防患于未然
管控措施并不仅仅指在发生问题时才采取行动解决问题，在发生危害时才尽量减少损失。管控措施通过预测问题、前期控制、以及制定措施等方式达到尽可能的防患于未然的目的。
作为有经验的团队领导者，一般能对团队工作作出问题预测，依靠经验和判断预测出可能出现问题的环节和情况。让团队提高警惕，严谨细致地对待各个环节，避免了发生问题时的惊慌无措。
除了对可能的问题做出预测，还要进行运营预算。例如，海尔公司空调事业部的经理获得一笔8000万的预算，用于开发和销售一新的空调产品线。他们再决定给每个职能部门——研发、工程开发和销售等多少预算，每个职能部门再决定给每个工作环节多少预算能保证最低的投入得到最大的收益。
在资源输入团队时，进行严格地把关和准确核查，以避免资源在被使用阶段发生更多问题。例如先供货商提供准确的进货要求，核查货物质量，或筛选出最适合团队发展的人才等等。
团队领导者根据内外部情况针对可能发生的问题制定相关的应对措施。在发生问题的第一时间做出应对，防止问题进一步复杂。
有位客人到主人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改弯曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了举得没有担忧的必要，也没有表示任何要改进的意思。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了。于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有邀请当初建议他将木材移走，烟囱改弯曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事。”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来。
从这个古老的去曲突薪的故事中，我们可以引申出一些管理心得：1重视隐患。“永远战战兢兢、永远如履薄冰。”团队领导者需要居安思危，找出可能发生的问题和埋藏的隐患。对成员提出的各种预见问题给予足够的重视。每个人的思维角度、经验背景都不一样，可能他看见的问题作为领导者却看不见。2嘉赏预见问题的人。预见问题比补救问题更值得嘉赏。预见问题能避免问题发生后的一系列麻烦和损失。团队领导者要鼓励成员人人都来预见问题，尽力做到防患于未然，把损失和麻烦减少到最低限度。
同样，我们再来看一个名医扁鹊的古典故事。
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
在这个故事中，我们可以联想到团队中同样的现象。有些成员预见了问题发生的可能，做出了调整，避免了问题发生后的麻烦和损失。人们也没有注意到这样的成员做出的贡献；有些成员在问题发生的初期，便积极做出调整，人们也很容易忽视这样努力；在问题发生之后，所有人陷入焦虑和困惑时，有些成员尽力解决了问题，解除了所有人的担忧。这样的成员在团队中名声鹊起，受到成员的赞赏，受到领导的重用。前两个现象中的成员却只能默默无声。这很容易让成员感到不公平待遇，感到自己不受重视，才能无法施展。成员的激励需求得不到满足，积极性受挫。
要改善这样的现象，首先要求领导者给予预见问题以及在问题初期积极付出努力的成员足够的重视与支持，给予足够的激励与嘉赏。这有利于整个团队形成远见、防患于未然的好习惯。这远比在问题发生后花费大量人力物力补救问题好的多。其次，要在团队中建立有效的反馈机制，让每个成员的工作进展、贡献程度可以明确地反馈给领导者。领导者根据反馈及时作出奖惩的回应，及时激励或调整成员工作。第三，鼓励成员自荐贡献。建立一个有效的沟通途径，鼓励成员自行表述所作出的贡献。一方面避免成员贡献被忽视，一方面形成健康竞争的氛围，调动成员积极性。
防患于未然还需要细致地确定各项目标。细致系统地排列目标的优先次序，制定相应计划以实现这些目标，能大大减少执行过程中的各种问题。有效的团队领导者都大力采取措施来防范各种可能的问题并尽可能地阻止它们的出现。因为改正错误比一次正确地实行计划要多花三倍以上的努力。只要多一点防范思考，我们就能更有效地完成更多的工作
跟踪和监督
团队工作需要跟踪和监督来判断工作是否高效，以及团队是否按正确的方向前进。一般来说，团队管理者者通过直接观察和各种统计报告来实现对团队的跟踪和监督。这些方式各有各的长短处。
直接观察是指团队管理者到达工作现场，观察工作状况或与员工交流。管理者通过对员工工作状态、语气表情等方面判断他们是否认真投入。然后直接观察得到的信息并不准确，它受个人主观认识的限制，而且还浪费管理者大量时间。直接观察还有可能使员工感到压力，感到被人监视和不被人信任。
越来越多的管理者依赖于电脑统计数据，它们虽然快速清晰地反应了一定地绩效，但它只能提供数字方面的信息，这不能全面地认识团队工作状况。
管理者还必须结合各种口头报告、书面报告全面完善地跟踪和监督团队工作。口头汇报如会议、聚会、一对一的谈话或电话交流。口头汇报和书面汇报能快捷地反馈工作进展及发现的问题。但它们都具有一定的过滤性，汇报人刻意使用的一些字句、词汇、语气来掩盖实际情况，给管理者造成假象。
综上可以看出，管理需要在管控过程中综合地运用直接观察和各种统计报告，才能实现对团队全面的跟踪和监督。
及时考核与纠正
团队管理者将实际工作绩效与事前制定好的标准和目标进行对比，偏差超出一定的范围便会引起管理者的注意。通常管理者会将员工的工资奖金与工作完成的考核情况相挂钩，促使员工按照标准和目标完成工作。管理者通过反馈考核工作最新进展情况，及时掌握情况并采取相应的控制措施。反馈的信息传达有的时候存在误差，由于信息沟通的渠道以及沟通双方理解力存在着的客观差异使得一些沟通天然存在着某种误差。管理者进行多样化考核，有员工行为的考核、产出产品质量的考核及团队创新绩效的考核等等。产品和行为较容易考核。例如在流水线上的操作程序和完成数量及质量，还有在快餐店进行顾客服务的质量和销售额。通过考核可以明显发现工作完成的情况和存在的问题并迅速采取行动。但一个团队从事较为复杂并且难以考核的工作时，管理者在考核方面就会十分困难。例如制药公司和软件公司的研发部分经理，他们很难评估单个成员的业绩，因为他们可能需要五年以上才能判断所研发的产品是否给组织带来收益。这样的情况下，管理者只能更多地使用防范措施和对工作的跟踪与监督。
过考核往往能发现存在着许多问题，管理者必须及时纠正。而纠正包含了对实际工作的纠正和对标准及目标的纠正两方面内容。
根据问题发生的性质不同，管理者要判断是进行直接纠正还是彻底纠正。德鲁克提出在发生问题时，首先要分辨问题是属于偶然性的还是惯常性的。偶然性的问题可能是由于员工自身的疏忽造成的，这时候只需要采取直接纠正。指出问题的所在，指导员工快速地解决产生的后果，并给予警示和鼓励，避免该员工再发生同样的问题。而惯常性的问题则要引起管理者的高度重视，这时候出现问题的不是人而是造成问题出现的某个路径。这时候管理者就要采取彻底纠正的行为，找到出问题的途径并修复和完善它，以避免更多的员工在此出现问题。管理者还要对问题进行全面、深入的考虑，不要单一地采取直接纠正就结束该问题。比如，一个销售团队发现他们的某产品销量低于目标的15%，如果采取直接纠正，该团队管理者将会下调产品的价格以提高销量；而直接纠正并不能解决实质问题，这样做的做法很可能就是利益受损，如果采取彻底纠正，该管理者就会对销量进行深入的分析和探究，并可能做出对该产品降低成本、提高质量或加大广告预算等等真正有效的措施。
新浪网上一则关于丰田召回事件的报道
据美联社2009年11月25日报道，因前排脚垫可能会发生脱落，妨碍油门操作引发事故等原因，日本丰田汽车公司决定从美国市场召回380万辆汽车，免费更换油门踏板。这将是丰田在美国的最大规模的汽车召回案。
美国交通部（Transportation Department）向美联社提供的声明显示，作为一个临时性举措，丰田将从明年1月开始让经销商缩短油门踏板的长度，同时丰田将开发新的油门踏板以替换有问题的油门踏板。新的油门踏板将于明年4月开始供应，丰田将向一些有问题的汽车提供制动后备保险系统作为防范举措。
丰田此次召回的车型包括：2007-10年版凯美瑞（Camry），2005-10年版丰田亚洲龙（Toyota Avalon），2004-09年版普锐斯（Prius），2005-10年版丰田塔科马（Toyota Tacoma），2007-10年版丰田Tundra，2007-10年版雷克萨斯ES350，以及2006-10年版雷克萨斯IS250/350。
事件回放：全美发生2000次“只能加速不能刹车”险情
《洛杉矶时报》和美国广播公司曾就丰田汽车发生的“只能加速不能刹车”险情进行深入报道：2003年后，全美大约发生过2000次丰田或凌志汽车在高速状态下刹车失灵的险情，这一事件可能严重影响丰田在美国市场的声誉，让消费者对丰田汽车的安全性产生怀疑。
今年8月28日，美国加州圣迭戈市的高速公路上发生一起严重车祸，车上四人（司机是警察）全部丧生。事发前，车上乘客曾报警称，他们乘坐的凌志350轿车不知何故突然刹车失灵，只能眼睁睁看着车辆以超过每小时160公里的速度撞车并起火燃烧，酿成大祸。
此前，加州还发生了一次严重的车祸：因丰田轿车突然“只能加速不能刹车”，最后一头扎入太平洋，造成一死一伤的悲剧。丰田强调，在美国发生的类似险情中，丰田汽车都“不存在设计问题”。这种说法引起了美国消费者的强烈不满，更多的类似险情因此浮出水面。
述险情“症状”类似，都是在毫无异常征兆的前提下，汽车如同疯了般不断自行加速，最高可达每小时160公里以上。同时，车辆刹车失灵，无论司机如何狠踩刹车踏板也无济于事。此前，丰田曾宣称，很多这样的事故，都是驾驶员“将刹车当油门踩”的结果。
丰田公司表示，正在采取各种有效措施，避免类似的情况再度发生。其中，丰田发言人称，该公司技术人员可能会对油门和刹车踏板进行重新设计，并更新发动机的某些控制软件。
在中国：8月丰田召回近70万辆车实施召回制来数量最大召回
今年以来，丰田汽车屡创大规模召回纪录。2009年8月23日，丰田在中国的两家合资公司一汽丰田和广汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，从当月25日开始，召回68.83万辆小汽车，这是中国自2004年实施汽车召回制度以来数量最大的一次召回活动。
广汽丰田、天津一汽丰田按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2009年08月25日开始，召回部分凯美瑞（CAMRY）、雅力士（YARIS）、威驰（VIOS）及卡罗拉（COROLLA）轿车。本次召回涉及车辆总计688314辆。
本次召回的原因是：受同一供应商影响，因驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多，可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。广汽丰田、天津一汽丰田将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷零部件，以消除安全隐患。
此前“召回”：丰田称是自主召回并不承认存在缺陷
10月5日，因为同样的故障原因，丰田曾在北美宣布将召回380万辆包括混合动力车“普锐斯”等在内的七种在美国销售的汽车。不过丰田坚持认为油门踏板的形状“不是缺陷”，因此称这不是依据法律的召回，而是自主召回措施。
丰田高层在一份声明中称，“美国高速公路管理局多次并且彻底的检查了丰田和雷克萨斯车型的油门，并没有证据证明雷克萨斯的油门有机械缺陷，但地板垫的确存在未固定或是不相配的问题。”
据丰田负责人介绍，丰田已经于10月5日向美国国家公路交通安全管理局递交了关于开展名为“安全活动”（SafetyCampaign）的消费者关怀活动申请。
该活动将主要分成两个阶段：第一阶段即从10月下旬开始，对对象范围内的用户发送一封通知信函要求取出驾驶员座位下的地板垫。而后第二阶段，待具体的改善措施制定之后，丰田会再以信函的形式告知用户具体的解决对策。
从案例中我们看到丰田公司召回了大量有问题车辆，这必将是一笔巨大的损失，也牺牲了大量客户的对该品牌的信任与忠诚。从上文我们可以看到事故声称原因是由供应商或设计缺陷造成的。这样轻描淡写的原因却造成了如此巨大的损失，百万车辆召回，顾客车祸身亡，品牌信誉危机……我们回溯到本章的重点来看，如果丰田公司在生产前、生产中，产出后每个环节每个过程都严格管控，还会出现如此严重的后果吗？
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