领导行为理论
领导行为理论主要致力于对领导者行为的考察，并尽力去理解领导行为与下属人员的感情（对工作的满意度）、行为（工作表现）反应之间的内在联系。它主要是找出标志、描述领导行为方式的途径、研究领导的各种模式行为与下属人员的表现、满意程度之间的关系。
领导行为理论的研究始于20世纪40年代，此时，人们已逐渐从单纯研究领导素质转向领导者的领导方式、领导作用和领导方法对被领导者的影响程度方面的研究。到20世纪90年代已形成了四分图理论、管理方格理论、PM领导行为理论等许多领导行为理论，通过对这些理论的学习研究，可以更好地分析评价领导力的高低，并在此基础上探索有效提升领导力的途径。
四分图理论
四分图理论是美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们基于调查研究提出来的。通过研究小组的观察研究，将领导行为归纳为关怀（Consideration）和定规（Initiation）两个维度。所谓关怀维度系指领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心；所谓定规维度则指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。据此，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规。这两个方面，每一个方面都有高低之别，联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图。如图3-1。
图3-1领导行为四分图
Ⅰ：高定规且高关心人的领导者，对工作和人都比较关心，一般会积极说服下属接受上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的指导，同时注重人际关系，采用激励手段保持下属的工作热情。一般来说，这种领导方式较好。因为组织本身就是一种工具，是用来发挥成员的长处、中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以，有效的管理者不是看重成员不能干什么，而是重视成员能干什么，不是看重成员的短处，而是看重成员的优势，并通过自己的协调、指挥，将成员的各自优势发挥出来。
Ⅱ：低定规而高关心人的领导者大多数较关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。采取该种领导行为的领导者，一般多采用激励手段促进下属的积极性，但在工作上不给予过多的指示和约束。
Ⅲ：低定规低关心人的领导者，对组织和人都不关心。一般来说，这种领导方式效果差。当然，也有研究者认为这类领导者对下属放手，让下属自主独立完成工作。
Ⅳ：属于高定规低关心人的领导者，最关心的是工作任务，这一类领导者多独立决策并责令下属执行工作任务，一般不重视人际关系和激励。
实际上，该理论就是从以人为本还是以工作为重两个方面展开的研究，领导行为是这两个方面的具体组合，利用四分图，我们可以有效鉴别、评定领导的类型，进而为领导力的提升提供有效的路径。
领导方格理论
该理论是美国管理学者布莱克（R.Blake）和莫顿（outon）在四分图基础上，进一步研究后提出的。在管理方格图上，两个坐标分别代表对人的关心和对生产的关心两种领导行为变量，各分成9等分，组成81个小方格，分别表示关心人与关心生产这两个因素以不同比例结合的领导方式，如图3-2。
领导方格图可以作为评价各种不同类型的领导行为的手段。在评价时，可以根据领导者对职工和对生产的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就代表该领导者的领导行为类型。布莱克和莫顿在81个方格中，列出了5种典型的领导方式，并对每种领导行为的特征进行了描述。
图3-2领导方格图
型称为贫乏型领导。这类领导对员工和生产都不关心，缺乏主见，逃避责任，他们放弃自己的职责而无所作为，或者只是作为上传下达文件的“信使”。这种领导者行为、风格是管理者和整个公司的失败，一般这种情况很少出现。
A型称为任务型领导。领导者只关心生产，不大关心员工。他们主要依靠权力组织人们完成任务，往往独断专行，压制不同意见。这种领导，可能会在短期内见效，但由于不关心人，因而生产效率不能维持长久。时间一长，人们就会牢骚满腹。在这种独裁式的领导下，下属只能奉命行使，一切都要受到上级的监督和控制，使员工失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决问题。
B型称为中间型领导。这种领导者既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人。但是，碰到真正的问题，总想得过且过，公司只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发扬创造革新的精神。从长远的观点看，这种领导会使企业逐渐落伍。
C型称为俱乐部式领导。这种类型的领导者只关心人，组织内部气氛轻松友好，但对生产、任务关心较少或者根本不关心。在这类领导者行为影响下，每个人都很轻松快乐，但谁也不关心组织目标的完成。由于这种类型不利于提高生产，尽管组织内人际关系良好，但很难在激烈竞争的社会里立足。
D型称为团队型领导。该类型的领导者，非常关心生产，又非常关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心工作与关心人协调一致，统筹解决。该类领导者的行为态度是，将组织的需要和个人的需求有机结合起来，在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同时又能互相信任和尊重。因此，这种类型是最理想的领导方式。
通过该理论可以发现，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突，领导者应该根据自己企业的实际情况努力把自己的领导行为改造成型，以达到最高的效率。
PM领导行为理论
这一理论是由美国学者卡特赖特（artwright）和詹德（ander）最早提出的。他们认为所有群体的组成，其目的可以归入下列两种中的任何一种，或两者兼而有之：（1）以达成特定的群体目标为目的；（2）以维持及强化群体关系为目的。为达到第一个目的，领导行为的特征是“将成员的注意力引向目标”，“将问题明确化”，“拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定工作成果”等。为达到第二个目的，领导行为的特征是：“维持愉快的人际关系”，“调停成员间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互作用”等。因此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类，即：目标达成型（P型）、团体维持型（M型）和两者兼备型（PM型）。
日本大阪大学心理学家三隅二不二在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM领导行为理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，但是把群体作为一个整体来研究领导行为和群体行为。
该理论认为，群体具有两种功能：一种是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），是领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等；另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示），是领导者为维持及强化群体关系所做的努力。
PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种群体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。
如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型，如图3-3。
图3-3领导行为图
为了进行测量，三隅通过项目分析和因素分析的方法设计了PM问卷。PM量表由P因素量表、M因素量表和情景因素量表构成。8个情景因素分别是：对工作的意愿、对待遇的满足程度、对公司的满意程度、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效规范。前4个因素是反映个体水平的满意程度的尺度，因而又可称为激励—保健因素；后4个因素则是反映单位内管理情境状况的指标，所以又可称为组织过程因素。
三隅二不二教授运用多种方法通过对包括煤炭、电力、钢铁、运输、石化等在内各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型领导所在企业的生产量最高，对企业与工会的信赖度也高；P型和M型居于中位；pm型最低。
利克特领导系统模型
1947年，美国密歇根大学社会研究中心利克特教授等人开始研究“以工作为中心”和“以人为中心”的两种领导方式哪种更有效。他们观察了七个高生产效率的企业和四个低生产效率的企业，发现在高产企业中，采用“以人为中心”管理方式的有六个，只有一个采用“以工作为中心”的管理方式；而在低产企业中，“以工作为中心”的企业有七个，只有三个企业采用“以人为中心”的领导管理方式。同时，他们还对生产效率与情绪的关系进行了调查研究。
该理论指出，在企业中，单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰，只有依靠民主管理，从内心调动员工的积极性，才能开发人力资源。相反，依靠独裁式的管理，永远不能达到民主体制所能达到的生产水平和对工作的满足感。
利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述。它们是：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程和绩效目标。领导者只有充分信任被领导者，并给予被领导者一定的管理权、决策权，与被领导者建立一定的感情联系，才能更多地调动被领导者的积极性、主动性，为实现组织的目标做出贡献。
任务相关的行为和态度
在情境领导学（Situational Leadership）中，广泛地使用任务行为和关系行为这两个名词，一般定义如下：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。任务行为就是你告诉下属应该做什么、如何去做、什么时间完成以及由谁在哪里完成。这个行为给下属提供了非常清晰的指令内容。关系行为是一种双向沟通，辅导的行为、动态地倾听以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施，重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。
与任务相关的领导行为
行为科学家认为，领导是一种行为，是领导者动用自己的影响力影响被领导者的思想和行为使之完成一定目标而努力工作的行为过程。领导行为是由领导者、被领导者和客观对象三项基本要素相互结合、互相作用的运动过程构成的。在这个过程中，领导者处于主导地位。但只有领导者并不能构成领导行为，必须同时存在被领导者以及他们所要认识和改造的对象（客观环境），也就是说只有当某一目标即任务存在时，才能构成领导行为。
任务与领导行为
领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为，如定规和关心就是两种常见的领导行为分类。一般认为，领导者与追随者展开相关行动并形成相互影响是在围绕共同目标的实现过程中发生的，这种行动和相互影响不仅受到领导者和追随者个体特质及行为风格的影响，还要受到其行动所处环境的影响。
研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：（1）领导者个人特质；（2）员工个人特质；（3）团队特性；（4）团队、部门或组织的结构与任务。这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性。早期影响较大的有费德勒权变模式、赫西和布兰查德的领导情境模式以及弗洛姆-加戈的时间驱动领导模式，每种模式侧重于上述四个情境变量中的某一种变量上。费德勒领导权变模式更明确指出，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系（支持）与任务（指导）行为的数量多少为基础；同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备程度为基础的。该模式建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格。
在这里需要明确，领导行为无论如何解释，都是围绕组织“任务”而发生的，其存在的前提和价值在于任务的存在，其存在的目的则是任务的终结。因此，所有的领导者行为均应以任务为目的，这是一个根本性原则，需要反映在领导者一切行为中。
国外相关研究方面，查尔斯·汉迪在《非理性的时代》和《超越确定性》中认为组织生活正发生着深刻的变化，组织应该根据特定的环境选择最合适的形式与之相匹配。在汉迪看来，在任务文化中产生的情境反应速度，整体性和创造力比坚持特定的规则或程序更重要，个人对任务的贡献比职位和权威更重要。面对深刻变化了的组织环境，本尼斯提出了一种“有机—适应性”结构，强调组织应围绕有待解决的各种问题设置机构。解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。本尼斯甚至主张，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
近年来，国内学者在任务与组织领导行为之间关系的研究也日趋增多，如彭文贤在《组织理论》中提到了一种自由式的组织，这种类型的组织是一种多重形态的组织，它有一些固定的管理人员和多种不同的专家居于中间，这种暂时性的小组主要是围绕社会上某个专案而由专家组成的组织形态，这里的专案很显然是指任务。钱平凡在《组织转型》中谈到了一种新型的组织，这种组织不再以职能为中心，而是以任务为中心来组织工作，成员不再“是齿轮上的齿牙，而是网络上的节点”。这种新型组织所具有的“以任务为中心”的特征实质上就是任务型，相应的，领导行为也就需要以任务为导向。华中科技大学的郭碧坚在《重点实验室高绩效运行的组织行为》一文中提到了一种“面向科研任务的临时群体”，明确提出当科研研究任务完成，课题小组也将随之解散。在这里，领导行为因任务的产生而产生，因任务的完成而完成。
任务型组织中的领导行为
任务型组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，团队或组织的所有活动都围绕着任务而展开。其基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他部门或组织中调用，任务结束后即归于解散。
在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，领导者应采取一种宽松授权的方式，创设一种自由的环境，赋予成员较大的自主空间。任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能，并从以下几个方面着手去提升领导力。
第一，把组织任务明确化为组织目标。虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。一般来说，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满地完成任务。一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，提高实时决策的能力。由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，为其他成员提供发展和参与的机会。领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入组织的决策行列。这既可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能给其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间做好协调工作。虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境、组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
任务为中心提升领导力
首先，要求领导者围绕组织目标确定任务。对于组织目标的追求和实现是领导力的一个重要构成因素，要想提升领导力必须学会了解所求的目标绩效，并集中精力去关注所追求的目标绩效，引导团队并使之向组织原定目标靠近。领导者在明确了目标和方向之后，要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源，使目标落到实处。目标能够获得下属的认同，但是如果领导者永远只把空洞的远景挂在嘴边，只会引发下属的反感，反而导致领导力效果降低。关于这一点，陈芹认为提升领导力的一个关键点就是提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限，把领导力看成职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力识别资源，了解哪些员工手边有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度，提供必要的有针对性的支持。
作为领导者，一定要清楚目的，并且时刻铭记在心，用任务来指导领导过程中的一切行为。任务目标内聚于心，不仅是外在环境的需求，也是组织在运营过程中的一种内在需要，组织的合作是基于任务目标基础之上的合作，是组织内生的一种需要。它要求成员对组织的任务和自身的职责有一个基本的把握，在行动过程中以维护公共利益为依托，自觉地承担相应的责任。尽管组织是围绕着特定任务而设立的，但是任务需要经历一个转化为目标的过程，这就需要领导者围绕任务制定明确的目标，这个目标将引导组织圆满地完成任务。一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性，保证在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，团结成一个整体并创造动力。
其次，领导与管理最大的区别在于其对组织前进方向的把握及在此基础上任务的确定。对于企业来说，要在新的环境中生存和对抗竞争，领导者的首要行为就是确定方向为之制定相应的战略，这些都要分解为一个个具体的任务。领导者要在任务确定之后，进行有效的分解。随着任务的确立与分析，组织应该对任务进行进一步的分解，并由相应的角色去承担。任务型组织是一个以任务为导向的组织，为了保证组织在任务发展不同的阶段，能够最灵活快捷地解决当时的问题，任务分解应该贯穿于任务型组织整个运营过程的始终。任务的分解一方面使得任务简化，另一方面也使得任务与角色相适应。整个任务分解过程，是一个不断激发成员积极性的过程，因此在任务分解时，对成员采取的是一种宽松授权的模式，对成员给予足够的信任与尊重，让成员拥有更多的自主性。
与任务相关的领导态度
态度是个体对一定对象的相对稳定的心理倾向，通过人们的言论、表情和行为表现出来，意见是态度的语言的表现。围绕任务的确定与分解，领导者的态度将会通过其言行而影响下属，进而对任务的完成效果产生较大影响。
以身作则
领导者需要靠自己的行动赢得人们的尊重。太平洋电气公司的董事盖尔·汉密尔顿说：“我从来不要求别人做我自己首先就不愿意做的事。”这一信条在很多案例中都能找到。卓越领导们知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。领导者要以身作则。
领导者必须首先明确他们的指导原则。林赛·莱文说：“你要打开心怀，让人们了解你真实的想法。这意味着要谈论你的理念。”艾伦基思认为，领导者最重要的，就是要做到“用你的信心进行领导”。领导者要找到自己的声音，然后他们要用确定无疑的声音明确自己的理念。卓越领导的个人事迹说明，领导要站出来维护自己的信念，所以，当他们站出来时，最好有自己的信念。
然而，滔滔不绝地谈论组织共同的理念还不够。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。他们走在前面以身作则，通过日常的行动来说明自己认同某些信念。
卓越领导的个人事迹显示，所有这些人都坚韧不拔、坚定不移、有能力，并且注重细节。让人深受感动的是：他们处处以身作则，即使在很简单的事上面也是如此。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。先让人们追随自己，再做计划。
一个领导者不但要善于决策、用人、管理、协调与沟通，而且要身先士卒，起示范作用。榜样的力量是无穷的，它是无声的命令，有力的指挥。
共启愿景
每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。梦想与愿景是改变未来的力量。
领导者要共启愿景。他们抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望：改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。对未来清晰的想象推动着他们前进。然而，只有领导者能看到未来愿景还不足以在组织内形成一场运动，或在公司里做出重大的改变。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业。
为了让人们接受愿景，领导者一定要了解其追随者，用他们的语言说话。要让人们相信，领导者心中了解他们的需要和想法。领导是一个对话的过程，而不是领导者一个人的独角戏。要获得众人的支持，领导者就要完全了解众人的梦想、希望、抱负、愿景和价值。
领导者要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。领导者要不断告诉其追随者，这个梦想符合大家的利益，这样才能使大家努力向目标迈进。通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。领导者要用生动的语言和极具感染力的方式把激情带给大家。
挑战现状
领导者要大胆出击，寻找机会，接受挑战。每一个卓越领导的个人事迹中都有某种挑战存在。挑战可能是一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定、一次让青少年参加环保项目的野营、一个彻底改变军队官僚主义的项目，或者是要创建一个新工厂或新企业。无论挑战是什么，所有的挑战都是要从现状出发进行改革。没有人在保持现状的前提下实现了目标。所有的领导都挑战了现状。
领导者是开路先锋——他们愿意步入未知的世界。他们寻找改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多地来自于别人而不是他们自己。产品和服务的革新一般来自于顾客、客户、实验室的人、位于一线的人；程序的革新一般来自从事这项工作的人们。有时候外部环境的巨大变化使企业身处一个全新的环境。
领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。更准确地说，领导者是较早采用革新的人。
领导者清楚地知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败。积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。这样做可以使人们在长期内做出更大的贡献。然而，每个人对风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力，对变化了然于胸。如果人们觉得不安全，你不能劝人们接受风险。
有些人多次失败，最后成功了，这样的人称不上是领导。在任何一次努力中，成功不是像买彩票中奖那样纯粹靠运气。打开机会大门的关键是学习。怀仁·伯尼斯在分析自己的领导经验时这样写道：“领导者通过领导来学习，并且在面临障碍的时候他们学得最好。领导者的基本课程包括如何与老板相处，执行层缺乏远见和能力，环境超出了他们的控制，他们自己犯了错误等等。”换句话说，领导者是学生，他们从失败和成功中学习经验和教训。
与众人行
单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。所有参与项目的人，不仅如此，在某种程度上，是所有与结果有关的人，都要参与进来。在今天的组织中，合作不能仅言语一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民——所有与愿景有利害关系的人。
领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由。领导者要让人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。如果领导者让其追随者感到自己弱小、依赖人或者与人疏远，他们就不会尽其所能地表现自己或者在很长的时间里停滞不前。但是，如果领导者让人们觉得自己强大而有能力——好像他们能够做得比他们过去认为可能的更多——他们将会把全部的力量试出来，甚至超出他们自己的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导者。
鼓励人心
攀登顶峰的路程艰辛而漫长。人们会感到精疲力竭、有挫败感。领导者要鼓舞其追随者前进。用真诚的行动让他们鼓起干劲，奋发向前。领导者工作的一部分就是要表扬人们的贡献，在组织中创造一种庆功的文化。表彰和庆祝会应当用于培养一下同事的感情。领导者要从行动上把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，热情而用心地办庆祝和表彰会，可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡献。
承受压力
领导者的肩上担负着更多的责任，他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。如无很好的心理承压能力，也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋，是不足以领导企业的。在商场上奋斗的人，尤其是作为大企业的领导者，他们所要遭遇的险境，所要面临的抉择，所要承受的压力，总要比别人强烈得多。这正是很多人成不了领导的原因，也是很多人具备领导素质却不愿成为领导的最大缘由。“无官一身轻”，在决策者的位置上，你将不再完全属于自己。
领导者应该以勇士的精神面对危险，以骆驼般地忍耐来担负压力，从危险中发现机会，并采取有效的行动，以摆脱险境。绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强有力的行动主动出击。
关系取向的态度和行为
关系取向的领导行为是一种以人为中心，双向沟通，辅导的行为，动态地倾听以及融洽的人性化的支援行为，有助于提高组织的灵活性，让大家像朋友般相处、相互信任，这就形成了一种宽松的工作氛围，在这种氛围中，员工就不会抗拒变革和创新。
现代管理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。强化员工与组织目标的契合，激励下属最大限度地开发和运用其能力去实现组织目标，是领导者的重要职责。
关系取向与领导智慧
人是领导和管理活动的核心，人类各项领导和管理活动的目标是追求人的全面发展。因此，作为领导者要有“以人为中心”的系统性、整体性思维，要在以人为本的前提下，着眼于组织的全局而不是局部，并且学会加强或改变系统模式。传统的领导者受到的训练是把问题和人分割成许多部分来解决，他们认为每个人、每一部分的成功加起来就是整体的成功。但是事实上，整体是由各部分以及它们之间的关系组成的。系统性和整体性思维使领导者能够随着时间的推移寻找新的模式，把注意力集中在工作的各种关系的节奏、流动、指导、类型和网络性的特性上。
正确做到以人为中心，领导者应遵循以下四条基本准则：
个性化发展准则
个性化发展的准则要求领导者在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否符合当事人的本意，有利于其特性潜质的发挥，以及考虑他长远的发展，绝不是简单的处置，或仅仅从组织功利性目标出发。
引导性管理准则
以人为本的管理本质上是组织中成员自我的管理，以引导来代替权威和命令。引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等地友好地互相建议协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标，在此过程中谋求各自的个性化发展。
环境创设准则
从某种意义上说，以人为本的管理就是创设一个让人全面发展的环境（包括物质环境和文化环境），使其有利于成员的个性化发展和组织成员的自我管理，引导他们自由地发挥自己的潜能。
与组织共同发展的准则
组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，即组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显以人为本理念，改变金字塔科层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力。
领导者的人际关系
组织中的领导者，要想形成正确的决策，必须领会上级的指示，吸纳同级的意见，集
中下级的智慧。而决策的实施同样需要上级的支持，同级的帮助，下级的认可和自觉、积极地行动。这就决定了领导者必须协同多方面的因素，处理好各方面的关系。
上级关系的协调
上级关系对领导者的工作、思想、心理影响很大，为此，需要遵循以下原则：
（1）尊重而不崇拜
尊重是提高领导者威望、增强领导控制力和驾驭力的精神力量。任何领导者，如果失去了下级对自己的尊重，就不可能有较高的威望和号召力，因而也就不可能真正发挥领导者的作用。尊重是相互的，只有尊重别人，才能赢得别人的尊重。下级尊重上级，也是获得上级尊重的需要。
（2）服从而不盲从
坚持服从原则，应该注意，如果上级的决议、指示有不同意见，一方面要积极向上级反映自己的意见；另一方面，在上级领导者没有采纳自己的修改意见之前，仍要按原决议执行，绝不能因有不同意见而拒绝执行。可以在执行过程中，适当采取积极的措施，把可能造成的损失减少到最低。
盲从是对上级的指示、决定，在不理解、不领会的情况下，一味附和、一概听从、一律执行的盲目行为。对上级的盲从往往是以对上级的崇拜为基础的。盲从也容易被心术不正的上级领导者利用，以谋取权力与私利。所以，正确处理与上级的关系，应该坚持服从原则，但绝不能盲从。即使上级领导者的指示是正确的，也要结合实际，创造性地贯彻执行，不作传声筒式的领导。
同级关系协调
同级关系是指处在同一层次上的领导者之间的横向关系。同级之间没有从属关系，利害冲突较多，常常出现微妙复杂、难于处理的情况。良好的同级关系，能够创造一种有利的工作环境，促进领导成员彼此配合、相互帮助，共同进步。
（1）信任的原则
相互信任、互不猜疑是处理好同级关系的重要原则。信任是一种巨大的力量，它能使人们结成坚强的战斗集体，从而产生巨大的凝聚力。信任是相互的，一方面，领导者要言出必行，取信于人；另一方面应该信任别人，对人不要胡乱猜疑，要给人一种心理上的安全感。
（2）支持的原则
每个领导者分担着不同的工作任务，而这些又是整个组织工作的组成部分。为了共同的组织目标，需要成员间的相互支持。在实际工作中，每个领导者都会或多或少遇到这样那样的困难，也需要相互支持。如果领导成员能够在工作、学习、生活等各方面做到相互支持，那么，他们的关系会越来越密切。
（3）宽容的原则
领导者应该有宽广的胸怀和气量，在相互交往中要互相宽容。这是因为同级之间地位与能力相当，容易产生不服气的情况，特别是班子内部成员，往往具有利害上的冲突，例如奖励、提职等，一旦处置不当，就容易失去平衡。当因为某些事情与人发生分歧，甚至争吵、发脾气时，要学会克制自己，要大度地原谅对方的失态。当然，容忍与原谅并非是无原则的迁就，而是在相互交往中，强调互相理解、互相宽容。
下级关系协调
良好的下级关系是领导者肥沃的土壤，没有下级的支持与拥戴，领导力便会枯萎。处理好下级关系应遵循的原则有：
（1）公正的原则
公正是领导者处理下级关系的基本原则。现实生活中，坚持公正原则主要表现在公平合理地处理上下级之间以及下级之间的利益冲突和机会冲突上，比如升迁、奖惩、物质分配等。要真正做到公正，首先是要以公为大，处理问题从国家、集体的利益出发，从事业的需要出发。其次，要主持正义，是对是错，是奖是罚，要以事实为依据，决不能受那些“偏正效应”的影响。
（2）平等的原则
上下级之间的平等表现在两个方面，一是真理面前人人平等。讨论问题时，谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的去做。绝不能自以为是，自高自大。特别是下级提出反对意见，应该耐心听取，然后加以分析，修正自己的意见。二是人格上的平等。虽然上下级之间在工作上是服从与被服从的关系，但在人格上是独立平等的。所以，领导在工作上可以指挥、命令下级，但必须尊重下级，坚决克服“尊严”意识、权威意识、等级意识、家长意识等旧思想、旧意识。
（3）信任的原则
信任是对下级的最高奖赏，领导者的信任能够缩短上下级之间的心理距离。一般来说，领导者对下级越信任，下级对领导者就越尊重和感激，上下级的关系就越融洽。相反，如果不信任下级，事必躬亲，不但不利于工作，而且下级会因受到过度的控制与指挥而产生不满，上下级之间的距离会越拉越远，甚至把关系搞得很僵。
与关系相关的行为
上级交往
第一，别计较个人得失。对于工作上的利益，即使有某些成绩，也要把功劳让给上级。
第二，随时接受上级的责备。因工作需要或其他原因，上级也许会经常责备你，你应该了解到：上级有自己的立场，当执行任务失误时，即使你有充分的理由，也不要辩解，只要低头说：“对不起！我有责任！”这样，上级就会觉得他责备得有意义。这样，上级事后也会觉得不该这样对待你，从而也会觉得你有点肚量。
第三，随时向上级请教。积极地跟上级接触，让上级的记忆里，常常有你的存在。如果你被上级遗忘，那么，你就不可能得到上级的重用。你应该充分了解，必须经常向上级领导提供新鲜的情报，这才是不使上级厌烦而保持亲密的条件。你要想得到上级的永久信赖，在态度上你就要经常向上级讨教。
第四，提出好建议也要点到为止。为了事业更为健康、更为壮大，你应时常向上级提出建议和意见。不过，凡事皆应循规蹈矩，若不按规矩行事则会出轨。懂分寸、识眉眼，是每位领导者应具备的涵养。你提出的意见和建议不要有损于上级的尊严。另外，不要强调自我的私怨，这也是一种“分寸”。能够做到以上两点，上级才有可能采用你的意见和建议。当然，你本身的工作表现，也要得到上级的肯定。
第五，把握时机。首先，在上级空闲、心情较好的时候去同他交谈。这时你提出关于工作方面的要求、建议，上级可能欣然答应，认真采纳，或者表示尽快予以研究。其次，有些小事可随时打招呼。在你同上级的接触中，不要太“正规化”，事事都要到他的办公室，郑重其事地去汇报、请示。最后，开会时要积极发言。在上级主持召开的座谈会、讨论会上，要积极发言，打破僵局，这样会给上级留下好的印象。当然，你的语言也要经过思考，条理清晰，简明扼要。
同级交往
第一，不越权行事，各司其职。同级领导者之间应该从工作大局出发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明确彼此责权。主要负责人应放手让其他成员大胆工作，尽量提供方便。所有成员都要尽心尽职地为整体目标的实现创造条件，为其他同志提供方便，相互支持、相互补充，而决不要相互拆台。
第二，同舟共济。同级领导者之间由于分工不同，工作内容也会有主次、轻重之分，但就领导关系而言，其实质上应是平等关系。为完成统一目标，应齐心协力，同舟共济，有意见分歧时应心平气和地进行辩论，切忌强加于人的家长作风。
第三，及时沟通，化解矛盾。人与人之间在某些观点上不一致是很正常的，领导班子成员由于认识、思想上的不一致，出现分歧、产生矛盾也是常有的现象。面对问题、分歧、矛盾。领导班子成员之间应正视客观现实，及时通过讨论和自我批评，沟通解决问题，自觉维护整体和其他成员的威信。
第四，相互支持。同级领导者之间的工作时常需要共同协商处理事务，也会遇到一些重复、交叉。对于需要协商的事情应共同决定，对于那些重叠的工作，同级之间应相互理解和支持。
第五，宽以待人。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。在认识自己时，应多看不足，不要因为取得一点成绩，就沾沾自喜。在对待同事时，则应多看长处，少看短处，扬长避短，给予鼓励。只有这样严于律己，宽以待人，才能在同级之间形成相互信任、友好、宽容的和谐气氛，赢得同级的称赞。
第六，委曲求全。在解决同级之间在工作中的一些分歧和矛盾时，领导者应持顾全大局、维护团结的态度，对一些零星琐事，采取委曲求全的态度，不予追究。即使遇到一些棘手的大事，也应多做自我批评，对同级讲究方式、方法，尽量心平气和，以理服人，在化解矛盾、纠纷的基础上，建立更牢固的团结关系。
第七，不制造摩擦，减少误会。由于同级之间平等、合作的特殊关系，决定了在日常生活中，应经常保持联络，及时沟通情况，进行感情、信息交流，这样才能相互了解、互相信任，减少一些不必要的误会和摩擦，形成一股较强的合力，保证共同目标的顺利实现。
第八，宏观调控。站在宏观角度，冷静分析自己和同级在整个管理机构中分别处于什么位置，他们之间的依存关系如何，然后分清主次，权衡利弊，鉴别优劣，掂量轻重，选择一些与自己工作没有直接联系的同级，作为一般交往对象，而对自己影响较大、接触颇多的同级，作为重点交往的对象。这样做既可以确保自己将有限的时间、精力集中起来考虑大事，又协调了与各个同级之间的关系。
下级相处
第一，关心下属的疾苦。要积极帮助下级解决各方面的困难，热忱地为他们的工作、生活创造方便条件。
第二，不要为自己护短。如果在下级面前文过饰非，所保护的只是“面子”而不是威信，结果只会被下级看不起。正确的做法是：责任在自己就应当承担，有错误就应该检讨并努力克服，切忌把责任推给下级，让下级当自己的替罪羊；遇到自己所不知或不会的事情，要敢于说“我不懂”或“我不行”。这样做，下属才会感到自己的上级是一个实实在在的人，更乐于同上级接近、交往。
第三，言出必行。领导者对下级许下的诺言或答应解决的问题，要加以兑现；假若一时无法办到，则应当诚恳地说明原因，不要不了了之或者干脆丢到脑后。言而无信，与下级的关系就只能是疏远或恶化。为了做到言出必行，许诺要符合实际，要经常查看兑现与否，要积极为实现诺言而做出具体努力。
第四，用人所长。领导者要知人善任，对下级进行合理分工，充分发挥积极性和创造性。否则，会使下属感到压抑，产生抱怨情绪。
第五，虚心听取下级的意见。领导遇事要注意同下级商量，善于听取下级的意见，鼓励下级
发表自己的见解，尤其应当欢迎下级提出建设性意见或批评意见。这样才能使上下级之间增进了解，消除隔阂，在心理上和感情上更加接近。
第六，真诚的赞美下级所取得的成绩，以激发他们的自信和勇气。在赞美下级时不仅要赞美他们已经表现出来的优点，还要善于挖掘下级潜在的优点，及时给予肯定。
第七，要有凝聚力。一方面，对于下级的工作要加以引导和肯定，另一方面要给予适当的关怀，调动下级的工作积极性。
第八，要有向心力。首先要让下级对需求有满足感，注重激励和满足下级的各种正当需求。其次，要让下级对工作有危机感。通过给下级创造一个竞争的环境，借助竞争给下属以经久不息的进取动力，鞭策下级倍加珍惜现有的工作岗位和时间，促其尽职尽责做好工作。最后，让下级对自身有成就感，用其所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。
提升领导力的360度反馈
由DDI公司（Development Dimensions International）在2004年实施的一项针对5000名人力资源领导者的调查显示，高达82%的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值仅为74%。在我国，尤其是一些大型国有企业，这一情况更加凸显。
我国的企业在历经几年的快速成长之后，面临着一个日益突出的问题领导者的领导能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。虽然我国许多企业也有各类提升领导能力培训课程可供选择，但问题的关键是，企业应借助何种合理的评估手段找到现任领导者的不足之处，最终再采取相应的措施提升领导能力。
为了达到这一目标，全球很多企业纷纷应用一些领导力开发方面的最佳实践，例如正式的开发项目（通常包括不同的特定的领导实践）、360度反馈（或者多渠道的绩效评级）、高层经理教练（Executive Coaching）（主要是一对一的教练方式）、分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力）、导师制（关系聚焦于职业发展之上）、跨部门领导（跨越企业内部的边界同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联系起来）、在行动中学习（通过在项目中工作，增强在业务紧迫背景下的学习能力）、企业大学（提供满足企业独特需求的相关课程）以及继任规划（这通常被视为是领导力开发的最终产品）。
研究与实践表明，360度反馈（360 Degree Feedback）是领导力提升的最佳解决方案。
360度反馈
领导者是否能胜任其工作关键要看他是否具备一定的领导才能，即一位领导干部可以成功扮演工作角色所需具备的知识、技术与能力等，并在工作过程中不断提升这些能力。国内外的研究已经表明优秀的领导者具有许多相似的领导能力，如影响力、人际理解力、分析能力、培养下属的能力等。
各企业管理者的领导能力可能会有所不同，对于企业内部的领导者来说，领导力的提升不仅仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前真的表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳”，通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·韦瑟比（Janet Weatherbe）说：“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。”
什么是360度反馈
360度反馈（360 Degree Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施，该公司于1985年前后将360度反馈正式运用于企业或组织中，并且将其作为商标注册了下来。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度反馈由于具备全方位评价、匿名等特点，常被用在管理者领导力的培养与发展上。领导者通过全方位的反馈信息，能够全面了解自己的缺点与不足，进而采取相应措施，使自己的领导力有所提升。360度反馈正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于领导力的提升和开发。
企业界之所以在这一时期开始热衷于360度反馈计划，其主要原因在于，随着全球竞争的日趋加剧，企业经营的风险增大，因而组织必须能够灵活应对外部环境的变化，尤其是对客户需求做出快速的反应，这样，组织结构扁平化就成为一种潮流。组织环境变化和组织结构扁平化的要求对企业提出了严峻的挑战，即企业的各级领导者必须具备更为全面和更强的领导能力。而360度反馈恰恰能够满足这方面的要求，因为它是一种帮助组织中的各级领导者进行个人能力开发和绩效改善的工具。
美国IBM公司从1991年就开始实行360度反馈评价，并在每年都做一定的改进，至今已经形成一套十分完善的制度。它是在每年9—10月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核的。具体方案是：
（1）考核对象
子公司副总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。
（2）具体做法
首先领导个人述职，向考核小组（由党办、总办、人事培训部相关人员组成）提交一份个人述职报告。然后是民主测评，通过360度测评进行考核。
（3）具体内容
工作业绩占50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括计划能力、组织能力、业务开拓能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行操守包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。
IBM公司采取的360度绩效管理模式，对于领导者领导力的提升起到重要作用，并在全球形成一股风潮，目前国内企业也逐渐开始采用，联想集团每年的360度干部民主评议即是其中之一。
围绕着领导能力提升这一目标，联想集团非常注重对领导者的能力评价，并将其视为领导者领导能力的重要内容。一年一度的360度民主评议是针对联想干部的评估形式，它是通过领导者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出领导者自身的优势和劣势，帮助本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对领导者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出领导者今后注意提高的详细建议。
360度反馈模式
360度反馈对于领导力的提升有重要作用，它能帮助一个企业的领导者或管理人员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效评价的信息反馈，而就评价和反馈的来源而言，上级、下属、同事、客户乃至员工本身都被涉及其中，如图3-4所示，但是，由于其所处的角色和位置的不同，不同来源评估又有着各自的特点。
资料来源：Fumham，& Stringfield，1998ongruence in jobperformance ratings：A study of 360degree feedback examining self，manager，peers，and consultant ratinguman Relations，51，P517～53
图3-4360度反馈评价模式
（1）下属评估
有研究表明，“有能力领导下属并取得相互信任”是影响领导者工作绩效的重要因素，因此，完整的评价系统需要有关领导技巧和影响力的信息。而下属由于在工作中可以直接观察到领导者的行为而无疑具有最有力的评价位置。特别是，当一些领导行为只发生在上下级之间时，那下属的评价就显得尤为重要了。而就其目的而言，下属评估则主要用于管理者个人和整个组织的发展过程，如管理者发展计划和训练计划的参考。同时，下属的评价信息也可以作为决定管理者升迁和预测管理者工作绩效的参考。
（2）同事评估
同事由于是受评者接触最多的对象，因此相对于受评者的上下级而言，其交往更为自然，也拥有良好的观察受评者的工作行为和绩效的机会。Wexley等指出同事评估的优点包括：具有较多的观察机会、可以获得较无偏差的行为样本。同时，Klimoski和London认为，同事评估更能区别出绩效中受评者努力的程度以及更注重那些与工作相关的能力。但是，由于存在着同事之间的友谊或竞争关系，因此，同事评估可能产生宽松或扭曲的现象，特别是在我国，因为“抬头不见低头见”，所以要相互“给面子”从而使得评估往往过于宽松，因此，事前沟通和营造共同成长的组织文化十分重要。
（3）上级评估
虽然，我们批驳了上级作为唯一的评估者的种种问题，但是，上司仍然是最适合的评价员工对组织成功的贡献的人选之一。因为，虽然他们无法观察到员工行为的每一个细节，但他们确实看到了最终的结果。
（4）客户评估
在360度反馈中，客户是一个十分广义的概念，它包括了外部客户和内部客户。事实上，凡是在工作流程中处于接受某种产品或服务的都可以称为客户，而这一地位也意味着客户的评估在改进产品或服务质量，提高“客户满意”上是十分有意义的。但是，问题在于客户的评估往往是难以获取的。
（5）自我评估
自我评估是自我行为的反思。其目的在于：从自我和别人对自我认识的差距，提高对自我的认识，并改进工作，提高绩效。而研究表明：自评在用于研究或绩效回顾时是最准确的，而用于晋升等目的时，其准确度就会打折扣。
360度反馈的应用
360度反馈的思想大约在20世纪90年代中后期传入我国，并且在各类企业和组织中都得到了一定的运用。目前在我国大型国有企业中广泛运用的所谓360度考核以及在公共部门中实施的干部民主测评，在某种程度上都是受到360度反馈思想的影响。但这些表面上模仿360度反馈的做法实际上并未抓住其真谛，因此在实施的过程中出现了很多问题。实践证明，360度反馈是一把双刃剑，如果不了解其基本原理和对实施环境的要求便盲目运用，反而会造成一定的负面影响。一篇对于600多个有关360度反馈的研究的综述发现，只有1／3的研究报告了领导力的提升；1／3报告了领导力的下降；而另外1／3则报告对领导力没有影响。
360度反馈是否适合国内企业
360度反馈本身是个科学的工具。领导者的领导力往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于一个企业中不同角色的定位与评价标准不一样，所以对领导者领导力的评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈，由于信息的周全性能覆盖领导力的各方面；由于平等的利益驱动和制衡杠杆，对领导者领导力的看法呈现平面化的趋同感；由于涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对领导力的全面考量。所以360度反馈不论对组织、对领导者、对员工、对客户，都有很大益处。
但国内很多企业之所以觉得360度反馈对于提升领导力的效果不好，主要有以下原因：
（1）考评主体角色弱化
很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方便就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，或者是习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事。还有一个突出问题是国内大部分企业缺少考评培训，缺乏考评技能，这样造成的结果往往显得力不从心。
（2）考评成本过大
360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小。另外，由于员工普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳。我国企业从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评正常工作也受影响。
（3）受考评环境影响
因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”、“微调”或“修饰”，从而影响大家的积极性。还有，由于人际关系复杂等原因，考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”，结果造成不是对领导者业绩的评价，而是转变为对其本人的评价。另外一个问题就是不连续，一些员工反映，单位经常换领导人，一人搞一套评价体系，导致员工没有必要太认真，说不准没过多久这套工具就不适用了。
（4）绩效管理跟不上
现在很多企业领导人观念很新、积极性很高，希望通过360度反馈使领导力得到提高，但企业本身又没有能力解决。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案、要么单位领导还是按其原来管理模式管理（如不喜欢培养人才等）、要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源（如人才培养计划等）。由于没有明显的措施的实现，使员工们对360度反馈的热情日益减低。
所以，360度反馈确实是个很科学合理的方案，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的基本条件，并根据自身企业实际情况，因地制宜地提供企业内部资源，积极有效地制定相应措施，逐步推行该方案的使用，才可能产生应有的效果期盼。
360度反馈的正确运用
大型国有企业使用360度反馈来提升领导力，已经取得了一定成绩，但要确保该方案的成功实施，还必须做好以下工作：
（1）正确理解360度反馈的价值
在运用360度反馈之前应明确该方案的价值，应考虑该方案是否适合组织文化以及领导者的发展，不能一味“赶时髦”。在实施360度评估系统时，组织必须探讨他们自己的反馈环境，以便更好地预测和理解完成360度反馈系统的成本和收益。当然，360度反馈并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。组织必须认识到，对不同类型的领导者需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具去解决或增进所有领导者的领导能力。
（2）确保360度反馈信息的真实性
若要发挥360度反馈来提升领导力，一个最基本的要求就是必须确保反馈的信息是相对客观的，并且是真实和准确的。如果被反馈者尽管知道下属以及客户等评估与自己评估之间存在一定差距，但是并不认为他人的评价是客观真实的，那么，其通常也不会采取积极的改善行动。因此，组织必须强化包括评价者和被评价者在内的各方的责任感，确保他们有端正的反馈动机。
首先，要在组织中培育一种鼓励公开沟通和上下级之间以及同事之间相互尊重和信任的文化氛围。如果组织内部成员之间已经形成了坦诚、尊重和信任的文化氛围，那么，大家就会很自然地提供真实的反馈信息。相反，如果组织文化非常僵化，等级森严，而且成员之间彼此缺乏信任感，那么，可能无论如何努力，都无法让大家将自己对他人的真实看法表达出来。
其次，要确保全体成员正确理解360度反馈。只有当组织成员对于360度反馈计划的目的、目标以及实施过程有了充分了解，相信组织主要甚至完全是出于领导能力提升目的而实施这种计划的，大家不会因为参与了这一过程而受损，即因为提供了真实的评价信息或者是获得了某些负面的反馈而受到处罚，大家才有可能产生一种提供诚实的反馈信息的动机。作为公司的领导者，只有在全面理解了该方案之后，才能够心甘情愿的根据群众反馈的各种情况，对自己做出一定的改进，使领导力得以提升。
最后，要求公司应尽可能多地提供培训。培训包括对评价者以及被评价者的。从评价者的角度来看，由于对他人的行为、能力等进行评价不是一件很容易的事情，因此，如果没有足够的培训，一般人即使是有端正的评价动机，在实际实施评价的过程中也会犯这样或那样的错误，比如晕轮误差、溢出误差、对比误差、刻板印象误差等。另一方面，被反馈者同样需要接受培训，这种培训不仅可以帮助他们正确理解360度反馈过程，而且能够帮助他们学会正确地阅读反馈报告，去与相关人员尤其是直接上级以及专业的管理开发顾问共同探讨自己的反馈结果，同时掌握制订及实施提升领导力的计划和方法。
（3）应重视企业高层领导的决定作用
360度反馈是一个自上而下的过程，在企业中实施这一系统，首先要取得高层领导的赞同和支持。因为传统的考评方式都是上级对下级的考评，而360度反馈使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级领导难以适应，故而实施起来会引起一些抵触。所以。高层领导的支持是实施360度反馈成败的关键。
（4）对360度反馈的后续开发活动提供足够支持
很多360度反馈计划之所以失败，原因恰恰在于，尽管组织或被反馈者的上级希望看到被反馈者的行为发生变化，但是他们却并没有为这种结果的出现提供任何资源或其他方面的支持。只有当组织能够为被反馈者提供一个重视开发的环境氛围，同时提供充分的时间、经费、课程、顾问等方面的资源时，才更有可能在360度反馈之后看到被反馈者积极主动地开展提升领导力的相关活动，从而将360度反馈的开发功能真正释放出来。
360度反馈与领导力提升
通过收集同事和下属的反馈意见，我们能够得知领导者在企业中的表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见能够帮助评估相关个体给公司提供了多少增加值。因为公司的最高领导层必须能够有效地影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于领导者能力的培养。
明确目标
目标是衡量活动结果的规范和准则，规定着控制过程的发展方向。控制作为特殊的实践活动，总是在一定的目的指导下进行的，这就是人们常说的控制的目的性特征。这种目的性贯穿于控制过程的始末。控制的目的既是控制活动的出发点，又是控制活动的归宿。所以，有效控制要建立控制目标。
控制目标是决策目标的具体化，是一种较为具体的衡量标准。一项控制是否有效，就要看它所提供的资料是否清晰详尽，是否说明在特定的时间应该达到的进度。依据资料，领导者可以确定基本的工作单位，把工作划分成若干部分。有种意见认为公务机构的事务无法计量，所以，不宜于制定标准进行控制。其实不然，任何工作都是可分解、可预测和有控制的。
一般情况下，一个组织中的工作有三大类。第一类是工作有着严格的标准化，易于衡量。第二类是工作有相当的重复性和可衡量性，又并非绝对可靠，可以用统计的方法计算出一定时期的相对准确的标准。第三类是变化莫测的工作，随时产生新问题。这类工作是最难制定标准的。但这类工作可以通过收集变化的资料，如工作类别、主题事物和处理方法等，分析工作负荷量的变化，统计并处理一个单位内或数个单位内的工作量，加以标准化。当然，领导者在具体工作中应该抓住主要的，而并不是说各项工作的每一个细节都要标准化。
在确定了这些控制制度（即各种衡量标准）之后，领导者应让有关人员加以讨论和批评，以便做出修改，同时使大家在理智上接受它，了解它。这是提高组织成员工作积极性和保证控制有效的重要环节。
增强感受灵敏度
控制的实质是纠偏，而纠偏则要求及时。没有灵敏的感受，就不能及时掌握实际工作进展情况及其发生偏差的信息，也就无法进行有效控制。为此，领导者要进行必要的检查和评估。通过对工作的实际情况及其结果的质和量进行评价，获取一定的信息，与既定目标作比较，从中发现问题。
当然，在大规模的组织活动中，测量获取实际工作进展情况的信息，领导者不一定每次亲自做，可由相应的职能部门来负责。但是，领导者必须保持清醒的头脑，一旦对下属实际工作情况失控，领导者的感受灵敏度失灵，就会有问题发生。这时候再去惩处那些不尽职责者，虽有作用，可损失就大了。
增强适应性
领导者通过对工作情况的测量和评估，能够确定行为成果与控制目标的符合程度。当发现偏差之后，就要采取措施加以纠正。所以，纠正偏差有一个积极适应问题。即采取的纠正措施是主动的，而不是消极防范性质的。若不加分析，简单纠正，不仅不能纠正偏差，反而使偏差更大。
调动和发挥人的积极性和主观能动性是控制活动的一个关键问题。领导者要千方百计调动被领导者的积极性，能使部属感到“我愿意这么干”，而不是“你要我这么干”，这样的控制就是较高水平的艺术了。控制和考核、评价人们的工作紧密相关，但却有赖于实际工作的进行情况及偏差信息等反馈。领导者可以根据情况，采用不同的方法通过被测量者本人、被测量人的直接领导人、中级领导人、参谋及人事部门、高层领导人等进行反馈。
排除控制中的障碍
领导者和被领导者之间，本身就是一对矛盾，潜藏着产生各种障碍的因素。障碍太多或有障碍不除，都会给控制工作带来不同程度的影响。领导者经常会感到有的部属对控制的反抗行为，这些反抗行为可能是多方面因素造成的，既有领导者方面的因素，也有被领导者方面的因素；既有主观因素，也有客观因素，主要表现为：
（1）目标不正确
这是有效控制的最大障碍。因为控制目标是控制的依据，如果目标失误，就会“失之毫厘，谬以千里”。所以，领导者在实际控制过程中一方面要认真确定目标；另一方面，要不断考核目标，发现问题，立即纠正。
（2）标准不恰当
在控制目标的基础上，确定的控制标准，必须恰当准确，否则，就会影响有效控制。如果该控制的不控制，该定质的标准定了量，标准或高或低，就难以保证控制目标的实现。
（3）控制不合理
控制标准确定的同时，控制的规章制度也相伴而生。作为行为规范的规章制度，要宽严适度。既要适宜合理，又宜于成员接受。松软的制度会带来散漫的行为；过度的控制，又会引起反抗，损伤组织成员积极性。
（4）执行不坚决
有些部属视上级命令为儿戏，我行我素，或者消极怠工，或者公开对抗。这种现象多是情感因素造成的背离情绪所致，是一种不忠诚组织的行为。对此种障碍应采取必要措施或批评教育，或以制度约束，甚至组织撤换。领导者对此种情况不能手软，手软就等于放弃了原则，失去了控制权。
（5）领导者自身素质的障碍
领导者的自身素质包括文化水平、道德修养、领导能力等，这些现象反映了领导者自身素质状况，是控制过程中产生各种障碍的根源。领导者本身的障碍多，控制中必然不能公平、正派。因此，提高领导者的控制能力，根本在于提高领导者的素质修养。
领导风格与领导力
就领导风格而言，优秀的领导者之间有着极大的差别。风格的选择受领导者自身的特点、下属的特点、群体的特点和组织的结构等多种因素的影响。要成为卓有成效的领导者，就必须根据工作的实际需要选择相应的领导风格，不断提升领导力。
领导风格
领导风格，就是领导者表现出来的态度和行为的一种模式，反映了领导者不同的行为定势或行为惯性。
唐太宗李世民曾说过：“魏武帝曹操常常用搞阴谋诡计和用欺诈的方法来试探臣属对他的忠诚，因此我很瞧不起他。”曹操乃一代伟人，他的风格中有阴险欺诈的一面，所以他的儿子（如曹丕）和臣属（如华歆）也有受其影响而继承此一风格的。但曹操风格中还有许多不同的侧面，比如务实的作风、知人善任的作风、爱才的作风（比如对关羽、长坂坡对赵云）、豪放的作风等，所以他的儿子（如曹植）和臣属（大部分）受其影响而继承了各种不同的风格。因此曹操的文臣武将，从人品，到才能、智谋、才华，出类拔萃的精英之才是很多的。
由于领导风格是领导者心理品质在态度和行为上的表现，而心理品性决定于先天遗传因素，也决定于后天的实践经历。于是就不难理解，几乎不可能有完全相同的领导风格，或者说，每一个领导人都会有自己的领导风格。
国际上通常认为领导者应具备的个人素质有18种：成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、搜集信息、团队合作、组织献身、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、培养能力、诚实正直、自信、灵活性。依照18种素质的不同组合形成了六种不同的领导风格：强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型、教练型。
强制型
强制型领导强调立即服从，他们一般不懂得如何将组织的宏伟目标与每个员工的工作相匹配，不懂得如何鼓舞和激励员工以使他们获得工作自豪感。在这种领导风格的影响下，员工没有被尊重的感觉，没有主观能动性，对自己的工作抱有无所谓的态度。员工的口头禅是：“这与我有什么关系。”
然而，在某些场合，强制型领导却有它的独到之处。例如，当企业正处于扭亏为盈的关键时刻，或者面临恶意收购时，强制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新工作方式的热情。此外，在对付问题员工时，如果其他手段都无济于事，强制型领导风格也不失为一种有效手段。但是，如果领导者仅仅依赖于这一种领导风格，或者一成不变地沿用这种风格，那么长远来看，这种对员工士气和情感漠视的领导风格将对工作氛围造成消极的影响。
权威型
权威型领导强调企业的远景目标，号召员工为之奋斗。权威型领导是有远见的人，他们懂得如何让员工清楚地知道自己的工作是组织远景目标的一部分，并以此激励员工。权威型领导将员工个人的任务设定在公司远景目标的框架内，并依据这样的远景目标来设定员工的行动标准。他们强调最终的目标，但他们不会太在意充分施展自己能力的机会。在这一自由空间中，员工可以不断实践、锐意创新和谨慎冒险。
权威型领导风格因其积极作用几乎适合于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来全新的远景。不过，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，其他人就会认为他自高自大；另一个局限是，当领导者因为过于追求权威而变得傲慢专横时，他就会破坏团队精神。但从长远来看，权威型领导风格对企业来说是一种很强的鞭策力量。
亲和型
亲和型领导风格既讲民主又讲集中，比较理性；领导者坚持原则又能虚心听取下属的意见；对下属尊重但不放纵，与下属保持适当距离，关键时刻果断拍板。在这种风格的领导下，团队成员一般按照既定的规则、秩序行事，有比较强的安全感，而且也有建议与参与决策的机会，大家步调一致，目标明确，能够取得较高的业绩。只是如何把握亲和的程度是需要领导者自己琢磨和思考的。
亲和型领导风格比较适用于当权威、民主、教练型并用时，特别是领导的影响动机超过亲和动机时，或者当员工绩效表现适度且进行例行工作时，或者当提供个人帮助时，例如咨询。应该看到的是，亲和型领导首先关注的是人群是否愉快而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。但亲和是有限的，否则人人都没有成就感，反而会使下属跳槽。
主型
民主型领导强调员工共同参与，通过沟通达成共识。民主型领导愿意花时间了解员工的想法和意见，这样的举动容易赢得员工的信任、尊重与支持。员工可以亲自参与其工作目标和评估标准的制定，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以他们会从自己的能力出发提出切合实际的意见。此外，经常聆听员工的声音，可以帮助民主型领导找到如何更好地激发员工高昂士气的方法。
当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格帮助远景目标的实施。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵，无法提供建设性的建议，那么民主型领导风格就没有太大作用。
领跑型
领跑型领导强调卓越和自我指导。采用这一风格的领导者会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他们习惯于精益求精、快马加鞭，同时也要求身边的每个人都做得同样出色。对于那些工作表现差的员工，他们会立即指出，要求员工改进。如果改进后仍然不符合他们的要求，他们就会用能力更强的人取而代之。许多员工会对领跑型领导的过高要求望而生畏，士气随之低落。
领跑型领导可能很清楚工作的指导原则，但是他们从不明确地讲出来，而是希望员工自己领会。如果组织的员工都充满了工作激情，能力很强，几乎不需要任何指导或者协助，那么，这样的领导方式还是大有用武之地的。比如，对于技能高超、擅长自我激励的专业人士，像研发小组的成员，这种领导风格就会产生积极效果。员工在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成工作。
教练型
教练型领导强调员工培养与未来发展。教练型领导会帮助员工认识自己独特的优缺点，并将其与个人的理想和职业发展相联系。他们鼓励员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取得一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员工，哪怕他们不能很快完成。
教练型领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。教练型领导乐意与员工在工作方面保持持续不断的对话，这样的对话有助于增强员工的责任感和奉献精神。在这种领导风格下，员工往往会精神饱满地去迎接挑战。
可见，每个领导者以其独特的领导行为形成各自的领导风格，但领导风格没有“对”与“错”之分。在不同的人文或商业环境中可能需要沿用不同的风格。对于领导者而言，重要的不是你拥有哪种风格，而是你的风格到底有多老到。提升领导力的过程中一个最具有误导性的做法就是把人们引向一个所谓的正确风格，而忽略了个人的风格。优秀的领导力建立在你对属下领导风格的了解上，在此基础上通过加强对其他风格的认知，从而形成一个更加丰富的个人风格。懂得如何调适你的风格将有助于你进一步地拓展你的沟通、关系策略，进而提升你的领导力并达成你的预期目标。
卓有成效的领导者
领导者的领导风格虽然存在较大差别，但优秀的领导风格之间总存在一些共同点：
帮助企业确立正确方向
要做到这一点就必须具有眼光。伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特说：“眼光是极其难能可贵的东西。他们拥有一种梦想，而且这梦想是不会完全实现的，这就是他们永不满足的原因；韦尔奇在第一次竞选通用电气公司总裁职位时提出的口号是“只能当第一或第二”；第二次竞选时提出的口号是“迅速、简明、自信”；第三次是“无疆界状态”；第四次是“六S”。而每一次提出目标以后，韦尔奇都觉得通用电气需要做的事情比他刚接手的时候更多了。
重视员工能力的培养
优秀的领导人都高度重视员工能力的建设和培养。摩托罗拉公司和通用电气公司已经进行了大量的投资，他们的领导人都注意保证培养人才不仅仅意味着学术研究，培训应与工作成就而不是与理论相联系，保证学习是在解决实际问题中进行的，采取有计划的、以工作岗位上的经验为基础的学习过程。在韦尔奇的领导下，通用电气公司每年花在训练及管理员工培养方面的钱超过8亿美元——约为它的研究和开发费用的一半。如果员工认识到，公司是根据每个员工的特殊需要来进行培训规划和工作调整的组织，那么员工的责任感就会加强；如果员工看到自己有机会学习和成长，热情就会产生。优秀的领导人在把员工的感情和注意力转向公司自身的过程中起着举足轻重的作用。
善于分配资本
分配资本是领导人一项重要的职责。借助一点数学知识会使我们进一步看清它有多么重要。比方说，一家公司的股本获得了20%的收益，它每年付给股东5%的红利，15%用于再投资。对这15%的部分以复利计算，5年后这位总裁所作的自有资本投资就比他刚来时公司的全部原有股本还多了。德尔塔咨询集团的专家指出：“重要的不仅在于收益，而在于如何处理这些收益。”资本分配既是一门学问又是一种艺术。精通这门学问的专家阿尔弗雷德·拉帕波特十分崇尚这种艺术，他问道：“如果一个极好的项目包含在一种糟糕的战略之中，那它又有什么用处？”不论资金投放在房地产中，还是投放在创意中。现在越来越多的是投放在创意中——只要资金战略分配是正确的，其余的就好办多了。
不会“坠入情网”
优秀的总裁要热爱自己的企业，这些领导人具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点。作为投资家的巴菲特说：“要找一位热爱他的企业的领导人。”作为总裁的巴菲特说：“我的高尔夫球打得像老虎伍兹一样棒。但是，如果伯克希尔公司的经营状况不好，我是不会开心的。”韦尔奇身边的人评价他：“17年来，我从未看到杰克感到厌倦或懈怠——从来没有。他认为他是活在世上的最幸福的人。”这话对凯莱赫来说更是加倍正确：“我爱它，我爱它——我确确实实爱它。”
我们在讨论优秀的领导风格时，还有两点应引起注意：
首先，一个领导者的领导风格，是由许多不同侧面构成的一个系统。平常我们所说的某个领导具有什么样的优秀风格，其实是指他的一种主要风格。即使如此，不同人的说法也不尽一样，这类似于对一个人人品的评价，是评价者主观认识和感受的产物。正因为如此，领导者本人才要自觉研究和建树某几种基本风格，以用于某几类基本领导行为之中。
其次，既然是企业的领导者，管理企业时就不能不讲谋略和权术。我们所要提醒领导者的是：既不要排斥领导行为运用中的权谋智巧，也不要让这些权谋智巧取代领导风格的培育和形成。
我们可以借鉴他人优秀领导风格中的好成分，但不要机械地去仿效，要努力在领导实践中创出自己的有活力、有感召力的优秀领导风格。
领导风格的影响因素
一个领导者的风格受他所处工作环境的影响，最有效率的领导者总是使其风格适应环境。了解如何选择有效领导风格以适应环境的决定性因素有助于领导者提高其领导能力。我们发现有6个决定性因素能帮助企业的领导者决定在特定时期哪一种风格是最好的。
任务性质
选择领导风格的一个最重要因素是需要完成的任务的可计划性。可计划的任务，领导者能事前描述其需要完成的所有步骤。不可计划任务是一项创造性任务，对领导者来说几乎不可能界定要成功完成任务必需的步骤。如果任务是高度可计划的（即完成它的最优化步骤能够或可能在事先得到说明），就适合采取民主型领导风格。如果任务是不可设计的，（即任务性质本身决定每个步骤有很大不同），需要采取教练型风格。
下属的特质
下属的特质其实是由很多因素组成的，包括技能和教育水平，在工作中的独立愿望。另一个因素是指：下属偏向于独立进行工作并完成它的程度，而不是希望得到更多指导。比如说，某人可能在一方面有特殊技能且受到极大激励，但是需要完成的任务却要求另一方面的技能。如果在这种情况下领导采取强制型领导，后果将是灾难性的，因为这个人不具备完成任务所需的技能。
具有不同工作自治潜能的下属需要领导者待之以不同的领导风格。民主型风格最适合具有高度工作自治潜能的员工，而教练型风格则适合工作自治潜能很低的员工。当员工的自治潜能一般时就需要亲和型的领导风格。
顶头上司的风格
如果领导者偏好的领导风格与下属偏好的风格之间存在较大差异，下属就很难为自己的风格辩护，除非领导者允许他这样做。下属会感到有必要改变其风格以接近顶头上司的风格。换句话说，领导者会倾向于（有意识或无意识地）以自己的领导风格来评价下属。在这种情况下，较高层领导者需要认识到：人们可以采用不同的但是仍然有效的领导风格。如果个人发现他应该采用的风格与其上司主要采用的风格有所不同，这个人就应该设法使上司了解为什么采用这种风格很重要。
同事的风格
同事中占主导地位的风格也会影响领导者采用的风格。比如说，如果企业中大多数领导者采用民主型风格而另一些人采用强制型风格，后者就会感到压力而改变其风格，使之更像大多数人的风格。但要重复的是，这些个人需要让自己的同事了解其采用不同风格的原因及对结果的影响。进一步说，如果采用强制型风格的领导者能取得更优成绩，针对其领导风格的担心就会消失。
领导面对的情境
一般认为，领导者面对的情境会对他的领导风格产生主要的影响。当一名指挥官在战斗中指挥军队，一名飞机驾驶员突然遇到机械故障，或者一名领导者面对突如其来的安全危机时，他们当然不会召集团队开会，让所有的人都参与处理这些紧急的情况。
在评价一种情境时，必须考虑到工作的本质和任务的类型。比如，研究型的科学家们从事的是创造性的、复杂的工作，比起从事简单重复、流水线工作的工人来说，他们需要更多的工作自由。另外，一名领导者对于风格的选择要受其团队工作进展的影响。比如，一个有出色潜能的足球队在前三场比赛中都输了，他的教练领导风格会有所改变。
企业文化特性
每个企业都有适合其成员的领导风格类型。例如，摩托罗拉在20世纪80年代毅然决定要形成民主型领导风格，领导者被要求改变其风格并成为民主型领导者。如果他们不能或不愿，他们就会被明示或暗示应该离职。
领导者合理运用领导风格获得最好的领导效果的例子在现实生活中随处可见：
凯文被分配到一个新的团队，他不得不决定与他们相处时应该使用的领导风格。最初他判断这个团队有能力完成工作，只是由于态度不端正而缺乏相应的工作意愿。
凯文上任后的第一天就召开了一个会议，关上门，进行了两个多小时的“闲谈”。他告诉员工他的哲学和他处事的方式。他尤其强调会对所有的人一视同仁，只要员工讨论的是工厂里的事情，他还允许员工咒骂和抱怨，他自己就作为一个倾听者，不发表任何看法。会议中，凯文还表达了他对于团队的期望。反过来，员工们也告诉他，他们会按照他的要求做两个星期，看看他究竟能不能“实践他所允诺的”。
至此你可能已经猜到了，凯文的领导才能发挥了作用。这一年结束之前，他的新团队就已经成为这家工厂效率最高的部门。
适合的领导风格提升领导力
很多领导者之所以失败是因为他们没有很好地处理他们的领导风格以适应员工的特性和需求。领导者不能随心所欲地选择领导风格，组织及其文化都会对领导风格起约束作用。
企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的抱怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其他更为有效的领导风格。
不同的行业或产业应该采用不同的领导风格，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导风格就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导风格就可能成为比较理想的选择。
文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导风格，否则会影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张字条上，当着大家的面说明自己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明自己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
有一个案例说的是正确处理领导风格，不仅使自己的领导力得到增强，也使公司效益得到提升。
罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，于是身先士卒，工作时间来得最早，走得最晚，这里罗琼扮演的是领跑型领导风格的领导者，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。这里罗琼是利用一种民主型领导风格探索他们的生活、梦想和志向。同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。罗琼看出他是一位很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一种亲和型领导风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西——团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用强制型领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务。”
最终，工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任9个月，公司的利润达到了7000万美元，超过了全年利润指标。
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