目标也需要管控

    目标可以引领团队前进的方向，但目标如果只是被制定出来却不加以管控就如一纸空文，没有实际效用。团队在向目标前进的过程中，不可避免地会与目标发生偏差。一方面要调整团队的行动，另一方面也需要不断调整目标。目标的最终意义不是让团队实现这个目标本身的内容，而是引导团队取得最大化的绩效。

    目标具有等级化、阶段化、和灵活性等特点。根据这些特点团队领导者需要作出不同的目标管控。

    目标的等级化是指在一个组织中，大目标经由层层等级分化成各个方面的小目标。

    各个等级根据自身在组织中所处的地位和职能，依照大目标的指示制定最适合自身团队的小目标。这就要求团队领导者客观分析团队在组织中所处的地位和职能，依据大目标的方向指示，依据组织实际情况和外部市场环境制定出最适合本团队的小目标。这个小目标必须跟大目标保持方向一致，必须以大目标做出贡献为前提。这个小目标也必须首先考虑整个企业的集体利益，再考虑团队的利益。这样制定出的目标，推动了企业的发展才真正能让这个团队得到发展。

    目标还会受阶段性的影响。不管是团队自身发展的阶段性，还是团队工作的阶段性，一旦目标不符合各个阶段性发展的实质动力，便会成为团队发展的桎梏。

    在第一章中，已经介绍过了团队自身发展的不同阶段。形成阶段、振荡阶段、规范阶段和绩效阶段。如果不根据团队发展的实际情况制定目标，很可能造成目标无法完成或太容易完成的情况，两者危害在目标章节也已做过详细论述。比如在团队形成阶段制定过高的绩效目标，团队正刚刚起步，成员之间相互还不熟悉，无法形成默契的协作。团队规范尚未落实，团队秩序仍处在混乱时期。过高的绩效目标成为了一种负担，团队既要担负自身发展的压力，又要担负目标带来的压力。在这样的双重压力下，团队很难做出绩效，并有可能发生团队运转系统崩塌、人心涣散、气势消沉等一系列状况。同样，如果在团队形成初期制定的较低的绩效目标，而到团队形成的成熟阶段仍然使用相同的目标，这样的目标将不再会发生效力。团队容易产生自满情绪，工作停滞不前，缺乏创新跟尝试。所以目标需要根据团队自身发展阶段的变化不断调整，以符合团队的发展趋势，使目标推动发展而不是桎梏发展。

    团队工作过程从输入资源到转化资源到最后输出资源，有着一定的过程。在不同的工作阶段也需要适当调整目标，以使目标起到最优的引导作用。比如在团队工作的输入阶段可以利用目标激发团队工作的信心和热情。在转化阶段根据目标考核团队工作的实际绩效，发现目标不切实际无法考核工作时，便要及时调整目标的合理性。在最后的转化资源可以根据团队工作的完成情况，适当放低或调高目标，以使团队保存积极性或者勇创新高。

    目标受到阶段性和内外部环境的各方面影响，需要及时调整进行调整，可以看出目标是具有灵活性的。然后大多数团队领导者对目标的理解却进入了一个误区，他们认为目标就是军令状，定下了便无法改动。不管目标是否真的有利于团队发展还是危害了团队发展。对他们来说，目标存在的目的就是去实现目标，而忽视了实现一个不合理的目标可能带来的浪费和危害。

    由于竞争激烈，西尔斯汽车修理厂定下了迅速降低成本的目标。相关团队制定了增加销售额的小目标，将员工的基本工资降低，把奖金与销售额挂钩，。修理厂每天修理的小汽车数量有所增加，销售额也明显提高。然后好景不长，顾客纷纷反映该修理厂的员工向他们推荐了昂贵且不必要的修理。经过调查发现，90%以上修理中，员工都提供了不必要的修理，收取不必要的修理费平均上百美元。西尔斯立刻调整目标，让员工争取良好的顾客反馈，采取降低成本的做法，使修理厂的声誉得以挽回，并保证了其竞争优势。

    【工具箱】目标修正计划三法则：及时、准确、高效

    许多企业在外界发生变化时，首先考虑的是改变自身的经营目标。目标是企业发展的方向，目标变了，方向就随之改变。我们面临的是一个十倍速的时代，可谓瞬息万变，如果外界发生变化，就改变目标，我相信这样的企业永远无法获得成功。

    我们认为修正绝非随意修正目标，而是对实施的方法和计划进行修正，使之更加接近于目标的实现。同时，修正也不是随意而为的，只有在以下三种状况下才会对计划进行修正：

    一、外界的变化影响了计划的实施；因为既定计划无法继续实施，或者继续实施无法得到预期的效果，这种状况下，对计划进行修正是最好的选择；

    二、企业内部的影响，如人员的变动，因为TC系统注重的是一对一责任，人员流动很容易对计划实施产生影响，因此，一旦人员发生变动，企业要尽快对之留下的责任空白进行补充，从而确保目标的实现；

    三、遭遇一些突发事件，如9.11事件，亚洲金融风暴等，这类事件将对企业的目标产生重大冲击，但即便如此，我们也不能够放弃既定的目标，至多在最终进行目标评估时将此类事件列为阻碍目标实现的因素。

    同时，修正计划必须遵循三个原则：及时、准确、高效。

    只有及时的修正计划才能够确保目标的按期实施，在经营过程中，时间往往比计划更重要，尤其是一些季节性销售产品，错过了某段时间就意味着错过了整整一年的市场。

    更重要的是尽管责任一对一，但每个人的任务又是相互影响和促进的，是一个整体中的局部，如果某项任务得不到及时的解决，将会影响企业整体运营效率。如采购部的原料迟迟不能到位，必定会影响制造部门的效率和销售部门的业绩。

    修正的目的是为了获得一个准确的计划，如果修正的结果依然是错误的，那么，修正就是浪费时间。因此，对计划进行修正者必须能够站在整体的角度上看待问题的发生。

    一旦问题出现就已经对目标的实施形成了影响，因为修正需要时间，因此，新的计划必须具备更高的效率，能够更快的解决问题，否则，将影响到相关任务的及时解决。

    唯有如此，跟踪与检查的意义才能够真正体现出来。

    切勿忽视规则的力量

    规则和程序标准规定了团队成员如何更好更规范地完成工作作出了详细说明。当团队成员使用规则执行团队任务时，可以保证行为的一致，并能预测成果，避免发生意外问题。

    这适用于流水操作及服务程序操作，但在现代团队管理中并不适用。然后这不表示现代团队管理就能忽视规则的力量。

    现市场上存有多家规则混乱的快递公司，造成了无数起投诉事情，消费者叫苦不迭。丢失、拖延物件的事件屡屡发生，员工待客恶劣、工作极不负责，各地区网点相互推脱责任……在当前市场来说，快递公司有着强大的发展前景。经过一段时间的发展，像顺丰、宅急送这类规则性较强的快递公司成为了同类公司的领先者，而规则混乱的申通、圆通这些公司，虽然仍有一定的价格优势，但多数顾客已经对其抱怨连连，失去最基本的好感与信任，在日后的竞争中必将大大落后。

    没有规则的组织就是没有发展潜力的组织。

    德勤太阳能科技无论提出怎样的价值口号，如“奉献”、“公正”、“合作”、“奉则进、公则明、廉则威、合则赢”的12字座右铭、“不计较权力大小、不计较职位高低、不计较利益多少”的“三个不计较”原则及“强烈的责任感、顽强的拼抢精神、超常的执行力度、显著的推进效果”的管理杀手四项条件等，企业都深感推行所谓的“德勤标准”维持其有效的约束力实感吃力。

    德勤太阳能科技的调整了做法是，不仅单是宣传软性的口号，也同样建立了较为严苛的管理规则。德勤坚持规则就是企业的法律，任何人违反了规则都必须一视同仁接受惩罚。德勤就建立了一系列管理制度，包括用人制度方面的“八大人才机制”。仅这一条，便阻断了很多出资方想安插自己员工、亲戚到德勤太阳能科技就业的念头。

    起初，投资6000万的九天集团就曾要求德勤太阳能科技为其安排一个财务总监的职位。德勤太阳能科技最终按照“八大人才机制”中的“管理干部竞争上岗”规定，拒绝了这一要求。德勤的理由是，任何出资企业不得随意安插人员到公司，其推荐的人选必须在平等条件下参加财务总监竞选，但可通过中间机构或由公司经营班子公正评价后优先录用。这次事件后，德勤太阳能科技没有再出现过一例股东方要求推荐亲戚、朋友进入公司的案例，可谓“杀一儆百”。

    到2005年，德勤太阳能科技已连续几年都取得了业绩的重大突破，经营管理团队开始居功自傲、疲惫散漫，个人利益小团体逐步形成，高管团队整体的战斗力减弱。为重塑创业激情，让管理干部始终处于激活状态，公司又推出了两种制度：一是“末位淘汰制”，在中层管理干部和办事处经理考核中排序，最后10%分别列为末位淘汰对象；二是“优者胜出制”，在竞争上岗中，只要有比你更优秀者，你就要让位。到2005年，公司中层管理干部及分公司、办事处经理、副经理参加考核的共有95人，其中23人2006年度不再上岗，占24%。严苛的管理制度有力地约束和激励了管理层的行为，为他们指明了统一的行动方向。

    从这个案例中，我们可以明显感觉到企业运用规则的力量。规则必须坚定有效，才能为企业的规范发挥重要作用。

    团队文化控制的重要性

    “天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

    “阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉说，“阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

    这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

    阿里巴巴“六脉神剑”的团队价值体系：

    客户第一：客户是衣食父母；

    团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

    拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

    诚信：诚实正直，言行坦荡；

    激情：乐观向上，永不放弃；

    敬业：专业执着，精益求精。

    书面规范不能发挥全部作用，团队需要同时依靠文化的控制作用。利用对团队文化强有力的把控，使整个团队自觉地形成高凝聚力，按一致的方向前进。团队文化管控始终是行政管控最好的助手，它往往能达到行政管控达不到的效果，也能大大减少行政管控的各种资源浪费。

    形成自我管理团队

    管控对团队最有效的作用是最终使团队成为自我管理的团队。有研究显示，自我管理团队可以提高效率30%以上。GE的一家工厂在组建自我管理团队之后与其他生产同样产品的工厂提高了数倍的效率。

    自我管理团队可以大量减少花费在人力管理上的资源浪费。管理者不用再花费大部分时间进行监督、调查和跟踪。团队可以自觉性地完成各项工作。

    自我管理团队的团队忠诚度更高。团队领导者给成员授权，让他们自己决定要怎样为这个团队创造更多的绩效。这会让团队成员具有了主人公的心态，也更加具备了责任心和忠诚度。

    自我管理的团队更善于创新。团队成员乐意提出问题所在或提出多创新建议，不断尝试并进步，给团队发展带来新的变化。瓦克斯公司的老员工在启用自我管理团队之后感叹道：“在过去，你对成本的耗费一无所知，因为你并不参与决策，现在，让人吃惊的是，人们想出了那么多种不同办法来节约费用。”

    要培养出自我管理的团队，团队领导者必须扮演好一个教练而不再是监工的角色。即使领导者知道应该怎么做，也应避免直接告知团队成员该怎么做。保证团队能够自行妥善地解决问题。

    员工偷窃管控

    一家私营公司开办三年以来，换了两任领导，可员工偷窃事件却持续发生了三年。领导者没有过问，员工只能哑巴吃黄连。私底下抱怨不断，在会上提出这个问题，也被领导认为是与工作无关的议题。

    公司一共二十多人，每次发生偷窃事件，排查并不困难。但是没有一个人插手管理此事，因为领导者的态度表明了对此事的放任。员工几乎人人都受到过被偷窃的损失，受害人当时想查出此事，却得不到任何人的响应。在下一次受害人受损时，也没有其他人响应。于是这样偷窃的情况周而复始。

    员工偷窃的情况在很多企业中都发生过。严格规范的企业面对这样的“小事”却采取异常严厉的举措，一查到底。而发展欠缺的中小企业对这样的情况，却认为是与工作无关的小事，无需花费人力时间来排查此事，得过且过。

    造成这样情况的原因，最重要的就是领导者的态度。领导者一旦认为此事无足轻重，便放任了此种情况的延续。成员也没有足够的积极性来彻查这样的事件。领导者必须认识到关乎成员利益的事，无论大小都十分重要。领导者对偷窃事件的懈怠，就是反向地帮助偷窃者损害员工的利益。领导者的态度影响着整个团队的态度，领导者重视这样的事件，成员也会给予足够的重视。偷窃者也会感到一定的压力。

    一旦发生员工偷窃的事件，领导者必须给予足够的重视，彻查此类事件。通过彻查，找出偷窃者，避免员工利益再次受到损害。同样，更能使得其他成员感到领导者重视成员的利益，保护成员的利益。这也避免了团队中相互猜忌、相互不信任的情况，提高了团队的凝聚力。

    一个有着员工偷窃事件的团队，绝不会是一个好团队。这样的团队中，成员无法相互信任，也得不到领导者的重视，正当利益受到损害。这样一个团队怎么能成为一个紧密协作，高效高能的团队？

    查出员工偷窃的情况，必须根据偷窃原因给予相应的处理。如果员工是由于经济情况十分紧张，不得已才偷窃。领导者应该给予一定的理解，鼓励成员间相互帮助，并让该成员认识到如果再犯下一次，必将开除出团队。如果偷窃者是由于心理问题惯偷，领导者也应该给予一定的理解，建议其接受良好系统的心理治疗。但由于这样的偷窃习惯十分难于控制，该成员应该被辞退出团队。

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