在销售高达100万册的《领导力21项法则》一书中，麦克斯威尔博士指出：“领导者的领导力与他们的头衔并无直接的关系，头衔对领导力的提升不会给予附加值。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。”要想挖掘一个人的领导力，最好让他去领导一批志愿者。谁能够把志愿者领导好，谁就是好的领导者。因为志愿者没有必要服从你的领导。“领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。”他举例说，英国王妃戴安娜在被取消其王室资格之后，仍然可以运用她个人杰出的人格魅力，谴责并禁止滥用地雷伤害无辜百姓的行为。美国黑人牧师马丁·路德·金、印度的甘地，都没有显要的职位或头衔，但他们都是具有杰出影响力的领导者。
可见，领导力的核心是影响力，而影响力的源泉是领导者的素质、修养和个人魅力。
魅力与领导力
美国著名心理学大师拿破仑·希尔博士有句名言：真正的领导能力来自于让人钦佩的领导魅力。领导魅力是增强领导者影响力和号召力的重要手段，是领导活动中不可忽视的重要方面。
领导魅力
领导魅力的含义
“魅”字由来已久，它在我国古汉语中是鬼魅、精怪的意思。但“魅力”却是一个新词，在19世纪由日文直译而来，是吸引力的意思，是指吸引人的力量以及被这种力量吸引的对象带有愉悦性，这种吸引力的来源在一定程度上又具有一种难以言喻的神秘性，是一种说不清、道不明的力量。关于魅力在领导过程中的重要性，《荀子·致土》言：“川渊深而鱼鳖归之，山林茂而禽兽归之，刑政平而百姓归之，礼仪备而君子归之。”可见，中国古人早就把领导者的个人德行与国家治理联系在一起，潜在揭示了领导魅力自古以来便十分重要。
领导魅力的特征
（1）领导魅力是领导者心理需要与社会需要的统一
马斯洛的需要层次理论指出，一个人首先产生吃得饱、穿得暖等最低层次的需要，当这些需要满足后，便会依次产生高层次的需要。例如，希望受到别人的尊重。人类的这种心理特点，在领导者身上也会有所体现。几乎每一个领导者都希望自己在所生活的群体中是一个被同伴和上级尊重的人。正是这种心理需要的存在，使得领导者努力使自己与上下级建立一种融洽的关系，使领导魅力的产生成为可能。
除了心理需要之外，领导魅力更多体现的是一种社会需要。美国社会学家彼得·布朗在《社会生活中的交换与权力》一书中讲道：“一个群体的形成涉及一体化纽带的发展，这些一体化纽带把个体团结成为一个凝聚的单位。这些就是社会吸引的纽带。个体之间，以及个体与整体之间的吸引力越大，那么该群体就越凝聚。”这些向我们表明，领导魅力并不是一种局部的、分散的力量，而是存在于社会交往活动的各个领域，大到一个国家，小到一个企业。
（2）领导魅力是权力因素与非权力因素的统一
领导魅力的产生既包括权力因素，也包括非权力因素。有些学者在这个问题上认为领导魅力仅产生于领导者的非权力因素，如领导者的知识、品格、情感、能力等。这显然过于片面。说到底，领导与被领导本质上是一种权力的制约与被制约的关系。领导魅力作为领导与被领导者关系的和谐体现，它必然包括权力因素。没有权力的领导是不存在的，失去领导权力，领导者的领导魅力也荡然无存。但是，单纯的权力因素也无法产生领导魅力，只有领导者在运用权力时，融入高尚的品德、渊博的知识、非凡的能力，才能产生领导魅力。
（3）领导魅力是利益因素与非利益因素的统一
一般来说，魅力是非利益的，一件艺术作品的魅力不在于它能卖多少钱，而在于欣赏者在欣赏时的感染力和吸引力。但是领导魅力的产生包含利益的因素。在领导活动中，如果领导者不带领被领导者去获得利益，领导者就会失去被领导者，魅力也就无从产生。
当然，我们不能一味强调利益因素，因为通过不道德、不合法的方式谋取不正当利益也不能产生领导魅力。领导魅力只能在利益与非利益因素相协调并具有道德性、合法性以及愉悦性时，才能出现在领导者和被领导者的关系之中。
影响领导魅力的因素
从力量源泉角度考虑，影响领导个人魅力的因素主要来自以下五方面：
（1）品格
高尚的品格是领导魅力的根基。品格因素包括勤奋敬业、大公无私、严于律己、正直公道、执政为民、信誉至上等。高尚的品格修养像磁铁一样，凝聚人心，容易让人产生一种敬爱感，因而具有巨大的感召力、号召力、动员力和说服力。洪应明在《菜根谭》中说：“德者，事业之基，未有基不固而栋宇坚久者；心者，修裔之根，未有根不植而枝叶荣茂者。”孔子说得更好：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”
领导者可以从很多方面入手提高自己的品格修养，主要有：
第一，勤奋敬业，大公无私。
一个教授访问某中学，该校校长带领访问团参观时，无论走在何处，学生都一齐高呼“校长好”。教授问他：“你们学校3000多学生，怎么都认识你？”他回答说：“我每天在学校工作17个小时，而且其中大多数时间都是深入基层，到学生中去，了解学生的困难和问题，并竭力解决，所以学生对我都非常熟悉。”由此看来，领导者勤奋敬业的精神只有展示在群众面前，才能得到群众的认可，领导者的领导魅力才能够得到体现。
第二，严于律己，正直公道。
20世纪50年代初，北京饭店原来只有男女理发室各一个。为保证首长安全和减少干扰，饭店根据有关部门的意见，专门设立了一间首长理发室。当周总理理发时，发现自己与普通客人隔开了，很不高兴，马上找来经理问：“你们为什么要把理发的人分成三六九等？”他头发理了不到一半便站起来径直走到普通理发室去理发。周总理这种严于律己、正直公道的精神，把自己当作普通群众一员的做法，博得了广大群众的尊重。
第三，执政为民，信誉至上。
元朝诗人张养浩写了首散曲《山坡羊·述怀》，说的是做官一定要执政为民：“无官何患，无钱何惮，休教无德人轻慢。你便列朝班，铸铜山，止不过只为衣和饭，腹内不饥身上暖。官，君莫想；钱，君莫想。”当官不要只想着升官发财，无论多大的官，有多少钱，无德就会被人“轻慢”。只有清正廉洁、信誉至上，才能真正做到执政为民，才能在人民群众面前具有魅力。
（2）学识和才智
学识的一个重要作用是它可以在某种程度上弥补领导者在某些魅力方面的不足。例如里根、林肯、巴菲特，在人们的眼里，他们不是那种精神抖擞或彬彬有礼的魅力型领导。但是，他们的聪明才智、远见卓识，大大弥补了他们的弱点，甚至可以这么说，他们已经因为自己的学识才智而变成富有魅力的领导，他们思想观点的独特性，已经赋予了他们一种不同凡响的领导魅力。
（3）情感
领导科学认为，领导者的成功，80%的因素来自于情感方面，只有20%的因素来自于智力方面的影响。公司情商运用能力的差异使得公司运营利润能够产生20%～30%的差异，这一数据是百事可乐公司和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究得出的结论。所以，领导者要想赢得人心和追随，需要有情感的投入，使得群体中的每一个人都能捕捉到相互的情感，群体中的成员能够创造出一种“情感汤”，每个成员都将自己的作料加入其中，但只有领导者的调味品才是最主要的，因为人们通常是从最高层领导那里获得情感启发的。
（4）资历
资历包括两个方面：一方面是从事某一业务的时间长短和经历，时间长容易让下属产生敬重。一个单位新来一位领导者，人们往往打听他的经历，一旦发现他是某名牌大学毕业，长期从事领导工作，经历过多种岗位，担任过多种职务，人们就会对他产生一种敬重感，从而就容易接受他的领导。另一方面是业绩的大小，业绩大容易获得信任和支持。人们总是信任那些有丰硕业绩的成功者，而对新人或曾有过败绩的人总是有一种戒备心理，非创造性的业绩很难令人信任，即使创造了新的业绩也往往使人将信将疑。相对于成功者来说，后两种人要树立权威、培植魅力的难度要大得多。
（5）外在形象
人的外在形象是领导者高尚心境的体现。领导者每天出现在群众面前，面带笑容，群众心理就会踏实；如果脸上总是不开晴，群众的心头也会蒙上一层阴云。领导者的笑容是对事业、对自己、对群众、对世事都能够看明白透彻的表现。对个人，能经得起成功的考验，也能承受失败的打击；对事业，鞠躬尽瘁，死而后已；对群众，俯首甘为孺子牛，全心全意为人民服务，不计较个人得失。领导者外在形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。
领导魅力的培植
我们常说，一个闪光的人主要通过两种方式来发光，一种是靠自身的身体在发光，另一种是靠身上穿的衣服在发光。与此相类似，领导魅力也可以通过两种方式发挥作用，一种是靠领导自身的能力发挥作用，另一种是靠职务授予的权力发挥作用。前者好比是身体发光，后者好比是衣服在发光。
强化品格素养
司马光在《资治通鉴》中曾对德与才的关系作了精辟的论述：才德全尽谓之圣人；才德兼亡谓之愚人；德胜才谓之君子；才胜德谓之小人。对于领导者来说，才能虽然重要，但德行更重要。
日本松下集团在新加坡开设的分公司销售额曾一度下降，生产量压缩，但他们没有裁减员工，而是用约30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。在全体员工的一致努力下，公司很快便走出困境，销售额开始逐年增加。人是企业中第一宝贵的因素，钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
除了道德高尚之外，处事公正廉明、言行一致、以身作则也是培植领导魅力的重要内容。古人云：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”
注重言行举止
美国疾病研究中心教授杜嘉说过：“你的下属一看你的行动，便明白你对他的要求。”这就是提醒各位领导者出现在公众场合时注意自己的言行举止。在平时，领导者应通过言行举止树立良好的自身形象，借以形成感召力，影响下属的行为。只要领导者要求下属做到的，自己也要做到，哪怕是一个不大的动作，一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果，而且职务越高影响就越大。
培养宽容精神
社会心理学中，把宽容理解为有权力责备处罚，而不加以责备处罚；有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。
在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者，他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润也越高。
增强综合才能
在领导活动中，领导者的综合才能应该包括观察能力、分析判断能力、说服能力、决策能力、指挥能力、预见能力等。
丰田公司的员工这样评价他们的领导：他确实非常有魅力，这在两件事情上明显地表现出来。一是他身上凝聚着有关汽车制造业的全部知识，对此，他可以信手拈来。可见，他对自己的专业了解得极为透彻。他刚上任，就全面更新了生产流程，使丰田公司很快生产出富有竞争力的产品。二是他给我们留下深刻的印象，那就是他干什么总比别人领先一步。当他和我们说出他的战略构想的时候，我们很多人发自内心想说：“真希望那是我自己说的。”
敢于负责
美国行政管理学家切克·威尔逊说过：“如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。”威尔逊揭示了领导者敢于负责的魅力。一个敢于负责的领导者能使下属在面临困难时更有信心，从而能够采取你所建议的行动步骤。
如何发挥领导魅力
在个体意识逐渐觉醒的今天，法定权力对领导者在其下属中发挥影响已无绝对优势可言，权力可以让人口服，但不能让人心服。领导魅力可以让人心服口服。所以，领导者不能依赖权力让人服从，而是要通过发挥个人的魅力，激发下属的强烈追随欲望，以至于渴望被领导，让人心服口服地追随。
要想更好地发挥领导魅力，必须注意以下五点：
严批评，多赞美
金无足赤，人无完人。现实生活中每个人都存在长处和短处，但很多领导给予下属的往往是严厉的批评。所以，要发挥好领导魅力，必须学会真诚的赞美。要扬善于公堂，归过于暗室。
善意的批评
善意的批评会增加你的领袖魅力，因为你是对事不对人，同时你也向被批评者表明了你对他的信心，你期望他能做得更好，善意的批评使你更能够团结那些愿意办实事的人，善意的批评告诉下属，谁是领导。在批评时要注意把握分寸，具体告诉对方错在哪儿，让对方清楚知道你对这项过错的感受，切忌不要在第三者面前公开责备，批评对方不要冲动，要控制情绪，特别是对女性要采取柔和的方式，不要只有批评而没有赞美。
恩威并施
对下属只施恩不施威难免会纵容下属，使其难以驾驭；而只对下属施以高压的淫威只会引起其心理和行动的对抗。恩威之间把握了微妙平衡的领袖人物一定是一个极富魅力的精神领袖，他代表一种价值，这种价值意味着只有这么做而不可以那么做才是正确的。
分享成就
拿出成就与大家共享，大家就会把权力交给你，于是你可以带领他们去取得更大的成就。领袖人物如果独占所有成就，会给下属一种被剥夺的感觉，有如受了不平等的对待，对他们的自尊也是极大的伤害。一个懂得共享成就的领袖，一定是个魅力超群的领袖。
多走动
平时多接触下属、关心下属，听听人家的意见，记下你所答应的事情并立即办理，保护提供咨询的员工，耐心听并借机宣传你的政策。这样，有助于信息流通，增加组织信心，了解组织推动的事情和下属的利益关系，让下属说出真心话，发现错误可以及时纠正。
领导力的五力模型
虽然大多数学者都认同领导力的作用，但他们在领导力的构成要素这个问题上存在很大分歧。我国学者霍国庆教授在十大经典领导理论和国内外学者关于领导力要素的综合研究的基础之上，从系统和全面发展的角度，提出了领导力的五力模型（图2-2）。
图2-2领导力五力模型
领导力的五力模型认为，领导者应具备感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力。中国科学院“科技领导力研究”课题组又进一步对五种能力进行了分解，将每一种能力划分为具体的要素（表2-1）。
表2-1“五力模型”各分力要素构成
感召力
前瞻力
影响力
决断力
控制力
理想/信念
领导理念
动机管理
决策方法
价值观控制
人格/自信
利益相关者期望
关系管理
决策风险
规范控制
价值观/修养
组织核心能力把握
利益管理
决策意识
干部控制
智慧/阅历
行业发展规律把握
沟通管理
决策资源
信息控制
挑战/激情
宏观环境发展趋势把握
权力管理
决策时机
冲突控制
感召力
什么是“感召”
《词典》的解释是“感化和召唤”。召唤的意思都能理解。而《词典》对于“感化”的解释则是：“用行动影响和善意劝导，使人的思想、行为逐渐向好的方面变化。”这里所说的“向好的方面变化”，当然是朝着感化的主导者，即实施对他人感化的人所期望的方向变化。于是，感召力就应解释为“感化和召唤的能力或力量”。领导感召力指的是一种能力。
所以，我们给出“领导感召力”的定义如下：
领导感召力，是指一个组织的领导人，凭借其领导魅力和才华等个人内在与外在素质的综合作用，在一定条件下，对特定个人或群体而定向产生的感化和召唤的能力。
领导感召力包含了下列若干个概念要点：
第一，领导感召力说到底是领导者的一种能力。因此，领导感召力的主导是领导者，这包括要不要实施感召，要对何人和何群体实施感召，实施感召的切入点和方式如何，实施感召的目的如何，怎样评价感召的实施效果等等，这一切都是由领导者所决定的。
第二，领导感召力实施对象是个人或群体，实施感召的目的是要使个人或群体产生领导者所期望的行为，而最终目的便是心悦诚服。
第三，领导感召力是领导者个人素质的综合体现。感召力主要由五方面构成：具有崇高的理想和坚定的信念；具有高尚的人格和高度的自信；具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。
第四，领导感召力一般是针对“亲近人”以外的个人和群体的评价，家庭成员之间无所谓“感召”的问题。为什么？就是因为相互之间“太了解、太熟悉”，关系过于亲密，会产生两种情况：一是你想干什么，别人很快就明白了；二是你费了苦心，别人很可能认为是“应该”的。因此，感召的实现，必有事前使人有“不明白”和“不应该”的感觉。这就是领导感召力的作用空间和形成本质。
诸葛亮七擒七纵感召蛮王的故事几乎家喻户晓、人人皆知，可以给领导者在感召力研究和修养方面的启示非常多：
第一，“七擒七纵”出发点是为了感召，其过程贯穿感召，其结果也是感召，达到了孔明最初的期望目的：以心诚而服人。
第二，什么叫“心悦诚服”？所谓“心”者，脑力也，也就是认识、分析和思考水平。“心悦诚服”是指从内心深处而涌起来的服气、佩服，是自觉自愿的，所以才有“悦”和“诚”之说。
第三，要使感召来得真正、彻底，仅凭领导者的语言是办不到的，仅凭仁慈也是办不好的。当然，仅凭强制更办不好，因为那叫压服，只有“召”而没有“感”。因此，软硬兼施、阴柔与阳刚并举，不变与多变相结合，才能在互补互用互动中感化成功。
第四，小不忍则乱大谋，领导人在实施感召力时，要有足够的耐心和博大的胸怀。如诸葛孔明，在讨伐南蛮战争中，身受多少痛苦，心受多少冤气和怨气，部卒又受多少牺牲，之所以能一而再、再而三地忍受孟获的无赖之举，就是因为胸怀国家长远大计。胸怀全局，是气度，是品性，是理智，也是修养。孔明于此气度、于此品性、于此理智、于此修养，可作今天众多领导者的楷模。
前瞻力
2002年，美国著名领导学学者Kouzes和Posner对全球7500个高层领导者进行了问卷调查，结果有近70％被调查的高层领导选择“前瞻力”作为他们最想追随的领导者的品质。中国有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得更远。
领导前瞻力的本质是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。但这种对未来把握的能力并不是“算命先生”，不是基于一种灵感、一种偶然性，而是基于领导者的能力。
好的前瞻力会促进领导者思考问题方式的改变。思考问题有三种方式：第一种是站在今天看过去，只有回忆力，没有前瞻力，只会埋怨或自满，是一种比较容易犯错误的思维方法。第二种是以现在判断现在。也就是说，用从别人那里看到的东西来判断自己今天做得对或不对，这只是横向的比较和判断，也不是前瞻。比如做电脑行业，若选的是IBM的生产商来校正自己，就可以做得比较好；若选了一个很坏的厂商，看人家怎么偷工减料、怎么乱来，再跟着它学，企业可能会有一个较坏的结果，甚至死掉。能够构成前瞻力的一定是第三种想问题的方法：站在未来安排今天。就像照相机的长焦镜头，能把远景拉近。如果把未来拉近，再来看今天，就知道哪儿该拐弯，哪儿不拐弯，哪儿会摔跤，哪儿不会摔跤。当然，这个未来不是终点，而是指未来我们可以触摸和感觉到的某个时点。
2007年度“中国汽车全明星阵容”评选结果揭晓，比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福荣获最具前瞻力CEO。
2003年，比亚迪公司总裁王传福毅然宣布进军汽车产业，开始了比亚迪全新产业的发展征程。4年来，比亚迪汽车不仅充分抓住了中国汽车市场高速增长的大好机遇，也在产业建设、产品发展上展现出独到、清晰的思路和稳健、踏实的风格，以中级轿车F3、F3R为突破、实现高端、低端两翼齐飞的战略使比亚迪汽车很快在汽车市场站稳脚跟，企业形象和品牌知名度都得到了质的飞跃。比亚迪汽车的成功表明，自主品牌要想取得长远、健康、快速发展，在对中国汽车市场的预期、判断和分析上，在对自身产业的定位和发展思路上，在对未来的谋划和策略上，都要给予全方位的、前瞻性的思考和审视，未雨绸缪、深谋远虑是应对市场风云变幻的根本。
目前，国人对自主品牌汽车的关注度和接受程度日益提高，比亚迪汽车仅靠F3一款车型就已经获得近10万辆的市场份额，不仅是比亚迪深耕汽车产业成功的象征，也是比亚迪汽车前瞻性发展战略取得的丰硕果实。
既然前瞻力对于一个企业的生存和发展如此重要，那么领导者究竟该如何获得前瞻力呢？
首先，要想获得前瞻力，最重要的是学习。要学习行业规律和市场规律。公司领导者应该把指标化了的未来放在公司的各个角落，让大家抬眼就能看到，提醒员工我们离未来还有多远，督促大家不断学习，向书本学，向好的公司学，既要在国内学习，也要到全世界去学习。
其次，找一个好的竞争对手也非常重要。有一种说法是“爱死人，恨活人”，就是说，如果大家都非常爱这个公司，无形中就会给这个公司一定压力，使这个公司窒息。所谓恨活人，就是说，当有敌人存在的时候，企业生存发展的概率最大。为什么呢？第一，你可以跑；第二，每天都大睁着眼睛很警惕；第三，有什么缺点先改正；第四，实在不行，先出击把敌人干掉。就是说，要把团队放在竞争的环境里，而不是放在温室中，只有在竞争的环境里，才能保证他们的兴奋性，使他们有斗志、有前瞻性。
最后，要训练高层管理人员前瞻式的思维方法。训练的时候，要主动地通过一些游戏、活动、资料，使大家把思维往前引，不要老停在后面。
影响力
领导者的影响力就是在领导过程中，为实现特定目标而借助各种资源，有效地影响和改变他人的行为，获得他人认可、追随和支持的能力。
领导者的影响力包含主观和客观两个层面。主观而言，领导者自身是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多人追随自己行动；从客观方面来说，领导者的影响力包含从业经验、个人价值观、沟通能力等诸多因素。这些因素都在一定程度上影响和制约着领导的影响力。
在2009年的中国企业领袖年会上，新浪首席执行官兼总裁曹国伟获得2009年度“最具影响力的25位企业领袖奖”。
从1999年9月加入新浪网、担任主管财务的副总裁开始，曹国伟见证了公司近十年的风雨历程。新浪网从当初以论坛为主的网站成长为中国最有影响力的综合门户网站之一，每天有超过5000万的网民在里面冲浪。2008年第三季度，新浪营收超过1亿美元，广告总营收达到7620万美元。新浪的发展，离不开CEO兼总裁曹国伟的掌舵。同时，曹国伟也是一个非常有影响力的领导者。2008年12月22日，新浪宣布并购分众三项核心业务，使它向跨媒体广告平台转变。未来，新浪的目标是通过整合互联网、液晶屏幕及手机，通过不同形式来覆盖消费者的时间。
北京大学光华管理学院院长张维迎陈述曹国伟的获奖理由为：他是中国互联网最成功的职业经理人，不张扬，不激进，却在2009年“聊发少年狂”，成为年度中国互联网最具影响力大的赢家。
要提升领导者的影响力，可以从以下四方面入手：
第一，不断加强学习。
对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，才能夯实提高自身影响力的根基。
第二，注重感情培养。
如果领导与群众之间能建立良好的感情关系，便会产生一种亲切感，相互的吸引力就大，彼此的影响力就高。反之，相互间关系紧张，缺乏感情交流，就容易加大彼此间的心理距离，不但不能增强影响力，而且会降低影响力，甚至出现负面影响。
第三，树立良好形象。
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注重到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个具有一定影响力的领导者，应该具有勇于开拓的创业者形象、清正廉洁的公仆形象和亲善随和的师长形象。
第四，重视治理。
尽管领导与治理不是同一个概念，但它们之间有着必然的联系。实际上，很多时候领导者就是治理者。治理是领导者对组织内的群体与个体施加影响力的主要渠道，治理水平、治理艺术如何对领导者的影响力有着直接或间接的作用。要牢固树立“以人为本”的治理理念，通过树立科学的用人观念和坚持正确的用人导向，激发每个人的积极性、主动性、能动性，把全体组织成员的思想与精力集中到组织事业的成功和个人价值的实现上来。
决断力
被誉为全球第一CEO的美国GE公司前总裁杰克·韦尔奇把决断力推到无比重要的位置。在他的《赢》一书中，他这样阐述：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人。还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。”
决断力是领导者依据自己的知识、经验，对非规范性事情及重大问题做出最后的决定和判断，是最后“拍板”或“一锤定音”。敢于决断、善于决断是成大事的首要前提。在关键时刻，当领导者就要坚决做出最后定论，以引导自己所在的组织夺取胜利或规避风险。
决断力具有以下四方面的含义：
第一，决断力具有关键性。
正如杰克·韦尔奇所说：“领导决断是一个完整的程序、完整的系统。”企业领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做出正确的决断，才能带领企业走向飞速发展的轨道。
第二，决断力具有复合性。
它主要由企业领导者决策者的判断、反应、分析、直觉、行动和修正等分力所复合而成。任何一种能力对于领导者来说都是十分关键的。现实生活中的领导者在其中的某些分力上的发展不够均衡，在某种或某几种能力方面存在薄弱环节，用管理学中的“木桶原理”来说明，也就是存在“短板”。如果不能够突破这些“短板”从而实现领导决断力的全面发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或更复杂的组织。
第三，决断力具有快速性。
海尔要跨行业做彩电，如果自己从研发开始一步一步地发展下去，可能要四五年的时间才能上规模出效益。如果走兼并重组之路，也许只要一两年的时间。经过周密的市场调研，发现安徽合肥市有一个颇具规模的彩电厂，且已破产。难能可贵的是当地政府非常开明，于是双方一拍即合，海尔成功地兼并了这家安徽最大的电子企业，在合肥建成了该公司在国内最大的工业园。现在的海尔彩电早已是家喻户晓了。
第四，决断力具有灵活性。
进入新世纪的企业随时都面临着决断问题，而且决断的难度也比以前大大增加。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。这就要求各个领导者根据实际情况和自身条件灵活选择决断方式，必须因地制宜，而且一旦证明决断错了就要及时进行修正。
控制力
美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”
领导控制力是指领导者通过控制企业成员、企业活动和企业战略实施过程来实现特定目标的能力，是领导者控制追随者、领导情境的能力，其重要性不言而喻。
日本社会学家横山宁夫认为，所有社会控制均可以分为强加于人的外部控制和自发进行的内部控制。借鉴横山宁夫的分类，我们可以将领导控制力分为外部控制和内部控制两种。内部控制因素包括价值观控制、规范控制和冲突控制；外部控制包括信息控制和干部控制。
价值观控制。
价值观是对经济、政治、道德、金钱等所持有的总的看法。价值观控制就是领导塑造组织共享的价值观，促使组织成员严格按照价值观标准行动的能力。它是一种纯粹的内部控制，因为任何领导者都无法把价值观强加给他的追随者，领导者只能吸引那些认同自己或本组织价值观的追随者。价值观的控制对象是人的想法、意识和思想，它告诉组织成员什么是最重要的，是一种价值取向控制。
规范控制。
规范通常包括法律、制度、纪律以及社会或组织认可的行为模式、习俗等。规范控制就是领导者通过法律、习俗、制度等的宣传或制定来规范组织成员行为的能力。它的作用对象是人的行为，它告诉成员应当做什么、不应当做什么，是一种边界控制。领导规范控制能力主要表现为领导制定规范和促使成员服从规范并把规范内化的能力。
冲突控制。
加拿大学者Tjosvold认为，冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或情感等因素相互作用的一种紧张状态。冲突是普遍存在的，根据美国管理协会进行的一项调查，接受调查的一些首席执行官、副总裁和中层经理感觉，至少花费了24％的时间来解决冲突，而且感到冲突解决的重要性比10年前更大了。冲突控制则是领导采取措施防范和消除冲突的负面影响，同时利用冲突的积极作用来加强控制的过程。
信息控制。
信息控制是领导通过获取并分析追随者和领导情境的信息以维持或调整领导行为与结果的能力。这些信息既包括组织内部成员的态度和行为趋向等方面的信息，也包括组织环境方面的信息，还包括组织外部的利益相关者的信息。领导获取和掌握的信息越充分及时，就越能够及时做出合适的决定。但信息并不是越多越好，信息过量也会使得领导必须花费大量时间和精力去处理信息，影响决策的及时做出。
干部控制。
干部控制是指领导任命和合理使用德才兼备、能够贯彻组织意图的干部的能力。随着组织规模的扩大，领导不可能对所有组织成员悉数了解，只能也应当采取控制干部的方式来达到控制组织成员和实施战略的效果。干部控制的关键在于选人、育人、用人和管人。选人就是要首先选用德才兼备、能领会领导意图、听从领导指挥、忠于职守的干部；育人就是要提高干部管理部门的管理能力和综合素质；用人就是要把合适的干部用在合适的岗位，并促使其在实践中提升各方面的能力；管人则强调的是领导对干部的监督。
诚信是领导力的基石
《论语》说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传而不习乎？”古人特别讲究“为人谋”要忠诚，“与朋友交”要讲诚信。范式千里赴约会友，甄彬受寒返金，晋文公信义退兵，朱晖讲节义不负友托。孙中山把诚信赋予新的内容，把信义同忠孝、仁爱、和平一起作为国民遵守的基本道德。
良好的诚信是领导资本
对于领导者来说，诚信是一种资本，是一种“金不换”的资本。有诚信就可以聚合队伍，可以取信于民。一位知名企业领导者曾感叹天底下最容易挣的是钱，最难挣的是诚信。为什么这么说？因为钱是那种靠努力和方法就可以挣到的东西，无非是挣得多少的问题。而诚信是不能靠技巧得到的，要靠内在的品质。一个企业或一个领导者个人，如果透支诚信，必定会付出惨重的代价。
IBM公司在推销商品时有十分严格的道德规范。在任何情况下，都不可以批评对手的产品；如果顾客已经和对手签订合同，就不得游说顾客改变主意；推销人员绝对不可以为了获得订单而贿赂客户。IBM公司要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但同时公司要求所有的推销人员必须以诚实、坦率的方法去赢得竞争。
摩托罗拉公司要求员工应该永远遵循高尚的原则办事，以礼待人，诚信不渝。1980年摩托罗拉公司推出64K的RAM芯片。1982年有几个芯片没有通过测试，经过严格分析，结论是大部分顾客不会遇到麻烦。但是考虑到每天10万片的巨大数量，公司还是做出决定：停止发售、收回所有的64KRAM芯片。这是一个勇敢的决定，也是一个令人尴尬的决定。经过认真的努力，终于查明了原因：由于采取了新的金属沉积工艺，会引起应力空隙。公司很快找到了解决办法。停止芯片的生产和回收已经发出的芯片，可能造成公司很大的损失，但却赢得了顾客和市场的信任。“我们没有因此失掉一个顾客。”
在通用电气公司，没有人会因为失掉一个地区，失掉一个年份，或是一个错误，而失去工作。每个人都知道这一点。人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助，甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现、一种失败没有第二次机会，那就是明显地违反诚信。假如你犯了一次，那么，你就被开除了。
2001年，21世纪最伟大的经理人杰克·韦尔奇退休之前，在公司高层经理会议上，发表了他的十点赠言。其中，第一点，也是最重要的一点，就是“诚信”。韦尔奇说他常常被问道：“在GE你最担心什么？”“什么事会使你彻夜不眠？”
“其实，并不是GE的业务使我担心，而是某个人在某一个环节上做出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来了污点，并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不可有任何的松懈，绝对不要在公司内有任何人对你在诚信方面有任何疑问。”诚信“讲再多也不够。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观。
“所有我们的雇员，在他们的生活、工作的各个环节，都在依赖领导者的诚信态度，千万千万不要让他们对你丧失信心。”
“我们将成为世界上最具竞争力，同时，也是最有诚信的公司。”
言行一致
子贡问政，孔子说：“民无信不立。”意思是说，失去人民的信任，领导者就站不住脚了。说到做到是做人的学问，也是领导者处理好人际关系，树立领导威慑力的重要方针。
战国时期，秦国的宰相商鞅是个致力于变法的政治谋略家。他起草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做，就先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两金子。”不一会儿，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷，就是没有一个敢上去扛木头的。商鞅又把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。终于有一个人跑出来，把木头扛起来就走，一直搬到北门。商鞅立刻赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金子。这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。商鞅知道，他的命令可以执行了，就把他起草的新法令公布了出去。这就是商鞅变法为取信于民“南门立柱”、“搬木头有赏”的故事。
作为领导者，一定要像商鞅那样严格遵守言必信、行必果的原则。言行一致才有威信。当然，领导者不可能金口玉牙说啥是啥，也会有言多必失的时候，无非这样几种情况：一是情况变了，无法兑现；二是领导者无的放矢，开了空头支票；三是情况复杂，一时难以兑现；四是领导者出尔反尔，背信弃义。属于前三种情况时，领导者就要开诚布公地向下属和群众说明情况，心胸坦诚地面对下属和群众做自我批评。这就是丢了前一个信誉，换回了后一个信誉。至于第四种情况，任何一个领导者都必须时刻谨记，不可违犯。
在历史长河中言而无信的人也大有人在。其中齐襄公就是中国古代史上较典型的一个例子。
公元前697年，齐襄公诸儿继位。公元前686年，齐襄公派连称、管至父两位大夫去驻守葵丘（今河南兰考），并承诺第二年西瓜成熟时就派人去替换他们。连称和管至父眼巴巴地盼望回家，好不容易等到了第二年瓜熟时节，可是齐襄公完全没有反应。他们二人派人给齐襄公送了一个西瓜希望能帮助他恢复记忆。齐襄公收到了西瓜记忆依然没有恢复。眼看西瓜成熟的季节即将过去，连称、管至父两人沉不住气了，就派人回去找齐襄公讨说法。齐襄公对自己说过的话完全没有印象，当然予以否认，拒不派人去替换。
公孙无知知道了这件事，知道机会来了，就派人去和连管二人联系合作事宜。三位对齐襄公怀有刻骨仇恨的人走到了一起，准备策划一件惊天的阴谋。连称有一堂妹在襄公宫内，但是不被宠幸，公孙无知就发展她为内线，负责打探襄公的行踪并收买襄公身边的人。同时连管二人也带着亲信潜回了国都等机会。
公元前686年周庄王11年冬，齐襄公去贝丘打猎。忽然见一野猪站立于山丘，齐襄公射了几箭都没有射中，其中有人大呼那不是野猪，而是彭生。齐襄公心里发虚，用箭去射猪，大猪中箭后像人一样站起来大叫。襄公的心理素质不好，受惊后就从车上摔下来，鞋子掉了，脚也伤了。
公孙无知等三人从内线那里得知齐襄公脚受伤，行动不便，就带领很多手下来攻袭宫城。到了晚上，连成、管至父率兵围攻离宫，吓得齐襄公躲在门后，却又发现了白天被野猪衔去的鞋子，赶紧往外跑，被连称发现，大骂：“我们驻守边关，瓜期已到，却有变卦，是无信用！”又历数其罪恶，遂剑落血飞，斩杀齐襄公于贝丘。
诺言在某种程度上来说比谎言更可怕。谎言虽然会闹得满城风雨、沸沸扬扬，但人们总有一天会明白事实的真相。但是未实现的诺言骗取的是人们的真心付出。
诚信需要坚持
《时代杂志》于2002年夏季做过一项民意测验，测试的结果表明：71%的人认为企业高管层领导者的诚信程度与普通人相比起来，还要低些。在对一些知名企业CEO的道德评估中，有72%的人认为他们的道德水平很一般，甚至有些不尽如人意。与此同时，华尔街欧洲期刊的一项类似调查也表明，在欧洲，仅有21%的投资者认为企业的领导是正直可信的。
面对这些调查而得来的数字，我们不禁要惊呼，领导诚信何在？在面对诚信日益丧失的今天，在充满企业丑闻的商业化社会里、在浮夸的媒体传播中，我们应该如何构建诚信的领导？
做到真诚可靠
真诚是处世的灵魂。据心理调查，一个人若是真心地对别人感兴趣，两个月内你交的朋友，就要比一个光要别人对他感兴趣的人在两年内所交的朋友还要多。只有一个真诚人的心声，才能唤起一大群真诚人的共鸣。
中国古代智慧以“诚”为天地万物的本性。《孟子·离娄上》讲：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也。至诚而不动者，未之有也；不诚，未有能动者也。”这就是说，诚是自然规律，追求诚是做人的规律。非常诚心而不能使人感动是不可能的，而不诚心则没有能感动别人的。朱熹说：“凡人所以立身行己，应事待物，莫大乎诚敬。”“诚者，真实无妄之谓。”庄子谈“真”时说：“真者，精诚之圣也。不精不诚，不能动人。”领导者把“诚”理解为真实无妄，真心真意，诚实无欺，作为修身与做人的一项重要原则。
诚实坦率获得下属的信任
领导者要讲真话、实话，不遮遮掩掩、吞吞吐吐。汉代韩婴在《韩诗外传》中说：“与人以实，虽瑕必密；与人以虚，虽戚必疏。”谢觉哉的一首诗也说：“行经万里身犹健，历尽千艰胆未寒。可有尘瑕须拂拭，敞开心肺给人看。”美国前总统林肯曾经这样告诫过说谎者：“你可以在一段时间欺骗所有人，也可以在所有时间欺骗一部分人，但你无法在所有时间欺骗所有人。”一个谎言需要另一个谎言来支撑，从而也就扩大了谎言暴露的可能。用谎言来欺骗群众达到领导的目的，是不可取的。融洽的感情是心的交流。肝胆相照，赤诚相见，才会心心相印。
在美国，有一个“樱桃树”的传说，主人公就是美国第一任总统乔治·华盛顿。在他6岁时，得到了一柄可爱的小斧头。有一天，乔治用他的斧头将父亲珍爱的一棵樱桃树砍得遍体鳞伤。第二天，父亲见到残枝败叶的樱桃树后十分愤怒，立即进行追查。小乔治以极其真诚的态度向父亲承认了自己的过失：“我不能说谎，爸爸，你知道我不能说谎！樱桃树是我用斧子砍的。”父亲为乔治的诚实和敢于承认错误的勇气所感动，他对儿子说：“乔治，你这种英勇的行为比开着银花结着金果的100棵树还值钱。你真是个可爱的孩子！”
诚实这一宝贵的品德在乔治·华盛顿的一生中都散发着光辉，后来他担任美国第一任总统，他对自己年纪衰老不能胜任，感到忧虑，他没有掩饰这种忧虑，他跟老战友杰斐逊说他自己有许多理由要退休，他同意参加新政府为的是帮助政府走上正轨。他的确感到自己日渐衰老，身体情况太不如前，记忆力本来就不好，现在更差了，或许在别人看来，他在其他方面的才智都在衰退，而他自己可能还不知道。
第二任总统期满，华盛顿终于选择了离开，尽管人民还是那么希望他留任，继续领导他们，可是那只是由于他的威望，他不想让自己这样一个神志已不太清晰的人继续带领美利坚民族前进。他重新回到他渴望已久的田园生活。
说到做到，不开空头支票
谎言容易使人失去别人的信赖，所以，领导者必须谨防谎言的陷阱，千万不可以用谎言来欺骗员工，以空头支票激励员工。坚持“说到做到，为官之道”的原则。言必行，行必果，逐渐改掉信口开河的毛病，这样自然也就在员工中产生威望。否则，一旦失去员工的信赖，领导者必会威信扫地。
谨慎许诺，慎重表态
领导者在处世中，还必须重然践诺、敬事而信，应少允诺，对允诺的事，一定要言而有信。“得黄金百斤，不如得季布一诺。”《礼记》中讲：“言诺而不与，其怨大于不许。”即允诺别人又不兑现，招致的怨恨大于不允诺；李白说：“一诺许他人，千金双错刀。”钱起称：“且感千金诺，宁辞万里游。”都是强调要说话算数。许多事情，都是“成以信，毁于随”的。
巴基斯坦前总统阿尤布·罕曾说：“信任犹如一根细丝，一旦折断了它，就很难再把它接上。”上下级之间信任的建立，需要真诚的日积月累。
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