@李粹文V：企业与人才在不信任的时候只有讲利益，有信任时候就会讲发展。企业创造给员工发展提升的空间这与文化有关，就像当初史玉柱与马云，追随他们的人对马料不会太在意，因为他们相信有未来。企业的氛围决定了这件事情出现的机率。
@亦可以-杨进业：企业：先给点草，让马儿先跑，就是不让吃饱；人才：别着急跑，先看看草，边看边跑。企业在目标推进中实行阶段性供给制，如驿道上的驿站供给。这模式要求企业每阶段的供给必须保证给足；同时要求人才也必须保证在得到足够供给后能完成阶段性任务。
@金和徐彦超：1.提供马儿可以驰骋的场所，训练场还是战场，这因企业自身条件而异；2.让马儿看到奔跑的前方放有草料；而且是隔一段距离就有一段草料，量可递增；3.在这个场所里引入大量的马儿。
@周浩-易：要让马为自己而跑，不是企业提供草料，而是企业本身就是草，要让员工的理想与企业的愿景相结合。
@JASON辉比寻常V：跑道很重要，山路跟平发挥的状态不一样，有些人适合跑山路，但有些人更适合平，就像刘翔一样，他跨栏一流并不代表他100米短跑也是一流，区别很大的，什么样的马什么样的道什么样的料调配合才能达到极致。
@发球上网RG：这个问题在外资企业尤为明显，我觉得很多外资企业对企业的投入并没有清晰的思路，总是处于边走边看，而且极看重利润，导致对人才的投入远远不够，如系统的投入、培训的投入以及薪酬的投入等，总想把员工榨干，让一个员工干两到三个人的活，导致员工在高强度且缺乏足够支持的情况下逐渐对企业失去忠诚。
@thinkerV：企业常常期望：马儿你快些跑，最好不吃草。结果：马儿真跑了。
孙兵-同心动力V：关于能力和品质的问题，一直有不同意见。德和才可以划分为四个象限四个类型：①德高才高；②德高才差；③才高德差；④才差德差。争议几种在②和③上。GE的则是：②德高才差：可以培养；③才高德差：与④一样，让他寻找更适合他的企业去。你是如何认识的？
@丁捷-全时V：德高才差的人可以培养或换适合他的岗位，但是才高德差的人比才差德差的人有更强的破坏力，所以最好的选择是让他离开！
@Celine_sz：职业信用管理的本质实际上是通过员工的日常行为表现反映出来的一种职业素养，就是德才兼并中“德”的表现。
@C8龙平：一个能力高而缺德之徒对群体的破坏力超乎你的想象！而往往只有无德之人可容纳缺德之人，因为二者可产生共鸣。
@简单：通俗的说法是：做事先做人！
@浙吴建史V：正像开车，方向和速度，首先还是方向重要。用人首先还是看是否德高。
@白立新-SRCC：无德是否决项。
@susan屈：我觉得首先这个“德”与“才”的定义就是个问题，什么才叫有德有才？这个标准是老板定？同事定？还是传统的道德标准定？事实上，现在企业里随处可见溜须拍马，无才无德之人，基本上每个企业每个部门都有勾心斗角的窝里反运动。裙带关系，皇亲国戚早已伤透了好多打工者的心。
@幸福的菜鸟123：德差的员工是企业的一颗定时炸弹。
@自由的MEGA：4直接淘，3是放在适合的位置，合理、控制使用，发挥其长处，2需要培养技能，1是大家都希望的员工；但话又说回来，没有绝对差的员工，放在适合的地方，发挥其长处，也能为公司创造价值。
@杰通-汪建明V：才高德差是最低劣的员工！有些管理者觉得能驾驭这些才高德差的员工是显示其管理者能力，我不以为然！
孙兵-同心动力V：有很多人给我说，凡是不孝敬父母的人他的企业一律不用或不重用，孝敬父母是做人基本则。不孝父母何敬他人？人品不正何以做正事？也有一些人告诉我说孝不孝属于个人价值观，与企业关系不大，只要按公司价值观行事即可，世界500强也不是孝子组成的。你怎么看？
@天朝下人：孝顺的定义太宽了，没办法定，如果与父母关系不和谐就不用那太教条。人与人相处真是因人而异，哪怕是父母，但抚养责任又是一回事，如果连父母都不养，有病也不理，这类人连基本人伦都没有了，不能用。
@天翼姐爱西红柿：不孝父母何敬他人？同意。
@费宁有话说：员工与企业的关系，说破了还是商业行为。
@亦可以-杨进业：百善孝为先！“善”的广义解读覆盖了每一个层面，每一个角落，每一个人；“孝”为“善”之根本，“孝”的文化和寓意也就毋须多言了；平时不谈及的并不是不存在，相反已深入人心并根深蒂固了；自古孝子多忠义！至于个别公司的价值观，能知道它靠谱吗？传销公司也是公司。
孙兵-同心动力V：有的人认为“用人不疑，疑人不用”是小农济的思想产物，是对市场济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床，所以主张“用人要疑，疑人要用”。真的是这样吗？为什么很多卓越公司的价值观里都有尊重和信任。当一个企业的基本规范建立以后，依然要怀疑你的员工吗？被怀疑的员工依然会很敬业吗？
@天黑我就闭上眼：机制之所以不同，源自于“疑”，缺乏信任不可能真正做到尊重和信任，根子上是错的，表面就无法落实。一旦最高领导内心里已有“疑”，那就不可能制定出合适的机制。所以说，不是不矛盾，而是平行线。
@天黑我就闭上眼：对一个组织、企业而言，如果建立机制首先想到的是“疑”，相信，不会有凝聚力和持续的动力。
@孙兵-同心动力V回复@天黑我就闭上眼：问题出在“疑”上，首先疑不是规范控制的前提，控制的前提是用严重的后果惩戒确保成员不敢触犯底线，与疑无关。疑在一般管理中是大忌，尤其在用人上，怀疑更是对人的不尊重。一个满企业都宣扬“用人要疑，疑还使用”的企业一定是氛围压抑的，这也是很多企业公司问题的根源。
@天黑我就闭上眼回复@孙兵-同心动力V：对的，非常恰当。特别当组织层级较多，且权威的家长式管理状态下，一旦从疑而制，久而形成的压抑很难改变，员工创新和奉献的积极性会大打折扣。
@天黑我就闭上眼：不能因为存在背信的人，就改变用人的机制理念。基于尊重信任基础正面机制才能引导员工和理人的动力。防风险和以疑用人的出发点是不同的。
@清风入夜V：人格尊重，制度管理。
@亦可以-杨进业：创业时，选择“用人不疑，疑人不用”是必须的，此时除共同信念，没别的了。守业时，选择“用人要疑，疑人要用”更是必须的，此时的企业相对成熟，盲目信任或不信任都会让人不自觉的脱离企业发展和管理轨道。“创业难守业更难”，用人应选择“信任着并怀疑、怀疑并信任着”。选择是阶段性，员工会懂的！
@冯鹏程教授：“用人不疑，疑人不用”，表示的是对人的尊重和信任，“用人要疑，疑人要用”，指的是要用制度管人，这两者不能互相混淆，也不可互相替代，建立内部控制、相互牵制的管理制度是必须的，不能因为相信人而不用制度去管人。
@孙兵-同心动力V：是的！疑人而控是共性的、刚性的，不疑而信是个性的、柔性的。
@李德群：被怀疑的员工不可能会敬业。
@孙兵-同心动力V回复@李德群：大家可以想想自己。如果老板和上司常怀疑你，调查你，但还是使用你，你是不是很开心？不讲道理，就说自己。我曾也这样用过下属，是失败的。反正我是不愿意在上面怀疑我是贼、后来证明我不是贼的反复调查中工作的。你愿意？
@黄超-同心动力V：从组织整体机制和制度层面，基于所有的人都是坏人去进行设计。从人与人的沟通、交流和管理层面，一定要尊重和信任。个人认为这一点也不矛盾。
孙兵-同心动力V：“员工为什么要跟着我们走，跟着我们混？”这是一个企业管理中最简单也是最要命的核心课题，这个清晰了，企业和员工就找到了“一切工作的出发点”，很多问题就显得清晰多了。可悲的是很多企业回答不上来，或者回答的模棱两可，或者自吹自擂自欺欺人，或者拒绝回答。
@亦可以-杨进业：【工作出发点】员工觉得自己所做的工作不仅仅是为一份薪水，而是一件与众不同的事儿，本身具有自我使命感，同时还能强烈感觉到工作的神圣和光荣！自然而然的，就有了和企业共同前进的动力。企业和员工的“一切工作的出发点”的核心价值，是在企业外部至内部体现的，而不是内部自欺欺人产生的！
@新易在线张勇V：共同的利益与价值观。
@Geoy朱珠：发挥员工最大的能动性，就要给他们足够好的CareerPath（职业道路）。
@海浪0110：这个核心议题是企业的愿景，这个愿景不是“模棱两可，不是自吹自擂、不是自欺欺人”，而是员工认同的，通过使命、战略落到企业的运营中，最终体现在“员工跟着你混，他可以得到什么？”这也叫“共同愿景”，而我们很多企业没有真正的愿景，更谈不上共同愿景了。
@李子宵：是啊是啊，很多企业的老板抱怨员工忠诚度不高，很多老板挑选员工总是先看跳槽次数，却不反思，企业到底给员工什么了？
孙兵-同心动力V：有的企业像蜂群，强调等级、制度、规范、细节等过程控制；有的企业像狼群，强调战略、目标、绩效、竞争、优胜劣等结果控制；有的企业像雁队，强调关爱、尊重、团队、平等等人本管理；有的企业像变色龙，强调突破、适应、改变等创新管理。这是另一种企业文化分析法——OCAI。我加了动物比喻。
@奋进中的笨鸟：可能一家企业这四个类型都有，只是其中某个象限更多点。我们公司以狼群和变色龙为主。在不同的情境下老板会倡导不同的东西，这种权变是为了适应绩效目标实现的需要。
@张巍-同心动力：如同动物一样，每个组织也都有自身的生存方式，只是组织没有觉察，或自然而然，或向来如此，尽管缺乏意识关注，但它却客观存在，这就是文化。
@青春虫虫的世界：到位的企业文化分析思路。
@cheetah2bwu：从中国国情出发，我们很多企业的文化就是“一把手文化”。
@也不留真名：同意孙兵-同心动力的说法，兵无常势水无常形。不同国家文化、不同行业以及不同发展阶段，最合适的企业文化都是不同的。
@天风沐雨-天祥V：企业不同阶段、不同的竞争态势、不同的服务需要企业的组织结构和流程都要调整；还要看团队带头人的性格如何符合要求。
@刘行军V：有新意，和领导者的类型说异曲同工！
@亦可以-杨进业：企业核心文化其实在创建之时已然定调，但其具体表征是随企业发展阶段发生变化的：创业期像狼群，迅速掠夺；发展期像雁队，快速推进；巩固期像蜂群，有条不紊；提升期像变色龙，创新突破。这好比人的成长历程。
@孙兵-同心动力V回复@亦可以-杨进业：分析到位。同时，可以顺时针转也可反转，亦可并行或交叉。
@终日乾乾夕惕：比喻到位，蜂群、狼群、雁队、变色龙，可以互相借签，但很担心哪一种都想要，想搞出一个大而全的四不像的想法，专注于适合的模式，做到极致和超越，减法有时是成功的关键。
@李政一V：有意思，我们生活在动物园！不过市场是政府的动物园。对有些动物可以特殊照顾！
@肖国强-西大V：不同企业有不同生存发展之道。
孙兵-同心动力V：你去朋友家，一进门就会闻到一股不同的味道，而这种味道是你朋友闻不到的。企业刚来的大学生或外部的人，会在第一时间发现企业一些新鲜或不解的东西，但这些东西在内部的人看来是正常的理所当然的，而且能解释一番。这时如果专家继续探究，就是世界有名的“文化临床探究法”（沙因）。
@呱呱呱的快乐池塘：新入职的人员常常充满激情与想法，发现企业各种症状，积极进取地提出建议，当发现凭一己之力难以改变时，就慢慢去“适应”被同化了。
@邓昆V：这味道不管好坏都会被放大，这对无论合作还是吸纳人才都蛮重要的。有两个心得：1.老大的个人魅力与气场的同效应至关重要；2.光环是必须的。
孙兵-同心动力V：大凡谈企业文化策划的，多是不懂企业文化的。如果非要说企业文化策划，那让别人给他策划一下他的性格，换个更系统的更好的性格，结果是他不跟你拼命才怪。记住：文化如你的性格，可梳理解读，可定位，可调整，可艰难地为适应而改变，唯一可怕的，是策划。点子是点，策划是线，咨询是面，过程咨询是立体。
@thinkerV：不过这种包装也确实合了一些企业的需求。在大家不太懂的时候，有些企业把企业文化当成了幌子，还引得不少政府机关、国有企业来学习文化手册策划得多系统、文化墙做得有多好。懂不懂或者对不对并没有阻企业文化有市场和受欢，大家很自然地挪作它用，拿着金钥匙光亮脸面去了。
@法皓：我以为，企业文化不是个人签名，岂是想策划就能策划的？反言之，凡是能被策划的所谓企业文化，应该不是真正的企业文化。
@赚钱那点事儿：对，文化是自成一体的，与企业相伴而生。记得亮剑里面说过，兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个组织的首任长官的性格就决定了这个组织的性格和文化。
孙兵-同心动力V：讲企业文化一般有两种讲法。一种是从祖宗到今天，从日本到中国，从理念到行为到形象，从动员大会到早会晚会，引据典，板板正正；一种是由浅入深，由表及里，没一句专业术语，但全是专业深度，案例故事穿插其中，风趣幽默。你更喜欢哪个？
@slide沙沙：从实践上讲，第二种方法更能为人们所接受。
@法皓：孙老师设问，答案不言自明。我想知道的是：在目前中国的企业竞争环境背景之下，我们能找到多少货真价实的优秀企业文化案例和故事呢？或许，反面的案例容易找到一些。
@汤汤-V：无论讲什么，都用听众能听懂且接受的方式，否则就是讲得跟花似的也是失败的。
孙兵-同心动力V：目前，一些企业逐步从“文化建设”向“文化管理”过渡（如图框内），收到一些成效。但多年文化建设的形式主义影响至深，加上企业有意回避困难，一些文化服务者也故意回避文化管理问题，一味地讨好企业，都造成了很多企业文化成效较差，甚至没有什么实质价值。也致使很多企业管理者认为“文化就是虚的”。
@thinkerV：一些大型集团企业已越来越认识到企业文化管理的重要。但内部有两种不同认识：一种领悟到以前靠CIS和宣传为主的文化建设是虚的文化，必须寓文化于管理；一种觉得做好管理就行了，企业文化没实际用处。而前者由于自己没有工具和方法，又不太信任咨询公司直接操盘，变革往往因不被理解而受阻。
@孙兵-同心动力V回复@thinkerV：有时候客户的选择是对的，中国真正去做文化管理的团队很少，解决实际问题太费力，周期长，对专业要求太高，难以驾驭，加上低价竞争，敢涉足？另中国愿意真正花大力气大投资的企业也不多。
@烟宠o：文化不是建设出来的，是管理出来的。它是在企业形成的过程中成长起来的，文化是一种习惯、一种作风。
孙兵-同心动力V：企业文化管理项目的成效，与其项目立意和起跑点是密切相关的。该图可以清晰地判断你是从哪个起点起跑的。注意：该图是一个层次递进的关系，并不是一个时间先后顺序关系，如果直接从最后一个“文化引领下的系统管理”起步是可行的，而且是更有价值的。对比该图，看看自己的企业文化管理是从哪里开始的？
@UPBEYOND：基于文化理念（导向）的组织行为修正和管理机制设计是文化应用关键，实操中的难点还在于组织行为的培育！
@孙兵-同心动力V回复@UPBEYOND：这话说的，跟面案子似的板板正正，开始有谱了，但最难的还不是这些，是啥呢？是脱掉西装！
@透明的±子2010：近日一直关注孙总，感触颇多，文化是现在最核心的竞争。
@烟宠o：是不是本末倒置了呢？文化是在建设过程中自然形成的，是管理的产物，现在让它成为管理的工具，是不是不够务实呢？
@孙兵-同心动力V：企业文化不是自然产生的，那是一种错觉，任何组织都是在“有意识”的强化下形成了组织文化，作为以利益为主体的企业文化，更是在“应该这样不能那样”的群体意识下形成的。
@客家人-赖远兴V：外部顾客影响只是一方面，若无员工的践行，有再好的理念都是枉然。因此，企业文化的前提是要得到企业内部绝大多数成员的认同，是发自心底的认同，在他们的言谈举止中自然而然地体现出来，达到“发乎于心，自律于行”的境界。
@清浅wb：市场定位倒推到品牌设计、企业文化，的确是更合理的路径。按合理方式做的前提是，管理层是职业理人或业主自身按牌理出牌。目前在中国只有外企和少数民企是这样，多数民企和绝大多数国企中，企业文化的核心内容就是决策者的个人意向。
孙兵-同心动力V：朋友问：如何避免文化与管理的两张皮现象？我说本来文化与管理就是一张皮，你这一句话就直接把他们揭开成了两张皮。什么样的价值导向必然产生什么样的营管理，什么样的营管理必然产生什么样的价值导向。但是文化秀除外，认为隔开的除外。朋友说：大部分都给你“除外”了。我说，这就是我们的悲哀。
@汤汤-V：很多人认为企业文化就是多组织一些集体活动、多搞一些墙上的宣传口号。这些才是外在的那张皮吧。我理解，企业文化就是企业所弘扬的精神、价值观和行为规范，它将贯穿或者会渗透到管理、营的各个环节，形成了看不见摸不着但却能时刻感觉得到的一种氛围——用以区别于其他企业的一种氛围。
@孙兵-同心动力V回复@汤汤-V：您的认识很到位！但有一个小贴士：企业精神本身就是价值观的反映，两者同时出现会混乱，当然，我们这么多年就是这样混乱过来的。
@孙兵-同心动力V：墙上少东西或者没有东西才是比较好的文化。
@融融控：小企业，老板即是文化；中型企业，老板和制度就是文化；大企业，老板、制度，墙上贴的变成了全员的行为就是文化。
@张鑫BOC：同意。如果大企业是国资或国资控股企业，企业文化或许就与老板无关了。听说台湾有一家航运公司，墙上没有东西但企业文化深厚，确实是一种做到极致的企业文化。
@丁捷-全时V：确实，有什么样的文化会产生什么样的管理行为。如果你发现管理行为背后的文化和公司写在墙上的文化不符合，那墙上的文化就是“秀”了。
@蓝色忧兰：而那些真正将企业文化融入到管理中的企业今天才站在了行业的前沿。
@——土拨鼠——：管理的源头是文化在起作用。
@黄超-同心动力V：文化与管理本来就是一体的。之所以有文化和管理两张皮的说法和现象，在于太多的文化秀，在于太多的说一套做一套，在于太多的心口不一、言行不一、知行不一。
孙兵-同心动力V：探究企业文化，基本看三点：第一，组织领导的倡导是什么。这个领导有时是一个人，有时是两个人或一个团队。第二，这个组织实际运行的文化是什么。这主要是由中基层管理者们承载体现的，即实际的流行文化。第三，一般员工如何感受，外部客户、供应商等利益相关方是如何感知的。三者越重叠，文化越鲜明。
@黄超-同心动力V：企业文化不可以策划和胡搞，需要的是科学的解读、梳理。抓住这三点，也就可以做到八九不离十了。
@大槐树之家：三者越重叠，文化越鲜明。
@孙兵-同心动力V：用这三个圆的重叠区域来锁定一个企业或其它组织的文化，是较为清晰的，也可避免企业文化的神话和鬼话。
@玉澜V：老板文化是在企业创业之初的文化，企业做大需要的是企业文化。
@烧包的新家：企业文化的意义，切身感受过三种：第一，挂在墙上美化环境；第二，忽悠员工多干活少拿钱；第三，共同遵的思维习惯和行为方式。
@傅晨：企业文化要通过员工的行动体现出来。
@企业管理典语录：企业的文化要做成老板的文化，永远做不长！
@终日乾乾夕惕：倡导的是什么，正在做的是什么，做出来的是什么，通过修正倡导来改变做的事和大家的感受，倡导是根，正在做的和大家的感受是衡量倡导是否正确的标准。
孙兵-同心动力V：知道什么时候有“文化落地”这个概念吗？近两年。知道什么人搞出个“文化落地”的概念吗？我们这些善于忽悠的咨询人。目前世界任何企业文化包括组织文化论着中，均没有“落地”这个概念，有的则是“文化根植”（埃德加沙因）、“文化变革”（卡麦隆、罗伯特奎因）、“文化管理”（霍夫斯坦德）。
孙兵-同心动力V：“文化落地”目前有“飞机落地”说和“种子落地”说。“飞机落地说”不必在意，因为飞机落地和起飞一样是最危险的，没有人愿意把企业搞成必须系安全带才能发展的境地。“种子落地说”有点意思了，但现在的水泥地太多，落地了也无法生存。所以沙因先生的“根植”是恰当的。我们用“深植”也不如“根植”好。
@黄超-同心动力V：组织文化之所以存在落地问题，是因为有人让文化“起飞”了，让文化脱离了地面，让文化脱离了企业实际，让文化脱离了管理实际。
@吴宪：哈哈哈，看了第一感觉是想笑，很有生活。难道是太没有执行力，什么概念后面加个落地就显得有力了？
孙兵-同心动力V：上了微博才发现：研究企业文化的很少，兜售企业文化的很多；践行企业文化的很少，忽悠企业文化的很多。是好事呢还是坏事呢？是好事，起码让我这个半瓶子醋成了羊群里的驴。
@黄金鑫_南大PHD：在咨询这个行当当中，忽悠的人的确很多呀。
@孙兵-同心动力V回复@黄金鑫_南大PHD：的确。前几天公司让我面试了一个“在咨询界有企业文化咨询验”的咨询理，问她做了几个项目后，对文化的感触是什么？她说没有什么感触，让老总结高兴账最重要，为什么要知道什么是文化。我说你什么时候弄清楚“组织文化有时候是不让老总高兴”的时候再来吧。谈崩。
@行一闫-CBCT：是的，企业文化的着力点在什么地方？是管理制度还是监督机制，好像在中国的企业，员工对企业文化的理解不同，不如制度来的快。
@thinkerV回复@行一闫-KeVin：对，企业文化是什么？怎么做？有什么用？这些根本问题如果不能真正解决，企业文化只能是被用来当幌子，做招牌。在发扬企业文化管理的道路上，做点基础工作很有必要。
@孙兵-同心动力V回复@行一闫-KeVin：都有，但关键点在“转变——组织和个人的转变，然后才是制度和机制。
@郝聚民V：企业文化指导企业的行为，没有落实到行为中的所谓文化，都属于标签化的，口号化的，俗一点说就是忽悠。文化落地，领导者要先清楚自己的理念，传达理念，并践行理念，然后在组织的制度中融合这样的理念，坚定地表扬体现文化的行为，坚定地同违背文化的行为做斗争。只挂在嘴上的文化，是自欺欺人。
孙兵-同心动力V：忘掉企业文化才能做好企业文化。如果没有手册，你做什么？如果没有宣贯你做什么？如果没有文化征集你做什么？如果没有文化上墙你做什么？如果没有演讲、知识竞赛、征文比赛你做什么？如果没有故事集你做什么？先扔掉这些，只想一个问题：企业到底需要什么？想好了，你会发现，文化来是这样的！
@学习改变命运YXL：企业文化看不见摸不着，但却是公司所有人共同遵守的东西，贴在墙上的标语未必是！
@张朝峰V：文化是生长和提炼的，不是学习和策划的。最终要行为化，但没想清楚就开始行为化则是危险的。文化的行为化很广泛，讨论战略是行为，洒扫庭除也是行为。
@孙兵-同心动力V回复@张朝峰V：是的。这些问题同样可以作为挑选咨询团队的问题。
@武齐天下007：企业文化是在企业的长期营中提炼出来的！走形式是没有任何用的。
孙兵-同心动力V：企业文化管理中最有魅力和感召力的就是解决问题而带来的“改变”。企业问题很多，要提升的认识也很多，但高层必须就以下问题达成共识：哪些是关键问题和核心问题？如果改变，对企业意味着什么？意味着什么样的行为必须大力倡导和立即终止？
——孙兵《让文化发挥管理作用》
孙兵-同心动力V：企业文化管理不是围绕“体系”“落地”展开的，而是围绕企业和个人“如何转变”而展开的。转变有两种：一是企业本来很好，但期望能够“做得更好”，所以“必须树立新的价值导向”；二是企业出现严重问题，需要“推倒重来”的彻底变革。我们说的文化转变，一般是指第一个。
——孙兵《让文化发挥管理作用》
孙兵-同心动力V：在山东与一名企业家沟通。在谈到文化转变时，我给他讲了我们自己文化变革的事情，指出新的文化树立的重点不是员工，而是管理者，尤其是高管，“理发师要会给自己理发”，自己做到后再宣传鼓动、再要求、再控制、再奖惩，事半功倍，否则事倍功半。企业家说，这次来，教我怎么给自己理发吧。我说：难得！
@佛事禅心：管理变革，革别人的命易，革自己的命难。
@E计划：非常正确，文化更新是自上而下的过程，高管领会了，下一步推行就容易很多。
@柳绪纲V：管理是由下向上的汇集思想但由上向下执行决策的过程。
孙兵-同心动力V：到一个企业，文化负责人带我参观了企业展厅、文化展厅、文化墙、员工活动室，·阅了企业文化体系和文化手册，负责人很自豪地问我：我们的文化建设怎么样？我说拿你们近期企业会议纪要我看看，还有你们人力部的奖惩记录。他问：这些还不够吗？我说：你只让我看了你们文化穿的衣服，还没让我看文化呢。
@开封大宏：企业文化不是挂在口上挂在墙上，而是要实践！查查我们的奖惩记录，有没有违背企业文化而被罚的？思考，反省！
@王小萌mm：企业文化是要体现在我们的行为、态度和语言之中。
@老刘哦：违背企业文化要被罚？这是文化还是法律？
@孙兵-同心动力V回复@老刘哦：看企业的奖惩记录，就可以推断出企业价值取向，这个取向往往和墙上写的不一致；看企业的会议纪要，就知道企业在强调什么，然后就知道形式文化的实用性。
@茬子曾繁仁：我们极少惩处员工，但是也极少公开奖励某个员工，一般会奖励得比较有技巧！
孙兵-同心动力V：企业文化就是一个企业的谱。企业觉得自己有谱，做事有方向有未来有则，做得开、守得住、行得久；员工觉得企业有谱，做事有意义有奔头有准绳，心无旁骛，敬业进取；外部（客户、社会等）觉得企业有谱，会尊重你、信赖你、支持你。有谱没谱，你的谱是什么？有时候企业家自己说的还真不算。
孙兵-同心动力V：企业创业期，墙上一般是没东西的，顶多挂个记事本；企业成长期也不多，顶多有几个“质量是企业的生命”口号；企业壮大期是最乱的，有的墙上什么也没有，有的满墙都是文化警示漫，且材质越来越好。结局很怪：大多满墙都是“文化”的都没有做成卓越企业，而卓越的企业始终是墙上很少或没有口号。
@微笑静茵：形式最终还是形式，成不了结果。
@曹航瑞：心中的口号比外在的重要得多。
@劲彩林小平：雷声就是口号，下雨就是行动；而大多数企业只打雷，不下雨，只见纸上谈兵，不见现实落实。
@党向阳V：企业管理和国家治理道理一样，刚开始时考虑吃饭的问题，大多采取标语、大字报等文化宣传的形式，以动员人们参与革命，无异起到了强心剂作用；但守山需要是变革，考虑不是吃饱饭而是吃好饭的问题，因此必须有更好的制度和有效实践来分配利益。如再采取大鸣大放的文化形式，无异于饼充饥！有人信吗？
@鉴非2011：卓越的企业不是喊出来的。
@夏方昱-UX：挂口号是因为没有做到，或者做不到。
@立锋_邸：文化是思想，行动决定结果。
@裴晋军：身教重于言教，贴再多做不到都是口号是形式！没有任何意思。企业文化的体现是每一位员工！
@属于叶子的：只有不懂企业文化的才会满墙企业文化，只有不会文化管理的才会热衷走形式。
@黄超-同心动力V：有文化不是写在脸上的，而是体现在心里和行为上，企业亦是如此。
@janejin幸福：从心理学上讲，内心越空虚，越喜欢标榜自己！口号的意义，不仅是作给别人看，更为了给自己壮胆！
@金和徐彦超V：如果把企业比作是人，那么企业文化其实就是ta的德行、品格；ta的一言一行，无不彰显和表露了企业自身的文化。从这个角度来说，企业文化是在企业自身的发展过程中，逐渐形成，并自然流露出来的。最开始，它跟企业领导的个人品质密切相关；慢慢地，会从领导魅力中剥离开，从而真正成为企业的软标识之一。
孙兵-同心动力V：有人问，如何防止一个问题的反复出现？我说三条可供借鉴：一、形成一个员工不想出问题的组织文化；二、建立一套员工不能出问题的管理体系；三、强化一个员工不敢出问题的惩戒手段。
孙兵-同心动力V：这些年，见过很多企业，恪守诚信正直的核心价值和商业伦理，企业治理得非常好，但是发展速度明显没有那些不守规范、不讲究商业伦理的同行快，老总沟通时总有“劣币驱逐良币”的唏嘘，我没有劝他们，只是说能和企业一起感到自豪踏实就好了。这样的企业，在中国真的能够基业长青吗？深深的焦虑地思考着。
@客家人-赖远兴V：不能只看眼前，看走得远。
@白羊过客：真得只有野蛮，才能生长？
@故宫何处的微博V：劣币良币？不只那么简单。
@愿意飞翔：未来的历史中会写到：但即使是在那样的一个年代，依然会有这样的一群企业家，他们恪守人类的良知，商业的操守。无论他们是已倒下，还是继续在造福人民，大家都习惯于这样称呼他们：中国良心。
@smarT_Tree：他们将存在于不同的时间维度里。
@务实体系_木句了：打造真实的价值。客户会忠诚于你。持续正，必得正果。
@网商传媒南京曹敏：稳中发展更长久。
孙兵-同心动力V：一俊能否遮百丑？据统计，很多企业訇然倒下，不是因为效益不好，而恰恰是因为效益很好。因为效益好，才变得傲慢狂妄，才逐渐对员工、客户、社会的意见漠视，致使问题积聚，然后在一个必然进程中偶然爆发。为了保护面子，企业开始装聋作哑、瞒天过海、强横恐吓、哭闹耍赖，最后被彻底抛弃。
@客家人-赖远兴V总结得好！这个问题现在在企业中普遍存在，短期的效益使企业忽略了管理，使来对客户的承诺也束之高阁，漠视客户和员工的诉求，问题日积月累，直至不可收拾，企业破产倒闭是再所难免的。
@汤汤-V：有的企业没被发展初期的艰苦击垮，却被成功后自己的光环晃晕，最终一头栽进自己挖的坑里。
@中国网库李杰：一个老板的为人之道映射了这个企业的生存之道，每个企业发展与倒闭都不是偶然，困难就是机会，危机就是转机。这不仅仅是一种思想，更是一种积极心态。
孙兵-同心动力V：前年去某金融分公司讲课，席间人力资源部理告诉我：他从来不怕人才跳槽，跳走了正好给新人让位让路。三条腿哈蟆不好找，两条腿的人到处都是。如果我们公司公开招聘，应聘者能排十里地。我当时就告诉他：以后少说这样的话，公司的跳槽会少些，气氛会好些。过了半年，这个理被调走了。
孙兵-同心动力V：文化临床探究法（沙因）应用。组织新老员工在一起讨论，先让新员工发言谈对公司的印象。一新员工说“我感觉我们公司存在着论资排辈的风气，而且很严重”，他正说着，一位老员工站起来，指着新员工说：“胡扯！你有什么资格这样说？！”。这个情景里，你看到了什么？这个公司的文化究竟是什么？
孙兵-同心动力V：建立愿景的约束条件：愿景是所有人的，不是精英人物的；愿景应该提供直接的鼓舞，而不带有未来主义色彩；愿景是受过程驱动的，而不是受最终期限驱动的；建立愿景是为了将来的具体世界，而不是为了一个虚拟世界。
孙兵-同心动力V：企业究竟为而存在？一般有四个相互关联的核心利益群体：客户、员工、股东（出资者）、社会。但同心动力研究发现，各企业或者同一企业的不同人，对四者孰轻孰重、是核心中的核心意见不一。这也反映了不同企业不同人不同的价值取向，这种倾向直接带来的是整体营管理的方式方法的不同。
@小米一号：这个提法很新颖，除了股东，一般很少有人认真考虑这个问题。我认为从功能定位来看，当然首先为社会而生存了，至于具体到每个人的思维，一定是屁股决定脑袋了。
@业树：根据孙老师那么多年的历，按什么样的先后顺序排序的企业/品牌，会成长的比较稳健、迅速、健康呢？
@孙兵-同心动力V回复@业树：没有统一答案，没有对错，不同企业不同人有不同的认识，由此认识产生各种不同的管理行为和风格。
@孙兵-同心动力V回复@业树：有的企业就笃信“只有好员工才能带来好客户”，也挺好。
@大悟一号V：喝红酒的和喝啤酒的看事情肯定不一样，用文化和价值观做梳理好像是相对有效的方式，而其中的核心是充分沟通，让各方发声，然后求同存异。知易行难。
@猪歌孔鸣：我觉得这是一个序渐进的过程：股东→客户→员工→社会。刚开始企业以股东的理想或追逐利润而存在；当有了固定的客户，就变成了为客户而存在；当企业快速发展的时候企业需要靠员工去维系靠员工去发展和营，就变成为员工而存在；当企业做大做强后，不仅仅只是背负着员工与其背后家庭的责任了。
@战略谘商王海：对于小企业来说，客户是第一位，其他都是浮云。
@竞争战略-砖家：这个东西依企业不同发展阶段来定，小企业还是股东，员工排在前面，大企业就是“社会，客户”排在前面，苹果“改变世界”。其实排序根本没有意义，好的企业这四个都要面面俱到。企业最终都是为“社会”创造价值。
孙兵-同心动力V：一个品牌就是一个承诺。这个承诺反映了一个企业所信奉的核心价值，这个核心价值不仅仅是“诉求”给客户（消费者）的，更重要的是诉求给我们的组织成员的。而承担兑现这个承诺、促使客户信赖的行为主体，表面看是产品，实际是营产品的人——企业组织中的员工。
@王彦波：有时，某种东西钻研多了核心竞争力反而会被折扣！最高度的智慧和最核心的竞争力往往简单到只是一句话，甚至只有一个字！
@玉澜V：品牌就是承诺，是向社会和消费者的承诺。
@黄怡Cindy：企业的核心价值就是员工。
@黄嘉棣V：非常赞同！信守承诺是品牌成功最基本的要求。
@聪俐：好多企业的管理者并没有意识到“承担兑现承诺、促使客户信赖的行为主体，实际是营产品的人——企业组织中的员工”。员工对于他们来说是走了就可以以相同的报酬或者更低的报酬再招回来一个。而员工身上的那种兑现承诺，顾及企业承诺的精神，是好多人看不到的，甚至是不以为然的。
@人保健康蔡皖伶：企业品牌不是宣传出来的，而是员工身体力行的结果。
@有何策划：尊重员工价值，才能履行企业品牌承诺
@猪歌孔鸣：赞同，因此老板要善待自己的员工，员工也是企业的生意，你的产品需要员工去销售，你的市场需要员工去开拓，你的品牌需要员工去维护，营好员工就是营好企业、维护好企业品牌了。
孙兵-同心动力V：研究发现，善于进行控制管理的领导者同时有效的进行创新管理和持续改进时，企业会有更好的绩效。同样，一个关注竞争和外部环境的管理者，如果同时具备良好的团队建设能力和激励员工的能力，他也会获得良好的管理绩效。也就是说高级管理者的行为复杂性越高的那些公司，业绩越好。
孙兵-同心动力V：尽管各种管理角色和行为之间可能是冲突的，但高级管理者如果具备同时扮演多种互相冲突角色的能力，其领导的公司运营良好。他们既关注公司的长远发展（开放系统模式），同时又对发展计划十分审慎（内部程序模式）。既关注人际关系方面问题（人际关系模式），同时又督促及时完成既定目标（合理目标模式）。
孙兵-同心动力V：现在谈谈需要文化来破坏的凝聚力：1.一些看似传统文化的思想，尽管凝聚了大家，但是却是企业未来发展的阻力，必须通过文化管理进行改变；2.一些企业整体没有清晰统一的核心价值，但企业局部或者小团体却有很强的凝聚力，这样的凝聚力有的需要整合成为组织文化的动力，大部分则需要有针对性地破坏。
孙兵-同心动力V：一企业文化管理者拿一套《企业文化建设发展规划》来找我，让我提提意见。我问：这规划究竟想解决企业什么核心问题？他说当时咨询团队没有说。我问：那为什么要做文化发展规划？他说上级单位要求做。我说：既然不针对什么问题，也就没什么作用。你交完差存完档，就忘了它吧。
孙兵-同心动力V：如果你想看一个企业文化咨询人的深浅，千万别问他企业文化理论，也别让他说什么“入脑、入心、入行”、“知、信、行”、“建设8法”之类，而是直接问：宣贯培训完了做什么，企业文化如何直接提升企业的竞争管理、绩效管理、人本管理、团队管理、规范管理、制度管理、创新管理等？很多人都会傻眼。
孙兵-同心动力V：企业文化管理能够提升以下管理工作：1.规范控制管理（制度、流程等）需要转变的意识、关键驱动要素。2.竞争绩效管理（目标和绩效管理等）需要转变的意识和驱动要素。3.创新管理（创新与变革管理等）需要转变的意识和驱动要素。4.人本管理（人力资源管理、团队管理等）需要转变的意识和驱动要素。
孙兵-同心动力V：会议室。甲：我赞成在所有办公室里安装摄像头，整天忙着干活的人是不怕被监督的，越监督越能比出最能干。乙：安装摄像头是对员工的不信任，越监督越会增加员工的抵触情绪。丙：摄像头什么时候开什么时候关，要有规范。争执不下。最后一人提问：为什么我们会有这样的争吵？集体沉默，思考。
孙兵-同心动力V：价值观比个性更重要，可塑性比验更重要，学习力比能力更重要，胆比识更重要，诚实比能说会道更重要——给公司招聘的几点感想。
孙兵-同心动力V：到一企业，宣传部长给我一本厚厚的企业文化手册，·开来，光文化概念术语有十几个，理念二十多个，每句都典。他问我怎么样？我说，你每天念给你媳妇两遍，比问我强。过些日子，我又去了，发现一百多页的手册不见了，部长手里只有十几页纸，我看后，赞：你真厉害。他说：终于理解“越繁杂越没文化”了。
@谢道台：繁杂、冗长的理念浓缩成简明易懂的口号，才能深植人心，才能确实执行。
@同心动力V：简单是实用的最佳前提。
@黄超-同心动力V：千万不要忘记：管理的有效性是管理的根本，相对而言，越简单越是有效。
孙兵-同心动力V：“理，这件事我们恐怕干不好。”“你们做过？”“从来没有。”“那为什么说做不好呢？”“怕出问题。”“出事咱们一起兜着，不要怕！”“谢谢总理，我们会尽力，有困难找你帮忙。”“没问题。”“理，我们完成了！”“就知道你们行的，应该奖励！”“谢谢，我们还可以再改进。”——一段公司对话
@时值半夏：这才是正向激励嘛，领导主动承担起伙伴的角色，能让下属真正有信心有动力去做事。
@Rick——镶金边D范儿：这样的领导才有魅力！
@汤汤-V：“领导，这件事我们恐怕干不好。”“干吧，你们就代表公司。”“好，那我们试试吧！”“嗯，干吧，没问题，有公司呢。”“领导，我们遇到一个问题。”“你们好好想想，自己去解决吧！”“领导，我们没做好。”“你们怎么搞的？这件事你们要承担全部责任！扣钱！”如果是这么处理又会怎样？
@谢道台：领导本身的决心与担当是成败的关键。
孙兵-同心动力V：外企一般是在桌子上面开会，有事摆在桌面上，会议常常争执不下，但最后总能找到解决方案；中资企业一般是在桌子底下开会，有分歧单独“做工作”，定好后再到桌子上面开会，效率很高。怎么开会，反应了一个组织的文化、思维模式甚至是营的模式。而调整开会方式，往往是企业变革的开始。
@丁捷-全时V：民企、外企开会的方式和结果完全不同。点评如下：1.外企开会人数少，频率高，带着问题和想法来，带着任务走。2.民企开会人数多，频率低，带着纸笔来，听老板指示，带着任务走。开会是企业管理和效率重要的体现，一个不能带来正确活动的会议是没有价值的。
@若雨沐风兮飞扬：潜规则？
@JocelynYu2011回复@永远的红军V：不同的思维方式决定了不同的文化表达方式，无论是桌上还是桌下，既存在就有其合理之处。而混合的跨文化管理，既是门学问，更是门艺术。
@孙兵-同心动力V：提示：当你坚定地认为某个做法是对的时候，要记得，这个“对”是你或者你的群体成功验的总结，就是你或者你群体的价值观。但这并不是普遍真理，某个人或者群体会坚定地认为另一个相反的做法是对的。所以就有价值观的冲突，或者说组织文化的冲突。
@高鹏中国V：很多人都不知道如何开一个高效的会议，重点在准备，99%的沟通工作都是在会议前准备好的，对会议将要达成的目的和结果都会有一个预期，如果最后没有达到，基本是会议失败。谋定而后动，会议是一出正式的舞台剧，无论你是观众还是演员。
孙兵-同心动力V：管理者办公室的大小与其官本和控制意识成正比，面积越大，官味越大；但其办公室的门平常打开的大小与其官本和控制意识成反比，开得越小，官味越大。而且随着办公室面积的增大，门开得越来越小。增大到最大时，不仅门要关死，还要门内设秘书，外设服务台。
孙兵-同心动力V：每当遇到一个事情不能落实，很多管理者和学者就喜欢用“缺乏执行力”这个概念。但观察发现，“执行力”概念只存在上级对下级的评价里。每个下级都不承认，他们谈得多的是“可执行力”，意思是说，很多政策之所以执行差是因为政策本身不可执行，比如两部门下达的任务相互矛盾，让我们怎么执行，你怎么看？
@樊家荣：所谓执行力就是把自己当成是傻子，不去思考，且坚决相信的去执行。问题就在于又有几个人是傻子呢？
@楚国大将军：遇到问题应该找解决的方法，而不是先找借口来推脱责任！
@焦翠萍-同心动力：我认为增强“可执行力”是根本。
@我是陈颢：现在国内对执行力的解读，还停留在“君要臣死，臣不得不死”的阶段。这是将企业管理的系统性人为地割裂了。影响所谓执行力的因素很多，主客观都有，所以从某种意义上说，盯着执行力不放，不如现在从系统的角度去分析和解决问题，管他是不是执行力。
@春锋秋语：从下属的角度看，执行力还能划分为主动执行力和被动执行力。重压之下的被动执行力，大多简单粗暴不可持久，最终会带来其他各类问题。而源自于内心认同的主动执行力则更能起到意想不到的奇效。至于下属到底是主动执行还是被动执行，就看上级决策的科学性以及对下属的领导能力了。
孙兵-同心动力V：缺乏核心价值的企业，在中国反而能够做大，但很难做久，而且危机已现。目前观察看，这样的企业有以下几个特点：1.超常规发展；2.拼命做广告；3.用业绩掩饰企业的深层问题；4.企业不出事横行霸道，目中无人，一出事推诿耍滑，瞒天过海；5.做点公益就满天地宣传，其实背地里讨厌真正承担社会责任。
@陈烨骑迹：典型的为利型企业特征。如何基业长青，如何使公司伟大都是一个痛苦的过程。
@Zhang-飞翔：短命企业的缩影。
@黄超-同心动力V：缺乏核心价值的企业早晚会消失殆尽！
@李德群：企业家和商人的根本区别
@张阅：组织生出了企业，企业养活着组织，父子关系呀。
@黄超-同心动力V：清晰组织的核心价值，并且围绕组织核心价值开展所有的工作，如此组织才能持续！
孙兵-同心动力V：企业文化管理的十大误区：1.以体系和手册为中心；2.把企业文化分层；3.理念和口号征集；4.让“一把手”高兴；5.体现信仰的文化；6.宣贯培训是最重要的环节；7.文化和管理各自分工；8.让领导“重视”；9.领导定好，员工做到；10.文化管理无法衡量。
孙兵-同心动力V：我有一老师是一位很有名气的战略专家，他给我讲了一个故事：他给某企业制定了一个非常完美的战略规划和战略落地方案，企业认同度很高，但就是推行效果不好，大家在“坚决执行”中总是把事情拧到另一个方向。让我分析为什么。我说，你的战略能够规划企业未来，但无法规划每个管理者的个人想法。他笑了。
@挥雨V：脱离方案执行者的状况去制定方案，这里的“非常完美”最多是能自圆其说上的、逻上的“完美”，纸上谈兵。
@睿szwxz：是战略规划去适应企业，还是企业努力为战略规划创造执行条件，这个问题值得商榷。
@俗人张德华V：战略共识的达成在战略规划中占据相当大的比重，不管是好战略还是一般的战略，有战略总比没有好。企业在实施之前，必须召开几次“战略共识研讨会”，针对战略的各个层面及可能出现的问题做分析，进一步取舍，然后就共识修正战略，每个人领到自己的“战略方向和实施地图”，做得到就做，做不到就改或换人。
@易知行-高伟：组织利益与个人利益的冲突。
@学习型组织网CKO论坛：无法执行的战略，还谈什么完美的战略？
@焦翠萍-同心动力：看来还需要企业文化来帮忙！
孙兵-同心动力V：一地产起家的多元化民营企业，近年发展较快，就陆续猎取了很多优秀标杆企业的管理精英，这些精英在企业都属于有独到认知的高绩效管理者。但是问题出现了，这些精英聚集这个企业，整天围绕一个简单的问题争来争去，企业的氛围大不如前，企业离职率高了，精英们也呆不久。为什么？
@残梦依旧：所以企业招聘员工的时候，特别是中高层员工的时候就一定要找有共同的或者相似价值观的员工。
@板朋：老板没有起领导的作用，那下面自然就争来争去的了。
@万军伟：“一山难容多虎”，缺乏文化和管理认同度、融合度。
@孙兵-同心动力：一山如何“容得多虎”？
@方吴斌：要有一个强有力的中心，如果没有离开是必然的。
@刘进V：遇到类似管理问题的公司，一般都以职业理为主，公司应已进入稳定发展期，持不同意见职业理可分管或共管，在已确立的公司战略基本前提下，与其他管理层或老板争论辩论持有不同意见是必须必然的，取舍如在两可之间，当以领导人之确定预设条件裁定。
@CQ金云义：出现这种情况，最大的问题应是老板。老板或者优柔寡断，或者因外行而弱势，从而造成群龙无首而争斗不休，策多而不能决。
@税杨林V：同与互补是团队高效的动力！精英们懂得这些但愿意配合的或想这样做但无法进入状态的现状导致低效的产生！或许还不如普通的团队组合！精英团队更适合架构管理！
@企业大学设计张萧：在一个没有统一价值观下的能人汇聚未必是一件好事！
孙兵-同心动力V：很多人说“企业文化就是企业家文化”，因此在确立自己的文化核心时，往往紧盯着企业的一两个核心领导，觉得如果一把手觉得满意，就一切摆平了。这样的文化认识很有欺性，因为企业文化核心的确立确实需要企业核心领导的确认、认同和推行，没有领导的认可，文化是很难做到位的。那么它的误区在哪里呢？
@大悟一号V：个人拙见，企业文化核心表现为对所在环境核心价值观的态度。老板认同的文化如果得不到员工普遍认同就无法起作用，反之亦然。
@孙兵-同心动力V：回复@大悟一号：很好！呵呵，其实企业文化还是自上而下的好！不管什么理念，但自上而下前，应该充分反映企业各个方面的意见。
@大悟一号V回复@孙兵-同心动力：这也是最常见的形式。
@孙兵-同心动力V回复@大悟一号：共勉！最恶心的是，我们的很多咨询人，什么都懂，但是一旦到了企业，就只看着一把手的脸色，拿几个文化词语来谄媚企业家，企业家一高兴，就赏给点碎银两，咨询人就屁颠屁颠地炫耀“获得客户的高度认同”。永远不知道，有时候，文化咨询是需要让客户领导不高兴的！
@高良No1：企业文化不仅仅是企业家文化，更是企业内部上下，各个员工，各个领导者，以及企业历史共同铸就的文化。
@台宇志：企业文化是在企业长时间运营中慢慢形成积累的，绝对不是某个领导喊的口号。要让客户感受到，那才是真正的企业文化。
@丁玉坚：由产品和服务体现出来的文化，而客户同时感受到的，才是真正的企业文化。
@孙兵-同心动力V回复@丁玉坚：我们的假设是：这样的文化里已有客户导向的文化体现，企业家更能感知客户或者员工的重要。
@黄超-同心动力V：企业文化本就不等于企业家文化。真正的企业文化需要大家共鸣、认同，这才可能有文化的践行，才可能落实到组织的方方面面。
孙兵-同心动力V：企业文化体系和手册的复杂化是更有欺性的一种文化误区。因为它看上去很系统、很丰富、很全面、很有“深度”，而恰恰是这样的文化体系，因其结构太复杂、概念太多，而且概念之间相互交叉，给企业文化工作带来的很大的执行障，甚至管理者和员工拒绝接受。
——摘自孙兵最新文章《企业文化十大误区》
孙兵-同心动力V：一个缺乏清晰价值的组织的带头人，加上完全按照自己意愿而成功，往往在辉煌的时候失去方向，因为其本身就没有方向，或者其方向只是一个始的“目的”。而成功的人一旦丧失了方向，就会丧失责任，继而陷于极度的张扬后的抑郁，最终导致选择不归之路。
孙兵-同心动力V：客户。事长希望价值观应是四六句式，并体现企业传统，CEO希望是西方句子式，体现职业精神。下午，事长、总理、副总到齐共议。30分钟分析，肯定各方意见的正确性和缘由，析以“有的、缺的、要的”，整合成一致核心，立得众同，握手而谢。晚，文化部理畅饮而酣。悟：清晰、尊重、控场，要也。
孙兵-同心动力V：其实组织文化的核心描述未必非要界分MVV，这三个核心只是为了好研究而已，完全可以一锅炖，叫企业核心则、XX条都没问题，主要是清晰自己企业的核心认识和则即可。强生21条和高盛14条业务则都是一锅炖的。高盛虽然叫“业务”则，实际上事成员都要对照执行的。且14条中，使命的则是居首位的。
孙兵-同心动力V：老家山东一家知名企业的文化部长，让我过去帮助解决文化落地的事儿。去了后先让我看手册，给我讲他们如何按理念、行为、制度、形象等层面推进的，但大家的改变都不大，问我为什么？我说：你眼镜度数很高吧？你摘下来数数多少圈。是圈少清晰还是圈多清晰？他笑了：孙总，我明白了。您知道他明白了什么吗？
孙兵-同心动力V：中国企业文化也好，价值观也好，之所以总是出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”，一场文化活动过去，一切都回归样，甚至企业文化给很多管理者带来很大的工作干扰，就是因为我刚才说的那几条。但这几条很多人至今打死都不愿意承认，甚至还在拿着害企业。
孙兵-同心动力V：征集的理念，一般是各单位组织一些员工编写的“我认为最好的”理想理念，企业把这些“最好的”理念整合一起，形成“大家认为最好的”文化。但管理是现实、直接和朴实的，用理想化的“最好的理念”来指导现实的管理，只会增加管理的麻烦。这样的文化看上去“参与性很高”，实际上是一种自我麻醉。
@周施贝：恩，诚心求教：如果已整合形成“大家认为最好的”文化，也想因此给管理加力，那该如何处理两者的关系？或者先生的意思是整合“大家认为最好的”文化是不必要的？
@孙兵-同心动力V回复@周施贝：如果已整合形成“大家认为最好的”文化，那就有两种方式来处理：1.找出哪些是我们企业真的文化反映，解析出来，并给予管理行为的匹配，这个比较吃功夫，而且不要自己做，而是和企业管理者一起探讨形成；2.继续走形式，大张旗鼓地宣传下去，不要给自己找烦恼。
@周施贝回复@孙兵-同心动力：好负责的回答，谢谢！嗯，根据孙先生的验，实行第二条方案可能会出现的危机有哪些？希望防患于未然：）
@孙兵-同心动力V回复@周施贝：没什么危机，只是没有什么用而已。
孙兵-同心动力V：有几种企业文化或者价值观，落实起来十分困难：1.领导认可但却是一时高兴，并不能支撑企业长期的发展；2.征集的理念，这个最具有欺性的“文化共识”；3.理念的解释非理性，全是“××理念的重要性”；4.文化分层，把理论研究的文化分层说用到企业，无形中增大了宣贯和执行的难度。
孙兵-同心动力V：如果企业的价值观不清晰，那么企业招聘的能人越多，企业的危机就越大，因为能人的“能”是基于来企业认知下表现出来的“能”，自然带有企业的“成功法典”，而很多能人带着很多的“成功法典”聚集到你的企业，自然会产生“如何才是对的”认识上的冲突，冲突的结果是大家都感到不适合，而又离开企业。
@专注自由：赞同，但是在这个阶段之前，又有多少人会考虑这个副作用呢？
@达利通留学LuciaV：企业价值观的气场如果不能同化能人的“能”，就±具了！
@上海亚太EAP中心：清晰明确的价值观是企业所必备的，它同时能对员工的行为起到监督和督促作用。
孙兵-同心动力V：组织的个性只有一个共同的体现，那就是组织的价值观，在共同的价值观下，倡导人的个性发挥，也容忍组织价值观下的个人价值取向。但是任何人的个性都不能挑战组织的价值观，无论这个人是，也无论这个人对组织利益产生多大的影响。
孙兵-同心动力V：陈龙老师给我讲“高权力距离”文化时举例说，中国寺庙也是社会组织，从院子设计到管理体制，都是层级控制式管理的，没什么平等爱人。后来我慢慢懂得：宗教不可能独善社会文化之外，没有任何人和组织会在五行之外，宗教绝不会转变中国。所以我不敢乱信。因为信仰危机而去信宗教，可能会加重信仰危机。
孙兵-同心动力V：主动奉献是快乐的，被动奉献是痛苦的。某教授在给一企业讲奉献精神时，一位员工私下问他：你讲的核心是不是让我们少拿钱不拿钱多做事？教授哑然。领导多提倡奉献精神，员工多没有感觉甚至还反感，反而自觉去做一些公益。奉献精神究竟是什么？
孙兵-同心动力V：文化沙滩理论：在沙滩上，当大家都穿着衣服而你光着屁股，你就是另类；当大家都光着屁股你穿着衣服，你也是另类。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束规范作用，可以形成一种价值准绳的“软约束”。这种约束会造成强大群体心理压力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到个体行为的自我调整控制。
孙兵-同心动力V：又听到“以业绩论英雄”的声音了，这是很多企业家成功要诀，重赏之下必有勇夫、是骡子是马出来溜溜、奖到眼红罚到心痛等均是这种交易式目标文化的体现。员工压力大、沟通少、不合作、忠诚度低等也是这种文化的反映。你企业是否也是如此？
@巴蜀怪人：浮躁的、跟风式的、粗放式表面企业管理，看是很时髦，其结果往往短命！
@客家人-赖远兴V：此种办法均为短视行为，员工压力过大，造成员工流失率过高，企业在业内声誉受损，竞争力势必下降。“以业绩论英雄”该休矣！
孙兵-同心动力V：中国地产业开始有所冷静了。尽管一些二三线城市的地产商依然在弹奏狂想曲，但大部分开始思考：游戏无论多少关，总有Gameover的时候，只是在手里结束的问题。地产业可持续发展的问题尽管很讨厌，但又是必然，能挤上这辆车还说不准，上不上，何时上，怎么上？这也是大家开始真正关注企业文化的因。
孙兵-同心动力V：到企业常听到这样的说法。老总：我最头疼的是，这些管理者不能理解我的意图，跟不上我的思路和步伐，达不到我的要求。管理者：我们都很佩服我们老总的眼力、魄力和魅力，但我们老是跟不上趟，也许正是因为我们跟不上，所以他才是我们的老总。你觉得的说法更好些，这企业的问题是什么？
@吴立新：如果老板的意图老是让管理者理解不了的话，不是老板的沟通有问题，就是这些管理者的水平太低。而管理者的水平不够还是老板的问题。所以我的观点是该企业的问题是老板的问题。
@PD唐丹：老板提出的是思想，高管在执行过程中需要不断去思考完善这个思想，寻求大家都认同的结果，那是一步一步一件一件完成的，怎么能完全否定他们的努力呢？一个一个思想迸发也需要阶段性。金字塔上的人看到了风景，金字塔下的人看到的只是黄沙，塔上的人带着塔下的人去塔顶了望，或许黄沙也会成为风景。
@赵_君V：我感觉说的都很现实，这里主要取决于思想高度，老板是站在金字塔上很轻松的就能看到美与丑，管理者呢只能在塔下，看到的只是遍地黄沙。希望老板低下头看看你的脚下，从你脚下走过的风景中，不单单有你的风采，也有跟不上你要求的管理者的风采。要做学习型企业，提升企业文化，提高管理者的思想高度。
@烟斗o孤着：体制与模式存在问题，老板营的是自己的事业，而管理者有时会将这个职位视为自己的成就，并没有全身心地投入与思考，视工作为自己的事业，这种情况下只能依靠的是管理者的职业道德，而这种道德是因人而异的，高低不同，所以再加之责任心高低不同，因此理解老板的意图也就存在差异。这并不只是某一方面。
@丁捷-全时V：在很多民企中都会有这样的问题，老板是“神”，因为他们对公司的投入是全身心的。如果想跟上，创业心态和主人翁价值观很重要！但是如果总是这样，老板会累死，而下面的人也会没有成就感！没有的说法更好，只能说沟通有问题！
孙兵-同心动力V：企业不值得宣传的英模：1.常年带病坚持工作。一是影响工作效率，二是显得组织非人性，三是不可能大家都学着带病，增加社会保障费用；2.舍身抢救公共财产。这个在很多组织的安全教育里已说过，要保生命不保公共财产。特殊使命除外；3.360天不休息。带头违反劳动保护法，制造家庭危机，低市场消费。4.任劳任怨，不计报酬。任劳值得表扬，任怨就有点宣扬奴才心态了。一个企业都学着“任怨”，就会掩盖问题，滋生管理者的骄横。不计报酬更是便宜了东家，如果东家只发个奖状了事，则成剥削“无产阶级”的坏蛋了，岂不害人。况且不计报酬是对父母家庭的不孝不义。
孙兵-同心动力V：三年前，山东一国有大型企业的事长告诉我，他周六休息，早上起来，开车准备出去转转，没想到下意识地又转到了公司。他说这就是这一代人的奉献精神，几乎没有个人生活。但是现在，我们面临的是，我们的新一代员工流行的价值取向是：工作是生活的一部分。我们如何面对这样文化的传承和冲突呢？
@板朋：增加员工的自由度与参与感，让他们感受到工作的乐趣，让工作不知不觉间融入生活，让生活与工作很难区分开来。如果员工觉得去上班是一件很向往的事情，那就是企业最大的成功了。
@凌绝顶-杜聪：是个很费解的问题，也是个现代企业做企业文化必须深层考虑的问题。
@赵松JessonV：大部分员工认为：工作只是生活的一部分，企业拥有者一份耕耘一份收获，而打工者再努力企业也不是他的，富豪榜上从来都是企业主，所以工作只是用来改善生活的最主要手段。
@superman亅：企业做到像家一样的感觉。一种归属感、有成就感、有满足感。员工都是掐着点下班走人的企业可以肯定的是没有归属感的企业。
@莫二的眼神：我觉得工作本就是生活的一部分，奉献精神大家一直都有，差的只是奉献的程度，这个是双方决定的！
孙兵-同心动力V：我们不想让自己的孩子吃苦，希望孩子压力不要太大，却总要求别人的孩子在你手下吃苦耐劳、抗压能力强，为什么呢？
@才延伸：因为那不是我的孩子，呵呵。
@裴晋军：因为自身有压力！要不就是利益驱使。一定是有一个目的！而当他的孩子在别人手下也必然会如此。如果以上所述都没有承受那一定也是有利益交换或者某种目的！
@刘之茵V：很简单，面对自己的孩子你是家长，心里眼里全是爱。面对别人的孩子，你首先是个管理者，其次才是长者。即使是换位思考，情况不会有太大改变。
@中传坏蛋V：别人的孩子不是孩子是员工！不把员工当人看的企业毕竟要走向灭亡！珠三角的民工荒足以说明，环境再变真的是劳动力短缺吗？当今社会物质生活已不能满足打工者的诉求了，长期积压的精神诉求在迸发出来，并席卷中华大地。与家人的团聚等精神诉求，在生存的基本物质满足后变的越来越重要
@枫紫-静雅：我也想知道为什么难道是人性的根本？
孙兵-同心动力V：有个老总说：我辛辛苦苦地搭建了这样的一个平台，让员工有钱赚，有事干，而且苦心孤诣地培养他们，让他们成才。难道员工不应该感恩吗？我说：那你提供舞台、培养他们的初衷和始的目的是什么？目标又是什么？他想了好久没有回答，突然说了一句：“孙总，我知道了！”那么，你认为他知道了什么？
@程曦echo：他知道了感恩的应该是自己吧
@楼兰教父：真正应该感谢自己的员工们才对。
@中传坏蛋V：有钱大家赚，大家好才是真的好。员工的离开是其他企业的追求还是自己企业的不挽留？力图挽留住所有所谓优秀员工的企业不是一个好企业，但是没有挽留住核心员工的企业更不是一个好企业。让员工的诉求和企业的目标一致，永远是伴随企业稳定发展需要扎扎实实做好的必修课。
@中传坏蛋V：人生的不同阶段的诉求是不同的，企业发展过程中的管理模式也应该是与时俱进的。没有最完美的管理，只有不懈的创新与努力，摸索出一条适合自己发展的管理模式是任何一个想做长远的企业的死结。这个模式是动态的，是与时俱进、与势俱进的。企业也是有势的。
@冰之炼金术师：如果每个老总都能这么去想想，也许员工的流失率就会低很多很多！
孙兵-同心动力V：与一老总沟通，说他们在做感恩教育，要让员工感知企业为他们提供了生活和职业发展的舞台，要抱着感恩的心去工作。我想了想，没吱声。我觉得能让员工感谢就够了，感恩和戴德太近，有点假。员工为企业创造了价值（还是剩余价值），企业应该感谢员工才对啊。而且这个舞台你不提供员工也可以去别的企业啊。
孙兵-同心动力V：如何能够看出文化咨询者的咨询能力：1.不提交任何报告和手册，而是带领企业一起认识、确立和制定计划；2.组织高层进行核心价值确立、提升或者转变，达成共识，教会高层文化管理工具；3.制定文化提升关键驱动要素和考核指标；4.带动确立试点（或者全部）单位的行为指标，建立河流图，对标管理；5.把价值观与所有营管理活动挂钩并列入考核；6.只谈“如何做”、“如果不做怎么办”。
孙兵-同心动力V：目前以手册和文化建设培训为主的企业文化伪咨询泛滥，这是中国企业文化越做越虚的因之一。
@长河-孤雁：孙总有何高见？目前国内的企业文化咨询应以哪些方法为佳？
@孙兵-同心动力V回复@衫杨悠兮：扔掉手册，扔掉所谓“理念、行为、视觉”，扔掉所谓“文化落地”“文化管控”“文化入脑入心入行”等噱头，仍然能把文化做透做深做实，才叫文化管理。
孙兵-同心动力V：给一家特别注重环保并把自己与环境融为一体的企业沟通环保理念时，我写了一句“让自然更加自然”，客户说越琢磨越深刻。我反而没觉得，后来在客户引导下才发觉确实“很深刻”。心得：没有比企业更了解自己，向客户学习才能做好咨询。怪不？
孙兵-同心动力V：一个国有研发企业，人少活多，业绩很好，骨干工资很高，但骨干依然流失率很高，一般培养2到3年成骨干就想走。后来进行岗位清晰化、绩效改进与职业生涯规划，效果仍不大，一位骨干说：也不愿走，但总觉得不受尊重，领导只知道让我们干活挣钱，有意思吗？领导也烦：公司给你的那么多，不能不满足啊。
@客家人-赖远兴V：人不是金钱的奴隶，待遇留人与事业留人、感情留人三者并重，方为企业的用人之道。
@东半球的黄昏：从员工到领导身份上有巨大的鸿沟，在职位升迁上是很难越过的，拿同样多的钱，与其在这里郁闷看不到前程，不如换一个地方另寻发展！
@田俊国V：钱不是所有，只是必须。苹果公司的员工要是只冲着钱来，恐怕不可能打造出那么卓越的产品。合格产品是想挣钱的员工打造的，卓越产品是有梦想、想做事的人打造的。
@周晓鹏：美国咨询公司调查结果，员工最关注的绩效激励动机排在前三位分别是：被认同、参与感、被理解的态度。而管理者认为员工最想要的是：高工资、工作保障、升迁机会。双方差异很大。估计这个能够解开这个问题！
@千百渡blog：以诚对人，才是最重要的。
@xujiaqiang：管理学的老话题：保健因素、激励因素、需求层次理论，说起来容易，实行难。
@孙兵-同心动力V回复@xujiaqiang：尊重比任何因素都有作用，但尊重最容易做到但也是最难做到。
@活着就永远会有希望：不重视企业文化，不懂得沟通的企业是没有前途的！员工不是机器，是有情感的人！
@大块头李志：企业文化很重要。但凡长期流失率高的公司，一定是企业文化出了问题，给再多的钱也没用。
@牛屎上的苍蝇8299：当公司进入精细化管理阶段以后，制约公司发展的就是公司文化了。而影响公司文化的往往就是公司的领导。高层决定战略，中层决定文化。
孙兵-同心动力V：记住，品牌不仅仅是你首先想起了“”，更在于你首先排除了。比如你想买一台电脑，你首先想起的“”一般在5个品牌之内，但你首先排出了“”和最后剩下了“”才是品牌的最终使命。
@李兢-投行V：这个比喻太恰当了，买电脑买什么牌子的不确定，但不买什么牌子的我很确定！
@李兢-投行V：产品一定要有特点，这个是品牌之道啊！好的品牌一定在某些领域有特点，例如设计好、性价比高、待机时间长等，但不买的一定是没特色的，就是说说起这个品牌想不到对应的产品优点的。
@冰之炼金术师：哈哈，我觉得这只是品牌的中级阶段。高级阶段是让你想起的品牌有且只有一个。就如同粉丝一样！选择权已被品牌垄断了，而且是心甘情愿的！
孙兵-同心动力V：“上一周，您的工作被您的上司认可欣赏了几次？”“上一周，您对你的下属认可欣赏过几次？”——很多企业都倡导员工快乐工作，但员工往往觉得没什么值得快乐的。这个问题是考察企业员工能否敬业和快乐工作的问题之一。很多人都知道这个问题来源于Q12，但是多少人体验去做了或者感受到了？您呢？
孙兵-同心动力V：企业越来越大，各种管理思想和方法相互交织碰撞，想一劳永逸地清晰是不现实的，必须不断尊重和融合各种思想，使其归于企业的核心文化麾下。尊重和融合各种文化并不意味着核心文化的衰减，而是在丰富认识的同时更加清晰化，并在动态调整中持续清晰化，卓越组织几乎都历过这样在融合中清晰化的嬗变过程。
孙兵-同心动力V：有人指出，只要市场有需求，清晰不清晰都不会影响企业获得利润，很多企业在济高速发展的过程中什么都不清晰，发展速度却超过了那些清晰的企业。如果我们只寻求短暂的高收益而不求长远，那么这样的认识是恰当的。但是我们发现，很多企业一旦发展起来，所追求的目标都不是短暂的，而是长久的持续的发展。
@曾贤儒V：“市场需求”太泛了，以前做媒体时曾采访过某国产PC老大，30分钟的采访里面他几乎所有的回复都用“市场需求”来回答。
@含光混世贵无名：很多企业短视，就如瞎猫碰见死耗子。
@金任群V：所谓清晰也只是人为判断和认定，但未必就是正确的或是真实的。其实重要的还是顺应市场变化而变化，能够动态地并及时地调整战术是先决条件。
@暑天冰穴：一百个人对系统的需求的界定会有一千种！要成功地实施，就要学会做减法！
孙兵-同心动力V：2007年，我们的调查就显示，中国金融企业，管理者普遍存在着“一切以上级为核心”的严重价值导向问题，尽管企业也“以人为本”和“客户至上”，但只是说说而已。这样的文化直接导致了中国金融企业管理效率低下、流程繁长、推诿责任、基层压力过大、服务表面化等问题。只解决这些表面问题没有多大作用。
@茬子繁仁：这个问题不是金融企业一家的问题。体制内机构的负责人都是代理人制，他们的位置都是上面安排的，代理上面的人的利益，而不是代理下面的人的利益。不听上面的话，人家随便一个理由就可以换人。再说，代理人，换当不是当，当然换听话的啊！家族企业也是如此！
孙兵-同心动力V：不解决整个组织的管理导向也就是核心价值问题，EAP辅导、员工压力管理、团队训练、NLP教练等等方法和技术都没有多大作用，甚至可能成为“激励”员工的精神大麻，而组织一但确立了清晰的价值取向，这些先进的方法和技术才能发挥其独到的作用。我们太愿意回避核心问题，而热衷于热闹的“激励”形式了。
@茬子繁仁：确实是这样的！体制内的愚民们一般只听一把手的，因为一把手可以签字报销，化腐朽为神奇，变废纸为现金。所以，其他副手都是说话不管用的主，还喜欢搞事的话，只会自讨没趣。
孙兵-同心动力V：我在一个银行里说过：防范风险不是效率低下的借口。这句话得到了很多人的认同，但是在企业尤其是金融企业，恰恰都是这样的问题：当组织效率低下的时候，很多部门的管理者总是有一句：为了不出事，就要牺牲一下组织效率。是这样吗？
@客家人-赖远兴V：“防范风险不是效率低下的借口”，非常认同。现在很多管理者用“存在即合理”作为自己管理不善的托辞。
@肖国强-西大V：说的是。凡是说成本降不下来，压根不想降低成本。
@茬子繁仁：我认为他们的说法不错！不是所有的企业的存在都是为了谋取利润这个单一的目的，体制内的机构组织的存在，赢利多少确实只是捻不上筷子的小事，更多都是解决系统家属子女就业、稳定社会、服务社会和服务利益集团。只要能持续赢利，就能维持，多少无所谓，反正多了也不能把国家的钱分掉。
孙兵-同心动力V：职业开心境界三要素：喜欢的，擅长的，有需求的。不开心组合：喜欢的不擅长，喜欢的没人需要，擅长的不喜欢，擅长的没人需要，有人需要的不喜欢，有人需要的不擅长，喜欢又擅长的没人需要，喜欢的有需求的不擅长，擅长的有需求的不喜欢。
孙兵-同心动力V：为什么你企业的企业文化没有发挥作用。对比强生的“挑战信条”的活动，想想为什么说：文化不是挂在嘴上的，不是搞什么团队活动，不是你的手册，不是你的演讲比赛，也不是你的企业文化师认证，更不是的“全国企业文化示范基地”荣誉，而是具体的营行为和管理行为。不要自欺欺人，要做，做下去！
@阳光的古木：每个公司都有企业文化，但是有几个员工清楚知道公司的企业文化，甚至是公司中高管？企业文化指引公司的方向，没有实质的企业文化，就只剩现实的利益，但这种利益往往因为缺少社会价值而难以长久。
孙兵-同心动力V：马恩岛人有一个民族象征：三足人。格言是：无论你把我扔向哪边，我都会站着”。三条腿正好象征了三个利益相关方：高度激发的员工、忠诚的客户和满意的出资者。承诺型组织的组成规则：忠诚的客户+高度激发的员工=满意的出资者。——德国组织发展学者休·戴维
孙兵-同心动力V：对于个人来说，他们工作的主要目标就是让老板满意，而不是思考如何创造价值和取得所期望的结果。这类人像向日葵一样始终看上司的脸色。我们平时给这类人的外号叫“应声虫”。他们至少产生了四个不受人欢的后果：误导别人；消极被动；不愿意冒险；拒绝改变。在今天，组织更加养不起“应声虫”了。
孙兵-同心动力V：宾馆房间里有蚊子，找服务员要蚊香，服务员的回答是：“正常情况下六月份以后才能提供防蚊物品。但如果你特别需要，明天才能提供给你，因为库管下班了，实在不好意思。”态度非常好。那么服务员说的对吗？
@可如Lin：咔咔，这样的服务员，很会背台词，明天，客人都被咬死了。
@丁捷-全时V：态度很好。但是没有结果！态度好而借口多的服务我不满意，也不是我们追求的结果，如果在全时，按照我们的行为规范，这个服务员是要被批评的，没有解决客户问题。
@肖国强-西大：如果是他们老板要，他还会这么说吗？这样的回答恐怕老板也不满意！
@Eric张俊瑞：服务最忌讳的就是站在自己的角度去思考。不是我们能提供什么服务？而是客户要什么？
@孙兵-同心动力V：把事件交给学员讨论，竟然有人出了这样一个解决办法：让宾馆领导住进去。然后按规定办。结果会如何？
@BintangBintang：举个自己历的相似案例：最近出长差常住某酒店并常在那用餐，有次吃到一截钢丝球，把理找来，很礼貌的要求他们以后注意厨房卫生，理和服务生态度都非常诚恳，也就没有深究；事隔两周，又在用餐时吃到头发，两周前的情景重演。可下次呢？（服务态度不能取代服务质量，两者并存才是消费者想要的。）
孙兵-同心动力V：目前“通知管理”比比皆是。而通知的内容，在已颁发的规章制度（法律法规）中早已确立，为什么还总三令五申发通知呢？1.规章制度缺乏执行力，问题严重了只有紧急通知了；2.执行部门平常疏于监督执行，出事后发通知比较省事；3.发通知是一种秀，表示“我们在努力工作”；为下一个通知制造机会。
@永远的红军V：比如说放假通知？比如说要严格执行类通知？很多会议也是一种秀，表示“我们在努力工作”，特指那种没有效率的。天天开会的管理者能力应该受质疑。
@绿茶王子-：通知还可以表达上级单位或领导的权利和权威。
@陈烨骑迹：发通知难，执行更难！
孙兵-同心动力V：领导喜欢开会，员工讨厌开会。那么有没有相反的情况呢？员工喜欢开会而领导不喜欢。
孙兵-同心动力V：你们企业，对于曾辞职又回公司的员工，是报什么态度？坚决不允许回来，还是热烈欢回来，还是重新审查，还是无所谓？
@白羊过客：只要价值观还是一致，有胜任相应工作的能力，没啥特别的“毛病”，还是欢！可口可乐也是这种文化，一般员工离职时HR都会说：欢你回来！
@xday_wb：分两种情况吧，有能力的人回来，以欢为主，出去转了一圈再回来的同事，在视野上往往有新的高度，能回来说明对公司也认同，没理由拒绝。当然，没能力的人直接拒掉。
@杨小巍V：如果离开是因为不胜任，那估计难回吧。别的应该允许回来，回心转意，得给机会。
@丁捷-全时V：分情况吧，如果是本来很好的员工，后来寻求自身的发展出去了，后来又回来的，我们欢！但是对去竞争对手那里的，我们坚决不允许回来！因为这样对坚持在公司的员工不公平！
孙兵-同心动力V：管理“无责任”病毒传播方式：1.领导签“已阅”、“则上同意”、“请××同志批示”；2.我说你多少次了；3.别问我，与我无关；4.你们去做，但后果自负。
@板朋：不是“无责任”，是推卸责任。
@wangzhsh：中国式管理是“悟”。
孙兵-同心动力V：一个企业重视企业文化，成立了企业文化部，安排了7个专职人员，几乎所有的文化宣贯都做了。企业还被评为全国企业文化先进单位和示范基地。但员工都说企业没有清晰的文化。问我为什么会这样，我说：你问我，不如问营销部、财务部和品质部理，而且不要上班问，而是下班喝酒和喝茶时问。他问：为什么？
孙兵-同心动力V：过了几天，我见到他，问他结果如何。他说营销部理的话让他很震惊：哥们，咱们是好弟兄，业务这么忙，求求你，不参加你们的文化活动行不行？到时候领导问起来，我们都会说企业文化很重要，你们文化部的工作很扎实。只要不做企业文化活动，你让我喝多少酒都可以。那么，是不是这个营销理的觉悟不够呢？
孙兵-同心动力V：很多人知道品牌是一种广告，是一种形象，是一种商品体现的文化，是一种基于品牌接触点的精细管理，但不知道品牌还是一种信仰，一种员工相信、愿意为之努力、并持续做到的信念，同时也是消费者相信、愿意体验、并持续信任的信仰。这样内外共同形成一种精神，或叫“品牌信仰”，“信”是关键，行是要决。
@姚鹏微博V：讲的真好！老板们就是用这个和谐地获取剩余价值。企业文化重要在以精神的力量调动员工努力工作。
@吴信号V：所以，品牌一定要打造属于自己的价值观。
@亦可以-杨进业：品牌，由内而外。
@殷小魔：希望学营销的人共勉，广告不是为了卖出东西去！广告是为了宣传一个品牌！提高品牌的知名度和影响力！卖东西那是销售部门的工作！
@秋月001：品牌是一种精神。
孙兵-同心动力V：关于高喊司训和高喊缓解压力的口号，我觉得如果员工不认同和相信你的司训和口号，喊什么都是枉然。而且越组织这样的活动，员工会越反感，但不说出来。如果大家都生活在这样一种与司训和口号一致的氛围里，管理者是按照口号去兑现的，那么不喊口号也能达到喊口号的效果，喊口号会更增强组织的氛围。
孙兵-同心动力V：咨询做久了，不愿意说那些看上去很高深的管理语言了，更喜欢观察一些小事情，然后慢慢的捋，直到捋出背后的问题，问题背后的问题（QBQ），背后问题所依存的“游戏规则”，然后再·过来解释所看到的一切现象。这样的咨询，毛主席说过，沙因说过，德鲁克也说过，但不少企业更喜欢“纵横捭阖”大而全。
孙兵-同心动力V：“联邦快递品牌非常贴切地反映了我们的价值观。联邦快递公司的信息传递者和客户服务人员通过他们每天的努力，将我们的品牌的承诺传递给市场”——联邦快递公司事会主席、英帝国勋章获得者巴里·克克。解读：文化不是你的文化手册，不是你墙上的文化标语和宣传，而是你的管理行为和具体员工行动。
@Jamie张敏：常见到一些公司将员工出来声嘶力竭地喊口号：我是最强的之类。每到此时，都觉毛骨悚然。企业文化建设流于形式可见一斑。
@——行者无疆——：应该是高唱“我真的很不错”等，一种心理激励的方式，某种情况下还是有用，有心理学依据。
@孙兵-同心动力V回复@——行者无疆——：“我真的很不错”是一种心理麻醉剂，不会持久。一个整天想着靠惩罚员工来管理的企业，越让员工唱我真的很不错”，员工越会骂娘，越会觉得“我真的很不错”而跳槽！
孙兵-同心动力V：冬天在内蒙，与加油站的员工沟通，问最近企业对员工有何新要求，他愤恨的说：TMD，最近让我们训练“露八颗牙齿”的微笑服务。我问：这不好吗？他更来气了：好个屁，领导整天训人，动不动就扣钱，能笑起来吗？现在零下30多度，让我们“露八颗牙齿”是不是缺德？你没有发现吗，我们“微笑服务”更狰狞了。
孙兵-同心动力V：美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现：员工的态度与财务价值显着有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。调研的结论是：企业文化才是企业成长的关键。
@含光混世贵无名：的确，企业文化才是企业成长的关键。目前许多企业被文化，毫无自身特点。
孙兵-同心动力V：无独有偶，Kotter和Heskett（1992）与75位着名金融分析师进行了面谈。每个分析师比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。虽然分析师依然老调地使用专有的硬性数据，75位中只有一位的分析认为文化对公司绩效很小或没有影响。他们所有的研究也均认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。
@陈天扬：问题是如何去衡量企业文化。如果无法量化，无法用来衡量Management的业绩，那么管理层就缺乏推广文化的动力。更多时候，管理层看到的只是numbersonthewall。
孙兵-同心动力V：一大企业的一位部门理给一与其合作的小公司的理打电话，说：“我们这么大的企业，还差你这点钱吗？先欠着，改日再给你一个业务做”。打完电话问我：“这个人是不是不开眼？”我笑了，说：你这个企业没有信用文化。他争辩：我们很讲信用，还是重合同守信用单位呢！我说：“哦！”我应该怎么说他呢？
@同心动力V：最能体现信用的地方不是数量，而是结点。
@俊文BLOG：和供应商没有平等合作理念，信用问题属于商业道德问题，至少是可以上升到道德领域的问题，营理念又是企业文化范畴的，你可以说他，没文化真可怕！
@话痨大卫福：中国的甲方和乙方是这样的，不能说他不给，他就是拖，最后肯定给的，你还拿他没辙，他不爽你就换一家供应商，也许比你服务更好产品更优价格更低还不怕你拖，这就是国内的大部分企业
@tedliustar：一次陪老外访问一家企业，看到这家企业年年获得纳税守信的金牌奖状，老外听到是因为该企业按时缴税而得奖时大为不解，按时缴税是企业的基本职责，还有表扬，我无语回答。也许这就是我们的国情吧。
孙兵-同心动力V：时不时就听到“中国人缺乏信仰”的话，好像自己不是中国人一样，又好像信仰很难形成一样，更好像只有像信奉宗教、文革盲目崇拜那样才叫信仰。这样的结果只能是更无从着手，越说越离信仰越远。你相信你员工吗？你相信你的企业吗？从你相信开始，从解决“为什么不相信”、“如何形成相信”开始吧。
@陈宝燕Yolanda_chan：我们在思考为什么不相信？如何才能赢得相互间的信任？我想诚信是基础！而对于信仰，不同的信仰决定不同的人生高度！
@亦可以-杨进业：当下所言的“无信仰”是指：国人在无休止的挑战道德底线，价值观丢失以及无敬畏之心；功利、冷漠和浮躁就成了这个社会的标签了。
@永远的红军V：没有信任就没有企业文化团队文化。没有信任就谈不上对员工尊严人格的守护，同时也不要指望你能获得这种守护。
孙兵-同心动力V：信仰，没有你想的那么难，任何企业都可以形成“公司信仰”（CorporateReligion）。不要总讲什么条件，任何时候都会有制约条件，自己做自己的就是了。我们相信什么，如何让大家相信，如何把相信的做好，“信而行之，行而信之”是信仰打造的不二法门。如果怀疑一切，那就没有资格说“中国人没有信仰”。
@残梦依旧：说得好，曾姚明也说过，中国人缺信仰，其实只是他自己缺而已
@孙兵-同心动力V：公司信仰，更不是信奉什么佛教、道教等宗教，而是围绕组织的核心目标和目的，让不同信仰、不同认知的人在一个相对一致的行事则下工作。公司信仰和个人信仰有关系但关系不大。很多跨国公司里什么个人信仰的员工都有，但都会在企业统一的价值观下共同努力。记住，别混淆！
孙兵-同心动力V：真想开个小店，体验王永庆当年感觉：王永庆给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
@superman亅：细节决定成败的案例。
@BintangBintang：服务营销，定制化服务取胜。
@张荣奎V：真好，我一直就有王永庆的做事的作风，很有同感，刚刚提到我就喜欢干活，每干一件漂亮的活自己欣赏高兴，还受到他人的赞扬是一件相当快乐的事情。勤劳一天能得一夜的安眠，勤劳一生将得永世长眠。这就是我的生活坐标。勤劳有两种：1.劳动的勤劳，2.学习的勤劳。干活学习后睡的香。
@lily_李立V：当用户需求是自己需求。
@VincentWanV：许多企业在面对消费者时考虑的是成本、盈亏等短线指标，实际上一旦品牌根植于心，其创造的商业价值以及衍生传播利润是难以估量的。有时太聪明是当代企业家的桎梏，略笨些或许才能成就更大的事业。
@薯仔旭：所以我至今不认同商场就是尔虞我诈，与其算计，不如以诚相待！就是失败了，好歹也对得起自己！
@中传坏蛋V：其实我们还能把服务做的更好，即使是在今天，仍然有很多值得我们去挖掘的空间，而且还很大！时刻站在顾客的角度去思考，把顾客的事情当做自家的事情来做，一定会赢得钢丝客户！
孙兵-同心动力V：一起来分析一个很有趣的现象。我们的国际主席和我们的总理，出门遇雨，一般都自己打伞，这是倡导“以人为本”的文化变革信号。但是观察发现，中国的文化变革中，你身边的官员、企业领导在“冒雨视察”的过程中，有多少领导是自己打伞的？为什么？
孙兵-同心动力V：2008年，基于对中国企业员工百万问卷调查结果，我们预测：中国企业无论意愿如何，都将走向“以团队支持导向为主、创新变革导向为辅，兼顾绩效竞争导向和过程控制导向”之路（同心动力《中国企业文化管理研究报告》）。当时我们只是根据数据判断，今天，这个变化进程已加快。你的青蛙还在温水中吗？
@吴曼Maureen：其实无论对企业来讲还是对个体来讲，要保持着自己的竞争力，保持着自我危机意识，随时准备着。如果面对调整不及时行动的话，那么随时都可能会变成“煮熟的青蛙”，慢慢地可能会被竞争对手、被市场、对边缘化，曾的优势都变得一无是处。
孙兵-同心动力V：某国有电信企业控股了一家外资电信信息供应商，外企以尊重、团队和创新文化为主，大家有问题争相讨论方案，创新成果和业绩一直领先。国企收购后，“不出事”成为文化主导，加强管控、严明层级，开会只有领导讲话，大家认真笔记，结果一年后，骨干70%跳槽，“有机会我也走”，一位被委以重任的中层这样说。
@中传坏蛋V：办企业和养孩子一样，放养才能让他更加发挥特长，更能在激烈竞争中找准自己的位置，博得一片天空！凡是以领导前途为主导思想的企业都是“植物人”！生活是不能自理的！
@孙兵-同心动力V回复@中传坏蛋：看什么企业，有的传统制造业和服务业，放养也是有问题的，企业文化有多种导向，规范和创新抑或团队等等各种导向的强化都会成就500强，问题是你是什么行业、处于什么阶段、什么基础上。如果一个IT也整天强调规范，几乎是死路一条。但制造业的规范精细就需要特别强调。
@中传坏蛋V回复@孙兵-同心动力：孙总说的很对，我这里的放养意在提倡无为而治，提倡给大家一个轻松的工作环境。当然不同的行业标准是不一样的。
孙兵-同心动力V：不要把问题都归结到“中国传统文化的束缚和影响”，不要埋怨“为什么人都是这样”，任何国家和民族都有限制创新的文化，任何限制创新的国家文化也会诞生高创新的企业。你选择了IT，你就只能义无反顾地颠覆再颠覆。不要问为什么是这样，而应问“就是这样，你怎么办”。而你的大敌，就是管理者的“架子”。
孙兵-同心动力V：IT创新、突破和超越，与历史无关，你没有理由说“我们的积累不够”，打破垄断的都是成立不久的年轻公司和年轻人；与技术成熟无关，打破垄断的往往是不成熟的但具有高度冲击力的创新科技。唯一密切相关的，只有组织的创新文化和创新文化引领下的创新组织和创新管理。
孙兵-同心动力V：“员工为什么不负责任”是领导关心的，“凭什么我要负责任”是员工关心的。看上去是两条平行线，实际上是可以通过沟通合成一条线。而且一旦合成一条线，领导和员工所关心的问题正好就颠倒过来。领导想：我们凭什么让员工负责和主动？员工想：为什么我们不负责任呢？
@易wbo：如果你能让它施行下去，很多东西都可以很轻松。
@独家记忆小明哥：孙总说的很给力，但理想与实践之间总是
@孙兵-同心动力V回复@独家记忆小明哥：我常给管理者说：理由很多，试试再说。
@赵海龙SV：有一种主义叫换位主义，有一种思考叫换位思考；公司先做好，方能表以率人，方能引发员工的换位！
孙兵-同心动力V：通天塔：创世之初，人类语言统一，思想交流无障，使人类的智慧和创造力奇迹般增长，于是人们想要建一座通天之塔直达天庭。上帝通过变乱语言使人们的“通天梦”成为泡影，沟通障使人类发生分歧，不同群体的文化冲突随之而来——《圣》故事。解读：企业要通往长青之路，必须要跨越合作的障。
@JoelFukuzawaV：世界纪录最老的企业本是日本大阪的金刚组，建立于西元578年，可惜在2008年宣告破产倒闭。企业不可能长青，就如同人不可能长生不死一般。
@永远的红军V：沟通障使人分歧，效率变低。横向沟通纵向沟通的障需要统一的指挥系统与简洁的沟通程序。不了了之的事太多，是我太认真还是你太敷衍？企业沟通文化健康是企业是否能更好发展的关键要素。
@佛事禅心回复@永远的红军：沟通障是效率变低的直接因。高效沟通是事情顺利的首要因素。
@张祖良：在《人月神话》中也描述了“巴比伦塔”的倒闭，强调沟通的重要性。开发团队要形成统一的沟通语言，除了长期形成的团队作文化外，UML这种图形化统一语言有助于让开发、测试、管理层和客户等各种干系人很好的沟通作，减少障，从而提升绩效。
@佛事禅心：沟通、作共同或相近的价值观是基业发展长青的内在动力因素之一。
孙兵-同心动力V：有朋友问：如何清晰地分析组织文化？我回答：学习、实践、观察、思考、痛苦。他问：为什么还要痛苦？我说当你历学习、实践、观察、思考后，剩下只有痛苦了。痛苦过去一切才能简捷、快乐。他问：最痛苦的是什么？我说：客户需要繁杂，你已清晰了。他又问：那最快乐的呢？我说：你和对方都清晰了。
孙兵-同心动力V：看到同行开始关注我起来，还参与评论和转发，真的很感谢。我特别期望大家能够更多展示各自的思想风采、独到的观点、有意思的管理认知和切实的方法，清晰、轻松、简捷，别讲太多专业，我也特想学习。咨询首先传播的是实践的真知，其次才是工具和方法。而真知往往是简单的易懂的。没有思想，咨询就没了灵魂。
@tedliustar：现在的企业营与管理者，很多都到学校重新回炉了，他们获得了MBAEMBA管理学博士学位，也学到了许多现代的管理理念与知识，这对咨询师们已构成了新的挑战，更何况他们比咨询师们更有实战验。我们是否也应改变自己去接新的挑战呢！
@孙兵-同心动力V回复@tedliustar：非常正确！专业不深、什么都懂、万金油式的咨询顾问会被企业抛弃，尽管现在还在混。
孙兵-同心动力V：看畅销书榜中，管理励志类书中有一本叫什么“第一次把事情做好”，有些哑然。这本书在中国畅销是必然的，也是可悲的。说必然，是说它正好附合国人“规规矩矩”的管理导向。说可悲，这样的文化直接扼杀了创新，即使有创新，也是高成本低效益的创新。苹果门口有句警言：今天你破坏（打破）了什么？
孙兵-同心动力V：咨询与其他行业不同，不能以“满足客户需求”为目标。某家墙壁墙皮脱落，请两家装修队。甲装修队秉持满足客户需求、客户永远都对的理念，提出修补墙皮的方案，一千元造价。乙装修队提出墙皮脱落与墙皮无关，满足客户需求修葺墙皮是无用的，必须解决房顶渗水的问题，造价五千元。客户更需要哪个？
@诸子歌V：洞察与表层的问题。
@金任群V：前提是客户认可你专业性的同时自身还要有一定的理解能力、分析能力、判断能力和相当的客观性，否则他会认为你在忽悠他，直到下一次再受到损失。事实上大多数的情况下都是如此，更糟的情况是你碰到一个自以为是的半吊子。哈哈，那就要恭喜了。
@支付-赵兰：首先是得充分调研；其次正如金总所说，你的说辞要能让客户信服，你的提议不是为了增加标的，而是真的在为他考虑。
@木匠小冯：1.客户是国企或类似性质的企业，项目负责人有任期，为了短期效益和节约成本，选甲；2.客户是私企，项目负责人就是老板，可能选乙，也可能选甲，因为也许过两年就需要扒了这个房子盖楼。
孙兵-同心动力V：愿景管理的一个有趣理论是：当你说“现在”的时候，“现在”已不在了。
孙兵-同心动力V：记得前年，在山东某市企业企业文化管理培训班上，有个老总问：孙老师能不能把所有企业文化理论统成一句最简单最好记的大实话。我回答说：企业文化就是搞清楚管理者们为什么尿不到一壶里，如何尿到一壶里，和我们的壶究竟是什么。大家哄笑，齐声说：懂了！
孙兵-同心动力V：公司不论大会还小会，都有人说：想问题和做事情要清晰、简单、实用、有效。尽管每个员工对这八个字有自己的独特认识，但8个字已成为共同的“工作语言系统”。一致的则和标准（准则）有了，“显规则”形成了，“潜规则”就少了，管理也就省心多了。想想您企业的显规则和潜规则有几条？
孙兵-同心动力V：一老总给我谈了很多对价值观的认识。我问：你认为什么是价值观？他说：是核心理念的东西。我问：什么是核心理念？他说：这反映了企业精神层面。我问：什么是精神层面？他说：是价值观、理念等。我笑了，继续问：什么样的人在企业提拔最快？你们不喜欢那些做事方式？他说，终于懂了。您觉得他懂了什么？
@天堂之语：做事方式由终极价值观决定。
孙兵-同心动力V：员工忠诚度的五大驱动因素：被公平对待；拥有充满关爱的雇主；有成就感；以工作为乐；为有着优秀声誉的公司服务。爱立信张志远谈人才理念。学习中。您怎么看？
孙兵-同心动力V：你的企业是否也有这种现象：企业组织会议，参会者除了领导之外都是先从后排往前坐，前几排几乎没有人去坐。会议主持人每次都要强调“后三排的往前来”，组织者还要从后排把大家往前赶，有的企业干脆把与会者的名字座牌放好。一起解读：为什么会这样？现象折射出什么管理文化，对企业的影响是什么？
@板朋：常见现象，我自己也是避免坐前排的，因为坐前排就意味着你有极大可能被台上的人点中进行交流啊。解决办法也很简单，圆桌会议则可，不分前排后排。
@白星跃：因嘛，我想表面上希望离领导远点，私底下希望同领导近点。
@林海-978：现在大学生也是一样！上课都是在最后几排，没有主见，举个手还要东看西看别人举了没！自己再举！
@TERRY杨子：最好的办法是少开会甚至不开会，哈哈。开会现在基本上成了领导找感觉的会了。哈哈。把企业组织行政化，满足一些人的领导欲和表现欲而已。
@老LAOXIAO：开短会，少开会，利用现代工具途径解决问题。
@TERRY杨子：也许极端，但是其实绝大部分的会议没有太大实际意义的。就像百分之九十以上的广告费用实际意义都不大那样。哈哈。
@波斯公猫：细节的想法很多，但是归纳起来我觉得这样的企业应该是管理组织和员工在沟通和交流方面有问题，甚至有强烈的排斥感。
@银海资本康家东：管理和沟通再好的企业都会有前三排现象，不知外企怎样？中国企业受传统文化及性格基因影响，这很正常。会议组织者请部分人上来坐就好了。
@孙兵-同心动力V：康总分析透彻，好像外企很少“需要高度重视”的事情，所以很少开大会，一般为小型讨论会多。
@孙兵-同心动力V：现象解读：这是企业普遍存在的现象。企业等级明显，领导关心过程控制，管理规范严谨，制度化、流程化、精细化被大力倡导。当外部环境稳定时，此类企业绩效较高。但外部适应性（市场、消费者反映等）较差，反应慢。员工缺乏危机感和主动性，组织僵化，效率低下，上下沟通差，时常掩盖问题而使问题突发。
孙兵-同心动力V：在一银行分行，我去了一家支行营业部，支行长兴致勃勃地介绍了他们贯彻“客户导向”文化的情况。我问他：如果你们分行行长来视察，正巧同时一位VIP理财客户也来找你办业务，您先接？他想了一会，肯定的说：接行长。我笑了。各位，你企业有这种情况吗？你认为应该接？现实中应该接？
@irine玉玉：必须先接行长啊！
@子轩Lee：现实中，大多数人都会先接行长的，除非他不想要工作或升职。至于客户来说他会认为放弃一个还有一大群。
@玖日辉：让行长看我如何为VIP客户服务的。
@一只肥虫的美丽世界：我会向行长介绍这位客户，并使之互相认识。
孙兵-同心动力V：如果你想创建创新型组织，你还真的要营造一个支持创新、鼓励尝试、容忍失败的氛围，这些话就要尽量少说了。创新文化的形成是很难的，组织成员尤其是管理团队的言行要注意，你的话一出，别人的一个好主意好方法就可能给堵回去了。现在整理一下，下图为新的“扼杀创新的话”：
孙兵-同心动力V：文化信号发布案例：百多年来，马歇尔公司大厅一直悬挂着历届CEO的像。以向过去领导表示敬意，同时让人们看到公司历史传统的传承。但当荣恩成为CEO后，他却取下了这些像，并在大厅里挂上了公司客户商店的普通照片。他的举措在公司引起强烈反应，之后员工就开始不怎么关注过去，而是更加关注客户了。
孙兵-同心动力V：在企业文化定位过程中，有三个利益相关方是首先要关注的：消费者（客户）、员工、股东。被称之为企业关注的“铁三角”。随着社会的发展，社会责任也成为企业必然关注的重点。正如哈佛大学科特教授的研究报告所说：重视企业文化中三个要素和领导力的公司，其营业绩远胜于那些没有这些文化特征的公司。
孙兵-同心动力V：一些银行只会做“我最大”、“我最厉害”、“我最可信”的广告，透出“以我为本”的官本位文化。花了上亿广告费，但受众几乎记不住什么。而好的广告一定是站在“以您为本”客户导向文化的角度，不仅仅是文字体现，更多的是文化的穿透和心灵的共鸣。
孙兵-同心动力V：孙兵“企业文”：基于历史、直面现实、着眼未来，理性、科学、准确地定位组织价值核心，是企业文化管理清晰化的首要前提。而不是创意策划。
孙兵-同心动力V：我一直害怕和警惕那些空谈企业文化神话、大谈文化建设的形式主义而不懂管理实际操作的泛文化学者，也为一些人总是编造企业文化的精妙台词而哑然，台湾一位朋友在信中说喜欢我说的“企业文化工作，要少为文化着想，多为企业着想，这样才能做好企业文化”，企业管理是很难运作的，而且验越丰富越要谨慎。
孙兵-同心动力V：有人说，只要做好市场，文化清不清晰都不会影响企业获得利润，很多文化不清晰的企业发展速度却超过了那些清晰的企业。如果不求长远，那么这种认识是恰当的。但我们发现，很多企业一旦发展起来，所追求的目标都不是短暂的，而是长久的持续的发展。这样我们就必须让认识清晰化，让清晰化的认识持续化。
@美美平安：清晰的企业文化会使企业走得更稳健。
@寒屋居士：没有企业文化，企业的生命是短暂的。
孙兵-同心动力V：我们说的管用企业文化，不是你很花哨的理念体系图，不是你精美的文化手册，也不是你墙上的文化标语，也不是你轰轰烈烈的文化宣传，更不是你获得了什么企业文化示范基地、全国企业文化先进单位，而是你的团队在营和管理的实践中一直秉持的核心则，是在诱惑前的坚守，是企业持续“解决问题”的方法论。
@国老1947：管用企业文化。
@刘炜72：多少成功的前夜，毁于诱惑前的坚守。
@苏天源电缆有限公司：是在诱惑前的坚守，是企业持续“解决问题”的方法论！
@魏华-崇彰V：价值观的体现是在道德层面还是制度层面？
@中小企业融资超市：都有吧！更多的在于如何让你的员工来理解和认同企业的价值观！
@孙兵-同心动力V回复@魏华-崇彰：两个层面都有体现，但都不是“体现”的核心，核心是营管理的行为体现，包括营的则（如风险容忍度、决策取舍）、管理的机制、管理的模式，以及具体的管理活动等。此“行为”不是指一些空泛的干部行为规范、员工行为规范，而是指组织所有管理行为。
孙兵-同心动力V：目前，世界被应用最多、最具实践价值、也是最权威的企业文化定义是学者沙因先生提出的：组织的文化是“企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
孙兵-同心动力V：企业文化管理与一般以宣传和培训为主的企业文化建设有本质的区别。企业文化管理的方法主要是围绕企业的核心价值要素，展开企业的全面提升或者转变。整合国内外企业文化管理的核心策略，同心动力结合国内外实践，提出企业文化管理的主要方法步骤是：
孙兵-同心动力V：孩子学习不好，如何教育？1妈妈：关爱、启发、沟通、共同解决；2爸爸：严格要求、规范管理，细节决定成败；3奶奶：鼓励孩子想新办法、不要怕错误，敢于突破窠臼，增强适应性；4爷爷：制定学习目标，寻找超越对手，设置底线，好就奖励，不好就惩罚。投票看你的取向。
@俊文BLOG：这四个导向在企业发展过程中各有侧重。孩子小时候最需要妈妈的情感管理，稍大些最需要爸爸的规范化管理，再大些需要奶奶的创新管理，成熟期则需要爷爷的战略目标导向管理。
@李丹_Denver：哈哈，孙总，可不可以有个答案是，“学习不好就让孩子做他喜欢的事情吧”？
@孙兵-同心动力V回复@李丹_Denver：企业四个基本管理价值导向：人本人际管理（妈妈）、规范控制导向（爸爸）、创新变革导向（奶奶）、理性目标导向（爷爷）。大家可做参考。四个导向在企业都会出现，但总是有一个或者两个是突出的。
孙兵-同心动力V：感谢老客户的信任，从整体文化树立到现在已六年了，领导换了三届，现在听说我们研发应用了一套“企业管理者文化管理能力”测评工具和“文化部门深植行为对照表”，立即投入使用，尽管我们免费提供，但客户还给了可观的知识产权转移的费用，国企有此用心者，佼佼也。马总，胡兄，谨此敬谢！
@木匠小冯：这个必须顶！说明我们没有在孤独的行走，做的事情有意义、有价值，并且有人高度认可！
@寻与谦寻：这个可以有。高兴的同时也真的希望有更多的企业把文化管理从“体系的建立”开始真的坚持下去，让文化管理为企业发展助力，而不是运动之后就是平静。
孙兵-同心动力V：不要总想让文化好看好说，要多想文化如何好用。文化是为持续发展服务的，短期的文化秀价值不大。在一个济快速发展的时代，坚实的文化有时显得有些苍白，但每每企业发生一些危机和灾难，总是和文化紧密相连，总是急功近利、揠苗助长的文化只会使企业从美丽的文化天堂被打回形。
孙兵-同心动力V：与汇丰银行中华区两任高管叶迪奇先生和王彤世先生座谈，都谈及企业“谱”的问题，我们很多企业是没谱的。谱不是速度，不是用了什么先进型管理工具，更不是空喊的理念，而是引领并约束所有营与管理的准则，是持续坚守的信条。因为没有坚守的东西，所以没谱。没谱很可怕，也无法让人信赖，无论大小。
孙兵-同心动力V：小时候，也是这个季节，村里总来一些赊小鸡崽儿，记下你的名字，不签字不订合约，等鸡长大下蛋有收益后再来要钱。在美国，商场衣服也可以赊给你试穿一月。这都是基于相信，对诚信都有一种敬畏的笃诚。这些都在“聪明”面前不堪一击。所以，相信是文化，惩戒聪明是法制。“不相信”文化是组织的深层危机。
孙兵-同心动力V：教授是把明白复杂化，专家是把明白简单化，优秀企业把明白市场化，卓越企业把明白持续化。而所谓的明白，其实最后不是研发力，不是营销力，不是资本力，不是管控力，而是支撑这些“力”的背后“价值观的力量”。
孙兵-同心动力V：管理学是实践的科学，不可能在教堂上习得。企业家的实践智慧往往验证和提升管理学的发展，所以只有向企业学习才能做专家，这是一些只会指手脚的中国管理学学者打死都明白不了的道理。——与企业家沟通学习心得
孙兵-同心动力V：文化的解读最重要的是观察。观察共同中的不同，不同中的共同。任何相同都有差异，任何差异也都有相同。看准了哦，下图看到了什么？
孙兵-同心动力V：如果说特指非营利性组织文化，那还是部分存在普世价值的，但也不是放之四海而皆准。企业是多样性的，因此其价值导向也是多样性的。尊重企业的发展基础和生文化，针对并解决企业的核心认知问题，适应企业未来的发展愿景，是探讨和确立企业文化的基本则。而尊重是一切的前提。
孙兵-同心动力V：企业文化与喜欢和不喜欢的价值观念，没有任何关系。企业文化是企业一直坚持的“认为对的和不对的”的群体行为准则。我们理解企业文化最容易犯的错误是：把自己喜欢的价值当做所有企业普遍的价值倡导。实际上，两个企业一个是包容文化一个是不包容文化（如结果导向文化），都可以成就世界500强。
孙兵-同心动力V：当你把答案告诉大家，大家只会在理解中沉默。当你把问题交给大家，大家给你的答案往往是出乎你意料的好，而且远比你的答案更强。这就是参与的力量。不懂让别人参与的人和组织是没有活力的组织，无论你多么英明。
孙兵-同心动力V：谈创新文化：一次EMBA课上，一位号称有海外留学背景的老师讲组织变革课程，非常乏味，大家都看电脑的看电脑，玩游戏的玩游戏，只有一位学生当场提出质疑，请老师不要耽误大家的时间和金钱。后来这个学生受到同学的规劝和学校的关注。这就是中国为什么创新很难的文化之源吧！
孙兵-同心动力V：在中国，以“文化手册”为核心的文化建设，基本属于“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的浅层文化表现，对组织的实际作用不大。这也是企业业务部门根本看不上文化管理部门工作的因，很多文化工作者不服气但又无奈，其实因就在自己身上。春眠不觉晓，文化来骚扰，又是搞活动，效果没多少。
孙兵-同心动力V：文化研究与管理的乐趣是可以洞悉一些国家和组织（含企业）的一些现象和现象背后的思维模式和思维逻，更能清晰地认识组织，从而推动组织的真正变化，目前为止世界研究的很多管理工具成功和失败的因有八成以上是文化在起作用，但这个文化不是MI、BI、VI（理念识别、行为识别和视觉识别）。
孙兵-同心动力V：文化约束着一个组织适合哪种战略，不适合那种战略。例如，如果企业的文化类型是属于一种极强的正规化类型，而其战略又是为消费者服务而竞争的话，那就是很难有成功的机会。
——霍夫斯坦德（《跨越合作的障》，尹毅夫、陈龙译）
孙兵注：文化约束战略，但战略一旦形成，文化又匹配战略。
孙兵-同心动力V：一名在中国第一知名大学读博士的朋友告诉我，他想在自己的毕业论文中增加自己对于企业文化管理的独特认识，但他的导师坚决不允许，并且要求他必须按照答辩老师喜欢研究的课题观点去做，不然就无法毕业，他非常痛苦。我给他说，毕业了再说吧，这就是中国创新的土壤，以后你自己做导师时会如何呢？
孙兵-同心动力V：在中国，混企业文化这口饭但不懂组织文化的人和组织比比皆是。这些人的共同特征是：喜欢拽概念，喜欢讲层面，喜欢讲Ml、BI、Vl，喜欢讲手册，喜欢讲活动，喜欢讲宣贯，喜欢讲落地，喜欢讲上墙，喜欢讲晨会朗诵，喜欢一种作派，喜欢拐来拐去，就是不说人话。
孙兵-同心动力V：文化不是靠基层员工来实现或者改变的，文化实现的主体是管理者尤其是高层管理者。所以不要指望向员工宣贯企业文化来实现文化的形成和改变，培养氛围可以，其实氛围也是靠管理者实现的。
@猪歌孔鸣：管理层是企业文化的载体，企业文化是自上而下的文化。
@孙兵-同心动力V//@htnakata：比较成功的是将文化转化为员工的内驱动力，当然，这需要两方面的要素，一是管理者主导的文化，并身体力行；二是员工感知这种文化（比如一些行为和细节），并发自真心的认同。要不然，所有文化的宣贯都是没有意义的，尤其是领导自己不信、不做，却要员工去实践和坚持的。
@乖乖的海丽：到今日80后、90后成为企业主力军，传统的企业文化有时就显得苍白无力，企业技术在转型，文化也要不断变化来配合，企业文化是自上而下的文化，但是自下而上也是一种推动。
孙兵-同心动力V：【培训开场白】央企有这样简陋的会议室的不多，只有挣钱难的企业，才知道花钱的谨慎。咱们历了别人没有历的，自然有很多有别于别人的感触，反映到管理上就产生了不同的管理行为。如果持续成功了，就变成大家认为正确的共同的做事方法和认知，这样的认知会指导营管理。这就是我们平常说的企业文化。
孙兵-同心动力V：【骂的管理学】对一个组织来说，听着是外部在骂你，实际骂声源自内部。因此外部的骂声是组织的改变信号，但改变必须从内部做起。不让内部骂不是办法，压制内部骂问题更大。正确的做法是，关心那些骂你的员工，听清他们骂你什么，然后进行改变。你会发现，当内部骂声没有了的时候，外部的骂声也会少。
孙兵-同心动力V：【感悟管理】我能告诉员工的，是该往哪走和怎么走才是公司期望的；员工能告诉我的是如何走得最有效和问题会出在哪里。如果我把员工的话也说了，员工就会按照我说的去做，而把问题掩埋，还会把做砸的责任推给我。
@孙兵-同心动力V：大家共享，尤其是公司的管理者。团队的智慧比精英的智慧更靠谱。
@我的幸福在当下：严重赞同，同时团队的智慧是需要管理者适时正确引导，鼓励并授予而形成。
@CEO李玉林：帅是旗帜，也是榜样。士兵的身上总能找到将帅的影子。可见影响力。
@善良建建：管理者应该少说话，让员工去说，员工对自己的话会全力以赴去实现，管理者控制过程就OK了。
@爱上coffee爱上你：所以，一个管理者肩负的责任很重大，只有自我的严格要求和不断提升才能担任好领路人的角色。
@培训师——黄超simon：因为拥有优秀的员工，所以才能扞卫我们所奉献品牌的地位~这是我们比较真实的想法~。
@张巍-同心动力：既有“走向哪里”和“怎么走”的制度约束，又有“积累成功验”和“梳理问题及教训”的自我治理空间。这就是同心动力。
孙兵-同心动力V：【文化变革案例】洛克希德·马丁公司围绕其三项核心竞争力设计了公司的企业文化变革管理计划：坦率和开放的沟通；个人主动消除妨提高业绩的因素；当问题出现的时候主动去解决，而不是视而不见。结论：变革复杂的大机构根深蒂固的行为方式是很困难的。但有时候，这是提高效率的唯一方式。——卡特
孙兵-同心动力V：文化是“我们在此做事的方式”（学者abrielleO’DonoVan），同时又是“我们不能这样做下去了”（同前）。两句话告诉我们，保持传统是知道我们是，颠覆传统是知道我们应该是。两者是对立统一的，而“改变传统”恰恰是保持传统的最好方式。
孙兵-同心动力V：最近招聘，在问到“你对未来就职企业的氛围的期望是什么”时，几乎所有的求职者都会回答“简单”。那么，是否员工都希望在一个关系简单、氛围融洽的公司里工作？您的企业的氛围是简单的吗？为什么员工会因为企业的氛围“不简单”而跳槽？如何来营造一个简单融洽的组织氛围？
@河图裴志明：公平即简单。
@HR尘世唯一的爱：我有时候也会问这个问题，大多数人还是期望在简单和谐的企业氛围中工作，因为工作压力太大，希望人际关系单纯化，问题解决明朗化！哈哈！
@中传坏蛋V：细化工作，明确分工，责任到人
@温柔也是一种力量：融洽的氛围是员工喜欢的，但不是员工跳槽的最主要或是根本因。比如我，和同事相处融洽，但是高管斗争让我心生疲惫，跳的念头在萌芽，事情还没触及底线，对公司的忠诚感仍高。
@孙兵-同心动力V回复@温柔也是一种力量：简单就包括上下级关系简单，高管的争斗就是不简单，这比员工之间的争斗更复杂，更危险。
@广州吴智勇：什么是简单，我觉得简单就是公平。
@于向勇V：补充，简单也代表着效率。
孙兵-同心动力V：在企业，“一朝天子一朝臣”是一种片面的认识。咨询历告诉我，国企也好，民企也好，新领导上任未必就是“换文化、换班子”，大家都还是想把日子持续地越过越好的。有位刚上任的国企领导告诉我“孙总，咱们一起做的文化是我们企业的文化，不是哪个人的文化，我认为不要调整，等不适应了再说。”
孙兵-同心动力V：企业文化最容易产生的错觉是：企业文化管理就是无为而治。组织文化自始至终都是“有为”而治的。既使做到了文化成为了全员的良好工作习惯，产生了持续绩效，也要小心，此时的“万众一心”又有可能阻企业的发现，需要进行文化变革了！企业文化永远都是“有为”的，这个“为”的生命是：解决核心问题。
@旧脖闻：文化管理是渗透在全部企业管理中的一种内在动力，如果要与企业中心工作分离而为，甚至自做一套哗众取宠的东西，对企业发展不但没有推动反而是障，这样的“有为”最好无为为好。
@黄超-同心动力V：企业文化管理一定要服务于企业的目标和目的，要针对企业面临的核心问题。
孙兵-同心动力V：调研分析企业文化，首先要忘掉企业文化。因为文化是管理的反映，什么样的文化必然产生什么样的管理，相反亦然。KSF、成功标准、奖惩方式、领导风格、控制体系、团队自主性、目标管理、沟通方式、员工期望、客户管理、战略决择、QBQ等等均要解读，只有这样，文化才能纲举目张，“牵一发动全身”。
孙兵-同心动力V：企业文化是什么？很多人唾都讲干了。其实很简单，都不用讲：我们在做什么？我们凭啥做下来还做得不错？如果做得再好点，需要改变什么？从哪里改？具体做什么？这些问题其实就是文化的核心，而这核心的前提是：我们过去做得怎么样（KSF）。
@天黑我就闭上眼：有一件我不能确定的事情，请教：企业文化的核心是否应该一直固守，而不做改变？如果凭直觉是觉得应该与时俱进进行完善，现在有网络、新商业模式，那文化应该如何定位？有些模糊。
@孙兵-同心动力V回复@天黑我就闭上眼：你问到了一个我常讲的八个字“核心不变，始终在变”。
@慢游的人：其实对员工来说，企业文化就是在公司里如何做事。
@同心动力V：值得注意的是KSF仅代表我们过去的关键成功因素。不能一味地无条件传承，有些如今已成为现在的瓶颈甚至更糟糕。正应了那句话：我们今天赖以骄傲的一切资本就是明天我们发展的桎梏。
孙兵-同心动力V：企业文化咨询最忌讳的是：咨询人以自己认为好的文化强加给客户。文化是企业的，梳理解析之后必然要回归到企业，既使有所提升也要充分考虑客户的“文化异体反应”。“用客户的语言诠释企业的文化”是我们对每个咨询团队的要求。
@赵克欣V：助产士的使命在于帮助孕妇顺产，不是替孕妇生孩子。//@老陶：用客户的语言说话，是关键！
@古月门大师姐：咨询人，顾问，好比医生，需要先把脉再开方，绝不能一副药给所有的企业。
@同心动力V：咨询从来都是在企业中实现学习、应用、实践、积累这个不断提升能力的环，没有企业就没有咨询，所以“用企业的话为企业说话”成为一种必要前提。否则一切都是自以为是的空中楼阁。
@宏景软件V：站在用户的角度思考问题，是基本的则。
@苏明源在线V：正如同信息化服务一样，不应以标杆房企的实施应用模板或者是验来给地产公司套用，更应该是借鉴。
@黄超-同心动力V：文化可以变革、可以转型、可以提炼、可以提升，但绝不可以瞎乱策划，不可以外部强加。
孙兵-同心动力V：推诿文化是一种裂变扩散很快的责任病毒，每个企业都要高度警惕。制止病毒传染的一个方法：在讨论一个问题时，规定先谈自己部门和自己的责任是什么，不谈别人的责任，别人的责任由别人自己谈。这是叫着“我的责任”活动的一个小方法。你还有其它方法防治企业的责任病毒吗？
@刘东昇fly：是体制的问题。
@乖乖的海丽：许多人都是多一事不如少一事。
@记者马国权V：就是，有一些人从来不管自己门前雪，只盯别人瓦上霜。
@htnakata：还有欣赏式问询，大体理与贵活动相近，只是增加了主动和正面基因。这种推诿现象国企和政府普遍存在。
@河图裴志明：最高境界的推诿是“大家都没有责任”，潜台词是，我也属于大家。最有风度的推诿是“等这件事做完再讨论责任”，现实逻是，没有检讨（check），没有PDCA小环，怎么可能有做完？最雄辩的推诿是“迟到几分钟好，还是为抢几分钟造成交通事故耽误不知道多长时间好？”遗憾的是，听众咋没鼓掌呢？
@天黑我就闭上眼：推诿的产生大多是由于企业的考核和管理导向导致，当组织内长期出现提建议，负责；出方案牵头——能劳者多负责，能劳者多担当的管理导向时，“先谈自己部门和自己的责任是什么，不谈别人的责任”这个想法无法实施。或许最好的办法是正向激励机制，以此引导并提倡，使之成为导向、风气。
孙兵-同心动力V：对于企业小团队的问题，很多人是反对的，因为这样影响了整体文化、战略等执行步调的一致性，不能允许存在企业小团队。很多人却持鼓励态度，乐观看待企业小团队出现，利用得好可以助力企业文化的落实和战略的执行。你是怎么看的？鼓励好呢还是遏制好呢？
@赵松JessonV：在统一的价值观下面，允许文化中的个性存在，鼓励发展小团队。
@陈烨骑迹：小团队是团队领导个人分隔的体现，也是企业内部不同工种分工的特色体现。总不能让财务部拥有狼一般的攻击性吧，也不能让采购部拥有行政后勤一样的服务态度吧。一个好的团队领导者，不但可以将企业大文化结合工种特征，还能成为企业文化的一种新特征。
@高飞ciic：具体问题具体分析。
@Jackie：德鲁克的观点是有限制的发展，即不鼓励，也不压制。鼓励会让非正式组织的领头人更加“嚣张”，压制会导致“爆发”，我觉得德鲁克的这种观点是对的，而我们也实践着这种方法，事实证明还算不错。
@天黑我就闭上眼：鼓励小团队。小团队能够形成，说明小团队的leader具有足够的领导力和凝聚力，且符合个体共同利益趋势。作为大组织，如果能够很好的将战略、文化和执行要求充分与团队沟通，就可以大幅度提升能动力。只是这取决于大组织leader的能力。是领导能力而不是组织形式问题。
@普罗旺斯的英雄V：对于非正式组织，非压制，善引导。
孙兵-同心动力V：有人约我辩论企业文化。一进咖啡馆，对方便一番滔滔大论。等对方说累了，我问了一句：你看这个咖啡馆的问题在哪？他说：我没注意，光给你说了。我说：我也光听你说了，但我观察，他们的文化很讲究控制。他问：为什么？我说，你观察那个服务员3分钟就可以知道，而我用的就是你刚才讲的理论。对方哑然。
孙兵-同心动力V：在中国，一个最搞笑的词“企业文化策划”，活动可以策划，形象可以策划，品牌可以策划，但作为企业DNA的企业文化是绝对不能策划的。企业文化构建的过程是一个企业着意的（不是自然形成的）梳理、培育而形成的过程，是为解决组织发展的调性和持续性问题而产生的。因此“企业文化策划”无异于一种术。
@天黑我就闭上眼：在我看来更多的组织和管理者更愿意把文化做出形式：口号、手册、标识不是说错了，而是往往为了做得漂亮，东拼西凑地把他处的箴言论调形式都归为己有，结果自己的DNA变异了，搞成放之四海皆准的四不像，没了特有的主旨。
@乖乖的海丽：文化是灵魂、文化是沉淀、文化是精神、文化某些时侯也是体制，文化无论丑与美短期不能修饰，长期培育修炼。
孙兵-同心动力V：如果新员工的价值观与企业信奉的价值观一致，新员工就会被企业所吸引。如果新员工逐渐发现盛行的文化并不支持企业信奉的文化或他们个人则时，他们就会有以下任一种反应：努力变革文化；离开公司，因为他们的精神核心正在受损；如果工作不好找，就留下来，工作时克制自己；被公司赶走，保持公司的现状。
@阳光的古木：鞋里面总是有沙子，走起路来，会异常的难受！
@汤汤-V：很多企业实际做的和宣传的不一致，导致员工逐渐对企业失去信任，或者选择离开，或者表面歌舞升平，实际敷衍了事。所以，很多时候企业是被自己打垮的，而不完全因为市场竞争。
@家you小白：“新员工的价值观与企业信奉的价值观不一致”，让我明白了为什么新员工对企业文化的宣贯不那么感兴趣。“新员工逐渐发现盛行的文化并不支持企业信奉的文化”，让我找到了新员工要走的因。
@er文璐：呵呵...第三个反应可以有另一个因：只想着自己想要达到的目的，坚守下来，工作时克制自己。
@天黑我就闭上眼：有的时候组织更容易犯的错误是“强行”灌输所谓的“文化”，其实根子上就错了，因为首先没有尊重；文化在这种模式下已偏离轨道，变成了广告。——文化是价值观而不是光辉的历史和业绩。
@林炜杰：习惯才是文化！但文化并不等同于口号，很多企业所说的企业文化只是口号而已，因为都很好听，很实在，很人性化。其实说到底企业是人的问题，是人做事的习惯方式。而新人入职，并不是对企业文化不认同，而是对公司做事的方式习惯价值取向的不认同，才会离开。道不同不相为谋，不是所有人只看重的是利益。
@天黑我就闭上眼：或许企业文化更在于领导者身先垂范，体现在为人行事风格上；需要有形式的体现，但侧重点应该不是宣传，而是布道。
@黄超-同心动力V：文化认同很重要。如果组织的文化背离员工的价值取向，不符合人性的特点，想让包括新员工在内的员工去认同它，那一定是给自己出了一个太难的难题！
孙兵-同心动力V：如果一个刚培养成手的员工跳槽，老板都会说一句“又养了一只白眼狼”。其实大可不必这样不平。要记住：是市场，而不是你公司，将最终决定员工的流动；市场的吸引力有时候无法消除，员工不可能被隔离。人才管理要从看护一个积水的水库发展到管理一条流动的河流。在这个河流中，文化是河流管理的有力武器。
@商务2_0：水库VS河流，比喻得好！
@慕云五V：持白眼狼论者，应知也有别的公司为你的公司培养“白眼狼”，要不然，你招聘的时候为何会写“有相关工作验”？
@黄纯波：企业要首要解决的是如何留住团队核心人员，如何淘不合格的人员，把位子空出来，通过人员恰当的流动来保持、增强竞争力。
@千超_小超人：赞同，人才是公司的核心资产。
@慧海拾珠：人才的流动是堵不住的，只能因势利导。
@德佑刘奎Johnny：积水水库到流动河流，文化是根本。员工的方向和发展也是考虑因素之一。
@王建_春申KPI：宏观与微观自有不同的规则。从宏观上说“是市场，而不是公司，将最终决定员工的流动”，而从微观上说，如果老板投入资源培养员工，一般会签订聘用时间，违约承担赔偿责任。如果不是投入资源去培养，而是所谓的言传身教带出的弟子别忘了这样的弟子是付出了劳动的。
@颜士富：一条河流加一个水库，在河流中中要去除杂草和淤泥避免阻河水的流淌，那些自愿进入水库的就是公司沉淀的宝贵资产，那些流淌的水也不一定就不是你的未来资产，但千万不能筑坝，否则就会水漫金山。
@公房王子tonyV：所以老板要多找找自己的因。
孙兵-同心动力V：价值观是有弹性的。价值观一旦被成员“认为正确”而固化下来，就会形成很强的力量。该力量有时能够适应组织发展而成为动力，有时不能适应而成为阻力。当组织需要改变“阻力价值观”时，看上去已改变，但一段时间后，“习惯的价值观”又像高弹力皮筋，将组织弹回状，使改革、转型和创新无疾而终。
孙兵-同心动力V：领导整天说对员工的处理是对事不对人，但是员工总是觉得领导对自己的处理是对人不对事。有的企业干脆就说“企业里的事情都是人做的，很多事情看是事情出了问题，其实就是人的问题。因此我们就是对人不对事，对事不对人是中国人虚伪的托词”。你怎么看？
@汤汤-V：如果有明确的标准，并且按照这个标准来处理，不分近的疏的、元老或新人，那就是“对事不对人”，否则，就是打着“对事不对人”的旗号，做着打击报复的实事。是一事一标准，而不应一人一标准。
@客家人-赖远兴V：没有规矩，不成方圆。企业未建立明确的游戏规则，谈什么对事不对人就是一个虚伪的托词。
@thinkerV：“对事不对人”主要强调处理事情不因人而异。然而，这种看似“此地无银三百两”的说法却恰恰暴露了“人情大于制度”正大行其道。踩了红线，还要跟他说“不是针对你”，颇有不好意思的味道，羞于惩恶，必难扬善。
@丁捷-全时V：如果信任存在，就是对事不对人，如果失去信任，就是对人不对事了。所以关键是信任！
@长久王少杰V：告诫自己，还要坚持提醒自己，别对人，只对事！
@丁捷-全时V：同意，我一直在要求自己，对事不对人，无论己所欲或不欲，都勿施于人。
@孙兵-同心动力V回复@丁捷-全时V：如何做到事与人分开？
@丁捷-全时V回复孙兵-同心动力V：好问题，我觉得首先要关注事情，而不是关注做的？重要的是事情的问题出在哪里？造成了什么损失？是流程不对还是执行不足？找到问题和解决方案，再和人谈，这样是对事的做法。
孙兵-同心动力V：目前，有一股企业文化现象，就是体现“宗教信仰”，声称企业文化要体现佛家文化、道家文化、儒家文化等等，这又是一种文化的认识误区。这些“优秀的传统文化”企业可以借鉴，但不适合做为企业的核心理念。而且一个优秀的企业文化，是可以统领企业信奉不同宗教信仰的员工的。
孙兵-同心动力V：很多人喜欢把企业文化体系分成很多层面，目前最多的已分成了5层（精神、理念、行为、制度、形象）之上。实践已证明，如同近视眼镜圈数越多越近视一样，分得层面越多的文化体系，文化的可执行性越差。企业文化分层过多属于企业文化复杂化的一种，是非常具有欺性的一种文化认知误区。
@蔡志铠V：其实，层级的增多，是因为在实践中执行的不到位，但又不承认的前提下，负责人为了维护自己的形象所作出的【创新】。虽然或许是在误导，但实际上这些都是非常珍贵的案例。
@蔡志铠V：不是喜欢玩理论，而是理论可以一个人凭个人的主观意愿随意设想、猜想。而执行，却有好多个脑袋来对撞，由于各种外在的、内在的因，相互制约着。归根结底企业文化的落实执行成功与否根源最终还是在组织架构上。【合适】的架构，能万众一心，【不合适】的就不好说了。
@黎晶_：企业文化的落地太难，难就在于大。
@黄超-同心动力V：企业文化哪有那么复杂？我看把企业文化及企业文化管理简单问题复杂化的人，为的应该是显示自己有学问？抑或把问题复杂后给自己带来机会？
孙兵-同心动力V：在中小学，如果有孩子上课交头接耳，不认真听讲，老师一般会如何处理？当场批评？开家长会提醒？有没有想过，之所以孩子这样，是因为老师的课没有吸引力，应该属于对不起孩子？
@凌云焰：我在国外大学和国内央美讲课都效果很好，同学每每围观至课外甚至追到食堂交流，而近期在济南某高校，却来者寥寥，且人手一本毛邓，偷偷背诵是我水平太低还是我那艺术课不如毛邓更有用？
@巴塞罗那蛋糕：大学也是这样~学生之所以逃课、上课睡觉，是因为老师水平真不怎么样。与其在课堂上慢性自杀，不如去做点更有趣的事儿。
@孙兵-同心动力V：其实，这个帖子是让大家反思中国创新文化很难形成之因的，我们几乎桎梏了鼓励创新的所有环境，但又整天呼唤创新，孩子反应在教育上，教育反应在体制上。我们需要的是智商正常的灵气，不是智商很高的木头。
@倾123：能在上课交头接耳的孩子，是一群有思想、有见地的灵动新生。没有他们的存在，课堂将是一潭死水。往往到大学，教师想获得学生互动信息，真诚地问同学们有什么想法时，教室往往是一潭死水。那些灵动的孩子早就跑到国外去留学、交流思想去了。留下的，即便很有想法，都被当成另类处理。这就是教育的悲哀。
@爱你Smile：现在的孩子有几个尊师重道的？现在的老师有几个有师道的？
@天桥底讲故佬：老师是需要反思，但是哪位老师能够四十五分钟，一个学期的课都完全吸引学生呢？
@孙兵-同心动力V回复@mj2010小马哥：知道中国创新的艰难了。
孙兵-同心动力V：企业文化不是高深的东西，但确是高难度的东西。说简单，你可以像孩子那样去思索，思索几个“为什么”：为什么我们企业是这样？为什么出现这样那样的问题，为什么我们不能做得更好德鲁克说，很多企业不能清晰回答简单问题。记住，企业文化就是搞清楚企业最简单的逻——是什么、为什么和如何做。
孙兵-同心动力V：最有价值的企业文化的核心表述最好不超过一页纸，因为越清晰简单的文化越有统领性和实用性，企业文化最重要的工作是要让团队清楚：为什么要这一页纸，这页纸要解决什么核心问题？管理者如何做到这页纸，如何让每个人都觉得这页纸是企业的试纸——做到就是“我们的人”，做不到就不是。
@流浪的精灵a：让人知道怎么做。
@倾123：把语句简单化，把字放大后说。
@刘裕丰华剑管理讲习所：简单才有执行力。
@月峥：顺便说点什么吧...最有价值的企业文化的核心表述最好不超过一页纸。
@冰玢乐园：统领纲要，行动有效。
孙兵-同心动力V：有了企业文化体系和手册，有了企业文化三年规划，有了企业文化的上墙演讲等宣传，有了企业文化培训，有了企业文化考核评估机制，有了企业文化的全国示范基地的称号，都不能表示该企业就有了企业文化，企业文化管理的核心是围绕核心价值的的系统提升和转变：组织的转变和个人的转变。
@俊文BLOG：文化不落实到组织行为上，就变成了喊着为人民服务的公务员。
孙兵-同心动力V：关于创业者。我的建议就是没有建议。很多创业成功者开始根本不懂什么商业模式，很多懂创业模式的创业者反而都被模式模掉了。只有相信自己，踏实去做。别想的太远，做好眼前的事。在创业的具体事务上，鼠目寸光往往比高瞻远瞩更合适成长。信念是高瞻远瞩，做法要鼠目寸光。洛克菲勒的习惯就是这样。
孙兵-同心动力V：一次在企业谈到我要请国外某着名大学的组织文化大师来中国交流，很麻烦，因为这位教授的所有对外演讲都要过一个美国职业会组织。说到这里，该企业一个干部说：可以让教授以私人旅游名义来，然后你们交流，能知道。我说：这就是你作为一个中国企业干部的价值观，而诚信是这位组织文化大师的价值观。
@孙兵-同心动力V：现在很多企业的诚信是用来宣传的，不是用来自己做的，所以最终绊倒了。
@天翼金花茶：三鹿奶粉、瘦肉精、毒中药，一波未平一波又起，均是缺乏诚信所致！
孙兵-同心动力V：应邀到一企业参观文化建设，看到办公楼墙上都有企业文化标语和漫，讲解员说他们已“入脑、入心、入行”了，我把一个员工叫来访谈，问他的主管是如何管理并与他们沟通的，他当时就来气了，说企业根本不管员工的想法，基本就是命令式管理，我问他你相信你们的文化是“以人为本”吗？他说鬼才相信呢。
@张恒Abad：这种企业怎么改？文化虽然只是企业的一部分，但企业运作是个系统，没有只改文化就能奏效的，高管意识已如此？怎么办？大换血？
@孙兵-同心动力V回复@张恒Abad：改变不是很难，难的是想不想改变。改变有两种：1.现在很好，但我们可以做得更好，我们必须改变；2.不能这样了，我们不改变会很危险，必须改变。在中国，第二个的愿望有但不多，第一个很多。但不管哪个，我们的管理者都基本能认识到认为是文化的问题，但往往我们的文化工作者不想、不敢做。
@孙兵-同心动力V回复@张恒Abad：企业文化不是企业的一部分，而是引领企业的核心价值认知，是牵一发动全身的企业纲领，很多企业之所以文化走形式，就是把文化当做“重要的一部分”。
@孙兵-同心动力V：再说，企业文化手册一般不能完整表现企业文化，甚至是背离的，不仅仅是中国这样，只是中国表现的更明显一点——辞藻华丽，概念繁杂，看似很体系，但是很无用，对管理没有价值，还影响对企业文化的分析。事实上，很多组织文化大师都告诉我们，到企业了解企业文化，不要关注文化手册，最后看手册最好。
孙兵-同心动力V：孙兵看图说：领导总是说下属责任心差，其实这样的话就是带头不负责任的表现；领导总是说要有感恩的心，但如果自己常感恩和欣赏你下属的贡献，你就不用说这样的话了；领导总是说要讲和谐，但很多不和谐都是领导制造的。
@陈烨骑迹：不会主持的厨子不是好领导！
@那个梦喆哥哥：组织的任何问题都可以从领导身上找到源头。领导——组织任何事情的首要责任人！
@泥泞的鞋V：自省吾身~
孙兵-同心动力V：万众一心不是万众一言。有的人把万众一言当作万众一心，有的人制造万众一言当作万众一心，反而失去众心。
孙兵-同心动力V：“企业文化落地”这个概念很流行，但流行就未必有用，比如感冒。落地好记但不科学、不具体、不完整，容易变成“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的系统。而实效之路是，从文化建设转变为文化管理，从文化落地转为文化深植。核心是转变组织、转变个人，而且转变的关键不是“广大员工”，而是管理者。
@王相玉V：企业文化以及其他变革、优化都首先要从管理者、核心管理者开始。从另外讲，这样也符合分层次分步骤推进的则。
@张恒Abad：最恶心楼下这种，有群体既有文化，大群体大文化小群体小文化。文化推动者起码自己是真诚的，敢于承担责任，多沟通，并以身作则。文化健身是要员工们在思想上、价值观上发生扭转，而非在权力下的走形式，这样的文化实质就是“分裂”。
@一石击沉：中国企业文化建设与国外企业文化建设还不能相提并论。因为文化背景不同，国情也不一样，工业化进程也不一样，中国企业文化建设尚在萌芽期，而国外企业文化建设一开始就根植体系中，与企业一起成长，而中国企业均以个体文化开始长时间才向群体文化转移，过程由隐性文化逐渐向亚文化渗透。
@孙兵-同心动力V回复@一石击沉：你是说强生21条、高盛14条没有你说的体系是忽悠？文化重行不重言。话多了会把自己弄迷糊的，清晰简单实用有效。体系是文化引领下的管理体系，而不是美丽玄虚的文化体系。
@一石击沉：文化形成就像一棵树一样，播种-生根-发芽-成长-覆盖，必须有一个过程，没有落地谈深植，那是忽悠。中国企业文化为什么做不好，主要就是缺乏创新，总是卖一些咬文嚼字的概念，没有像品牌和营销一样形成体系，与企业战略、人力资源形成匹配，为企业效能突破真正发挥作用，以致企业总埋怨文化务虚不实。
孙兵-同心动力V：到一个企业里去看企业文化，一不要看文化手册，二不要信墙上的文字，三不要看汇报材料，你只需要跟管理者和员工谈话。如果大部分员工都能真诚地、清晰地、甚至急于举例告诉你——我们企业是这样的，真是这样的，我们就是怎样做的。这才是最好的企业文化。
孙兵-同心动力V：官员讲神话，学者讲鬼话，所以百姓只能讲人话。
@薛莲PE：最想听的是实话。
@孙兵-同心动力V回复@薛莲PE：官员讲神话，是因为神话很美但无法落实；学者讲鬼话，是因为有钱能使鬼推磨；百姓说实话，因为百姓实实在在，其码是完整真实的人。
孙兵-同心动力V：学者和教授最大的特长是把简单的东西复杂化，最好复杂到都不明白。专家最大的特长是把复杂的东西简单化、实用化，简单到只有一句话。事实上企业文化只需要一句话，最重要的也是最难的是把这一句话做到企业的每个环节。
@刘鸿雁的世界：你看不懂吧？呵呵，我也看不懂。文化本不是为了拿来绕，拿来秀得吧？呵呵呵，这不叫文化，这叫食而不化。
@孙兵-同心动力V回复@刘鸿雁的世界：我说过，企业文化有三话：神话，鬼话，人话。目前70%是神话，玄而无用，美而不实，但毕竟热衷者；20%讲鬼话，自己不信还满口拽文化，让别人信；不到10%的人话，清晰简单实用有效。
@绿茶仙子2010：企业文化就是做到企业每一个环节。
孙兵-同心动力V：企业价值观不是用来轰轰烈烈宣传的，而是用来实践的，是用组织行为和员工行为来积累的。可悲的是，一些企业只热衷“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”，不想、不会做文化的细致工作。而恰恰很多咨询专家和团队，正是合这样的需求，做足面子事，不做里子的事，最后用美好的文化贻害了企业。
孙兵-同心动力V：企业文化如果只在文笔上纠缠，只在文风上讲究，只在形式上轰轰烈烈，只会把文化葬送，只会让别人更看不上这些做文化的人。文化的真正作用是让大家用在具体工作中并变成习惯，所以什么文本并不重要，重要的是做了多少，改变了多少，提高了多少。
孙兵-同心动力V：总是有人问我什么是比较好的企业文化体系？我的回答就是：清晰的、简单的、实用的、有效的。体系不在文化概念描述的“成体系上”，也不在“理念、行为和视觉的完整体系上”而在于文化提升或者变革的“深植（抑或落地、落实、执行）体系上”，中国的企业文化之所以落实不好，就是好高骛远、舍本求末。
孙兵-同心动力V：清晰的——所反映的企业价值导向是清晰的，文化在企业属于牵一发动全身的地位；简单的——简单明了，用5句以内的话把企业说清楚，三句最好；实用的——能够解决企业的核心现实问题；有效的——产生持续组织团队绩效的。
孙兵-同心动力V：中国的企业文化或者组织文化，风气依然浮躁和好高骛远，同时又不愿意下大力气进行提升，所以在中国做企业文化咨询是最容易忽悠的，一群根本对组织文化管理没有研究、甚至连霍夫斯泰德、沙因、奎因都不懂的“策划大师”到处招摇撞，竟然赢得很多企业“叶公”的合呼应，企之贼也，国之祸也！
孙兵-同心动力V：价值观几乎都在强调，这似乎是领导的基本腔调了，但用行动来倡导和推进的却很少，这是很多企业或组织价值观落于形式的因。要么不知道，要么知道了不做。
孙兵-同心动力V：以人为本，讲的多，做的少；要求别人多，要求自己少。其实很简单，以人为本，先从尊重自己的下属开始，就可以了。
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