领导者与权力
领导者无疑是拥有权力的人物，这是其获得领导力提升的基础。领导者必须清楚权力的本质及其来源，并维护和开发这种来源，才能使权力长久地发挥影响。组织之所以赋予领导者权力，那是要求领导者能真正从集体利益的角度使用自己的权力。这是权力使用的唯一原则，违背这一原则使用权力，权力最终也将会被集体收回，或被新的领导者获取，从而丧失权力。因此，从某种意义上说，权力仅属于那些善于使用它的人。
权力与领导的关系
权力是领导活动的基础，因为没有权力，领导者无法实现领导的职责和任务。那么什么是权力？
亨利·法约尔在《一般管理与工业管理》一书中将权力表述为“下达命令的权利和强使别人服从的力量”，强调了权力的强制性方面。另一种较为全面的理解，认为权力“是管理者对被管理者的影响力与控制力”。综合上述观点，我们认为，权力可以从两个方面来把握：其一，权力是存在于人们之间的一种支配、控制与服从的关系；其二，权力是影响他人心理和行为的各种因素综合作用所形成的一种社会力量。
领导与权力的区别
领导与权力是密切相关的：领导是以实现群体目标为目的的，权力是实现群体目标的手段。但两者又是有差别的：
（1）目标的一致性
权力不要求构成权力关系的双方具有一致性的目标，只需要存在依赖性；领导则需要构成领导关系的双方的目标具有一致性。
（2）影响的方向性
领导一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向的和向上的影响；权力则不然。
（3）研究的重点
对领导的研究绝大多数情况下强调领导方式；对权力的研究则试图包括更宽泛的领域，集中关注个人和群体赢得服从的权术方面。
领导者的权力
所谓领导者权力，是指由领导者的所在组织或上级，根据其所担任的领导职务的需要而授予的权力。这种权力是随领导职务或职位的变化而变化，具有法定性质，受法律的保护，尤其对其下属机构和人员具有强制性。
领导者的权力是集体赋予领导者的一种能力，相当于个人的能力，不仅是行动的能力，而且是协调一致地行动的能力。权力绝不是个人的财产，它属于组织，只要组织保持一致，权力就继续存在。
领导者的权力是由职位、职权和职责体现的，三者相互联系，构成领导者权力的有机整体，是领导者权力的客观反映和外在表现形式。所谓职位就是领导者在组织中所处的法律地位和担任一定领导职位的位置。它是组织的基本要素，是领导的工作岗位，是领导者获得权力和责任的基础依据。所谓职责就是领导者在一定的职位上应该完成某项任务的责任。它包括政治责任、工作责任、社会责任和法律责任等。所谓职权就是指经由一定的正式程序所赋予某一领导职位的权力。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定领导者个人的权力。
权力与领导能力是互相结合的，Dale and认为权力、知识、信任三者构成了领导力的三要素。高效领导人恰当运用权力方式，他们知道何时以何种方式发挥指导作用，以及何时授权。同时，他们知道如何作一个顾问，向他人提供建议而不是发布命令。
权力的来源与类型
一个人获得权力的方式在很大程度上取决于他寻求的权力的类型。因此，要理解获得权力的技巧，就必须理解有什么类型的权力以及这些权力的来源。组织权力的来源是多方面的，见表5-1。
表5-1权力的来源（类型）
织授予的权力（职位权力）
人特点产生的权力（个人权力）
所有权产生的权力
控制资源产生的权力
利用机会产生的权力
处理紧急问题产生的权力
接近权力层产生的权力
位权力
人们通常根据权力是来自于组织还是个人对其进行分类。合法权力、奖励权力、强制权力、信息权力，都来自一个人在组织中的职位。
（1）合法权力
合法权力指的是做出决策并得到遵守的合法的权力。在组织中处于最高位置的人比位于其下的人拥有更大的权力。然而，组织文化对任何人的权力都有限制。例如，一个刚刚任命的经理，常常感到很久才能影响到重要决策，因而深感挫折。一家电力企业为增强盈利能力招聘了一位首席财务官，他说：“过去三年里这家企业的规模一直在减小，我们的办公场所和制造能力都过剩了。然而每当我提出卖掉一些不动产来压缩经营成本，都受到了冷遇。”
（2）奖励权力
由于员工遵从决策而给予奖赏的权力被称为奖励权力。如果一个负责运营的副总裁有权因为某主管实现质量目标而直接给他奖金，那么这位副总裁的权力就相当大了。当然，只有当某种意义的奖励能被领导者自由支配时，领导者才能有效使用奖励权力。
（3）强制权力
强制权力是对不服从行为进行惩罚的权力，这种权力的基础就是畏惧心理。常见的强制手段之一就是一位经理因为下属不执行他的变革计划而将其降职。强制权力是受到限制的，因为将惩罚和畏惧心理作为激励手段所造成的后果难以预料。领导者滥用强制权力将面临权力被剥夺的风险。
（4）信息权力
由于正式地控制了人们所需要的信息从而具有的权力称为信息权力。一个能更多控制顾客需求信息的销售经理拥有更大的权力。正如一个房地产公司分区经理所说：“自从我能直接收到重要的业务信息，我的代理人们变得合作多了，以前他们只不过把我当成一个业务经理。”
个人权力
行使权力者的性格特点和行为会产生三种类型的权力：专家权力、参考权力以及威望权力。上述权力都属于个人权力（Personal Power），因为它们来自个人而非组织。专家权力和参考权力会发展成一种感召力。专家权力是通过专业知识、技能和才干来影响别人的能力。例如，汽车制造业的决策人Bob Lutz是一位具有很大专家权力的领导。他在克莱斯勒公司做了多年汽车开发的副总裁。他的任务是与设计师、工程师一起合作，使得通用汽车的新车型看起来更性感而有吸引力。参考权力是指通过一些特质和性感来影响他人的能力。Lutz是业内公认的“一个卓越的汽车人”，他能拥有强大的权力，部分是由于他个人的巨大人格魅力。
另一种重要的个人权力是威望权力（Prestige Power），来自一个人的地位和声望。一个不断获得事业成功的经理人自然就获得了威望权力。正直的品格也会增强威望权力，因为他提高了一个人的声望。招聘经理能够识别一个可居高位的经理人，因为他们的履历都非常出色。
所有权产生的权力
经理人以股东代表的身份获得权力。所有者权力的大小依赖于领导者与股东和董事会成员的联系的紧密程度。一个领导者的所有者权力亦和他或她对企业投资数额的大小相关。一个人如果既是主要持股人，又是企业高层管理人，他被董事会解雇的可能性比不持股的高层管理人要小得多。电子商务企业的首席执行官们一般也是企业创办人，企业上市后他们出售股票，使企业成为公众持股公司。上市后，很多首席执行官拥有价值数百万美元的股票，这样他们在企业内的地位相当稳固。正如一句“金科玉律”所说：谁有钱谁统治。
控制资源产生的权力
从“资源依赖观点”来观察权力的来源是一条康庄大道。根据这个观点，组织要不断发挥作用，需要人力资源、资金、顾客与客户、技术投入、材料投入能不断地流动。而能够提供这些关键资源的部门或个人就能获得权力。当领导者失去控制资源的权力时，他们的权力也在减少。
利用机会产生的权力
在合适的地点、合适的时间做出合适的举动，可以产生权力。做出合适的举动就会得到回报。例如，一个多元化经营的公司中最好的机会存在于那些成长中的部门。要利用机会还需要掌握正确的资源。
处理紧急问题产生的权力
权力的“策略性权变理论”认为，最能应付企业的紧急问题和不确定性的部门将获得较多的权力。例如，当一个组织面临重大法律诉讼时，法律部门就能得到权力并影响企业决策。
策略性权变理论的另一个重要组成部分是，一个部门可通过“向心性”来获得权力。“向心性”是用来描述一个部门的行动与体系或者组织活动之间联系的紧密程度。一个部门如果在另一个部门完成的工作中扮演了不可或缺的角色，可以说这个部门具有较高的“向心性”，则另一个部门就得依靠前一个部门。一般来说，销售部门具有较高的“向心性”。
接近权力层产生的权力
一个人与权力层越近，他的权力就越大。同样的，如果一个部门在企业中报告级别越高，该部门具有的权力就越大。在实践中，这意味着一个负责向首席执行官汇报的部门领导人，比向副总裁汇报的人权力更大。寻求更多权力的领导人在组织中寻求更高的汇报地位。许多信息系统的管理人员比过去的汇报级别更高，一部分原因在于企业不断提高重视互联网的程度，将其作为企业战略的一部分。
政治：权力的运用
人们试图找到最适合的职位以发挥自己的影响，获取报酬，在事业上取得发展。当组织中的员工将他们的权力付诸实施时，他们就从事了政治活动。那些政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力。
政治
关于组织政治的定义可谓五花八门，但是，所有的定义都将注意力集中于如何使用权力影响组织决策，或者组织约束软化而由成员自我服务行为方面。出于我们的目的，我们将组织中的政治行为（Political Behavior）定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。
这一定义涵盖了大多数人在谈及组织政治行为时所包含的关键因素。政治行为排除个人的具体工作要求范围，因此，它需要人们试图使用权力为基础。此外，当我们认为，“政治行为主要关注组织中的利害分配”时，这一定义还涵盖了那些影响决策目标、准则或过程的行为。我们的定义足够宽泛，包括各种政治行为，如扣留决策者所需的信息；揭发、散布谣言；向新闻媒体泄露组织机密；为了一己私利与组织中的其他成员交易好处；游说他人以使其支持或反对某人或某项决策等。
影响政治行为的因素
引发政治行为的因素有些属于个人特质，是由组织员工表现出来的；另一些是组织文化或组织内部环境的结果。
个体因素
研究者们从个体角度进行考察，确定某些与政治行为相关的因素，如个体特质、需要及其他。那些喜欢专制的、热爱冒险的或拥有外部控制力（相信外部力量本身能控制他们的命运）的员工行为更政治化，并且不考虑组织的影响。对权力、自主、信用和职位有很高的需求，这或许主要归结于员工的政治行为倾向。
组织因素
政治行为更多的源于组织文化，而非个人差异。这是因为许多组织的员工都具有以上我们所列举的个性特征，而政治行为的表现程度却相去甚远。
虽然我们承认个体差异在促进一个组织的政治化倾向中所起的作用，但事实证明，特定的情境和文化更有助于政治行为的产生。如果政治行为具有如下特征：低信任度，角色模糊，不明确的绩效评估系统，零和报酬分配体系，民主化决策，以高压为手段追求高绩效，自私自利的高层管理者，那么这样的组织往往成为滋生政治行为的温床。
组织信任程度越低，政治行为发生的频率越高，非法的政治行为相应也就越多。因此，高的信任度一般来说可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。
角色模糊意味着对员工行为的范围、职权缺乏明确的界定。因此，对员工的政治行为的范围和功能几乎没有什么限制。由于政治行为是指那些正式角色要求范围之外的行为，因此角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而被觉察的可能性也就越小。
组织在绩效评估中所用的主观标准越多，且强调单一结果的衡量或者行为和评估之间的时间拖得过长，则员工参与政治行为且能蒙混过关的可能性越大。主观的绩效评估标准缺乏精确性，使用单一的评估标准使得员工只致力于达到这一目标，而以牺牲其他重要的工作内容的良好绩效为代价。从员工开始工作到对其工作进行评估，这一时间的跨度也是相关的因素。这个时间越长，员工越不容易对自己的政治行为承担责任。
如果组织采取零和或非得即失的报酬分配体系，那么员工越容易卷入政治行为。零和报酬分配方式把分配量看成固定的数额，因此，任何个人或群体的所得必须以另一个人或群体的所失为代价，这就使得人们总是力图使自己显得劳苦功高而贬低他人的作用。
管理变革的趋势要求管理者尽量民主一些，允许下属向上级的决策提供建议，在决策过程中更多地依赖群体的参与。然而，这种民主的倾向没有受到每个管理者的欢迎。许多管理者谋求自己的职位，以掌握一定合法权力，并能单独做出决策。为了能够坐到有影响力的位置上，他们绞尽脑汁，而个人又常常付出高昂的代价，与别人共享权力显然背离他们的初衷。这样就导致了管理者有可能利用团队、委员会、讨论大会和小组会议作为他们施展手腕、玩弄权术的竞技场。
员工感到干好工作的压力越大，他们越有可能卷入政治行为。当人们必须严格地对自己的工作成果负责时，就迫使他们自己不得不干得“看起来好”。如果一个人觉得他一生的事业，都取决于他下个季度的销售额或者下个月的产量报告，那么他就会想尽一切办法来确保结果对他有利。
最后，当员工看到上层管理人员致力于政治行为，特别是在这些人还获得了成功及一定回报后，组织中就会形成支持政治行为的氛围。从某种意义上说，高层管理人员的政治行为不言而喻地表明这种行为是可接受的，这就等于允许低层次的员工使用政治行为。
权力运用中的道德问题
虽然没有明确的界限来区别道德的和非道德的政治行为，但有几个问题是应该考虑的。
图5-1描述了指导道德活动的决策树。
图5-1政治行为是道德的吗
第一个需要回答的问题是，出于个人利益的政治行为是否符合组织目标？道德的行为总是与组织的目标一致。有人散布谣言说你的公司新产品的安全性值得怀疑，而这样做的目的只是为了让这一产品的设计小组难堪，这种行为显然是不道德的。但是，如果一个部门的领导为了使一个关键的合同能够尽快签订，给其部门的采购经理一点好处，则没什么不道德的。
第二个问题是政治行为是否尊重所要影响的个人的权力？如果前面提到的部门领导在中午吃饭时间溜到收发室，偷看了给采购经理的私人信件。这样做的意图是“更好地了解他”，以便使他接受合同条款，那么他的行为就是不道德的，他已侵犯了那位采购经理的隐私权。
最后一个需要回答的是，关于政治行为是否符合公正或公平的原则？部门领导对自己喜欢的员工夸大其绩效，而对不喜欢的员工则贬低其绩效，然后以这些绩效考核结果为据给前者大幅度提薪。而后者什么也得不到，那么这种行为就是典型的不公正行为。
遗憾的是，对图5-1中问题的回答，经常被有些人认为是使不道德的行为看起来有道德的一种手段。例如，有权力的人很容易把谋取个人利益的行为解释为组织的利益。同样，他还能说服别人相信不道德的行为是公正的、公平的。我们认为不道德的人可以为任何行为进行辩解。那些掌握权力、巧舌如簧、极富说服力的人最容易受到攻击，因为现实中他们总是能够成功使不道德行为平安无事。当你面临涉及组织政治问题的道德困境时，努力真实地回答图5-1中的问题。如果你的权力基础很强，那就要认识到权力是使人腐败的。记住，无权力的人轻而易举地就可以符合道德，不过是因为他们通常可以利用的政治的自主性太小。
如果领导者想在组织或群体中有所作为，那他就该拥有权力。作为领导者，如果你想增加你的权力，你就要增加别人对你的依赖性。比如，你可以通过掌握上司需要的，目前其他人又不能提供的知识和技能，来增进你和上司的关系。但权力要从两方面来看。不只你一个人想树立自己的权力基础，其他人，特别是下属，也在努力使你依赖于他们。结果就导致了持续不断的对抗。在你努力扩大别人对你的依赖性的同时，你也会尽量减少你对别人的依赖性。当然，与你共事的其他人也会努力这样做。
通过运用政治的观点来评价组织中的各种行为，就能更好地预测别人的活动，并运用这些信息来形成你的政治策略，以便为你自己和你的工作部门带来好处。
组织政治的运用
这里所讲的组织政治指的是通过业绩或运气以外的方式获得权力的非正式方法。得到权力的方式多种多样，例如被提拔、收到大额预算或其他资源、为某个工作团队争取更多资源，或免于参加某个令人不快的工作。
组织政治内涵的发展越来越正面、越来越具有建设性。一些研究者最近总结说：“政治手腕是一种人际交往的方式，能将社会意识和良好沟通能力结合起来。”然而，许多研究者仍然认为组织政治强调个人利益，牺牲他人利益，还干些神神秘秘的事，或称之为“拍马屁”。我们讨论的一些问题确实也属于这个范畴。
组织政治是一个古老的话题，然而在互联网时代，它仍然是有重要意义的。John E1rod曾经被问道：“新经济不是承诺我们都能静下心来工作吗?（因而能忽略政治）”他回答说：“最大的政治错误就是认为组织政治不存在了。这常常是个语言问题。当我们在某件事上获胜时，我们称之为领导力。而当我们失败时，我们称之为政治。使用政治手段意味着更有可能获得有成效的结果。”
组织中导致政治行为的因素
人们有很多理由希望得到权力，这就是政治行为在组织中如此普遍的原因。政治用来获得权力，从表5-2可见，影响组织政治产生的因素中既有个人追逐权力的内在动力和环境政策的驱动，也有组织结构问题所导致的政治行为。
表5-2组织中导致政治行为的因素
金字塔型组织结构
有效的主观标准
环境不稳定性和动荡
情绪不安全感
权谋倾向
重要问题的意见不一致
金字塔型组织结构
组织是进行权力分配和设定权力实施步骤的政治结构。大型组织的结构是促进组织成员使用政治手段的最根本原因。一个金字塔形结构中，权力集中在顶部。只有这样，大量权力才能在许多需要更多权力的人之间得到分配。组织结构中的每一个层级都比上一个层级权力要少。在组织的最底层，工作人员实际上没有任何权力。因为如今的绝大多数组织的层级都比以前少，因此对权力的竞争就更加激烈了。尽管授权对许多工作人员有激励作用，但是也不大可能满足对拥有正式权力的渴求。
有效的主观标准
人们经常诉诸组织政治，这是因为他们不相信组织有一个机制，可以客观、公平地评价他们，使他们得到提升。相似的，当管理者没有客观的标准来区分高效的人和低效的人，他们只能根据个人喜好来用人。有一句谚语“不在于你知道什么，而在于你认识谁”，就很适合描述那些没有清晰的绩效考核标准的组织。
环境不稳定性和动荡
当人们或他们所代表的部门不稳定或前途未测，他们的行为就可能很政治化。他们依赖于组织政治来营造一种有利的印象，因为不稳定的环境使他们很难决定到底应该实现什么。由于企业缩小规模导致的不稳定性、动荡以及不安全感也催化了办公室政治现象。许多人直觉地相信，个人的喜好在决定裁员中谁能幸存下来时作用很大。基于这种看法，组织成员就去讨好那些有影响力的人。
情绪不安全感
一些人使用政治手段来讨好主管，因为他们对自己的才能和技能缺乏自信。比如一个基金经理能领导自己的企业获得每年高达35％的回报率的话，他就没必要使用政治手段，因为他对自己的能力很有自信。一个人选择采用政治策略可能表明自己有情绪不安全感。例如，一个没有安全感的人，可能对他老板所说的每句玩笑话都报以大笑。
权谋倾向
许多人从事政治行为是因为他们想操纵别人，有时候是为了个人的利益。马基亚维利主义这一术语可以追溯到尼科罗·马基亚维利（Niccolo Machiavelli：1469—1527），一位意大利政治哲学家、政治家。他最著名的著作《君王论》描述了一个领导者如何获得和保持权力。马基亚维利理想中的君王是一个超道德的、操纵人的暴君，能够将意大利佛罗伦萨城邦恢复到以前的光荣中去。当代学者Gerald Biberman所作的一个研究采用了测试马基雅维利倾向的问卷，结果表明，马基雅维利主义与政治行为有正相关性。
重要问题的意见不一致
许多高原管理者尝试运用理性的标准来做出重要决策，但理性的决策过程受到一些因素的制约，包括与员工偏好的重大分歧和关于组织应如何运转的理论。除非组织的关键成员对策略和目标有共识，否则使用政治手段的动机在组织决策中是不可避免的。
例如，一家银行的内部由于对某个主要问题意见不一致，导致了政治行为的发生。由于消费贷款部门和房屋贷款部门之间的权力斗争，银行内部严重混乱。每一个部门都自认为是银行未来最重要的推动力。每个部门的人在发动内部权力斗争时，常常就不再考虑营销和客户服务工作了。
政治技巧与策略
要有效利用组织政治，领导者一定要学会具体的政治技巧与策略。识别和解释大部分政治技巧与策略需要多年的学习和观察。领导经常为了支持自己的计划去寻找创新的政治行为。不仅如此，由于工作环境的竞争越来越激烈，新的技巧也不断出现。
伦理有关的策略
本节将举例叙述与伦理有关的那些政治行为。这些政治行为被分为三组相关的内容：这些技巧与策略的目的在于获得权力，在管理者和合作者之间建立关系，避免政治错误。
所有这些政治策略帮助领导者获得和保持权力。利用它们有助于领导者在一个有压力的工作环境中进行管理并获得成功。一些研究者认为政治技巧是一种建设性力量。它是一种人际交往的方式，通过表现社交性的机敏和令人感到自信、可信任、真诚的行为来证明自己。举例来说，一个具有政治技巧的中层管理者可能在愤怒的CE0寻找替罪羊时保护自己的团队成员。
（1）以获得权力为目的的策略
所有政治技巧的目的在于获得并保持权力，甚至是一种能避免棘手任务的权力。Tom Peters指出了一个基本理由：获得权力可以证明付出努力是值得的。他说，尽管滥用权力是常见的，权力也被用来使许多人受益“并且作为职业发展工具，缓慢而稳定（并且微妙）地积累权力是获得成功的最稳当的道路”，下面是获得权力的七个技巧。
第一，与有权力的人接触。
认识有权力的人后，就必须与他们结成同盟。通过友好地培养与有权力的组织成员和外界人士之间的合作关系，可使得某个领导者的理想很容易向前推进。在会议和其他公开场合上，你认识的有权力的人会支持你的想法。要多认识有权力的人，一个办法是要多交际。例如，邀请有权力的人和他们的客人参加吃饭聚会。不过，有些组织和老板不赞成过度社交。掌权者一般会收到很多邀请，他不一定能出席你的宴会。
第二，控制关键的信息。
前面讨论个人权力的时候，我们提到过控制关键信息的人权力会增加。许多当过兵的人或政府官员发现他们在离开自己的职位后能在企业界获得理想的职位。这些人经常被企业聘用为驻北京或省会城市代表与政府做生意。他们控制的关键信息是了解接触什么样的人就能在获得政府合同时减少复杂的程序。
第三，保持信息灵通。
除了控制关键信息，保持信息灵通是很重要的。成功的领导者建立信息渠道保证自己能跟上或者超前于企业的发展。因为这个原因，一些政治嗅觉敏感的人与总裁的助手交朋友。没有人比高层管理人员的行政助手了解更多的企业发展信息。
第四，控制沟通渠道。
与控制信息有关的是控制沟通渠道，特别是与关键人物的沟通。行政助手和人事助手通常掌握高管人员的日程表。内部和外部人士要想见高层管理人士都必须讨好联系人。尽管很多人都想通过电子邮件直接联系高管，一些高管让自己的助手来为他筛选邮件信息。这些助手也会筛选来电，因此有权挑选谁能与高管直接联系。
第五，引入外部专家。
为了使他们的位置更加合法，高管常常聘请专家来进行研究或提出一些建议。有意识或无意识地，很多专家不愿过于表达自己的强烈观点。因此一个咨询顾问会支持高管的立场。反过来，高管会用专家的发现来支持自己。这一技巧可能被认为是伦理的，因为管理者相信他得到了一个客观的意见。
第六，迅速表现。
展示引人注目的结果有助于他人接受个人或集体付出的努力。一旦某人解决问题的能力给管理层留下了深刻印象，他就可以期望能拥有更大权力来解决问题。一个人事专业的人士可能志愿修饰一个公司网页使其看起来更有吸引力。通过取得这一成绩，这个人可能被邀请加入电子商务团队。
第七，每个人都希望得到回报。
根据互惠原则，世界上每个人都希望得到回报。如果你还没有找到方法报答某人为你做的好事，别人做好事帮助你的可能性就变小了。因为别人做好事帮助你会给你带来权力，例如支持你的主动性；没有他人为你做这些事，你的权力基础就迅速销蚀。例如，为了回报支持你的人，一个办法是公开告诉大家，他向你的报告中的技术部分提供了专家建议。
（2）以发展关系为目的的策略和技巧
与对你的现在或将来有帮助的人建立积极的关系，这是大多数组织政治策略所要求的。需要建立的人际关系网包括上级主管、下属、其他职位比自己低的人、合作者、客户以及供应商等。下面列出了集中的、有代表性的策略和技巧。
第一，表现出你的忠诚。
忠诚的雇员受到重视，企业因为有了忠诚的雇员才更加繁荣。但是不应当提倡那种认为组织不可能犯错的愚忠，绝大多数理智的组织都是欢迎建设性的批评意见的。一个典型的对组织的忠诚行为是在企业长期供职。尽管现在跳槽比过去更加被人们所接受，但长期任职有利于职位晋升。在传统型企业中，长期任职更有利于被提拔。
第二，营造你的形象。
营造形象旨在吸引他人注意力而强化自己的形象。别人对你的注意力常常被非常表面的东西所吸引，例如衣着和修饰。然而你也需要注意营造深层次行为：例如谈吐优雅，确实能反映一个人的内在思想。营造形象还要让别人知道你是个成功的人，或者暗示你是一个“圈内人士”。如今，电子邮件广泛被用于传递信息，来让他人看到自己的事迹。作为营造形象的关键方法，表现出良好的商业礼节又重新受到重视，因此许多企业将员工送到礼仪训练班，学习如何能让关键人物对自己有良好印象。
第三，让满意的客户与你的老板接触。
顾客对你有良好评价作用很大，因为顾客满意对企业来说是最重要的。顾客说好话比同事或者下属说好话分量重得多。因为同事和下属会为了某种政治目的而说好话。而顾客不需要取悦卖方，因此他说的话可信度也高。
第四，谦恭、快乐、积极的态度。
谦恭、快乐、积极的人最早被雇用、最晚被解雇。当然，如果他具有其他重要的素质和能力则更好了。现在很多人认为礼貌已变得很罕见了，其实不然，很多领导需要学习如何保持这种态度。
第五，寻求建议。
在与工作有关的问题上寻求建议会让你与其他雇员发展良好的关系。向另外一个同事寻求建议，常常被视为是一种恭维。寻求建议表明你相信某人的判断。
第六，多写感谢信。
最基本的政治技巧之一就是多给别人写感谢信，这也是稳固的人际关系的体现。许多成功的人花时间向雇员和客户发送手写的感谢信来与他们建立稳固的关系。“谢谢你”的力量是无坚不摧的。
第七，聪明地恭维别人。
真诚地恭维别人可以有效地发展良好的关系。明智地赞扬他人，能降低共事者的防范心理，使他们更容易接受你的想法。一个关于如何在大企业中升职的研究指出，一个公司的最佳雇员的表现差不多。晋升30％取决于你的形象，50％取决于与经理人的接触时间。这两者都大有恭维的用武之地。进行恭维的一个有效的、通用的做法，是告诉他人你对其成绩印象深刻。
（3）避免政治错误的策略
保持权力的一个策略就是避免导致权力下降。发生政治迟钝的行为也会对获得权力产生障碍。下面列举一些主要的错误行为，需要领导者引以为戒。
第一，在公开场合批评老板。
关于人际关系的最古老的谚语是“当面说好话，背后说坏话”。但是情绪激动的时候，我们就会忍不住公开地批评领导。在克林顿总统上任初期，阿拉巴马州参议员Richard Shelly公开反对克林顿，批评他的经济计划。结果克林顿迅速把联邦拨款从阿拉巴马州的亨特斯韦尔项目上抽回了。
第二，绕过老板。
一个等级分明的组织是很重视礼节的。绕过老板解决问题是危险的。你也许可以成功地绕开老板，但是你的前途可能受到影响，你能获得的资源也会受到限制。除非你的老板犯了特别重大的错误，比如严重的决策性错误。你老板的老板总是站在你老板的一边。
第三，拒绝来自最高管理层的要求。
拒绝最高管理层，特别是多次拒绝，是在政治上犯大错误。你会因此不得不动脑筋处理因拒绝高管而导致的问题。今天，越来越多的经理人和专业人士拒绝需要变换工作地点的升迁机会。对这些人来说，家庭和生活上的喜好比在工作上获得政治优惠更重要。
第四，不够老练。
为了避免影响你的前途，避免或尽量避免与有影响力的人相处时表现得太不老练。例如，告诉一位CEO他应该委派别人来演讲，因为自己是个不善言辞的人。一家猎头公司的老板说：“如果你老是表现得那么稚嫩的话，你就不可能成为一位高层次人物。”当你感觉你快要失控的时候，忍耐。说话的时候把语言重新组织一下。使用你的情商！如果你总是没必要地缺乏技巧，就在事后做最诚挚的道歉。
伦理的技巧与策略
任何获得权力的方法如果用得过于极端就会出轨。比如，某人提供给老板可能会影响公司股票价格的内部信息，这就是过于出轨了。下面所表述的某些方法与伦理是否有关，目前还模棱两可。出轨的策略可能导致对领导者或者组织的诉讼。
（1）背后伤人
背后伤人这种伎俩很常见，它需要你假装好人，同时计划置某人于死地。一种常见的背后伤人的手段是和一个对于议论老板的缺点，引诱他说老板的坏话，默默记下来他说的话，然后散布这些话。当这话传到老板的耳朵里时，说这话的人就显得既不忠诚又很愚蠢了。如今，电子邮件成为背后伤人的工具。打小报告的人记录下某人的错误，然后告诉所有重要人物。例如：一个经理发给他的对手的短信是这样：“你好，小王，我很抱歉你不能参加我们重要的会议。我猜你有其他更要紧的事情要做。但是，我们希望你能就下列我们要处理的重要事项发表意见……”
（2）斩草除根
这是一个古老的策略，意思是除掉受伤的敌人，否则等他恢复元气就会在你脆弱的时候伺机反扑。这种策略在敌意接管的时候很常见，许多经理人因为反对接管失去了工作。
另一种做法是炒掉一个拒绝适应新企业文化的经理。当戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并成立戴姆勒·克莱斯勒公司的时候，尽管最高管理层竭力抹平两者之间的文化差异，但文化冲突是客观存在的。克莱斯勒天马行空的文化与戴姆勒严谨的风格格格不入。德国高管人员施展了更大的权力，许多前克莱斯勒公司的经理人退休了，比前戴姆勒·奔驰公司的人要多。
（3）立某人于必败之地
目的是把某个人放在一个他不能胜任的位置。例如，某个CE0不喜欢某个经理，就让他负责一个市场急剧萎缩的问题部门。于是，这个经理由于无法扭转颓势、业绩不佳遭到了解雇。
（4）分而治之
这是一个古老的军事和政府策略，在商业中也能得到运用。目标是让你的下属们互相争斗，将权力向另一个人转移。如果部分团队成员不能与另一些成员彼此团结起来，那么其中一些人和主管联盟的机会就大大增加。让一个下属与他人争斗的方式是，把他放在一个资源激烈竞争的地方。例如让他们证明把预算给他们要比给对手更有价值。
（5）进行领地竞赛
同样和战争有关的，是进行领地竞赛，也被称为赛马比赛，包括保护、储藏能给人权力的资源，如信息、关系、决策权力。领地争夺行为的基础是一些限制人们全力合作的愿望的隐蔽的力量。人生来对在企业环境中生存所需要的东西都是贪婪的。
领地竞赛的目的是争夺现代企业生存游戏中的三个主要资源：信息、关系和权力。不让别人访问自己的重要客户或不让一个优秀的人得到提升，就是“储藏”了关系。例如，一个经理也许告诉别人说他的明星职员普普通通，以防止他被挖走。另一个例子是独占顾客的时间，故意把会议安排在某人不能参加的时间，或在重要任务中不让你的同事插手。
组织政治失调的控制
过于依赖组织政治可能对组织及其成员有害。太多的政治思维会浪费时间和工作，从而降低了生产力。一项对4个企业中1370个员工进行的研究，考察了对一个政治行为的理解与产生的后果之间有什么关系。研究发现，对工作中的政治行为的知觉与对企业的低承诺和高离职倾向相关；研究还发现对组织中发生的政治行为的知觉，也与对企业的低承诺和高离职倾向相关。
另一个对发生在工作场所的组织政治影响力的研究发现，尽责任可作为一个调节因素，从4个组织的234名男性和579名女性中得到的数据发现，当尽责的员工感受到高程度的政治活动时，他们的表现往往更好。然而，当责任感一般或较低的员工察觉到有政治活动时，他们的表现变差了。这就是说，如果工作者不具有高度责任心的话，太多的政治活动使得他们士气低落，业绩下降。
过多负面和非伦理的政治活动对人员造成的影响也是非常重要的。例如士气下降，对办公室政治深恶痛绝的人会流失。为避免这些后果，建议领导人在政治行为过多、造成混乱的时候与政治行为作斗争。
要全面控制政治手段过度，组织领导者必须清楚政治活动发生的原因和对其控制的技巧。在企业缩小规模的时候，CEO要警觉背后伤人的事情，以及对自己的明显的奉迎拍马。公开的交流也会约束政治行为的影响。例如，公开的交流让每个人知道重新分配资源的基础是什么，这样就降低了政治活动。如果大家提前知道资源是如何分配的，尝试对老板拍马逢迎的效果就降低了。当交流公开的时候，某些人想要控制信息、将流言作为一种政治武器的做法也就难以奏效了。
避免个人好恶。就是说，避免把最好的奖励授予给你最喜欢的团队成员，这是在一个团队中减少政治活动的最有效的办法。如果群体成员们相信，通过好好工作获得奖励比想办法让老板喜欢上自己重要得多，他们就不大可能对老板奉迎拍马，为了最低程度表达自己的好恶，管理者必须根据与工作有关的活动表现来嘉奖员工。
在组织的最高层确立好榜样，这可以帮助减少组织政治行为发生的频率和强度。当领导者的行为不再政治化，他们同时是用一种微妙的方式说明政治行为在这里不受欢迎。一个领导者在员工会议中申明“走偏”的政治行为既不受欢迎也不够专业，这样做也是有益的。
另一个减少政治行为的方法是个人和组织目标一致。如果政治行为妨碍公司和个人实现目标，目标一致的员工就不大可能来玩弄办公室政治。一个项目经理如果希望公司能够成功，他就不大可能只是为了取悦老板而错误地宣布老板的主意是好的。
聘用正直的人可以减少参与组织政治的人。应当详细审查应聘者，确保他的正直与诚实。搞阴谋政治的人常常想暗箱操作，他们更愿意暗示、旁敲侧击，贬损他人。限制在公共场合讨论、传递有问题的信息，这样做有时也会限制政治行为。
成为授权型领导的技巧
所谓授权，就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之有一定的权力分担一定的领导职责。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。
领导者为什么要授权
授权是贯彻分层领导原则的需要
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作，有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务，必须授予下属一定的权力，做到明责授权，事权分清。这就必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是领导工作客观的要求。
授权是领导抓大事管全局的需要
一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中有条规定：“行政长官不宜过问琐事。”一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是领导工作有无成效或者成效大小的关键所在。
授权是调动下属积极性的需要
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲“制胜之道”时指出：“将能而君不御者胜。”就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万之军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如果下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于工作目标的完成。
授权是一种领导意识
美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给以不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动既使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。
讲究工作效率，现在已被愈来愈多的人所重视。然而，至今仍有许多管理者不得要领。解决问题的关键就在于要合理授权。
许多管理者往往过高地估计自己的重要性，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调而乏味的事情，他的热情正逐步消退，他的想象力也逐步消亡。最终，当这些管理者遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。
认为一个精明能干的管理者，所有的事情都应当由他亲自来掌管，这是一种老观念。美国国际商用机器公司（IBM）在管理经营方面曾作过许多研究，把经理的任务规定为“下级的助理”。IBM公司发现一个管理者若把他的主要作用看作是帮助下级开展工作，那他是一个高效率、能产生最好的效益的管理者。毕竟一个管理者最多也只能做一个人的工作。但是，他如果能确保从各方面去帮助下级开展工作，那他便可大大提高工效。这正是他的主要作用所在。这远比他花大部分时间，集中精力去做具体工作产生的效果更好。
美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为管理下过这样一个言简意赅的定义：“管理是通过他人将事情办妥。”可是，许多管理者却常常试图通过自己将事办好，这是一种不明智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常只处理少数事物，而将其余琐碎的多数事物，交托给下属处理。若事无巨细皆亲力而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，致使少数的重要事物没有做好，而且还会剥夺下属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。
授权的技巧
在遵循授权准则的基础上，还需讲究授权的技巧:
授权要做到权责分明
授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加小企业管理者管理和控制的难度。
根据管理学者哈维·施而曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：①审视问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；②审视问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍；③审视问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；④审视问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；⑤你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作行为；⑥你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除授权者对所授的权力作必要的追踪、修正，甚或收回的可能性。
做好“受权者”
授权是一项政策性、原则性很强的严肃性工作，必须慎重行事。除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者。因为受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者对拟受权的下属做如下分析:
这个人具有哪方面的能力、特长和经验?从政品德如何?他最适合承担何种工作?
委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力?
他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切?
这个人对哪项工作最关心、最感兴趣?
哪项工作对他最富有挑战性?
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。
选取适当的授权形式
我国古代对授权的形式、仪式十分讲究。对此诸葛亮曾经有一段生动的描述，他说:“古者国有危难，君简贤能而任之。斋三日，入太庙，南面而立。将北面，太师进钺于君。君持钺柄以授将曰:‘以此至军，将军其裁之。’”这段话对授权的仪式描述得可谓惟妙惟肖。
在领导工作中，有的领导者对授权仪式注重不够，有的只是单位领导在小范围说了一下由谁负责，广大群众不知道，又无文件依据，事情一多，工作一忙，时过境迁，往往就不了了之。这种马虎草率的做法，使得被授权者觉得只是领导随便说说而已，引不起重视，提不起情绪，当然也就不会下大力抓工作，这就起不到授权的作用。所以，任何授权，都应该有相当的形式和仪式。授权的形式一般应该用“红头文件”，授权的仪式一般是召开相应会议正式宣布。即使是一个车间、一个班组内的“授权”，无需红头文件，也应该在正式的车间职工大会、班组全体成员会上当众宣布。被授权者应在会上发言表态，表达自己完成任务及克服不足的决心和信心。这样增加授权仪式的隆重性和庄严性，有利于提高授权的权威性和有效性。
掌握有效的控制方法
授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上一级负责。上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理系统。因此，按照系统论的观点，授权不是弱化组织整体的功能，恰恰相反，是要进一步强化整体功能。为了保证授权后的综合功能不断加强，领导者就要实施必要的监督与控制。对进度缓慢以至影响整体工作进度者，施之以促进措施;对工作方向偏离了既定目标者，施以纠偏措施;对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地，使授权的分量同每个被授权者的个人能力相适应。应该指出的是，这里讲监督与控制、协调与平衡，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉、使被授权者无可适从，只是适当地纠偏、调控，以促进各授权者工作协调发展。
增强主动性和责任感
领导者可以通过在工作中鼓励集体成员增强主动性和责任感来进行授权。例如，一个银行高级管理人员将一个受到限制的支行经理角色转变成支行“总裁”角色。根据存款对经理的业绩进行评估，因为经理人可以控制存款。在角色转变后支行经理被允许一直留在一个支行，而不是每三年轮换一次。
将授权行为与企业战略目标结合在一起时，授权的效果更好。被授权者一旦有责任采取行动支持企业的重大目标，就会将自己与公司视为一体。同时，他们将有一种自己是企业事业一部分的感觉。
提供充足的信息。有效授权的一个公理是下属应该充分了解会影响他工作的所有因素。如果员工完全了解他们的行为对企业成本和利润造成的影响，更有可能做出对组织根本效益具有积极作用的决定。
允许被授权者选择工作方法。授权要避免告诉他人如何做事，授权的本质在于允许人们自己决定最有效的工作方法。
鼓励自我领导。鼓励团队成员自己领导自己是授权的精髓。当下属发挥自我领导力时，他们感到被授权了。一个流行的口号是“去管理化”——没有老板，没有经理，只有领导者。在这家企业，绩效考核就是个去管理化的例子。与某个员工一起工作的人组成一个绩效委员会，定期考核这个员工的绩效水平。在考核中，每个员工都有一个“保护人”帮他讲话。通过与内部和外部顾客进行交流，企业了解了该员工的表现。
实施以团队为基础的人力资源政策
当组织实施多元化的以团队为基础的人力资源政策时，团队往往感到被授权了。这些工作团队中，人力资源政策的部分基础是团队绩效，它还允许团队成员参与其他团队成员的选择、培训、训练以及绩效评估。
授权应注意的问题
在掌握了授权的本质和准则，并利用好授权技巧的过程中，需要注意一些重要的问题，防止出现不利于组织发展的情况。
谨防“反授权”
所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作和问题推给上级，“矛盾上交”，“授权”上级为自己工作。对此，如不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都失职。
作为领导者，要从根本上防止反授权，必须从自身做起，彻底根除造成反授权的种种原因。为此，领导者首先应增强责任感。以对党、对人民、对工作极端负责的精神，对待自己的职责和权力、对待自己的下级。有了这种高度的责任感，就能对反授权者进行批评、帮助。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为领导者应该自觉放权，放手让下级开展工作。如果反授权是由于下级水平不高，缺乏独立决策能力造成的，作为领导者应从提高下级领导能力入手，为下级指出解决问题的途径和办法，但不能包办代替。如果反授权是下级出于讨好上级的目的，作为上级应保持冷静的头脑，切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑。同时，对下级的这种反授权行为给以中肯的批评，使之认识自己的问题，明确自己的职责，立足以能力和政绩赢得上级的信任和器重，而不能把心思和精力用偏了。如果是下级怕负责任，遇到棘手的矛盾就往上交，遇到能讨好别人、捞名捞利的事就往上钻，就应严肃批评，必要时收回权力。领导者如果以这种态度对待反授权，反授权现象就难以存在了。
防止放弃职权的现象，把握必要的权力
领导者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。明朝皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤，每当魏忠贤向他奏事时，皇帝总是说:“你看着办吧，怎么办都行!”结果导致魏忠贤遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。
不同情境和不同的授权对象，领导者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，第一，领导者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权，即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策；第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权；第三，领导者要保留对直接下属之间相互关系的协调。
防止授权失控、失衡
所谓失控有两层含义:一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权，即“越权”现象。下属越权的表现有：
一是先斩后奏，把本不该由他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
二是设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级负担。这是一种“巧妙的”越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
三是斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
四是向上司的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司信息间隔远，了解下层情况周期长的局限，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权的危害是明显的:一是损害了直接上级领导的威信;二是容易使工作脱离既定的轨道，产生失误;三是下属越权后，往往不能对其行为负责。因为本属上级领导的职权范围，下属偷偷地以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。这就是“架空上级”。如不加以控制，就会出现混乱的局面。
如何解决上述问题?
第一，领导者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。把握控制权一要对下属选得准，选出好苗子才能委任权力；二要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权；三要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不准斩也不奏的行为。
第二，领导者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。领导者要密切关注下属的工作动向、状况、信息，能及时发现并解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向。下属也有责任和义务向领导者汇报工作情况，不能把上级的监督、指导视为一种干预。因为多一个人的智慧就多一份力量，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，其对下属的指导往往有举足轻重的作用，至少有重要参考价值。
第三，要不断加强思想政治工作，提高下属政治思想素质。要教育下属忠于职守，勤勤恳恳地工作；要教育下属用权为公，不谋私利，不谋自己职权范围以外的特权；要教育下属尊重领导，尊重同级，光明磊落，不搞宗派山头，不搞政客权术。
第四，领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重（领导者主要助手除外）。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望和能力，是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
设定授权的限制
员工对授权分寸拿捏不清，是产生不和谐、不满和机能紊乱的授权的常见情况。一个常见的问题是，被授权的员工往往感到可以自行其是，不与经理、团队领导和其他组织成员进行协商。
尽管领导者要对员工进行授权，他们仍然应当向员工提供引导、感情支持，以及重视。
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