蔡永龙，中国台湾籍人，1955年出生，晋亿实业股份有限公司创始人兼董事长。现任浙江省外商投资企业协会常务理事，浙江省嘉兴市台商投资企业协会副会长，嘉兴市紧固件进出口企业协会会长。
通过自动化立体仓库，晋亿实现了超级规模的库存，从而形成极强的磁场效应，拉动销售量的提升，二者在信息系统的有效配合下形成高绩效的互动循环。
但正如世界上没有一种灵丹妙药可以包治百病一样，零库存并非适合所有的企业。对于晋亿公司来说，更是如此。为了实现规模经营实现成本优势的迅速倍增，晋亿公司选择了逆势操作，大赚库存的钱。
不过，晋亿公司并不是盲目地堆积库存，而是随时掌握市场最新动态。
在晋亿公司手上，随时都有全球各大代理商的所有买卖资料，清清楚楚掌握整个螺丝市场交易与库存状况。
事实上，从跨出台湾那一天起，晋亿公司就开始有计划地搜集世界各国螺丝市场交易现况，建立每一个国家整体螺丝进出口与使用现况的信息库，每年不断地搜集包括各国最大代理商当年度买卖状况，输入计算机建立资料与分析。在搜集不到代理商资料的情况下，晋亿甚至不惜重金直接向当地海关购买，不计任何代价也要取得该国在该年度进出口螺丝的第一手资料。
正是依托这套详细的系统，晋亿公司所有的库存按照市场实时状况做调整，缺什么螺丝就生产什么螺丝。
Fastenal，是全美最大螺丝代理商。共同的利益使它与晋亿公司形成了良好的业务关系。一方面，Fastenal向晋亿提供其下给全球各大螺丝厂订单的精确数量，同时，晋亿帮助Fastenal分析整体美国市场的最新状况，使其及时捕捉市场的商机。
除此之外，晋亿还帮助Fastenal实现订单的低成本运作。
过去螺丝交货是一个个货柜运往洛杉矶，Fastenal收货之后再自行依不同规格与数量分装送往各大据点，而通过晋亿的自动仓储与两万种螺丝分类，Fastenal只要告知各据点需求与数量，晋亿的工厂就按照这些需求，直接送往美国各地，节省了Fastenal自行分装的人力与物流的费用。
通过掌握市场的最新动态，晋亿实现了即时生产，这不仅提高了作业效率，而且使企业整体的运营效能大大提升。业内人士都明白：螺丝生产毛利仅10%，但晋亿一次式服务却能加收5%的服务费。在晋亿看来，螺丝产业不再是制造业，完全变成另一套管理与服务模式。
正如蔡永龙所言：“现在不是靠造螺丝赚钱的时代了，晋亿赚的是物流的钱，赚的是管理的钱。”
为了从根本上解决传统仓库和手工状况下无法实现的库存管理瓶颈，晋亿的自动化仓库全面实行信息化管理。
首先是通过运用先进的条码技术，使每一个库位的货物都有一个唯一的“身份证号码”。在信息系统的管理下，对于货物的出入、存放、盘点管理，都有一本清晰的账目。这不仅使传统方式下无法实现的“先进先出”管理难题迎刃而解，而且使整个企业的账目明晰，同时还大大地节约了人工成本，提高了整体效益。
再反观晋亿的制造物流过程，从表面上看，单一工序的自动化很容易做到，但要使多个工序之间同步联动，在每一个工序产能差距不一的情况下，就需要平衡产能，结合订单及各种因素合理科学地调度。
为此目的，晋亿引进了M1S系统计算机信息管理系统和互联网，并且使MIS与自动仓库系统整合为一套完整的信息管理系统。这个信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品9个相互关联的子系统，晋亿借此实现按订单生产、采购和交货。通过一系列非连续的自动化工序，晋亿实现了整个企业大规模协同制造。
凭借IT和网络技术在生产管理中的广泛应用，晋亿整个生产体系实现了高效流畅的信息化运作，从而使各生产要素的产能都达到了最大限度的释放。近几年来，晋亿在市场上的飞速发展就是明证。
而晋亿的目标显然不止于制造业，更重要的战略升级是——运用其成熟的物流管理技术，在不远的将来成为中国首家五金行业的专业第三方物流公司。
“动力总成”应运而生——谭旭光
谭旭光，高级经济师，天津大学动力工程硕士，是第十届、十一届全国人大代表，曾荣获“全国劳模”、“中国最具影响力的企业领袖”、“2005CCTV十大中国经济人物”。现任山东重工集团有限公司董事长、党委书记、潍坊柴油机厂厂长、潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官、湘火炬汽车集团股份有限公司董事长。
独立柴油机发动机的困局
发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块“肥肉”，而潍柴动力在大功率发动机市场上接近垄断的市场份额似乎可以让霸主地位十分稳定。
但无论从国际还是国内来看，独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说，一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奥威发动机，东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开始涉足11升发动机，玉柴达欧1标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。谭旭光的潍柴动力不仅面临同业之间的竞争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。
打造“动力总成”的思路
内忧外患迫使潍柴不得不做出改变。既然独立的发动机不行，那么就只有朝着打造完备的“动力总成”方向发展。因此，谭旭光希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商，目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品，进而将客户群扩大。
布局“湘火炬”
很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。
所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造“动力总成”
的战略思路由此明晰，此时需要的只是一个机会。
机会说来就来。2004年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题波及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了，当时初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一块净土，并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月，潍柴动力实现香港主板上市，募集到11. 6亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决，扩张时期开始成熟。
决战万向
就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于2004年7月21日分别与新疆德隆、广州创宝投资有限公司、陕西众科源新技术发展有限公司三方签订了《股权转让协议》。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、债权转让给万向的意向。
整个中国重汽市场，是四分天下（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田）；齿轮市场是”双寡头”主导，陕齿举足轻重（另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘火炬控股，现在被上海电气集团购得，万向一旦得手湘火炬，必然和上海电气集团形成联盟）。在湘火炬的5块主要资产中（陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车〉，陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，陕西重汽处于潍柴的产业链下游，一旦万向得手，潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临上下受压的局面。
潍柴动力对此次收购高度重视，企业高层悉数出马，并组织精干团队和专业投行进行认真研究分析。2005年11月24日，潍柴动力宣布以10. 23亿元人民币并购湘火炬，成为业内最大规模一场并购。
潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中国市场，剑锋所指意在国际巿场。潍柴动力并购湘火炬后，并提出了如下战略安排：第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，迅速提公司的赢利能力，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二，对于湘火炬拥有的汽车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速发展，实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下，实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速发展成为企业的核心业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供应商。
产业和环境相协调——黄鸣
黄鸣，国际太阳能协会副主席，十届、十一届全国人大代表，中国可再生能源学会副理事长，中国节能协会副理事长，高级工程师，皇明太阳能股份有限公司、山东亿家能股份有限公司董事长。
与产业和谐共振
前段时间，市场上流行一句话：长江后浪推前浪，把前浪拍在沙滩上。
作为市场的导入者，往往只是扮演着一个开荒者的角色，自己辛辛苦苦把市场做成熟了，却立即引来了大量追随者蜂拥而入。这些模仿者以逸待劳，只要在某些方面稍做改进就可以后来者居上。而那个市场的导入者，就由先驱变成了先烈。
在商场上这样的例子并不少见，甚至每个行业都有这样“光荣”的先烈。而皇明的成功，却成了为数不多的例外。
当时，由于种种原因，政府对太阳能行业的监管几乎是个空白。如果不对市场进行适当干预，那么其结果可能是新兴的太阳能市场做得很滥，而自己则在随波逐流之中最终被这个市场所淹没。
作为市场的导入者，皇明的经营者当然不愿意看到自己的经营成果毁于一旦。他们一方面自觉地承担起了社会和政府的部分职能，引导所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。另一面自己又加倍努力，在进一步培育市场的同时，尽量使自己具备高于竞争对手的实力。事实上，只有企业所处的产业是健康成长、有序发展的，产业中的企业才能获得长足发展的空间。而只有具备了极具规模的核心实力，一个企业才能更好地掌控产业发展的大局和方向。
为此，皇明采取了坚守高端和变革经营体系的措施，从而实现了企业与产业之间和谐共振、共同发展的局面。
首先，凭借技术优势，皇明始终坚持高端路线。和其他新兴行业一样，当中国的太阳能市场开始风生水起，一时间冒出了数千家竞争对手时，对于这些新进入者来说，最有效的办法莫过于打价格战了。
此时的皇明，再次走到了关键的十字路口：是打价格战呢？还是质量战？在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的成本，相应的产品品质、性能、寿命、服务都会大打折扣。那样做虽然好卖，客户却不好用。作为行业龙头，皇明不愿意在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者。那对太阳能产业的发展而言，无疑是极为不利的。而如果利用自己在核心技术上绝对优势，坚守产业的高端是完全可能的。因此，皇明果断地砍掉了占总销售额70%的小规格产品，从而避免了深陷价格竞争的泥潭。与此同时，集中技术力量，大力开发大规格产品，利用产品的质量优势迅速占据了市场的高端。
其次，为了应对市场的变化，皇明迅速变革提升自己的经营体系。
从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。与此同时，黄鸣开始对各地的代理店进行大规模整理。经过调整，原来良莠不齐的代理店全部转型为皇明的5S店。这些5S店集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，大大提升了皇明的品牌形象和服务水平。
当然，这也对经销商的素质提出了更高的要求。针对部分经销商在素质上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣则尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，而皇明则利用自己在管理和技术上的优势，负责派出店长，招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果经销商不愿继续合作，可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来，这就从某种程度上保证了市场终端以及销售的长期稳定。
随着核心竞争力的提升，皇明在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到了潜移默化的引导和示范作用。这就是“皇明模式”的第二个关键点，即企业利润的可持续增长。在满足了自身生存发展需要的同时，又刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平，从而从客观上使整体产业的实力与管理能力得到迅速提升。这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，能够持续发展的关键因素。
而反过来，产业整体实力、市场规模的增长，必然反过来促进企业利润的稳步增长。而稳定增长的经营利润，又再次反过来增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。
与环境协调发展
随着中国的太阳能产业越来越大，太阳能产品层出不穷，市场更是越来越大。这不仅促进了社会就业、增加了国家税收，而且为国家节约了数量巨大的常规能源、减少了巨量的污染物排放，在提高国民环保意识的同时，使中国的环保事业向前迈进了一大步。
创业10多年以来，皇明太阳能产品为国家节约标准煤已累计达1000多万吨的价值，可相当于关闭多个煤矿。与此相对应，仅此一项就可减少相应煤污染的排放量500多万吨。
毫无疑问，无论在中国还是世界任何一个国家，都面临着日益严重的资源危机和环保问题。而太阳能产业与生俱来的优势，促进了大量社会突出矛盾的解决。这就在公众中形成了舆论力量，从而引起了政府和社会高度关注与大力支持。而太阳能产业的方兴未艾、《可再生能源法》的颁布实施，以及联合国大会等国际组织的大力推广，所有这些都与此不无关系。
而反过来，中国太阳能产业的迅猛发展，必然带来太阳能用户群体的海量增长。据不完全统计，目前中国太阳能集热器总保有量已经达到7500万平方米，拥有4000万用户，直接受益人数约1.5亿。所有这些人不仅是太阳能产业的用户，更重要的是，在使用了太阳能产品后，其中绝大多数人直接转变为节能环保事业坚定的支持者、传播者和实践者。
随着这股社会力量的日益强大，能源替代的呼声必然越来越响，由此而产生的环保舆论氛围必然更加浓厚，这就从宏观上为太阳能产业和企业的发展创造一个更加优越宽松的发展环境总之，企业与自然环境、社会环境的协调发展是皇明集团迅速崛起的又一关键。正是充分地利用了自身在内外环境上的各种优势，皇明集团才在中国太阳能产业持续领航，创造出一个又一个奇迹。
好业绩源于做到位——刘永行
刘永行，1948年6月出生于四川新津县，1982年与三个兄弟辞去公职共同走上创业之路，1986年创立专门研究饲料的希望科学研究所，1991年刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行担任董事长。2005年《福布斯》中国大陆排行榜第5位。
在一段时间里，希望集团总裁刘永行特别喜欢到韩国出差，去学习韩国同行的经验。有一次的韩国之行，让他印象极为深刻。
那是一家只有66个员工的小型面粉加工厂，每天竟能处理小麦1500吨，而国内，相同规模的企业一般生产能力不过几百吨，员工人数却要上百人。
在中国同行企业中，希望集团的效率已经算是相当高的了，有七八十名员工的工厂日处理小麦也才只有250吨，不过是那家小工厂的1/6。
刘永行觉得有必要弄清其中的奥秘，就与工厂的管理者进行了深入的交谈。他了解到该厂曾经在内蒙古投资办过厂，当时聘用了155名员工，但日处理能力只有250吨，磨合了一段时间，觉得无法改善，就关闭了工厂。
也许你会认为，问题一定是出在了设备上。事实上，韩国本土工厂使用的设备是20世纪80年代投入生产的，内蒙古的合资企业是90年代新建的，设备比原厂还先进。那么，一定就是管理方法的问题了。也不是。主要的管理人员曾都是韩国人，因此管理方法不会有大的出入。真是令人费解！
恰好，刘永行后来遇到了那位原内蒙古工厂的韩国厂长，就怀着极大的好奇心，特意请教他，为什么管理方法一样，设备更加优良，设在中国的工厂却要雇佣那么多人。
该厂长回答：“也许是中国人做事不到位吧。”一语道尽了玄机，也就是这样漫不经心的一句话，让刘永行回国后几个晚上都难以入眠。
就是这种工作上的不到位，让韩国厂长发出了如此的感叹，让刘永行深有感触、彻夜难眠，并写专文强调：“不到位，是中国许多单位工作的‘病根子’，员工要更有竞争力，企业要更有竞争力，就必须在‘到位’两个字上下足功夫，否则很有可能会得不偿失。”
分内之事必须做好——凯玛特
凯玛特曾是美国最大的日用品连锁销售商之一，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛的竞争打击后就乱了阵脚，结果因为没有明确的战略分工和负责态度使这个公司走上了下坡路并最终失败，无论是员工还是老板，不把工作做到位，将会给企业带来严重的灾难。
“水满则溢，月盈则亏”，曾经是美国第一大零售商的凯玛特，在1990年走向了事业的顶峰，从此也开始走下坡路。
在当年的总结会上，凯玛特的一位高级经理觉得自己在工作中犯了一个错误，他很谦虚地向坐在他身边的顶头上司请示该怎么更正。
结果这位上司不知该怎么回答他，于是转身向他的上司请示：“我实在不知道该怎么办，您觉得呢？”而上司的上司也不知道，又转过身向他的上司询问。就这样，不过是一个小小的问题，竟然一直推到了总经理帕金那儿。
2002年1月22日，创立于同一年的沃尔玛和凯玛特，这一对较量了40年的竞争对手终于分出了高下——凯玛特正式申请破产保护。
凯玛特的高级经理帕金事后回忆说：“真是太可笑了，这么多的人，竟然都没有人积极思考解决问题，宁愿把问题一直推到我这里。”
工作中，我们常常会遇到这样的人，他很聪明，很能干，就是不管什么时候都要给自己留条后路——对于那些棘手的事情，或者需要他承担责任的事情，他会毫不犹豫、想方设法地推给同事或上司，自己总是脚底抹油——溜之大吉。于是，当老板的，做上司的，不得不做员工们做不好、做不来的事情，甚至替他们收拾烂摊子。
这样做确实可以避免让麻烦找上自己，但最终必定会因为不能担当重任而难成大器。对于员工来说，这绝对是一件悲哀的事情。因为老板陷入了细节的泥潭，没有足够的时间和精力思考企业发展的方向问题。企业像凯玛特一样，一步步走向衰败，也就在情理之中了。
企业总是不能避免地遇到各种各样的问题，工作本身也就成了解决问题的过程，老板们需要的正是解决问题的人才。老板们支付工资，对象并不是员工本人，而是他的工作能力。相应地，老板看中的是业绩、是结果。如果你总是把问题留给上司，不能自己解决，不能把最终结果呈现给老板，他完全可以自己来做，雇用你还有什么意义呢？
头脑到位商机眷顾——李德建
庆德庄实业集团，是一家集火锅产业开发、旅游产业开发、农业产业开发、物流产业开发、火锅原材料配送及火锅文化研究的多元化现代民营企业。集团董事长李德建是重庆市南岸区政协委员，全国餐饮业优秀企业家，重庆市火锅协会副会长。
说起李德建，可能很多人都不知道他是何方神圣，但提起“德庄火锅”，恐怕就妇孺皆知了。“德庄”在短短几年时间，就从默默无闻的“小麻雀”，飞上枝头，变成了“金凤凰”。
2000年春节，“重庆大火锅展”在沙坪公园隆重举行。当时还不是德庄集团董事长的李德建从电视里看到了一个直径10米，接待过数万名游客，获得吉尼斯世界纪录的“天下第一大火锅”，不过因为它容量大，直到闭幕都没有卖出去。
由于无人竞争，李德建以低价买下了大火锅，顺势跟卖方搞了一个新闻发布会。第二天“天下第一大火锅落户德庄”的消息，让“德庄火锅”一举成名。
“德庄”之所以出名，还因为它有另外一张王牌——肉感强、口感好，有天然草香的“绿色毛肚”。这种特制的“绿色毛肚”还有一个小故事。
一次李德建进货的时候，看见毛肚供应商往泡毛肚的池子里倒东西。他好奇地问是什么。供应商回答是“马儿”，就是福尔马林。李德建一怒之下，立即停止了和那个毛肚供应商的合作。用他的话说，“如果顾客因为吃了这些不健康的食物中毒或生病，那咱们德庄还会有信誉吗？”
他转而与母校食品科学院联合，研制出了“德庄绿色毛肚”，随后又将“绿色毛肚”的生产标准化、规范化，使之成为了标准火锅菜品。2002年，“绿色毛肚”荣获“全国商业科技进步三等奖”。就这样，德庄又一次出名了。在“绿色毛肚”的影响下，“德庄”走上了一条“科技兴火锅，绿色兴火锅”的道路。
与其说是“天下第一大火锅”和“绿色毛肚”让“德庄”尽人皆知，倒不如说是李德建有着领先别人一步，敢为天下先的勇气和智慧。在激烈的市场竞争中，企业要保证自己立于不败之地，就必须比别人多付出，哪怕只比别人好一点，也能通过领先一步，领先一路。
每个人都渴望成功，每个人都想拥有财富和地位，每个人都希望自己可以被载入史册。但仅有好的愿望，是远远不够的。要知道，有着成千上万的人，和你一样，在渴望着成功，在心里的起跑线上，大家都是一样的，就看谁先迈出第一步。
宣传公司成就自己——阿基勃特
美国标准石油公司是由约翰·D·洛克菲勒和他的合伙人在1863年建立的石油提炼公司，在他的领导下，标准公司在1868年就成为全球最大的炼油公司，其后该公司垄断了全美国90%的炼油业。
在美国标准石油公司，有一位身处基层的小销售员叫阿基勃特。他不管是出差住宿，还是在书信、收据以及其他所有的，只要是他有机会对着外人签名的时候，总会恭敬地写上“每桶4美元的标准石油”字祥。这是该公司的广告宣传语。
日子久了，同事给他起了个外号就叫“每桶4美元”，而他的真名，人们倒是差不多给忘记了。
4年后的一天，洛克菲勒无意中听说了此事，感叹道：“我们公司竟然有这样努力宣扬公司的声誉的职员？我得见见他。”于是他邀请阿基勃特共进晚餐并问他为什么这么做。阿基勃特反问：“这不是公司的宣传口号吗？”
洛克菲勒说：“你觉得在工作之外的时间里，还有义务为公司宣传吗？”
阿基勃特又反问道：“为什么不呢？难道工作之外的时间里，我就不是这个公司的一员吗？我多写一次不就多一个人知道我们公司吗？”
洛克菲勒对阿基勃特的举动大为赞叹，开始着意培养他。又过了5年，洛克菲勒卸职，他没有将第二任董事长的职位交给自己的儿子，而是交给了阿基勃特。这一任命，出乎所有人的意料，包括阿基勃特自己。
看到这个结果，那些才华出众、能力非凡，却鄙视和嘲笑他的人，恐怕笑不出来了吧。其实，人们根本不应该感到意外。
日本的着名企业家井植熏说：“对于一般的职工，我仅要求他们工作8小时。也就是说，只要在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，爱干什么就可以干什么。但是，我又说，如果你只满足于这样的生活，思想上没有想干16个小时或者更多的念头，那么你这一辈子可能永远只能是一个一般的职工。否则，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工作，多想想公司。”
把自己当成老板，把公司当成你的，你自然就会成为一个值得信赖的人，一个任何老板都乐于雇用的人，一个能够成为老板左膀右臂的人。这样一个尽职尽责，时刻关注公司命运，处处为公司着想的人，怎么可能不受到老板的信赖，不值得老板委以重任呢？.
自觉完成本职工作——清水龟之助
西点军校的军规严厉是举世闻名的，其中的第二十一条就是自助自发。
尽职尽责完成老板交代或者是自己需要做的事，对于个人的成长和历练是非常重要的，你的付出别人总会看到，或许因此你会得到一个千载难逢的机会。
在日本，有一项国家级的奖项，叫“终生成就奖”。这一奖项，对于把荣誉看得比自己的生命更为重要的日本人来说，绝对是梦寐以求却又高不可攀的最高荣誉。有很多的社会精英、博学才俊一辈子努力奋斗，目标就是能够获得这项大奖。但有一次的“终生成就奖”却颁给了一个普通的邮递员。
他叫做清水龟之助，在东京邮局工作，他每天的工作就是将各式各样的邮件，快速而准确地投递出去。跟那些搞科研的社会精英比起来，他的工作简直就是微乎其微，不值一提。可他却无可争议地获得了这项殊荣。
这是因为，在从事邮递员工作的25个年头中，清水龟之助的工作态度始终与他到职第一天的那种认真与投入没有两样。他从来没有请过假，从来没有迟到、早退、脱岗等缺勤情况。经他手投递的数以亿计的邮件，从来没有出现过任何差错。不论是刮风下雨，还是数九寒天，甚至是发生地震，他都能够及时而准确地把邮件送达收件人手中。
清水龟之助说：他之所以能够25年如一日地把这样一件平凡的工作做出如此伟大的成就，完全出于快乐。他说，他的工作其实是微不足道的，但看到人们在接获远方的亲友捎来的信息时脸上那种发自内心的快乐而欣喜的表情，就会感到莫大的心灵安慰和精神快乐，觉得自己的工作神圣而有意义，即使天气再恶劣，境况再危险，他也会“把信带给加西亚”。
什么样的员工是好员工？无疑，清水龟之助就是所有公司梦寐以求的好员工。可以想象，他在送信的过程中，绝对是没有人监督的。唯一看得见自己工作状态的，是他自己。正是他为了看到别人收信时的那种喜悦，而自动自发地完成工作，帮助他获得了这样一个至高无上的荣誉。
并不是所有的人在工作中都是这样的。有的人觉得只要准时上班，按点下班，不迟到、不早退就是完成工作了，就可以心安理得地去领工资了。其实，这不过是“过日子”或者说是“混日子”罢了。
诚然，工作的初衷是为了获得一份薪水。但工作绝对不能仅仅为了这个目的。工作，应该成为一件更有意义的事。通过工作，我们可以获得宝贵的经验、良好的锻炼、才能的提升、品格的建立等价值高出千百倍的东西，而且这些东西永远都不会被偷走或丢失。不过，要获得这些东西，需要你的热情和行动，需要你的努力和勤奋，需要你的积极主动、自动自发的敬业精神。
面对困难迎刃而上——克洛克
麦当劳是享誉全球的大型连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万家分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多地方麦当劳代表着一种美国式的生活方式，年营业额达到300余亿元。
有一个叫克洛克的年轻人，家境贫寒，生活清苦，他父亲不过是一个普通的工人，为此，他从小就立志将来要当老板。
中学毕业后，克洛克去了一家快餐厅打工。因为他什么都不会，老板就安排他先做最简单的事情——擦桌子。可克洛克觉得身为一个男子汉，擦桌子太没出息了，于是很不情愿，一点干劲儿都没有。有一次，他没打招呼就偷偷溜回家去了。
他向父亲诉苦说：“我不想干这份工作了，擦桌子是不会有出息的。”
父亲没有立即反驳他，而是让他把刚才吃饭用的桌子擦干净。克洛克拿起擦布，三下五除二就擦完了桌子。父亲拿着一块白毛巾，把他擦过的桌子又擦了一遍，洁白的毛巾上立即沾满了脏东西，分外刺眼。
父亲对克洛克说：“孩子，擦桌子这种活看似很简单，但做好却并不容易。你说你长大了要当老板，可如果连擦桌子这么小的事都做不好，又怎么实现你这个愿望呢？”
克洛克明白了父亲的话，满脸羞愧，随后坚定地回到了快餐店，向老板要求继续擦桌子。他记住了父亲的教诲：先把桌子擦好！于是，他每次擦桌子都沿着一个方向擦，用五块毛巾擦五遍。渐渐地，他擦桌子动作又利索，擦得又干净，很快就得到了老板的赏识。
这个叫做克洛克的年轻人，就是享誉世界的连锁公司麦当劳的创始人。
还有一个着名的“擦桌子理论”，是海尔CEO张瑞敏提出来的。他在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说过：如果让一个日本员工每天擦桌子6遍，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6遍；可是如果让一位中国员工去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天也可能擦6遍，但到了第三天，可能就只会擦5遍、4遍或3遍，到后来，就不了了之。
优秀员工与一般员工的差别有多大？其实没有想象中那么大。很多优秀员工能够做到的事情，比如擦桌子这样的小事情，并不是说一个普通员工就做不到，只能望洋兴叹。其实，类似的事情大家谁都能做，谁都会做，区别就在于以什么心态做，拿什么效率做。
优秀员工，肯在那些细枝末节的事情上下功夫。虽然他只是注重到了一塑毫不起眼的细节之处，却说明了他是一个有心之人。这种细节上的到位，所做出来的工作，往往特别容易获得别人的认可。
细节到位的执行态度，就是一种个人成长和发展的营养剂。也许你的行为在短时间内，没有引起别人的注意，但当你的这种工作态度形成一种习惯，迟早会给你带来巨大的收益，让你脱颖而出，成为公司的精英。
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