描绘愿景
无论是人还是组织，都有自己追求的目标。如果目标明确而吸引人，那么，行为便会具有巨大的推动力和内动力。如果一个懂得把公司未来的目标描绘成一幅美丽的可实现的图画，那么公司的员工就会有巨大的积极性和凝聚力参与到公司的发展上。自然而然，领导者可以从强制性的说教转变为激发员工自主性努力，从而收到更好的效果，这是激励员工的一个非常有效的方法。
运用这种描绘愿景的激励方法，一方面应注意目标设置要适当，使职工意识到这种目标实现的可能性；另一方面，要通过职工参与制定目标，使企业利益、集体利益和职工利益相统一，使职工从中发现自己的价值和责任，并能从实现目标中使自身的需要得到满足。
给下属编织一个美丽的梦
据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英尺，并且拥有3部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样能过着与他相同的富裕生活。
这的确是个活生生的教材。该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想象一下如何工作才能有多少收入，然后给予他们一个前景：实现这个计划在于自己。如此做的目的则是使他们发奋努力，产生学习的动机。
人们做任何事情都希望获得成功，而成功的标志即是达到预定的目标。目标是激励人们克服困难，产生动力的源泉。在管理中，领导者应善于寻找“诱因”，为每一位员工设置适当的目标。目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大。
当索尼公司的创始人之一井森突发奇想“咱们做个录音机”时，他手下的人连磁带是由什么东西制成的都不知道，甚至不知道它的模样。但井森的目标是确定的，那就是做录音机，而不是做玩具。当录音机做成后，他们又确定了做录像机的目标。后来他们发现做出的大型电视设备既笨又贵，只适合电视台用，“为什么不能让这玩意走进千家万户呢？”于是又确立了做家用录像机的目标。结果产品越做越小，连制造它的人都觉得不可思议。然而井森似乎嫌这还不够，但是，谁也不知道达到什么程度才叫好，直到有一天开会，井森把一本袖珍书扔到桌子上说：“这就是目标，一种只有一本书那么大的盒式录像带，可以录下1小时的彩色节目。”不久这种目标竟奇迹般地实现了。
索尼公司成功的秘密，就在于不断地确定目标，并不断地去实现它。有善于激励的领导者懂得，解决人的创造性的办法就是树立一个目标，并采取一切措施去帮助他实现目标。相反，如果没有目标，那么你可能什么也不会得到。
为员工设置目标的关键要做到两点：
第一，把组织目标巧妙地转化为个人目标，这就使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效价。
第二，要善于把目标展现在员工眼前，时常运用你的智慧和领导才能，增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值。
在制定组织目标时，别忘了考虑组织外部的需要和利益，以及组织目标的实现将给他们带来什么好处。在组织内部，则要考虑组织内部的环境和条件。总之，尽量使各方面关系协调、平衡。
在为员工制定目标时，还应照顾员工在目标面前的种种心态。一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。他们也许会产生矛盾心理：一方面希望获得成功而受到奖励，另一方面又怕失败受到惩罚而想维持原状。人们在现状之下产生的安全感，会由于激励目标的提出而受到威胁。所以，为了使激励目标能够产生积极效果，应邀请员工参加目标的制定。
创造共同立场
所谓共同立场，就是同下属共享荣誉与共担责任。著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔·布列安谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那定是我做的。如果有什么事差强人意，那是我们一起做的。如果有什么事做得很好，那一定是你做的，这就是使人为你赢得比赛胜利的所有秘诀。”在企业中，领导者也要有这种和下属共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误，也有你失察、指挥不当、培训不够的责任，荣誉对你当之无愧，但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。奖励整个团队，即使只是每人一杯果汁或一个面包，也会让大家觉得很高兴。
本田公司在企业内贯彻“平等”，创造出了一个培育合作精神的内部环境。在本田公司，看不到私人停车场，更看不到私人餐厅，而这在其他国家的一些公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否被弄脏。同样的，本田没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。这鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创造共同立场，离不开对下属慷慨地给予。有些领导者不太注意适时地给予赞美和奖励，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。这种心理会在无形中挫伤别人的积极性。
引发工作欲望
工作欲望就是指我们常说的干劲。关于干劲，有两种说法：
一是部下原来不具有干劲，即不具有工作欲望，要使部下拥有干劲，必须由主管从外部向他注入。二是部下原本具有干劲，要激发下属的干劲，全要由主管将其引出即可。
相比之下，第二种说法更为合理。举个例子，老人们最想要的不是生活费，而是给他们工作场所，这一点我们都很清楚，商业界人士经常讨论的“老害”问题，就是说年老的经营者不愿退休，其原因据说是不愿失去身份和名誉，不愿失去董事长的收入和权力。
其实，据一位资深的董事长说，他们不退休的真正原因是想再工作下去。不难理解，生命的意义，在于工作，在于社会对你的承认。主管应学会利用下属的这种心理，充分发掘他们的潜力和干劲，激发他们工作的欲望，为公司效力。部下生来即具有十足的干劲，主管的任务在于想办法使部下认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。
这里为领导提出几条建议。
第一，为部下创造成功的机会。
你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。
第二，适当奖励。
下属办成事后，主管要注意给予一定奖励，使其认识到办好事情是有利可图的，是可以得到上司赏识的，这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。但奖励要适当，不可让下属养成居功自傲的坏毛病，取得一点成绩就把尾巴翘上天，这正好消除了部下的干劲。
第三，安排部下到他最适合的岗位上。
人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大、劲头最足，态度最认真，效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。
因此，主管们一定要记住，让人做自己喜欢的工作，让工作成为他们的享受，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。
追求崇高理想
为了标明企业的宗旨与使命，许多企业的高层管理人员试图将之置入框架图中或绘制在T恤衫上，或者在年度报告中创立奋斗目标。遗憾的是，在日常工作中却将之弃之一边。这些工作无异于浪费时间及精力，因为这些思想很难在工作场所及市场上产生什么影响。而有些企业则将企业目标的真正意义建立起来，使其成为该企业长盛不衰的标志。他们已将崇高远大的情感传达到员工、顾客及其他股东那里，并从他们那儿得到发自内心的反应。他们所提出的目标已超越了企业的宗旨和奋斗目标，所创造的价值和意义使人们真心诚意地全身心投入工作。
要吸引住几代人的心智，就需要追求更伟大的值得为之奋斗的目标。公司必须在不局限于竞争的世界中建立一种新的关系。他们需要有目的地引起人们的共鸣并能达到超凡脱俗的经营水平。这一目的与其说是宗旨或目标，还不如说是全企业上下日常的行为举止。同样，这也不是一时的冲动，而是实际的商业举措。赫曼米勒是一家著名的为工作及医疗场所生产家具的企业，他们的目标是“提高顾客的生活质量，并使其成为企业评价质量和服务的参考标准”。他们的目标是这么确立的，事实上也的确是这么做的。
比口号更重要的也许是灌输目标的过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉地将其个人理想与企业目标联系起来。如果企业本身朝令夕改，反复无常，那企业的职员及服务将会比这更糟。企业的高远目标有助于缔造一种安稳的氛围和动力框架，以使员工们能全身心地投入工作。
目标激励是一种正面激励，用光明的前途，远大的目标去鼓舞人心，增强斗志。发愤激励则是一种反面激励，用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，凝聚斗志。在实际工作中常把这两种方法合起来运用。
把困难告诉下属
发愤激励首先要把组织群体面临的困难如实地告诉下属，使他们知道真实的情况和真实的处境，以便凝聚人心，激起克服困难的昂扬斗志。
把困难告诉下属需注意以下五点：一是实事求是，既不夸大也不缩小实际遇到的困难。把困难说过了头，容易使下属泄气，把困难说得太少，则难以引起下属的重视，难以使他们全力奋斗。二是全面，把遇到的各个方面的困难都一一告诉下属，以使他们警醒。三是讲清面临的形势不仅给组织群体带来困难，同时也不会给组织群体中的个人带来不利，尤其是讲清组织与个人的关系，以使他们把个人利益与组织利益联系起来，进而自觉奋斗。四是要选准时机，太早太晚都不利于激励下属。五是注意方式，一般是自上而下的通知方式，但也可直接把困难告诉员工。
给下属指出光明
仅仅把困难告诉下属是不够的，重要的是在告诉困难的同时给下属指出机遇所在，光明所在，以提高克服困难的勇气。毛泽东同志说过，我们的同志在困难的时候要看到成绩，看到光明，要提高我们的勇气。毛泽东这里讲的就是激励的原则和方法。
困难和光明，挑战和机遇往往是并存的，我们不能只见前者不见后者。只告诉困难不指出光明，下属是不会自动提高勇气鼓舞斗志的。领导者在做思想工作时要特别注意指出困难与光明的联系，指出克服困难达到光明的具体途径。
同舟共济
发愤激励能否成功还取决于领导者和员工的沟通、团结。要让员工感到领导者和自己在同一条船上，处境是共同的，心情是一样的，克服困难的勇气也是一样的。如果只让员工出力流汗，克服困难，领导者却袖手旁观，一味空谈，员工的积极性是绝不可能调动起来的。
分享：让他人变得强大
对管理者来说，愿意分享，学会分享，不仅是一件快乐的事情，更应该是一种修养，一种成功的途径。
分享目标
分享目标，推动执行力
领导们必须帮助员工找到一个专注于工作的理由，使他们战胜困难并发挥必要的主动性，确保他们达到组织的期望。这个挑战迫使经理们思考关于人性的基本问题：是什么使人们战胜困难？是什么使普通人蔑视困难或不可为的环境，并全身心地投入执行中？是什么力量推动一些人坚持度过关键时刻而其他人却半途而废？
20世纪90年代，商业经理们认为他们已经找到了答案。各公司开始向所有员工发放股票，而不仅限于高级经理人，它们认为创造雇员主人将使他们“拥有主人翁意识”。但即使在股票市场泡沫的最高潮时期，全球著名的咨询公司盖勒普发布报告说，71％的员工没有完全投入工作，很多都是盯着手表，迫不及待要回家。直至今天，这一数据相对来说并没有太大改变。
很明显，领导者需要金钱以外的东西来使雇员投入工作，使他们坚持在不完美的情况下完成任务。
通过绩效管理使员工获得提升实际上就是一种目标管理的方法，通过设定目标，清除障碍，掌握方法，提高能力，达到实现目标、提高能力的目的。因此，管理者要做的第一个工作就是与员工分享企业的目标，根据企业的目标来制定部门的目标和员工个人的目标。
分享目标的过程就是设定绩效目标的过程，这个过程中领导和员工需要综合考虑企业的远景、战略和目标，员工个人的职务说明书，员工以前的绩效评价，结合考虑部门的规划和员工个人的想法，进而做出恰当的切合实际的目标设定。
目标设定既不是领导也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果，而且一定是领导与员工分享的结果。任何一方的单方面决定，都将对目标的执行造成困难和障碍。因为没有共同的理解和认识，在目标执行的时候，就无法协调一致，就会出现各种分歧和误解，最终导致目标流于形式。
分享目标是领导进行绩效管理的第一步，是一个良好的开端。
莎士比亚提出过一个关于如何分享目标的解决方案。你从他戏剧化地描述法国和英国在阿金库尔的战斗中读取字里行间的含义，就可以看出一种保证人们战胜困难并表现出充分主动性的方法就是分享目标。
1415年10月一个寒冷的拂晓，英国的士兵们在长时间跋涉后疲惫不堪。他们很紧张，因为知道敌方军队的人数与他们相比是6∶1，敌方人数远超己方。有人大声许愿，希望他们留在英格兰的同乡们能来和他们一起参战。
亨利国王认识到，取得这次战斗胜利的唯一机会是使每个人战胜艰苦条件并表现出不同寻常的主动性，于是做出了以下命令：“不，”他大声说，“不要盼望着再多一个人。”为什么？他解释说，他的目标是受到荣誉的奖励，“越少人参战，分得的奖励就越多！”接着，他告诉所有士兵，自己将与他们每个人分享这一奖励。他还描述了一幅有说服力的画面，在受到奖励的那一天，他们每个人如何与那些选择安全留在家里的人区别开来：“当与我们谈论战争时那些现正躺在床上的英格兰绅士们会觉得卑微！”
在不可为的条件下——军队人数少又缺乏资源，亨利和他的兄弟们在阿金库尔作战。尽管条件恶劣及存在诸多不利因素，亨利的目标还是激发了每个英国士兵的主动性。最后，法国人被打败了。
莎士比亚的结论很清楚：分享目标是迫使人们壮大起来，全身心执行任务的力量。
为国杀敌时，让士兵们分享目标能激发主动性。在商业活动中，情况将如何呢？分享目标也能在常规的环境下推动执行力吗？
以迪士尼公司为例。沃尔特·迪士尼在与贷款人和政府官员打交道时，并不是要“扩张迪士尼品牌”，那些人认为他的魔幻王国是一次糟糕的赌博。相反，他被他非凡的目标推动着去建立一个使人们快乐的地方。这一目标，不是冰冷的公司分析，而是扩大了品牌影响力并创造了长达几十年的巨大成功。
现在很多人都不记得了，但在20世纪90年代早期，美国在线就建立于这样的目标之上：我们将创建一个像电视和电话一样成为人们生活中心的媒体，但却更有价值。这一目标不仅帮助该公司的创始人史蒂夫·科斯获得来自雇员的非凡执行力（尤其是在公司早年的危险期），还吸引了每年多达16000名志愿者的支持（根据《福布斯》杂志的报道，这些志愿者建立了网上协助中心，并管理聊天室，1992—2000年，为公司节省了近10亿美元）。当公司与时代华纳合并后，这一目标的缺失自然造成了美国在线成就的衰落。据内部人士称，公司里的人变得唯钱是从，而不是为人们提供不可思议、有价值的便利技术工具。
著名咨询顾问乔治·肖解释了与所有人分享目标的吸引力。“这是真正的生活乐趣，”肖写道，“被一个你自己认为宏大的目标所利用……成为一种自然的力量。”
团队找到可分享的目标
对很多经理人来说，想象出可以分享的宏伟目标是很困难的。销售皮鞋、晚餐或某些植物和花卉能有多么伟大？生产发电机、安排递送服务、研究退休金要求或众多平民产品和服务中的任何一种，能承载多大的目标？真的能有一个“分享的目标”，可以在任何行业、任何规模商业实体中激励雇员的个人主动性吗？
答案是肯定的，可以着眼于下列三个方面：
（1）从客户的角度来审视所做之事
你长大了想做什么？在你八九岁时，你是否想到要成为一个商人？或者你是否想过要成为一名兽医、一名老师或是消防队员？如果你听听孩子们关于长大了要做什么的想法，你就会听到一个共同的主题。大多数孩子想象着他们自己从事一些对世界有益的事。
这是你可以寻找目标的第一个地方——你的产品或服务为他人带来好处。一个美丽的花园，一双完美的鞋，一个保障一家人未来的退休金计划……几乎每种产品或服务（香烟之类除外）里都有着使一些人大幅度改善生活或更加快乐的潜力。你只需从客户的角度看看你所做的事，并通过理解他们为什么喜爱你提供的产品或服务，找出你的目标。
（2）使你早晨从床上爬起来的原因
美国设计界翘楚IDEO公司的董事长汤姆·凯利，提供了从另外一个地方寻找目标的好例子。他说一个领导者必须提供给人们“一个早晨从床上爬起来的原因”。他们所要做的是回答这些问题：
其一，是什么首先吸引你从事你的工作？
一家百货店的副总裁回忆起使她最兴奋的一件事，即实现她的第一个初级助理采购工作的愿望。“我年轻时就喜欢和母亲一起购物，与奶奶一起制作新用品，打扮我的布娃娃，”她说，“我从销售员晋升到采购员，给了我为很多女性穿衣打扮的机会，这可以帮助她们因看起来更好而更开心。”
有一些东西吸引着你从事你的工作。它只是在日复一日的琐碎事务中失踪了而已。回忆一下开心的感觉或者你第一次获得这份工作时的成就感。它将使你接触到可能成为威力巨大的目标的东西。
其二，你不工作时运用了工作生涯的哪些部分？
一个木匠在下班回家的路上，从一个家具中心为一位邻居购买了一扇合叶门。为什么？他并没有因此获得报酬，也许是因为他喜欢那种做专家的感觉，并且在提供帮助时感到满足。
如果你能找到你及你周围的人在工作中所做的延伸到你的空闲时间的事，你就找到了你能分享的目标。
其三，如果你的薪水下降50％，你的工作量也可以下降同样的幅度。你会保留哪些工作任务？
当被问到这个问题时，一位家庭法（离婚）律师说：“我的工作有15％需要运用我的法律专业，而85％是指导客户如何走过他们将要经历的生活变化。他们因此而过得好得多，因为我使他们免于深陷绝望，或过分沉溺于报复。但如果给我机会，我要想摆脱的是50％不感谢我指导的客户。”他总结道，“我做了大量的工作，不能不得到一句谢谢!”
很明显，这位专业人士并不是只为钱而从事工作，他的目标是感激和认可所带来的满足感。
（3）动力来自打败共同的敌人
找出一个共同的敌人是另外一种发现可以分享目标的方法。毕竟，人类最原始的动力之一是进攻。
一位仁科软件公司的内部人士透露，JD Edward与仁科的合并比任何人预期的都要迅速和顺利，因为仁科隐约看见了远处的一个叫拉里·埃里森的敌人（2003年6月，埃里森的甲骨文公司宣布对仁科的恶意竞购，并最终成功）。仁科的员工认为埃里森将毁掉他们的业务模式，而正是这种业务模式推动着他们团结起来，使仁科与JD Edward的合并都显得更好，体现了非凡的个人主动性。
分享目标的步骤
SSM保健公司的故事说明了分享你的目标可以采取的几个步骤。
在SSM保健公司工作的全部29000名成员都专注于一个主要使命：用卓越的医疗保健服务来做人们的健康保护神。这是使他们早晨从床上爬起来的原因。
SSM保健公司的CEO玛丽·瑞安通过与3000多位员工的共同思考，发现了这一目标。但和其他有着类似说法的公司不同的是，SSM没有仅仅把这句话挂在墙上并最终遗忘，瑞安明白目标（使命）必须被分享。
她从经理们开始，要求他们精确地写下他们的使命，让他们致力于什么工作。“任何人都可以称自己卓越，”瑞安告诉他们，“我们需要进行具体的定义，这样才能够衡量。”
SSM的经理们根据实际情况，确定了出色的健康保健提供者的五个要素：卓越的临床效果和卓越的病人、员工、医生满意度及卓越的财务业绩。之后每一个要素又被进一步按照行业业绩水平的标准加以定义。SSM战略发展高级副总裁创立了内部检测系统，用于根据标准对会员医院和每一个部门进行打分。
接下来，瑞安和她的团队与经理们一起精确地定义了每一位团队成员为实现这一目标而在日常工作中应该做出的贡献。
最后，他们制定了确定雇员目标和检验其进展状况的时间表，这样每一个团队成员都能看出他们努力的结果，以及所有其他人在系统中所做的努力。
分享目标不仅仅是单纯地想出一段振奋人心的话。领导者们必须：
清晰地定义目标，使其可以衡量；
与每一个员工沟通目标，使他们知道如何为实现目标而做出贡献；
创造树立目标的方法并检测每天、每周和每月的进展情况——就像你在收入、成本和利润方面所做的那样。
分享信息
目标制定之后，领导需要与员工充分分享达成目标所需要的信息。
信息是实现目标的媒介，离开了信息的沟通，无异于是在领导和员工之间形成了一种屏障，人为地给绩效管理制造障碍。
信息分享的重要性
著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德说：“一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，因为你不可能让一个什么都不知道的员工对事情负责。”
所以，在执行目标的过程中，领导需要与员工就企业的有关信息进行充分的沟通，把企业有关的政策、方针、决策等信息告诉员工，让员工适时地了解进行工作所必要的信息，一方面增强他们工作的责任感，另一方面为员工顺利开展工作提供必要帮助。
获得充分的信息不仅是工作、决策的要求，也是为了满足个人安全的需要，处于信息孤岛会使人感到自己对周围环境的控制力减弱，从而引发紧张情绪。
一般来说，信息在不够充分的时候还会滋生各种谣言。相反，如果员工能充分了解公司的运营状况和相关信息，就能在很大程度上避免胡乱猜疑和流言蜚语。因此，公司及其领导者应该增进自身的诚实度和可信性，并保持信息的透明性和公开性。
同时，也只有让员工比较全面地了解各种信息，包括正面与负面的信息，才能使他们理解公司前进的方向，并与公司步伐保持一致。不仅如此，和员工分享一些关键信息能获得员工的信任，增强他们对公司的责任感和归属感，并自觉反映到行动上，促进公司的发展。
因此，无论公司处于什么样的发展阶段，经营状况如何，一帆风顺还是暂时遇到困难，公司领导者都应该让员工了解真实的情况，包括敏感的经营目标、财务状况、市场表现等。
分享信息与分享权力
信息，特别是关键信息在很大程度上意味着权力。因此，与他人分享一些重要信息本身就是分享权力的一种表现。
20世纪60年代末，日本佳能（Canon）公司在小型计算器市场与卡西欧（CASIO）的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。在这种情况下，佳能并不是像许多公司那样向员工隐瞒事实，董事会做出的决定是：将公司面临的危机如实告诉全体员工，让他们知道公司的真实处境。结果这一决定收到了良好的效果，大大激发了员工的危机感，振奋了士气，创造出了平时不可能产生的智慧和工作效率。员工们提出了许多有创意的新建议、新方案，佳能公司在此基础上提出了著名的“优良公司设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内便走向了世界。
在日本“经营之神”松下幸之助的经营思想中，有三项是最为突出的，即“自来水”经营理念、“水坝式”经营法和“玻璃式”经营法。其中“玻璃式”经营法是保证信息共享的有力举措。
所谓“玻璃式”经营法，就是指在企业的经营管理中要像玻璃那样透明，这一经营法贯穿了松下公司从小到大的始终。在工厂还很小，只有五六个人的时候，松下幸之助每月都会和公司会计人员进行公开核算，并将核算结果向大家公布。结果发现，大家听到这些消息都十分兴奋，极大地激发了员工的进取热情。由于这种经营方法取得了巨大的成功，因此松下幸之助在设立分支机构的时候也都采取了这种方式，让分公司、事业部也公开企业经营状况。
当然，公开财务状况并不是松下“玻璃式”经营法的全部，它只不过是这种经营方法的极小部分。
与所有员工分享公司目标也是松下公司“玻璃式”经营的重要内容，它向来都很注重向公司员工公布重大目标。1933年，松下幸之助组织全体员工集会，在大会上他宣布了松下电器的使命以及250年的远景规划目标。当时，台下的员工听了松下幸之助的演讲，反响十分热烈，踊跃上台发言，群情激奋，士气高昂，极大地唤起了员工的工作热情、对公司的责任感和归属感。
在谈到“玻璃式”经营法时，松下幸之助说：“为了使员工抱着开朗和喜悦的心情投入工作，我认为采取开放式的经营的确比较理想。开放的内容不只是财务，还包括技术、管理、经营方针和经营实况等，都要尽量让公司的员工了解。除此之外，开放式的经营还有助于树立和加强员工对公司的责任感和使命感，消除他们的依赖心理。”
沃尔玛是商业零售行业中最早授予员工参与权、实现与员工共享信息的公司。与员工共同掌握公司的经营状况和重要指标是沃尔玛基本的经营原则之一，公司领导者将与员工分享信息和分担责任看成是公司员工伙伴关系的核心。在沃尔玛看来，员工只有充分了解公司的发展情况，才会真正产生参与意识和责任感；员工也只有意识到自己对公司、对团队、对他人的重要性，才会更加努力、取得更好的成绩。
分享方法和经验
管理者作为过来人，对一些困难问题的处理都有自己独到的见解和处理方法，为了使员工持续做正确的事情，领导需要将自己所掌握的知识、经验和技能分享给员工，使他们尽快掌握达到更高目标的本领与技巧，用正确的方法做正确的事情。
分享经验不是灌输和代替，而是辅导和帮助。领导应在适当的时机，通过适当的方法，将自己的方法和经验讲给员工听，或者与员工一起分析问题应该如何解决。
无论我们各人的社会地位、头衔怎样，要知道，其实我们每个人都是领路人，我们为企业的成功而贡献我们的智慧与才干。企业的发展有赖于每个组成人员的付出与奉献，它在分享着各人的智慧与才能。当这些企业能够学会倾听它的员工的心声，能赋予他们荣耀，能吸纳有用的建议并遵其行事，何愁没有前进的动力?在开放的企业文化范畴内，我们便能更轻松更快捷地达到我们的目标。
有研究表明，聚合的能量比个人的力量要大。例如群飞的大雁比单飞的速度要快72％。领头雁扇动着翅膀，使空气的流动改变方向，而后面的群雁紧紧相随。当领头雁觉得累时，它会落到后面，而第二只大雁就顶上领头雁的位置。
在团队中的每一个成员，从他们在选择参与这个团队的那时起，他们就选择了共同承担引导这个团队获取成功的责任。在团队中，每一个人都是领路人，每当有任何的需要，每当时机成熟的时候，都不能拒绝将自己的引导才能奉献出来，与大家一同来分享。
在加拿大，每年都要举行大驮马拉重物的比赛。有一年，获头名的驮马拉的重物达到了9000磅，而第二名驮马拉的重量为8000磅，这就是说，这两匹驮马可以拉的重量是17000磅。为了验证这个结论，组织人员将这两匹马拉到一块，让它们从17000磅的重量开始拉，组织者不停地往重物上加重量，直到32000磅。这个试验证明，两匹驮马合起来可以拉动32000磅的重物，这个重量比两匹马分别所能拉动的重量的总和还要多得多。
这个道理对于人也是适用的。两个人的工作成效比他们单独进行的成效要高，这就是聚合与团队的能量所在。
所有的创造和问题的解答我们均可以在内部找到，这并不是说不能向外请求援助，而是说，在这个团队内部寻找答案比向外求助要实际得多。
对于企业而言，营造一种平等的、自由的与和谐的气氛是十分必要的，因为这有利于企业团队的每一个成员能无所顾忌地、自由地体现他们的引导能力。在我们的理想境界中，人们不会因为他们能力的体现而受到指责，他们也不会因为说出自己的想法就被“炒鱿鱼”。人们需要有安全感，而企业则需要有一个相互信任的环境，在这样的环境中，人们没有猜忌，他们都积极地展现着自己的才能与智慧。如果目前这样的环境尚不具备，就要共同来营造它，用言语与行动来构筑责任、信心。许多机构都有一些具体的激励措施，以激发人们的新观念和好主意。企业的成功得益于其内部的激励机制的建立，而这种内部机制远比外来的刺激要有效得多。
分享荣誉与权力
当员工的工作取得进展或成功的时候，领导应及时与员工分享工作的成果，与员工一起总结和提高，给员工一个认可优秀的机会，以扩大积极行为所带来的正面影响，激励员工继续进步。
在商业竞争中，作为一个领导者，如果处处“独占”成果和荣首，那就注定要失去人心，注定会失败。
有一位卡凡森先生精力旺盛，他是出版社一个杂志的主编。平时在单位上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作之余经常写点东西。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分荣耀，逢人便提自己的努力与成就，同事们当然也向他祝贺。但过了一个多月，他却失去了往日的笑容。他发现单位同事，包括他的上司和属下，似乎都在有意无意地和他过意不去，并回避着他。
卡凡森为什么会遇到这种结局?其实原因简单明了，就是他犯了“独享荣耀”的错误。这份杂志之所以能得奖，主编的贡献虽然很大，但这也离不了其他人的努力，他们当然也应分享这份荣誉。
一个精明的领导者心里应当明白：一个人独享成果，是一种“吃独食”的心态，会引起下属和员工的反感，从而为下一次合作带来障碍。
由此可见，当你学会与员工分享成功时，你就会得到员工的支持和拥护，你就是一个高效有威力的领导。但你如果只是一味独享荣耀，你对下属的领导就必然低效无力，总有一天你会独吞苦果!
实际上，作为一个领导者，把荣誉分给你的下属，自己不但毫无损失，还能得到更多的支持、帮助和认可，何乐而不为呢?
成功的领导者，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导者就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们认同感越高，投入也会越多。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就更大，且可带来彼此互利的影响。
当领导者和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的认可。这仿佛是领导者缔结的一项盟约，帮助员工成长发展，而这样的帮助对自己是有益的。当人们感觉自己能够影响领导者时，他们的向心力会更强，也会更有效率地承担自己的责任，因为他们“拥有”工作。
能释放影响力，能倾听、能帮助他人的领导者，就是最受尊敬和最具效率的领导者。然而传统管理学，却迷信高度控制和铁面领导这一套，和上述的理念背道而驰。其实，领导者若能尊敬他人，就能建立信任感，而这样的信任感可以促使员工达成前所未有的良好表现。除此之外，当领导者了解人们的需要，并留意他们的需求时，他也可以有效地依照人们的才能来指派工作。在这样的环境下，人们比较能减少抗拒地接受领导者或新任务的心理，将权力和责任交付给别人时，别人会报以同样的回应，这时候就可以创造一种协力和循环的做事方法。当拥戴者的能力增加时，就可以给予更多的权力和责任。而随着拥戴者承担的责任越多，领导者便能将越多的精力投注于其他事务上，这样不仅可以加强自己的影响力，也可以为部门带来更多的资源让部属分享。
价值创造与认可
在19世纪初之前，当耕作和农业是推动国民经济的动力的时候，土地是创造价值的主要因素；随着工业革命的开始，当机器和工业兴盛之际，获得资本或许成为价值创造最关键的要素了；然而在当前的信息时代，为各国和所有者们创造价值，以及获得竞争优势的主要手段，就既不是土地，也不是资本，而是员工们了。
把人放在第一位
企业如何管理其员工与其所得到的财务成功之间具有强烈的相关性。这个结论可以从各种行业例子中得到，而且表明：巨大的收益，即大约40％的收益可以通过实施高质量的管理工作，例如自我管理的团队、信息共享、广泛的培训，以及与组织效益挂钩的薪酬而得到。
注重员工是一项常识性的原则，这不仅是因为它能使得机构的业绩更好，而且还因为这是一件应该做的事情。不幸的是，常识性的东西并不一定就成为通常的做法。说到底，按照法伊弗和维噶的看法，以一种能够增加利润和进行革新的方式来管理员工，其关键在于经理们的眼光。当经理们看待他们的员工时，他们是把员工看作应当予以削减成本的对象，还是应当精心呵护的资产?他们把那些难对付的员工看作不能信任和必须加以严密控制的人，还是把他们看作聪明的、目的明确的和值得信任的人?
雪弗龙公司价值创造的模式强调了员工在创造价值过程中的重要作用。雪弗龙公司的董事会主席和首席执行官肯尼思·德尔（Kenneth Derr）说过，建立一支有担当精神的员工队伍是“我们首要的战略目的”。因为正是他们的献身于事业、努力工作和开创精神使得雪弗龙公司有可能去实现其他战略意图。“正是他们的创造性、愿意尝试新的东西和适应变化了的情况，使得我们能够持续不断地削减成本和发现更加有效的工作方法。在当今严酷的全球竞争环境中，是员工们帮助雪弗龙公司成为一家强大的、精干和敏捷的公司。”
雪弗龙公司和其他所有机构一样，价值创造开始于员工。正是他们的负责精神、干劲和创造精神为推动顾客——员工——所有者循环注入了燃料。员工们为创造热情和忠诚的顾客负责，而那些愿意为公司的产品和服务付钱的顾客为所有者们创造了价值。但是，顾客——员工——所有者循环不是线性的，它并不是停止于所有者身上。必须将价值返还给员工以交换他们在这个价值创造过程中的工作。要想保持机构的成功，必须创造价值，并且在整个顾客——员工——所有者循环中分享这个价值。
员工的价值
员工希望为他们对企业的劳动付出获得报酬或价值认可。一般来说，员工们获得的价值来自于两个方面，根据组织和个人的不同情况，员工们获得的价值可以大部分是经济上的，或者也可以主要是心理上和社会上的。前者的例子包括金钱和福利，而后者的例子可能会是成就感、自豪感和对所做工作的义务感、身份感、自尊、存在的意义，或者是对重大社会目的的贡献感等等。
经济价值
员工们希望他们对组织所做的工作能得到经济回报。这包括具有竞争力的薪水和附加的一揽子福利，但是还不仅仅是这些。的确，高质量管理系统的一个组成部分就是效益报酬，也就是说，与组织的业绩挂钩的那部分报酬。
效益报酬可以有许多不同的形式，包括利益分享、利润分享、股票购买权和所有权等。所有这些报酬形式都有一条红线贯穿其中，那就是当组织达到或超过其业绩指标的时候员工应当获得经济回报。利益分享是这样一种方法，就是员工们会因为他们那些能够在生产效率方面产生可以度量的新方法和新创意而得到奖赏。例如，超级市场中生产部门的员工可以为他们找到降低因为超过了存放期而不得不扔掉的水果和蔬菜的百分比的方法而获得奖励。利润分享不同于利益分享，它取决于最终的赢利。当组织超过了它先前预定的利润指标时，就拿出超额利润中的一部分在员工中间进行分配。
股票购买权和所有权方法（以股票为基础的报酬）已经越来越成为回报员工的一种重要方法。根据一项最近对350家企业代表权申明书的调查发现，有35％的企业采用了员工股票购买权方法，比5年前多了两倍。另外一项调查发现，在那些具有5000或超过5000名员工的企业中，45％的企业已经对所有的员工给予了选择权。在小一些的企业中，这个比例甚至更高。对于那些销售额低于5000万美元的企业来说，有74％的企业为所有的员工提供了股票选择权。
以股票为基础的报酬这个方法包含诸多优点，这些好处可能包括税收鼓励、更低的员工流动率、更高的积极性，以及更高的机构增长速度等。
为员工提供经济价值的另一个方法是通过给予一揽子福利待遇。例如，星巴克咖啡店（Starbucks Coffee）采取了非同寻常的办法，它为那些参加工作3个月以后的全职或兼职员工提供充分的福利。星巴克相信，将提供给全职员工的好处扩大到兼职员工所需要的额外花费，可以通过雇用到和挽留住更多、更好的员工而得到充分的补偿。星巴克还希望能避免因为更换那些离去的员工而造成的高成本，据食品销售研究所（Food Marketing Institute）的估计，每进一名同等水平员工的费用要超过1500美元。
心理和社会价值
员工们还从其工作中寻求心理和社会意义上的回报。例如，对于那些具有更大目标的工作，员工们会认为更加有意义和更加重要，就更加具有心理价值。在那些能够使员工得到个人提高和发展机会的激励性的工作环境里，员工们也会发现其价值。这种对于价值的感知受到员工所接受的培训的数量、对他们的看法、对他们表现的确认，以及他们所得到的尊重等因素的影响。
多年来，对组织中员工的动机和员工的价值，业已进行了大量的研究。一项长期项目力图从多因素的考察中找出美国100家最好的公司是如何开展工作的。该项研究指出，员工要求的价值要比丰厚的薪水多得多。事实上，工作的心理和社会方面的因素常常要比金钱具有更大的推动力量。
能够为员工创造价值的非经济的方法和做法包括：
（1）团队精神
意思是那些有助于使人感到自己是团队中的一员的组织是有价值的。这包括开放的相互沟通，以及对例如战略和财务成果等问题的信息进行共享等方面。对成果的说明进行共享，以及在经理和员工之间减少地位的差别等也是团队精神的一个方面。
（2）广泛的培训
培训是高效能工作系统和为员工开发新的工作技能和知识的重要组成部分。它也会培养员工去发现和解决问题、主动改变工作方法，以及对工作的质量负责。
（3）宜人的工作环境
关注和投入资源来保持一个清洁的、安全的，以及良好的工作环境的做法，对于员工来说是有价值的。
（4）就业保障
在当今这个竞争的世界中，提供就业保障险的想法似乎是落伍的，并且与大多数公司的做法是不一致的。但是，如果他们担心这将危害自己工作的可靠性的话，员工们不大可能是富有革新精神的或愿意变化的。在没有首先努力在公司内部或其他地方重新安置他们的情况下，不要轻易解雇他们。
（5）表扬
对于他们工作的建设性的意见，以及对他们良好的工作表现加以肯定，员工们是很愿意接受的。
吉纽阿帝家居市场公司（Genuardis Family Market）是在美国大西洋中部地区有35家超级市场连锁店的公司，它拥有近6000名员工。总的来看，零售业，特别是超级市场行业是众人皆知的高员工流动率的行业。对于超级市场来说，把全职和兼职员工算在一起，其平均的流动率为100％。而吉纽阿帝家居市场公司的流动率始终保持在平均流动率的1／3左右，吉纽阿帝家居市场公司的经理们并没有把他们的成功归结为提供了较高的工资或福利（尽管他们的工资和福利在超级市场业内是具有竞争性的），而是归功于他们机构的文化，这种文化在他们公司的口号中被概括为“差别是我们家居公司的骄傲”。在商店里，到处都张贴着公司的“核心价值和好处”的布告，其中的内容包括：
吉纽阿帝家居市场公司是一家持久的大家居公司。我们的首要目的是为我们的顾客、员工，以及行业协会服务。我们的所有信念反映在我们的“家庭的骄傲”中……我们的顾客和员工组成了一个每个成员都得到尊重、真诚和公平的大家庭。
吉纽阿帝家居市场公司寻找各种方法来使得工作令人愉快和有适当的报酬。那些强化家庭气氛的措施包括：为每一个新加盟的员工介绍一位良师益友、从新来的员工中进行提拔、对继续培训和技能开发计划投资、寻找机会来肯定和感谢员工们的贡献、举办员工表扬日活动，以及用小礼物和其他鼓励措施来授予荣誉等。
与股票所有权方法和其他经济方法相比，这种为员工创造非经济价值的方法同样重要，或者常常更加重要。根据法伊弗和维噶的研究，创造一种看重员工的公司文化是机构获得一流业绩的关键因素：当员工是所有者时，他们就会像所有者那样做事和思考问题。然而，没有多少证据表明员工所有权本身会对机构的业绩产生影响。相反，只有当把它作为更加广泛的、与公司的其他鼓励做法（例如团队精神、培训、信息分享，以及责任的分担等）结合在一起的原则和文化的一部分时，员工所有权的做法才能起到最好的作用。因此，为员工提供增强技能和成为团队的一员的机会有其自己的功效。
认可员工创造的价值
组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极的方向发展。作为领导者对于下属的努力做出积极的评价，对其创造的价值做出认可，哪怕只是不经意的提到，都会对下属的工作产生极大的积极影响，在下属忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。
作为领导者要有意识地对下属的工作进行积极评价。不要等到工作结束、得到成果或年终审核的时候才对下属进行赞扬，如果你在工作的进行当中对于下属的努力予以及时的肯定，对于下属的工作来讲实际上是一种额外的推动。在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，工作上能得到不断的肯定，也会激发下属对于企业的奉献精神。
一家广告公司的高级客户总监最近跳槽了，放弃了唾手可得的年底双薪和年终奖金。谈到原因时，他说：“我在这里做了3年半，每天干到半夜12点钟才回去，业务量增加了好几倍。老板竟然连抽空赏光吃个饭的工夫也没有。”这个老板当得很失败。他提供的薪水一点也不比外面少，但是竟然留不住下属的心。与之相反的是，有个小得连公司也算不上的小工作室的头儿很会与下属相处，今天一起吃个小馄饨，明天买点小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，没有一个人离职。公司的发展前景一片光明。能和头儿一起吃一碗馄饨，有时比独自吃一碗燕窝更让人兴奋。有些大公司的老板往往就是不明白这个道理，或者，就算明白了也装不明白。毕竟公司是别人的，自己不过是一个执行官而已，已经搭了这么多时间和体力进去，难道还要再搭进感情?
人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可无的那种人。在众多的汉字当中，人们最感兴趣的是自己的名字，有人曾经做过一个实验，请一些人随便写几个字，结果，有近80％的人是写了自己的名字。让每一个人都感到自己的重要，有时不过表现在一些小事上。拿破仑有个习惯，他喜欢在军营中走走看看，而且他叫得出手下全部军官的名字。当他遇见某个军官时，会叫他的名字跟他打招呼，一起谈谈这名军官参加过的某场战斗，还不失时机地询问他的家乡、妻子和家庭情况。这使他的下属大为吃惊，他们的皇帝竟然对他们的个人情况都知道得一清二楚。拿破仑为了做到这一点，每一次都下好多功夫，他并不认为这是什么小事情，相反，他知道赢得下属的心有多么重要。
在日本松下公司，有一天，一家信托株式会社的社员坂口保雄找到松下先生，希望松下公司能买下委托给他们公司的一家工厂。松下先生被他的热诚感动了，破格同意了，但提出一个条件，必须由坂口本人做这家工厂的经营者。可坂口一口拒绝，说：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的公司的社长，要我辞职不干是不行的。”松下感到奇怪：“你，刚才还说是社员，怎么又变成社长了?”坂口认真地说：“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每一件事，而社长是不能跳槽的。”以这种口气说话的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感动。在这里，最值得深思的是，那家信托公司怎么使坂口有如此强烈的主人翁精神。
许多人都看过马戏团的表演，其中有许多有趣的节目。有个传统节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个有数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。同样，另一个马戏表演——大狗熊骑自行车也是这样。每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。那只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员毫无办法。上面的两个例子说明，动物，也包括人类自己，有一种天性就是会去做受到奖励的事情，就是得到别人的认可。
美国有一个叫米契尔·拉伯福的从车间里成长起来的管理专家。在长期的管理实践中，他一直为一种现象感到困惑。那就是许多企业不知出了什么毛病，无论领导者如何使出“浑身解数”，企业的效率还是无法提高很多；下属还是无精打采；整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他向管理大师们讨教，可是还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单，不妨从企业管理最基本的方面去考虑问题，你会发现答案的。就这样，米契尔·拉伯福回过头，反复思索自己的管理实践，最后终于悟出了一条最简单、最明白，同时也是最伟大的管理原则。
拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的下属考核体系、奖罚制度出了问题。“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”
管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有对下属的奖励，下属的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。同样，领导者需要建立合理的奖励机制来营造一种积极的团队文化，以强化下属的动机，促使其更积极有效地工作。研究人员通过衡量各种奖励的重要性，发现最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全和表扬。换句话说，工资、有出人头地的机会和满足内心的需要，对下属的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。激励因素价值的大小根据下属人文特征的不同而不同，年龄较大任期较长的下属和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视；未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻人认为较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更有价值。
倾听：沟通的桥梁
倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。它保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。
倾听是对他人的尊重和关注
一位成功的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。
听是领导工作的要求
倾听虽然以听到声音为前提，但更重要的是我们对声音必须有所反应。倾听必须是人主动参与的过程，在这个过程中，人必须思考、接收、理解，并做出必要的反馈。同时，倾听的对象不仅仅局限于声音，还包含理解别人的语言、手势和面部表情等传递的信息。在此过程中，我们决不能仅仅闭上眼睛倾听别人的发声，还要注意别人的眼神及情感表达方式。
这样，我们可以把倾听定义为：通过视觉、听觉媒介接收、吸收和理解对方思想、信息和情感的过程。
通过听觉，我们不仅仅听到对方所说的话语，而且可以听到不同的重音、声调、音量、停顿等，这些也是倾听过程中不可忽视的因素。同时，人们也能从说话的声量中区别出愤怒、吃惊、轻视和怀疑等讲话人要表达的态度。
当谈话双方可相互看见时，视觉接收到的信息也属于倾听内容。事实上，我们所说的往往由我们的谈话方式而赋予特殊的意义，仅听到词语往往很难断定讲话人的真实思想。
所以，领导者做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，任何个人都难以做出正确的判断，制定出有效的决定方案。因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。
倾听在沟通中的重要性
倾听作为沟通的桥梁，是其他沟通方式所不能代替的，做一个好的领导首先需要做一个好的倾听者，倾听的重要性主要体现在以下四个方面。
（1）倾听可以调动人的积极性
善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人，现在她的公司已拥有百万职工，但她仍要求管理者记住倾听是最优先的事，而且每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，玛丽·凯也十分重视，并在规定的时间内给予答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。
（2）倾听可以使管理者做出正确决策
对缺乏经验的管理者，倾听可以减少错误。日本松下幸之助先生创业之初公司只有寥寥几人，因为注意征询意见，随时改进产品，确立发展目标，才使松下电器达到今天的规模。玛丽·凯·阿什创业之始公司只有寥寥几人，但她善于倾听各种意见，很多产品都是由于销售部门听取了顾客的建议，按照顾客的需要制作的，所以无需大做广告，不仅节省了很多的广告费用，而且产品销路照样很好，企业的效益一直在同行业中居领先地位。
（3）倾听是获得消息的重要方式之一
报刊、文献资料等媒体是人们了解信息的重要途径，但受时效限制。而倾听却可以得到最新信息。人们在交谈中有很多有价值的消息，虽然有时常常是说话人一时的灵感，对听者来说却有启发。实际上就某事的评论、玩笑、交换的意见、交流的信息，以及需求消息，都有可能是最快的消息，这些消息不积极倾听是不可能抓住的。所以有人说，一个随时都在认真倾听他人讲话的人，在与别人的闲谈中就可能成为一个信息的富翁。
（4）注意倾听会给对方留下深刻印象
许多人不能给人留下良好印象，就是因为不注意听别人讲话。心理学家观察显示，人们喜欢善听者甚于善说者。戴尔·卡内基曾举过一例：在一个宴会上，他坐在一位植物学家身旁，专注地听着植物学家跟他谈论各种有关植物的趣事，几乎没有说什么话，但分手时那位植物学家却对别人说，卡内基先生是一个最有发展前途的谈话家，此人会有大的作为。因此，学会倾听，实际上已踏上了成功之路。
倾听的技巧
据悉，美国3M远东公司印的一份材料，扉页第一句话就是“倾听意见是一种艺术”，这已成了该公司的经营哲学。
认真听别人讲话，是对别人最大的尊重。这也充分表明了在与人沟通的过程中，倾听别人的意见及感受的重要性。领导者要掌握倾听的技巧并在沟通中熟练应用，才能在领导工作中获得事半功倍的效果。
选择恰当的环境
倾听总是在一定的环境中进行的，无论是安静的室内，喧闹的街区，还是空旷的田野。环境总是客观存在并在一定程度上影响着沟通的进行和倾听的质量。
社会学者和专家们曾经组织的一项调查表明，空间环境影响倾听，进而影响人与人之间的交流。有效倾听的管理者必须意识到环境因素的影响，以最大限度地消除环境对倾听的阻碍。
美国学者在一个更为宽泛的意义上提出环境的概念，它不仅仅包括社会因素，而且包含人的心理、生理因素，要有效地建立这样的环境需要做很多细致的工作。这一观点认为良好的倾听环境应包括以下三种：
安全的环境。这种环境可为正式的，比如谈判场所；也可以选择非正式的，如在酒吧或咖啡厅。在这种环境中，双方有一定的安全感，并有与他人平等的感觉。
适当的地点。必须保证不受打扰或干扰。比如较为封闭、有隔音设备等。
合适的时间。选择时间要提前与对方约定并得到对方的认可，这样做一方面是尊重对方，让对方有充分的准备；另一方面也表达了自己的积极态度与诚意。
良好的精神状态进行倾听
良好的精神状态是倾听质量的重要前提，不能想象沟通的一方萎靡不振会取得良好的倾听效果，它只能使沟通质量大打折扣。因为倾听是包含肌体、感情、智力的综合性活动，在人的情绪低落和烦躁不安时，倾听效果绝不会太好。而良好的精神状态要求倾听者集中精力，随时提醒自己交谈到底要解决什么问题。听话时应保持与谈话者的眼神接触，但对时间长短应适当把握。如果没有语言上的呼应，只是长时间盯着对方，那会使双方都感到局促不安。另外，要努力维持大脑的警觉，保持身体警觉则有助于使大脑处于兴奋状态。专心地倾听不仅要求健康的体质，而且要使躯干、四肢和头部处于适当的位置。
建立信任关系
信任关系的建立是与对方良好沟通的前提，也是一种诚意的表达。真诚的谈话可以唤起对方的兴趣，激发对方的积极性及参与的主动性。因此，在交谈过程中有意的甚至无意的撒谎，都有可能使交谈中断或效果不佳。
明确倾听目的
倾听的目的应该是获得良好的沟通效果。目的不明确，倾听就无任何意义可言。只有明确目的，才能在倾听中驾驭沟通的内容，使我们对谈话可能出现的问题或意外有个解决的思路；同时可以围绕主题进行讨论，使双方对沟通内容的认识更加深刻，感受更加丰富，从而收到显著的效果。
使用开放性动作
开放性动作是一种信息传递方式，代表着接受、容纳、兴趣与信任。根据达尔文的观察，交叉双臂是日常生活中普遍的姿势之一，一般表现出优雅富于感染力，使人自信十足。但这常常自然地转变为防卫姿势，当倾听意见的人采取此动作，大多是持保留的态度。既然开放式姿态可以传达出接纳、信任与尊重的信息，而“倾听”的本意是“向前倾着听”，也就是说，向前倾的姿势是集中注意力、愿意听倾诉的表现，所以二者是相容的。而交叉双臂、跷起二郎腿往往让人感觉是一种封闭性的姿势，容易使人产生冷漠、高傲或拒绝的感觉。
开放式态度是一种积极的态度，意味着控制自身偏见和情绪，克服心理定势，做好准备积极适应对方的思路，去理解对方的话，并给予及时的回应。
热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态度，传达给他人的是一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。
时时用动作和表情给予呼应
作为一种信息反馈，沟通者可以使用各种对方能理解的动作与表情，表示自己的理解，传达自己的感情以及对于谈话的兴趣。如微笑、皱眉、迷惑不解等表情，给讲话人提供相关的反馈信息，以利其及时调整。
时适度的提问
沟通的目的是为获得信息，是为了知道彼此在想什么，要做什么，通过提问的内容可获得信息，同时也从对方回答的内容、方式、态度、情绪等其他方面获得信息。因此，适时适度地提出问题是一种倾听的方法，它往往有助于双方的相互沟通。
必要的沉默
沉默是人际交往中的一种手段，它看似一种状态，实际蕴含着丰富的信息，它就像乐谱上的休止符，运用得当，含义无穷，真正达到以无胜有之效。但沉默一定要运用得体，不可不分场合，故作高深而滥用沉默。沉默一定要与语言相辅相成，才可获得最佳的效果。
谦逊的倾听态度
上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。所以，沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出别人的心声。
避免倾听中的选择倾向
人人都有评估和判断所接受的信息的天生倾向。“人人都爱听奉承”，这其中也有几分道理。人们往往选择自己爱听和喜欢听的来听，却漏掉很多有价值的信息，这无疑会影响倾听效果。
过滤性倾听，这种倾听的执行人受自己的倾向性和偏见的影响，从而对自己所倾听到的信息无意中做了选择，丢弃了很多有用的信息。
以事实为中心的倾听，这种倾听只注重接收事实、数据、资料信息，而忽视人的存在，更不注重人的感情、情绪的表露，这样会造成双方的相互关系紧张，影响信息的交流。
预练回答性倾听，由于各种原因，在对方谈话过程中，只是思考如何回答对方，而停止倾听对方所说的。
以上倾听的障碍在人际的交流中随处可见，极大地影响了交流的效果。这就要求领导者必须时刻注意这种现象，能够有针对性地找出倾听中的障碍，并适时地克服。
倾听中的询问
据研究，大多数人听的准确度低，人们所错过或未听到的信息往往多于准备接收的信息。要使倾听尽可能准确，就得靠提问来补充。
美国传播学家库什曼等人指出，倾听中的询问有三种类型：反应性、根源性与探询性。
反应性询问
反应性询问是把对方的话换成自己的语言复述。例如：“我听到你正说你认为……”“你好像愿意去实施关于……的想法”，等等。反应性询问是为了准确理解当前信息，概括既鼓励对方继续说下去，又把接收到的信息转换成自己理解的形式，因而能避免错误的假设，提高倾听的准确度。一次次概括复述如同一个个路标，帮助倾听者在陌生的信息流中不迷路，也使记忆起来比较轻松。
根源性询问
根源性询问是对某些自己需要了解的问题进一步追问，希望对方提供比当前交谈更多的信息。例如：“那话是谁说的？”“你在哪儿听到的？”“那句话的根据是什么？”“那件事是你自己观察到的吗？”
这种询问的复杂的直通通的提问，往往让对方难堪，自己又得不到真实的回答。
探询性询问
它是在听者目标的控制下，把谈话引向自己需要的信息范围，其主方的目的就更明确了。它的形式很简单，例如：“关于……你有什么想法？”“关于……你感到怎样？”“关于……你准备做什么？”这种询问的复杂性不在“问”，而在“听”。因为对方往往没有明确的想法与确切的打算，他的含糊其辞，吞吞吐吐，或信口开河，胡诌乱说，都是“探询”出的结果，得把这些与他的回答联系起来考虑。
倾听中的三种询问，或可以使理解更准确，或可以根据对方的需要和目的，要求对方澄清或增加某些方面，引导谈话进入更有效的轨道。
渴望成功的领导者应当记住美国百货业巨擘潘尼的一番经验：“聆听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。身为一个企业界主管，你主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某些既定的工作。换言之，你必须学会聆听各种不同的声音才能不辱使命。如果你还不是个中高手的话，奉劝你赶紧去弥补一番吧。”
用心去倾听
许多领导者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题。不会倾听的领导者自然无法与下属进行畅通的沟通，从而影响了管理的效果。
倾听，并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个领导者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
倾听与“听见”不同，它反映了领导者对下属的态度。如果某个领导者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用的是耳朵，更要去用心。
理解下属想说什么
领导者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满。
站在对方的立场去倾听
下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或领导者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法。为了更好地了解这些情况，领导者不妨设身处地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
多倾听，少发言
常言道：“会说的不如会听的。”当你与下属交往时，管住自己的嘴巴，竖起自己的耳朵，少说多听，才是明智之策。
多倾听，少发言，好处很多。第一可以给人留下深藏不露、稳重含蓄的权威印象；第二可以充分了解下情，掌握大量事实材料，有利于制定领导决策；第三可以使你建立一个好人缘。
别人讲的话要感兴趣，要充分地关注对方
当你在听别人对你讲话时，要全神贯注，防止走神。要一心一意地注意别人在说什么，并适时地点头附和。
中断话题
这是单位主管常犯的错误。当单位主管希望早点听到结论，而部下却啰唆个不停时，常会以“我懂啦！总而言之就是这样，对不对？”来中断话题。这么一来，必定会招致下属的反感，使后面的谈话走样，甚至可能产生和前半段话中所预料的结论不同的结果，因此应该尽量避免中断话题。当然，主管之所以会如此，往往是由于下属在说明状况和理由时，过于繁琐，所以在业务上沟通时，有必要指导下属先下结论，再将需要说明的情况和理由以简洁的条例方式整理、提炼。
不要让个人好恶支配你
有时你可能不喜欢某人接受你的那种方式，或是不喜欢某人说话的声音。
刻意表情等语言以外的表现
必须刻意地去研究部下的表情、说话方法、全身的各种特征，以便明确掌握每位下属的特征。倘若能正确地掌握这些特征，以后就更能掌握下属的本意。
妄下结论
要确保自己理解他人正在说的话。不要因外部干扰（如机器噪音，电话铃声，或别人向你打招呼）而漏过了什么意思。当这种分心的事情确实打扰了你的时候，不要怕问问题。下属往往觉得与你谈话非常重要，因此，他们欢迎你表示兴趣和关心。
要听完后再发表意见，在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见或者准备反驳。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。领导者在发表自己的意见时，要非常谨慎。特别是在涉及一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自领导者之口。
对员工而言，你的言论代表着公司的观点，所以你必须对你说出的每一句话负责。
在倾听员工的讲述时，最好做一些记录，一方面表明你对他谈话的重视，另一方面也可以记录一些重要的问题，以备遗忘。领导者对自己做出的承诺，也应加以记录。做出的承诺，要及时兑现，如果暂时无法兑现，要向员工讲明无法兑现的原因以及替代的措施。
听取抱怨
在任何一个组织，下属不可避免地存在着牢骚、抱怨、烦躁或愤怒的情绪。作为领导者，你有责任随时解决这些问题，否则会造成隐患和不稳定因素。
身为领导者，抚慰、礼遇下属就要舍得花时间多听一听他们的诉说。大多数公司没有专门的程序来解决下属投诉的问题，而程序和形式并不能解决他们投诉的问题，只有领导者能够。
有时候，他们发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一对善于倾听的耳朵，他们就心满意足了。如果抱怨的对象涉及另外的下属或其他部门的员工，你必须也听取另一方的意见，以求问题的公正解决。
如果你打算解决问题，应采取切实的行动。尽量事先考虑一下问题发生的原因，避免因操之过急而使矛盾激化。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。至少，你要让他们感觉到你听取了他们的怨言，如果迟迟拖延不理，他会感到失望透顶。
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨，一定要记住以下几点：
不要忽视
不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对下属奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
理智老练
不要对提建议（可能是好意的）的下属不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
承认错误
消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并做出道歉。
不要讥笑
不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。
严肃对待
决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但下属认为有。如果下属认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
认真倾听
认真地倾听下属的抱怨，不仅表明你尊重下属，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。
不要发火
当你心绪烦乱时，你会失去控制，你无法清醒地思考，你可能会轻率地做出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
掌握事实
即使你可能感觉到要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨做出答复。要掌握事实，只有这样你才能做出完善的决定。“急着决定，事后后悔。”小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
不要兜圈子
在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心。要正面回答抱怨。不要为了避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你的话的真意才不会被人误解。
解释原因
无论你赞同下属与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
表示信任
并非所有抱怨都是对下属有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使下属能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。
不偏不倚
掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。做出决定前要弄清楚下属的观点。如果你对抱怨有了真正地了解，或许你就能够做出支持下属的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
敞开大门
不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让下属总能找得到你。
冲突解决技能
西方的管理专家研究提出：在一个组织中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的，也就是说差异和冲突现实中到处可见。
任何组织都包含着许多子系统，各系统之间彼此矛盾、冲突、促进、排斥、吸引、抗拒等等力量交互作用，使组织得以延续和发展。为了把各种力量和意志都统一到组织的共同目标上来，现代领导就要掌握处理冲突的艺术。
把冲突消灭在萌芽状态
在工作中有效地防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
当人们普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻、急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心理，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和破坏其形象，隔阻反而利于工作和团结。
主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。
处理冲突的五种技巧
组织冲突在领导实践中具有普遍性，如何处理组织冲突，往往与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。
回避
在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的并且常常是一些令人不快的事情。所以在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理冲突的常见对策，其前提是只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，那可能是将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织的创造成果，采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后需要花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
建立联络小组
领导者可以用来处理冲突的第二种策略是建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体之间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键是群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
树立超级目标
树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效的解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有吸引力，并使他们有紧迫感，而且只有通过相互协作才能达到。只有体现目标的一系列情况的需要，群体间的合作才会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。领导者可能从群体的冲突中得到效益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。著名社会心理学穆扎费·谢里夫进行典型研究，发现了超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论：其一，当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；其二，处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；其三，群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；其四，共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。谢里夫的这一著名的研究称作“强盗洞”实验，或称“响尾蛇与鹰”实验，他的实验结论一再被引用。
采取强制办法
处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法——强制。领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵营，这种来自于联合阵营的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者做出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体做出某种决定，而不是简单地回避问题。
采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
解决问题
解决问题是处理冲突策略中最具有对峙性的方法。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。
为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二，解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其他冲突。
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