@王雷BJ：工作的目的是让人找到自己的价值，而不是让自己迷失价值。
@钟鼓楼_皇城根：说得精辟，君子爱财，取之有道。现在取之有道者少而又少，估计睡不着的是大多数。
@孙兵-同心动力V回复@钟鼓楼_皇城根：因为睡不着，所以短寿。为了延寿所以买医疗保健。本来应该长寿的，却要花钱让短命延长。有点怪异。
@zzzlrene：值得中国企业家思考
@高得贵V：这句话应该有2层含义：一个是说不要为了挣钱搞得自己太焦虑了；一个是说不要拿不该拿的钱，免得睡不着
@齐俊杰V：孙总的话太精辟了。突然有顿悟的感觉。有的时候忘了是为了赚钱而活着，还是为了活着而赚钱！
@倪恺330：做自己喜欢做的有意义的事，或者喜欢自己正在做的有意义的事，能挣钱，也能睡得好。
@黄超-同心动力V：理应如此，但事实并非如此！出发太久，甚至彻底忘记出发的目的！
@花开荼靡900：必须常用这句话提醒着自已。
@孙兵-同心动力V回复@花开荼靡900：很好，有些钱是挣不得的，挣了就睡不着了！如果这个帖子能够让大家有所改善，那么这个世界就平和多了。
孙兵-同心动力V：在设计和拟定新的管理制度和相应流程时，你所在的部门通常的做法是哪种，为什么：A.请员工参与讨论，根据讨论意见来拟定方案。B.拟定的管理制度和相应流程应突破传统，有所创新。C.围绕企业设置的业务目标，明确方向并注重结果。D.使管理制度和相应流程注重可操作性和便于考核、监控。
@Franklai-：设立制度与流程的目的是更有效率的为最终目标而服务，其实用性与可操性尤为重要。如果凌空而设，那不如不设！
孙兵-同心动力V：「胆略」胆就是志向、信念，汤姆彼德斯称之为“胆大包天的目标”；略指战略、谋略、策略等。先是胆，后是略，胆决定略。因此，确立信念是战略的前提，而不是相反。
孙兵-同心动力V：如何看待密薪制。有人说密薪制是国际惯例，有助于破除互相攀比等的不良风气，利于激励优秀的人。有人说密薪制本身就是掩耳盗铃，只会制造新的矛盾，岗位工资和激励政策清晰公开后，更能激励优秀的人。孰优孰劣？你的企业是如何做的，你的感触如何？
@张梧峰V：结构透明，个体保密。
@富关昆V：密薪制弊端多多，尤其是民企。密薪多为企业总裁的裙带、同学、朋友或喜好者。他最大弊端在于扼杀创新、杜绝先进的、有潜力的人力资源，是企业激励机制之大敌。
@htnakata：关于企业密薪制。想攀比也要看贡献，只要秉持分配凭贡献的则，这方面没有什么可以保密的，一般而言，要保密是因为做不到公平，当然也无需绝对公平，这个涉及领导艺术问题。过度神秘反而为非正式组织或者流言蜚语提供土壤，那种神秘氛围下的攀比远比透明制度下的竞争危害大得多。
@赵松Jesson：个人陋见，起步和高速成长期透明比较好点，成熟期倾向于不要太透明。
孙兵-同心动力V：空降兵说：“这个团队素质很差，从来都不配合我的工作”。团队成员说：“他一个人的工资是我们三个人的总和，就有本事自己做，咱们跟他学习什么叫配合”。老板说：“花钱找一个人才，怎么还不如一般员工做得好？真亏了”。这样一个局面，如何对待？
@猪歌孔鸣：信任危机——空降兵与老板、员工之间的信任危机。我的方法：1）老板绝对授权；2）空降兵先从底层工作入手了解公司业务、流程、管理等，融入部门、团队、公司；3）先把脉，再从人本管理角度对症下药；4）给团队做管理培训，培养作意识和团队精神，从团队中培养和提拔人才，让他们有向上发展和提升的动力。
@孙兵-同心动力V回复@猪歌孔鸣：这里有一个最敏感的钱的问题。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V：嗯，其实很简单，空降兵要表现出来自己的能力来，让团队员工明白他们的事情团队里其他人也能胜任，他们并不是不可或缺的，下面提拔上来的员工也能胜任他们的工作，而空降兵的管理，其他人做不到。这样价值就体现出来了，再把培训和能力提升、业务成长及利益增长与他们挂钩就可以。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V：你这个案例里空降兵的职业素养、老板耐心的缺乏、团队的倚老卖老都表现得淋漓尽致。这就是我们最常见的管理瓶颈；只有老板下决心，绝对授权，能承担管理成本，问题都可以解决。
@猪歌孔鸣回复@孙兵-同心动力V：最重要的一点，这个空降兵要放的下姿态，什么都会做，什么都能做，并且要善于洞察人心，抓住人性的弱点，放大人性光辉，就能很快在团队中树立起自己的威信，多提拔下属，让不配合的老员工有危机感，激励他们上进和作。
@吴立新：关键不在团队成员不配合，而在于空降兵本身有没有突出的工作能力，有没有超强的适应能力，有没有足够的气场。当你抱怨老板授权不够、团队成员素质差时，你已OUT了。多从老板的角度来思考问题，多从团队成员的角度来反思自己，如何让老板授的权越来越大，如何让员工越来越配合我，才是自己关键！
@板朋：老板要做评估，如果空降兵确实是人才，那就要给他站台表示支持；如果认为空降兵留着弊大于利，那就和平分手，重组管理架构。
@培训郑老师V：池塘多大能养多大的鱼就找多大的鱼来，即要保留来鱼的范围，又要让新来的鱼游弋有余。
@许小绿Green：再保密的企业都难免各种小道消息其实每个人都有妒忌心和害怕被忽略，团队成员抗拒合作也是因为内心深处想证明“你没了我就会做不好”，我认为空降兵这时不应独自苦干独自邀功，而是主动跟团队作并为其他人解决难题，让其他成员明白自己的存在会为大家带来更多好处，才能尽快融入团队。
@丹丹靳：无论是理人还是最具有权威的领导者，即使你拥有再大的权力却没有一定的亲和力，也不会真正的得到“民心”，你的威信来源并不是员工对你的尊重。正所谓“得民心者得天下”！
@htnakata：人力资源的概念，从来不是高薪挖人才，也不是努力提升整体学历水平，而是对人才的识别、对其能力的甄别，进而给予信任、委以重任。这是人力资源工作的核心，明白长短在哪？对老板来说，选择空降兵或许有拓展社会资源等方面的考量，这也是人力资源部门需要关注和认识的。另外，我认为薪酬无需保密。
孙兵-同心动力V：在管理者的高谈阔论和员工的工资单之间，哪一种沟通更有说服力？
@45度角看天下：高谈阔论在创业初期比较有效些。
@老LAOXIAO：高谈阔论之主题是提高工资单的数量。
@thinkerV：我们做了一个“如何让团队变得更快乐高效”的集体创意，结果大家选出认同度最高的行动是：保证每个月度有一次聚餐和郊游。
@裴纲营销思想：济基础决定上层建筑，工资当然是基础，高谈阔论这个词不好，是贬义的。换成“远大目标”，有了基础，再谈目标。跟一个月薪2000元的下属，和月薪2万的下属谈的方式，就是不一样的。
孙兵-同心动力V：一个拖机的发动机出了问题，我们往往想到的是换一个最好的发动机。目前最好的发动机是涡轮增压的，如果拖机换了一个涡轮增压的发动机，会出现什么？所以无论是咨询还是管理，都不要追求某个管理模块或者部门的最优化，而是相互间的有机性、联动性、调性、增益性的系统平衡——我们倡导全系统管理。
@新月愁烟法硕准备中：发动机坏了为什么想到的最好的办法是换发动机？你知道换发动机对于一辆车意味着什么？为什么要换？除非发动机存在设计或者其他重大缺陷。否则成本会高的离谱。
@黄超-同心动力V：【基于组织核心价值的系统管理解决方案】围绕一个组织的核心价值展开全系统管理，确保各个管理模块、各个岗位有机调统一是营管理的关键。
孙兵-同心动力V：不要把命令主义跟果断和威信混淆。命令主义的上司压制信息并控制成果，而有威信的上司却提供相关的信息来帮助他的员工决定做些什么。——［美］巴里费根博士。
@培训师张杰锋：现在的领导者是伙伴、朋友、啦啦队、支持者、教练。
@黄超-同心动力V：命令主义不等于威信和果断。
@商业哲学评“：这是初级管理者和高级管理者之间的一道很关键的坎。
@李翔宇微博V：高级和低级的企业管理水平的差距之一。
@指马为鹿2009：一年级必犯，二年级常犯，三年级偶犯，四年级不惑；你懂的。
孙兵-同心动力V：【讨论】一个声音是“不会花钱就不会挣钱。”一个声音是“省下的就是挣下的”。本来两个声音说的一个事物的两个方向，不应该有冲突，但是实际上，持两种观点的人和组织往往也看不上，都说对方是有问题的。你是怎么看的？
@Rachel盛洁：相对而言，会花钱更难，因为会花钱才能在未来挣到更多钱！而挣钱是个价值创造过程，花钱是个资源投入过程//@陈宇波-波记：花钱和省钱都是为了最终目的——赚钱的其中一个方法。都没问题，只是方法各异。
@红酒爱咖啡V：前一个是销售部，后一个是财务部。职能不同，观点也就不同。把自己放到总理的位置上去，神马观点都可以和谐了。
@商务2_0：我觉得这是投资和理财中的两个方向的问题。作为投资没有投入那肯定没有产出，投资有风险，但回报也会很高；而作为理财的一个概念，能节约就不要浪费。两者是处于不同的出发点，而不同的时间段，反向相反但最终目的都是为了资本最大化。
@发球上网RG：我会偏向于前一种声音，当然钱也会省，但绝不会为了省钱而把自己的生活过得低质。实际上，人只有在消费的那一刻才能真正感受到钱带给人的愉悦，否则仅仅是一个符号而已。我自己会不时给自己物质奖励，工作做得有成就感的时候会奖励自己，做得有挫败感的时候也同样奖励自己，因此更有动力去挣钱。
@thinkerV：一个向发展要效益，一个向管理要效益，开源节流都得做。都是为了挣钱，各奔各道儿嘛。两大将共护一主，各负其责嘛。可却常见：职能一线对打，各路人马争功，市场自视龙头，管理扼住咽喉。结果：多了竖井，少了前景。总之一句话：没有共同愿景。
@龙峻在路上V：营企业有如国，有的地方要惜墨如金，有的地方要泼墨如水，才能出一副好。在战略驱动、高端人才等方面要敢于一掷千金，在成本控制、流程优化等方面要记住：节约一元钱比挣一元钱容易的多。
@发球上网RG：站在企业角度，花钱意味着投入，不愿意投入的企业很难有可持续发展的能力，我所知道的一些外企，因为国外总部对中国机构的未来发展抱有不确定性的忧虑，因此在投入上始终是边走边看，先投一点看看效果，如果情况ok，再一点一点加码，极看重短期利益，而缺乏长远眼光，风险意识很强，结果都做不大。
@发球上网RG：我所知道一家外企，就是在软硬件上的投入非常节省，把一个员工当三个那么用，在系统投入上只要能满足基本业务需求便可（核心系统还是有的），其他则通过大量的手工作业完成，造成员工有极大怨言，因为手工作业多，也造成理层的管理能力低下，当企业某天遇到快速发展良机，才发现内部已千疮百孔。
孙兵-同心动力V：又有人问我是否认同细节决定成败。我说细节决定一部分企业的成败，但不会决定所有企业的成败。比如IT企业，细节很重要，但决定IT业成败的是创新。您能理解这是为什么吗？细节决定成败，创新决定成败，战略决定成败，团结决定成败——投票【这四句话，你最认同哪个】。
@李洪波-安佑：哪个都不认同，企业管理本身就是个系统工程，不带这么玩的，具体的企业在特定的阶段才知道哪个是重要的。比如我们企业目前是战略决定成败的阶段。
@皇司凉回复@李洪波-安佑：恩，每个阶段做正确的事，把正确的事做好，下达正确的命令，再到执行。
@哲理搞笑坊：创新决定成败。没有创新的企业无论流多少汗水都会变得无意义。
@哲理搞笑坊：如果决策本身就是错误的，再去一味的追求细节的完美有什么用？大策略方向是错的，任你把细节做的再完美，你得到的依然是错误！
@哲理搞笑坊：团结是一个企业和一个团体存在的首要条件，处理不好内部团结的领导人就不是一个合格的领导人！
@哲理搞笑坊回复@皇司凉：什么是正确？什么时候才是正确？恐怕没有一个肯定的答案吧？有些事件在某一个阶段都有其最优的选择和决策，决策人必须时刻保持洞察力的敏感赞成你的观点。
@乡愁工人：互相制约，缺一不可，都很重要。
孙兵-同心动力V：为什么一个根本不存在的管理学词语“管控”会在中国大陆流行？1.它合了一些管理者“把一切控制在我手里”的集权统治思想，但最好是“不能约束我”。2.这个词语已忽悠到国务院，可以义正词严了。3.“不出事”文化的延续；4.叫“管理”太简单普通，没有学者专家的“范儿”。
@白立新-SRCC：管理的顺序应该是“理管”，梳理疏导在先，为横向，管制管控在后，为纵向。治理河流，流向上要疏导，岸堤上要管控，二者结合为宜。
@巴蜀怪人：“管理”二字，本身蕴含丰富的内容，其基础是民主、作、团队、互动、承担责任、共同约束、相互激励机制、价值的认同、荣耀的归属感、潜在价值的引线，“管控”是中国文化的特色结果吧？这和管理风马牛不相干的。
孙兵-同心动力V：整天讲管控的企业，多是有问题的企业。1.一定管理做得不好，才整天喊管控；2.管控做得非常好的企业，一般创新力不足。管控只是一个基础平台，属于比管理低一级的控制。还是那句话：如果想让每个驾驶员都不违章，就需要每个副驾上都坐一个警察，后面再有两个督察监督这个警察。记住：管理不是管控。
@客家人-赖远兴V：把“管理”侧重于后一个字上，重“理”而非“管”。
@黄宇征V：管控这个词是用在项目上的，本来就不是管理。因为项目的定义就是有始有终，基本确定的范围、基本确定的团队、基本确定的进度、基本确定的费用，管控的作用就是要把项目控制在计划之中，管理则是需要无限延伸的，市场在变、环境在变、理念在变、企业在变、客户在变，管理无极限。
@i柳晨：管理的目的是做成事，管控不以做事为目的，而是为了事事符合规范，本两者不矛盾，但在我们的国情下，管控不一定做成事。因为国情，因为全社会不规范。
@丁捷-全时V：有道理，管理是让员工自发地去做事，而管控是监督去做事！所谓“理”应该是一个理念，或者是价值观吧，为共同的价值观工作才有源源不断的动力。
@永远的红军V：管控的因是不信任或者下级管理者没有做好自己的功课，没有做好自己的功课就该通过考核下课而不是不断设置监察人员，不是越俎代庖去帮他管（通俗点就是擦屁股）。提升管理质量不是通过不断的监察。
@党向阳V：不知道我理解是否真确：所谓管控，无非是讲标准化、制度化、流程化的管理方法、模型、工具等集纳在一起，整出一大堆表格、制度、文档，最后弄出来一个拼盘儿，表面上能够被迅速复制，但是效果如何？实践吧！不过个人觉得就流程、知识管理、项目管理、能力管理都不是那么容易的！
@党向阳V：我有这样深刻的感受和体悟，也是一位老领导教导我的：说得多了，就等于什么都没有说！专注做好一件事，要比同时去做好很多事情更有价值。
孙兵-同心动力V：管理寓言新解。温水煮青蛙，青蛙的适应能力和耍赖懒惰思想会更强，责任不在青蛙，责任在煮青蛙的人的纵容。
孙兵-同心动力V：组织始终有两个力量：传统和创新。两个力的角逐推动着组织在不断自新中传承自己的基因。两个力不可平衡，平衡意味着止步不前。也不可只有一个力量。创新力量大于传统力量是利于组织发展的，但传统力量往往是顽固地坚强着，扼杀创新，因此创新需要更大的勇气、更坚定的信念、更多的投入、更强的力量。
孙兵-同心动力V：中层管理者需要有特长，高级管理者只需要有特点就可以了，核心管理者则不需要特长和特点，只需要有点个性就可以了。职务越高，越需要复合能力，既能控制也能打破控制，既能凝聚团队也能打破过于凝聚的团队，既能创新又能兼顾规范，既强调绩效竞争又不唯绩效论。有时候，特长是你不能被提拔的因呢。
孙兵-同心动力V：一般企业招聘，一旦发现简历上的人年纪轻轻的跳槽超过三次，立即就枪毙了。有人说这样做是对的，一个不能安心工作的人是不能使用的；有的人说这样的人可以用，因为他的能力一定是越跳越高。你怎么看？你是怎么做的？
@周宏波BankV：能力与忠诚的双重考验！
@零定理V：我觉得要分两面看，有可能是人的问题，也有可能是公司的问题。//@周志懿：我是坚持不用频频跳槽的人。一个优秀的职业理人或者员工应该是有耐力、有张力的。一触即跳不是优点。
@郭虫国虫国：（1）企业要真不用这样的人，那他也就跳不动了。（2）事实是不少企业为了节省培养成本，专从市场抢人。（3）这本是劳动力资源配置的问题，无奈劳动力市场不像商品市场一样，它将道德（忠诚度等等）放到了比道德在其他（商品）市场更高的位置，从而产生这种争辩不明的问题。
@裴晋军：在一个企业，新人进入。第一年基本都是适应期！无论你在什么企业干过干到多高的职位。一但换公司都要重新开始去学习和融入。所以第一年基本就是适应，第二年才开始所有作为。如果一个人频繁跳槽，基本都是一年左右就换公司，只能说明这个人适应能力太差，不见得能力能跳高！
@杨宏伟_EricV：很多人把跳槽因归于公司，但问题当初这是他自己的选择，公司不好，一个是因为他自身当时条件只够得上这档次公司，另一个是他自己职业判断有问题；跳槽频率有惯性，之前印证之后行为；再者跳太频说明缺乏耐心，适应性，也缺乏真正积累。
@李子宵：跳槽的因很多，如果一个来面试的人一直是在往高处跳，不是级踏步，第一，说明他有进取心，第二，说明他成长的很快，企业发展的速度跟不上他了。这样的人，为什么不用？选择不用的大概是对自己的企业发展没有信心吧？
一个湖的传说：对于大部分人来说短时间内跳槽次数过多，没有什么好处，但对于少数人来说，是无奈之举，对于个别人来说是学习和进步。所以HR千万不能一棍子打死一船人。
孙兵-同心动力V：“用人所长”是企业和个人短时期都得利，所以容易皆大欢喜。但我个人更喜欢“用人所短”，让一个人去做他不擅长、不会做的事情，这样才能让其更全面快速地发展，这是木桶理论的实际应用。后来发现这需要有充分信任和沟通，不然人家会以为你在难为他，甚至组织也觉得是违背人才搭配能效最优则。你说呢？
孙兵-同心动力V：“喂，石料车间吗？我们正在写上报材料，要评市里的先进了，请把你们灭鼠小组的情况报上来”“我们的车间在山上，老鼠不吃石头，不肯碎石机。”“我不管，下午3：00前一定要交上来，不然就扣你们的分，我很忙，再见！”一些岗位，总说自己很重要，忙得要死。实际没有什么价值，不如直接取消这个岗位。
孙兵-同心动力V：就组织而言，能创造更大的价值，就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。对于个人而言，能创造更大的价值，就能获得组织的信任与尊重，并提高自己在市场中的身价。
孙兵-同心动力V：JackWelch常要问的问题：过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？
孙兵-同心动力V：【杰克·韦尔奇谈人力资源管理】1.找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；2.提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你营企业；3.毫不迟疑地去掉不合格的理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
孙兵-同心动力V：三个和尚第一幕。甲：我觉得没水吃的问题是我们战略没确立好。乙：我觉得是激励机制问题。丙：我看是责任心的文化问题。老和尚走过来，把你们仨的问题合成一个问题，是什么问题？
孙兵-同心动力V：三个和尚第二幕。过电影电视的传播，三人已是名人了。因此决定成立“无发挑水组合”，开通官方微博，向全球征求解决方案。当天粉丝过亿，引得广告商关注，收入骤增，但如何管理这些利益相关方和财政收入，再次引起三人争执，组合面临解散。
孙兵-同心动力V：三个和尚第三幕。为维系友谊和规范运作，“无发挑水组合”解体，“三个和尚有限责任公司成立”。
孙兵-同心动力V：三个和尚第四幕。关于如何解决吃水的问题，三个事再次商。甲：招农民工，还能增加就业机会，履行社会责任。乙：民工荒很严重，不妥，应该供水业务外包，我们做品牌和市场即可。丙：我们已是一种文化产业，做水属于最傻的选择，我认为必须做资本运营，Vc也好，PE也好，上市是最佳选择。夜深。
孙兵-同心动力V：三个和尚第五幕。尽管社会和学术阻力很大，但寺庙已改名“挑水寺”，“三个和尚挑水巨型雕塑”也落成，挑水广场也竣工，“中华挑水文化佛学院”也设计完成。但土地开发面临附近村民拆迁问题，非常棘手，三个和尚事再次聚集商议如何对待
孙兵-同心动力V：三个和尚第六幕。由于摊子铺得太大，发展资金出现问题，而拆迁补偿占用资金最多。如何拆迁，三个和尚事商议。甲：按国家政策给予充分补偿，搞好与地方社区的关系。乙：调动地方政府的发展积极性，公权力还是很撼人的，并外包给拆迁队。丙：自己组织闲杂人员，送“老林寺”强化训练二周。夜降，未果。
孙兵-同心动力V：三个和尚第七幕。由于媒体紧盯，三个和尚隐私被曝，引起热议：1.甲的博士学位是西太平洋大学的；2.乙的僧人证明已过期；3.丙代言的“单汇火腿肠”出现严重问题。三人聚首而议。甲：坦承责任，道歉。乙：装聋作哑，一切自会过去。丙：增加佐料，继续发酵事件，现在微博粉丝成倍数骤增。夜落，未果。
孙兵-同心动力V：三个和尚第八幕。集团发展越来越快，集团动用猎头四处挖人。一年后，各路精英云集集团。于是三个人再次聚头。甲：为什么精英也会整天围绕鸡毛蒜皮的事情争吵？。乙：为什么现在的执行力比来还差？丙：为什么来人才不多时士气挺高的，现在却人心浮动、离职率越来越高。夜沉，未果。
孙兵-同心动力V：总有人说我不擅长、不习惯做这类那类工作，并拿出什么性格学说来支撑。但我发现他是把习惯当成了自己的性格，比如一个人说自己木讷，不适合营销工作，但我发现他吵架时比都会说，而且我认识好多优秀的营销理话并不多，但业绩比能说会道的人还高。所以要去尝试，尝试了你会发现：来我还可以做这个。
孙兵-同心动力V：在完美主义者看来，下属没几个让自己满意的，事情只有自己才能做好。一不满意，就会生气呵斥，最后你什么都要管到细节。下属除了敬佩你的才能和自责之外，一般会被训得发懵，心情郁闷，时间长了，便找不到工作的乐趣，结果要么被“训”练成钢熬成婆婆，要么身心俱疲，离职或者破罐子破摔，更让你不满意。
孙兵-同心动力V：“放心去做，有问题一起解决，有事情公司承担”是同心动力对每个团队和员工常说的一句话。这对于管理者的要求是：1.信任授权；2.全力帮助，用团队力量一起解决；3.承担责任。结果是：团队几乎没有问题，即使有问题公司承担后果，团队和个人会主动自己找出问题症结和改正办法。——同心动力变革纪录
孙兵-同心动力V：要找出工作的“有意思”。“有意思”有两种：一是公司确立的意义（使命），一是你自己找出的“有意思”。如果公司笃信使命并为之努力，你能在工作中体现此意义，你就能得到认可，工作就会有意思；如果公司没有使命，那么你就找出“有意思”。你不找，那就只能没意思了。没意思也要去干，只能更没意思了。
@乖乖的海丽：非常赞同，任何一件事你只有认为是“有意思”、“有意义”才会积极调动全身心的元素，投入全部的才华和激情，发挥极致。退一步说，即使成效不够好，也无怨无悔。童鞋们努力吧！
@孙兵-同心动力V回复@乖乖的海丽：积极的心态。
@廖阔-LiaoV：如果你认为工作“没意思”，要么换工作，要么被换工作！
@孙兵-同心动力V回复@廖阔-LiaoV：问题是，有很多企业尤其是国企的员工，既觉得“没意思”，又舍不得换工作。
孙兵-同心动力V：洛克菲勒的一页纸战略：你公司做的越大、成长的越快，要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录你公司所有事情。但你要学会找到把所有事情浓缩为几个核心要素（远景、任务以及战略），简化事情的途径，那么再多的事务在你面前也会显得明了清晰了。——兼回答几位博友。
孙兵-同心动力V：什么都批评的人，不是有思想，而是连自己都不知道想干什么；什么都不批评的人，不是没思想，而是永远都消灭自己的思想。思想是感性的理性，或者是理性的感性。
孙兵-同心动力V：优秀的人和组织是把可能变成现实，卓越的人和组织是把不可能变成现实。
孙兵-同心动力V：身为事长，要常告诉自己，别人做得一定有比你强的地方。你的工作不是监督，而是在别人需要支持的时候挺身而出。“相信”是事长的第一法条，支持排第二，第三是纠偏，如果一、二做好了，三则可束之高阁。——周一点悟
孙兵-同心动力V：管理假说。北方人重方向，到哪先问哪是北。南方人重实际，到哪只问是左手边右手边。北方企业做长远但盈利能力差，南方企业会挣钱但环境一变就死掉或转行。北方企业家适合去南方做事长，南方企业家适合到北方做总裁。居中间者则觉得可齐天下，故黄淮一带最早最多出现“一肩挑”，且自古盛产咨询之士。
@亦可以-杨进业：北方人多务虚、南方人多务实；北方人做规划，南方人做执行；北方企业到南方容易做强，南方企业到北方容易做大；
孙兵-同心动力V：老板：“公司业绩这么差，你是怎么管理的？”理：“事长先生，问题在于，我们的部门中有7个白痴。”老板：“你真幸运，我们公司中有8个白痴呢！”
@丁捷-全时V：遇到问题，永远先反思自己吧！
@帅Di妞：遇到问题，先想想自己有哪里做的不到的地方。
孙兵-同心动力V：在管理上，宽容是必须的，有时候要给机会，容忍工作上的一些失误和不足。但宽容绝不是纵容，当一个人老是用个性和条件试探企业的宽容底线时，建议立即中止任何宽容，直接排除组织之外，无论TA是多有能力的人，无论对组织有多大损失。
@客家人-赖远兴V：管理应当刚柔并济，该硬时硬，该软时软。
@赖晓南：亲历过，狠下心，扫出门。
@客家人-赖远兴V回复@赖晓南：其实在管理过程中，管理者都会给每一位员工一个缓冲期，在这个期间允许他犯错误，当然这个错误不会严重损害公司利益。如在这个缓冲期内仍未见改善，当弃则弃。
孙兵-同心动力V：讲大道理的人，往往不讲道理。讲道理的人，往往不讲大道理。
孙兵-同心动力V：记得学教育学时有个理论很好：对于受过较高教育的成熟的人，最好把事情的正反各面告诉他，然后把你的主张告诉他，他不管支持反对都会理解你。而如果只传播给他正面信息，他往往质疑，一定要看到反面，然后试图推倒正面。所以我们的宣传如果走向事物的反面，则越堵反面越动摇正面的影响力。
孙兵-同心动力V：而对于受教育不高的人群，只进行正面教育的效果较好。但信息时代的发展，让各种正反信息几乎同步覆盖所有人群，“受教育不高”的人群也能得到各种信息了，完全的正面教育也被冲了，这是教育学所未料及的。这也是目前我国官方宣教机构所担心的，苦恼的。但害怕出错，才拒绝改变。
孙兵-同心动力V：管理望文生义。管理：管你，爱理不理；战略：作战时略去什么；创新：创造新的失败，接成功；团队：团结，不要站错队；营：每个月都有几天很难受的营生，故男企业家占大多数。
孙兵-同心动力V：最近有一股垃圾咨询风，就是把价格到行业最低，还号称什么什么咨询大卖场。咨询不是摆摊叫卖的白菜，咨询是一种引领和助力组织发展的有效力量，如果把价格弄到白菜价，其咨询一定是批量套模的赝品。企业应该跟咨询团队要钱才对。
孙兵-同心动力V：很多管理者觉得现在的员工责任心太差，“如果都主动负责就好了”。作为下属，为什么不能主动负责呢？员工会说：1.我们很负责了，领导没有看见、没有感觉到而已；2.出点问题领导就把责任追究到我们身上，还敢主动负责？3.负责没什么好处，不负责没什么坏处，为什么要负责。哪个说法是在理的？
@品质吧：员工不负责，大多数，责任方在管理。
@中传坏蛋V：这个是制度的问题，很多企业都是提出问题，就要去解决问题，做的事情出的问题，就要去承担责任。根本不分析为什么问题得不到解决，问题的根源出在哪里，一味的打压具体负责人是不对了，员工的积极性都给抹杀了我们应该学会倾听具体负责人的说法，找出解决问题的办法。毕竟解决问题是目的！
@丁捷-全时V：员工没有责任心，一定是管理者的问题，或是选错人，或是不会用人。反思自己，去了解员工要什么，如何发挥他们的主观能动性最重要。
@Jansen9：员工的责任心需要管理者去调动！
@板朋回复@丁捷-全时：很多时候是两个因，一是上司怕承担责任，所以有问题就怪责员工；二是对员工的培训不足，所以员工缺乏能力去负责。
@茬子繁仁：我刚分析研究过，很多时候还是一线员工的权限太少，可供调配的资源太少，施展不开脚。然后再就是程序规范了的事项还是太少，特殊情况、偏离许可的情况、例外情况太多，及时规范化这些例外的处理，他们处理不了，只好推脱。
@茬子繁仁：当一线直接面对客户的员工遇到自己权限范围内处理不了的偏离许可的客户要求时，如果启动偏离许可申请程序来解决该类要求不能直接给员工带来济或者政治利益，那么就只会给员工带来麻烦。所以，员工自然会推脱。从心理层面考虑，主动启动例外处理、偏离许可申请程序甚至可能被怀疑照顾关系，朋友帮忙等。
@赵乐天：如果上司这样对待下属：你大胆的去做事，出了问题我来担当责任。我相信下属不会没有责任心。《关云长》中曹操的台词很让我感动：英雄你去做，小人我来当。
孙兵-同心动力V：取得成功的方法就是：75-80%的领导和20-25%的管理，而不能反过来。领导行为不等于管理行为。——约翰·科特博士。解读：记住，领导能带来有用变革，管理则是为了维持秩序。
孙兵-同心动力V：“分析和计划得不出战略咨询顾问的作用不是为企业制定战略，不是为企业创造战略，咨询公司应该激发管理者思考。咨询顾问应该让人们的思考更富有创造性。但是，发现和找到战略，是管理层的事。”——管理大师亨利·明茨伯格。解读：面对咨询，企业到底需要什么呢？
孙兵-同心动力V：管理望文生义。创新：就是在舔舐创口的阵痛之后，长出新的组织来。战略：就是研究作战时把什么略去。
孙兵-同心动力V：环境破坏要用十倍于破坏力的力量修复，修复信任的破坏要用多大力量？起码“你应该相信我，你必须相信我”的话已少人相信，即使尚有坚信者也在一片“礼崩，乐坏了！”的现实调侃中焦躁着。“拿什么让人相信”是管理者必须考虑的了，这句话要先问“人”，后问己。不要自欺，更不要欺人。
孙兵-同心动力V：群体焦虑、互不信任，管理者就总觉得“刁民太多”，维稳成本就高起，反而滋生更多的“维稳问题”；被管理者觉得管理者不可信，“你怎么做都是糊弄人”，消极对待，甚至谩骂不止。管理者为树威信，拼命地粗暴地宣传“我们好”，却越宣传漏洞越多，反而走向宣传的反面。这都是没有“慢”下来的系列反应。
@唐荣遥：躲不过的灾难，这就叫死要面子活受罪。
@魏华-崇彰V：现在确实出现了“高速病”，从八十年代“深圳速度”开始，到现在凡事追求效率忽视公平，不肯慢下来沉淀一下心灵，这样的结果最终将是抛锚。
@永远的红军V：不认同管理者与被管理者这种定位。虽是现状。
孙兵-同心动力V：新的雇佣哲学。员工：如果公司能为我的职业发展添上丰富的色彩，我将愿意在公司工作。给我学习机会，我要更新我的知识。企业：如果你能应用这些知识来提高公司的竞争力，我们将非常愿意给你提供这样的机会。——爱立信张志远先生谈人力资源。这样的雇佣关系你们企业有吗？
@中传坏蛋V：建立精神契约很重要！彼此的信任！员工和企业之间的一切给予都是为了获得的更多！一切不以获取为目的的给予都是浮云！给予和获取的比例关系是我们考量的的重点！不管多么不公平，自愿永远是维系持续发展的核心动力！
孙兵-同心动力V：是市场，而不是你公司，将最终决定员工的流动；市场的吸引力无法消除，员工不可能被隔离。人力资源管理要控制的是让离开以及何时离开；人才管理要从维护一个固定积水的水坝发展到管理一条流动的河流。我们做的不是阻止河水流动，而是控制河水的流向和流速。——爱立信张志远谈人才理念。学习中。您怎么看？
@倾123：人力资源管理，不是人力资源这个部门能承担的，应该渗透到每个职能部门中去，才能真正发挥作用。光靠人力部，不解决任何问题，因为人力部的成员，本身在组织内部，就比较文员化。如果组织要控制员工的流动，重视人力部的规模，只能适得其反。无休止的扩大人力部的权限，只能恶化人力部与部门作关系。
@倾123：如果要简化部门结构，首先就该合并类似这种部门，使得办公室运作更为流畅与调。多一个部门，多一个环节，在决策时，适得其反。
@宗剑0V：人力资源的管理除了离开等问题，个人觉得：人才的引入及个人价值观与企业价值观的平衡引导也尤为重要！
@superman亅：人才的深度决定企业的深度，人才的广度说明了企业的包容性。
孙兵-同心动力V：“Thebestwaytoretainpeopleistomakethethemsoattractivetheycouldgetanewjobanyday.”员工保留的最佳途径是使他们非常有“魅力”，在任何时候都可以“跳槽”找到新的工作！——这是爱立信人力资源管理的一句话。学习中，您怎么看？
@Zhang-飞翔：我也一直这么认为。既然留人留不住心，那就培养他们留住心的心，如此企业自信，员工也自信。
@丑宝Amy：因人而异，不同的员工，追求不同：有的追求自我成长，也有的追求即刻可以得到的物质回报。
@或半年生：我们领导现在是让我无槽可跳，虽然我只是个工人，可我得酝酿着随时有跳槽的能力。
孙兵-同心动力V：领导常有这样那样的口头承诺，说者说完可能就忘记了，但听者却把它记在心里了。一旦你没有兑现，他连你解释的机会都不给就怀疑你了。所以领导要谨慎说这样的话：“我怎么不记得我说了这样的话？”、“你记错了吧”等等，更不能马上质疑员工讲条件。在员工看来，这就是典型的不诚信。审慎承诺，有诺必践。
孙兵-同心动力V：所有研究都归于简单的结论：持续卓越的长青企业，都是很傻的企业。傻在：1.制定的核心则很清晰、简单，坚持做下去。2.如果违背则，宁愿放弃，而不是“转换一下”。3.即使调整营方向，也不放弃则。也不是什么挣钱就去抢什么。有投机但不取巧。相比我为什么我们的企业总是显得很聪明呢？
@韩明旭Price：这是值得大多数中国企业学习的，人也一样要坚持则。
@自由雪狼的窝：实在的长青理论。
@孙兵-同心动力V回复@自由雪狼的窝：实在是最不容易做到的。
@刘强729V：最聪明的人永远选择最笨的方法做事。因为这样做是最正确的。大智若愚嘛。
孙兵-同心动力V：我一直不过生日。小时候家里条件差，过不起，老家农村给60、80岁的老人过生日，没有给年轻人过生日的习惯。现在我也只给老人和孩子过。做了老板后，也从来不给员工祝贺生日，只是订了一个规矩：每逢员工生日，公司要给员工父母寄去500元，和我对其父母的感谢信。信的抬头是母亲在前——母亲节感言。
@属于叶子的：朴实的文字，感人的语言，实在的做法，转转真实孝心！
@张恒Abad：其实有不少人过生日都表面高兴，其实暗自哀伤，因为又老了一岁，你这主意不错，不走形式，还能让员工真心的感到高兴。
@薛晋锋V：非常好！
@湘潭新思维文化刘和平：值得学习。
@河图裴志明：最好的感恩教育。
@焦翠萍-同心动力刚到公司那年，爸妈接到孙总的亲笔感谢信时的那份激动至今难以忘怀，他们打电话给我，询问了许多，最后说有这样的老板，我们放心了，好好工作。
@孙兵-同心动力V回复@焦翠萍-同心动力：呵呵！十几年了，守住这份实在的简单。
@石VIVI：赞。好老板！
@郑炜航V：孙总，您这个做法好！十分敬佩！对老员工的父母，每年都写感谢信吗？
@京味爷们儿：收到公司发出的生日感谢信时，我父亲看了好几遍，说：踏实工作，要对得起这封信的意义。
@永远的红军V：敬佩。很人性。子女生日母亲受难日。
@桃之夭夭熙：好有爱的企业！
孙兵-同心动力V：体味生活中的管理学。象棋：当竞争之炮布局在市场当头，营销之车必须一插到底，直取关键。这个时候，管理之帅必须成为坚强的后盾，而且后盾就是直接的战斗力！——“铁门栓”（出将）
孙兵-同心动力V：体味生活中的管理学。打麻将：机会很重要，而且运营机会比等待机会更重要——碰！
孙兵-同心动力V：让下面的人相互斗争，自己求稳定，这种借鉴古代帝王的御人之术最好别在企业中用，因为它伤害的是企业的合力、士气和氛围，降低企业运行效率和质量，最终伤害你自己。
孙兵-同心动力V：组织与人是一样的，不能持续接受环境的不确定性，能在一个商业环境不确定的环境下生存下来发展下去，已属不易，而能做大更是奇迹。但持续下去的考验更大。换句话说，国际最先进的企业的企业家，到了中国这块复杂的环境，也会傻眼的。何况中国企业家又在拼命学习先进管理科学，敢于实践，更属卓然。
孙兵-同心动力V：现在很多人不会好好说话了，张口闭口的管理学专业术语，说一会就觉得像个大师了，而且术语之间来回绕，你不得不提醒他：老大，咱们还是用人类语言吧！如果你的方案，能讲给一点不懂管理专业的普通人，让大家听明白，那才是优异的专家。
@汗青-刘瑶V：不喜欢跟那些专家交流，太忽悠，空的我都没听明白，还是跟实干家交流为好。
@倪恺330：同意，说的大家都不明白，还不如不说，浪费时间不说，还容易让人以为臭显摆。
孙兵-同心动力V：是从大学开始的吗，我们开始习惯“Ctrl+C”、“Ctrl+V”了？总有刚入职的新员工跟你要“模板”，然后复制、黏贴，基本不想去动脑子思索。跟他谈创新根本没戏。好像在人类没有SWOT、“五力”、波士顿矩阵之前就没有企业战略一样。合上你的笔记本，三句话把事情说清楚！做什么？为什么做，如何做？
@才延伸：严重同意！前一段做销商管理辅导，那些所谓的理人，被我说得最多的就是定位、定位、定位；很多人对自己该干什么都说不清楚。
@可如Lin：模板禁锢了我们的思维。
@张恒Abad：不熟悉何谈创新？新来的不犯错误，能做出中规中矩的东西就是成功。企业报告什么的没有一个模板和要求或规范本身就是不规范。同样的词语不讲详细十个人十种想法，除非他们都在英美读过mba。
@孙兵-同心动力V回复@张恒Abad：熟悉你要做的事情，没有模板也可以做成事情。只是有模板规范而已。但如果是规范禁锢了你的独立思维，那么最好干掉模板，因为模板太容易了，给你模板只需要3秒钟。
@自由达文西：应该是从小学、初中的鲁迅“拿来主义”开始吧（不过现在的课本好像都没鲁迅了）。知其然不知其所以然，模板只是表达思想的格式而已。
@税杨林：分阶段因人因团队而宜，在创中、在学习借鉴中，在应用中创新！简单高效是永恒的！
孙兵-同心动力V：最好少看少听那些“过来人”的人生感悟，这些感悟大多是一些人麻醉自己又期望别人追逐的呓语。第一，他的一生不是按照他的感悟去做的，己不欲却施于人，伪也；第二，如果你按照这些精妙的感悟之语去做了，你会得到的是比他更惨更深的感悟，并一生几乎浑浑噩噩。去做吧！别听鬼话，犯错也是你的亮点。
@朱宣V：有些人20岁已开悟成长，多数人30岁方知学习，还有许多40岁仍不知进退和责任。人生虽天生有不同，早学早知好过浑然不觉而老来慨叹！趁着年青，不论是自我体悟，还是向他人学习，都是积善缘，得善果的益事，何故心生戾气而排斥他人智语德言呢？
@蓝砖头：“怎么想怎么做吧，只要不违法。”法律也需要实践修正。
@诸子歌V：走自己的路。
@雪_北极光下看风景：深深同意顶之。年轻时不犯错误，有毛劲呀~瞧咱现在，浑身亮点！
@楚人zhou：一直讨厌过来人的感悟，没想清因，这两句说清了逻。
孙兵-同心动力V：工作有验，是有可之道的。但我说的是生活，简单点，率性点，别装就好了。怎么想怎么做吧，只要不违法。错不错的也不是说就是对的。年轻轻的整天跟个洞悉宇宙万伦的老者一样，连个错都不犯，也忒没劲了。现代医学不是讲假设心理暗示吗？整天假设自己很老道，那你还真的会老的。
孙兵-同心动力V：现在要求团队成员做任何对外对内汇报前都必须合上笔记本，用三分钟向大家说清楚PPT的内容，这招很管用。有时候我们的智商已高到满腹纶、百页幻灯片都无法承载、但却不能清晰表述的地步。只有甩甩学问的糨子，挤挤脑子里的水，我们才会清亮起来，效率才能高起来。清晰、简捷、实用、有效是管理之本。
@立忠V：君不见有许多漂亮的PPT要付许多钱的。
@孙兵-同心动力V回复@立忠：唉，为什么我们总是智慧地做一些愚蠢的事情呢？
@属于叶子的：哎呀，如果依照孙总的办法，我们单位里的那几个博士可就难混了，整天给我们讲上百页的东西，讲得大家都想上去扇他，但老总就是觉得人家学历高，有知识。
@李丹_Denver：相当赞同。每次团队成员开讲前，我总是让她们在演示前，花上五分钟来讲故事。如果故事讲不好，框架基本上也不太可能清晰。
@孙兵-同心动力V回复@李丹_Denver：这是我们企业的则。也是考察成员能力的重要参照。共勉。
@陈欣Derek：明晰目标，梳理思路，本本上的图文是死的，自己的思维是活的。
@my12121：高效从挤干水分开始。
@szwish//@夜班工人丙：三分钟内说不清楚的项目不是好项目。
@宗剑0V：今天刚好有会，现学现用！
@黄嘉棣：非常赞同！向孙兵同志学习，提高会议效率！
@孙兵-同心动力V：开始会有一些“很有学问”的人会不舒服，但体验几次，会豁然开朗。
@孙兵-同心动力V：3分钟说明全部内容的要点，既可以帮助演讲者理清思路，也可以让听众知道了演讲的核心，更利于把握全部。
孙兵-同心动力V：企业最大的问题是不知道有问题，或者不知道问题的程度，更大的问题是回避问题和掩盖问题。
@商务2_0：其实每一个人的人生也都是这样。人人都在努力，每个人都不会做自己认为错的事情，总是在最大化自己的优势和利益，但结果总是28的成果。
孙兵-同心动力V：细节并不决定所有企业的成败。如服装业，细节绝对决定成败，是企业的核心要素；IT业决定成败的是创新，细节（精细化）是重要的管理要素，但不是核心要素。微软操作系统常提醒我们下载补丁安装，但大家认为是可以承受的。但如果是服装企业，定期给消费者提醒产品有问题需要改进，那企业基本就死定了。
@旅游时报王琪V：细节和创新都不可缺。微软的补丁是在其几万个细节完善的基础上加一小部分而已，就其目标来说，他们也想细节完美。
@Zhang-飞翔：行业不同，细节的概念与内含不同而已，不要让量的差异影响了你对质的认识。
@魅影一骑士：非常认同。有很多时候，是战略决定成败，或者是创新，甚至是企业文化。
@朱宁V：各行各业都有关键的细节，具体对应的内容不一样！对于招聘行业以及一切中介行业，“快”、“准”这是关键，背后是需要人和数据库、流程的统一！
孙兵-同心动力V：他们袭所有他们感兴趣的，但是他们不走我的思维；他们越是拼命地窃取，越被我远远地甩在身后。——迪亚德·吉卜林
孙兵-同心动力V：那天我在清华讲课，就讲到集团管控这个概念上，大家非让我解释，我说那就解词吧：集团管控：关于集团的计划、组织、领导、控制与控制。大家都笑了。
孙兵-同心动力V：【系统管理】JeanieDuck讲述了一个大企业的营运总监向她讲述他管理变革的挫折。“好像公司正在同时历5个手术程序。每一个手术都是成功的，但病人死于电击。”Duck给他的建议是变革的关键不是孤立的照顾到每个方面，而是将所有方面联系并平衡起来，还要认识到改变一个因素会怎样改变剩下所有因素的。
孙兵-同心动力V：不要低估下属的智商：当大家一开始就表示没有意见时，往往隐瞒了很多意见；当大家纷纷发表意见时，往往最后的结果是都没有意见。这个对中国企业统一思想尤其适合，对中国其他组织也适合。
@陈烨骑迹：要求下属不单纯的用双手工作，更要求他们要善于用头脑去思考，去微创新。一个部门所有人每天都有一个goodidea，积累一个月下来就是非常大的创新，全部实施完毕，一年下来就能为企业带来非常可观的效益。因此招人我也只与有思维的合作。
@豌豆乐乐：下属就是下属，所有下属都时时刻刻表现出积极发言并且锲而不舍，是不符合实际的。领导征求下属意见，是要统一思想还是真的需要下属出谋划策，下属也是有自己判断的。
@管理圣：员工的意见需要引导出来，员工很少会自己说出来。
@霓裳Lisa：敢说真话的员工不多，决大多数领导重领疏导。
@霓裳Lisa回复@笑学营销管理：倾听是沟通的前提。很多领导过于强势忽略倾听，导致员工没胆没信心没必要说真话。
@笑学营销管理回复@霓裳Lisa：要想知道别人真实想法，关键还是在沟通力。
孙兵-同心动力V：任何事故，没有偶然。“所有的事故都可避免。如果出现安全事故，不是操作者出了问题，一定是管理出了问题”。——杜邦安全理念
孙兵-同心动力V：最近最大的感触是：当分管的一个团队把一切安排妥当，把情况给你汇报时，一定要记得这是对自己的一种尊重。自己只需要问一句：你们认为还有哪些遗漏的、还有哪些需要我出面解决的问题。如果对方说“没有了”，自己就不要再叮咛嘱咐了，因为有可能嘱咐越多越显得我自己愚蠢。相信“相信”的力量！
@天黑我就闭上眼：态度和方式很棒。说明你已对你的团队有了充分的了解，这是信任的基础，而不是盲目放权。
@关注焦点V：信任的力量有多大有时候自己都想不到！
@中传坏蛋：信任的力量是无穷的，是需要挖掘并维护才会发挥的持久
@诗意安居：人因信任而忠诚！
@稚慧谷刘峰：我非常信任自己的团队，即使遭受过欺，依然坚信不疑！始终相信：“相信”本身就是一种力量，在资源匮乏的时候，是对团队最大的支持！
@坚定的石头2013：信任是管理最大的武器，成也萧何，败也萧何。
孙兵-同心动力V：越来越发现，企业里，教育的对象不应该是员工，应该是是管理者。一些人，一旦成为管理者，就开始给员工讲大道理，讲人生哲理、讲管理学、讲励志其实什么都不用讲，你自己做到，然后简单告诉大家游戏规则，就可以了。员工上班很累的，整天再听管理者唠唠叨叨，你不烦，鬼都烦。
@文君1208V：我也发现一味地说教，鬼都烦。还是应该多激励多肯定吧！
@天黑我就闭上眼：管理者永远别忘了自己也是员工，己所不欲勿施于人！
@诗意安居：应该让每位管理者知道这句话。
@孙兵-同心动力V回复@诗意安居：接到一个企业的电话，让我给员工讲讲如何树立责任心。我问：为什么要讲这个？他说：老板说员工责任心下降了。我问为什么下降了？他说管理氛围不好了。我又问：制造的管理氛围？对方说：你是不是说这堂课应该给管理者讲？我问：你老板同意吗？他说：我问问去。
@诗意安居回复@孙兵-同心动力V：中国的HR管理需要从CEO抓起！
@黄超-同心动力V：【管理重要则】员工不在乎你说什么，在文件里写什么，他们会关注你做什么，你的行为！
孙兵-同心动力V：有人问：孙总你的微博和平常言论总是替员工出头而不向着管理者，不像一个老总而像一名员工，为何？我回答：我不是员工，是管理者，像个员工是有目的的。站在员工的角度思考问题是公司使命的要求，而公司使命是为企业利益服务的，所以我替员工想就是替公司想，是一种“统冶阶级”的管理思想，是利己的。
@七月F红潮：你也都说是有目的的，那么怎么让员工即使知道你是有目的的还赞同你的言论，不质疑你呢？
@汤汤-V：换位思考，利人利己！
@关注焦点V：其实我最感兴趣的是您的员工也这么看么？
@孙兵-同心动力V：同心动力的同事都有微博，都关注着呢！如果我们管理者做不到，员工就会质疑公司使命，就会找我踢场子，或者拔腿走人。目前同心动力的管理者还不敢拿公司使命开玩笑，使命是我们一切工作的出发点————提升客户核心价值，成就优秀管理人才。
@焦翠萍-同心动力：逻有点长啊。我们没想那么多，简单的氛围，尊重每个人每个想法，足够了。
@河图裴志明：大私即大公，大公即大私！
@孙兵-同心动力V回复@河图裴志明：呵呵。你的评价有点拔高了。我们觉得既然定了使命了，就按照使命的要求去做，如果做不到，就把使命干掉、换掉。
孙兵-同心动力V：“夹着尾巴做人”被很多人奉为官场、职场圭臬。但我总觉得哪里不对劲：1.这是在一个极度集权统治下的无奈之举，是对当权者的一种讽喻；2.这是一种强权文化下自我培养的奴才心态；3.一旦夹着尾巴做了人，这个人在某些人格上一定是扭曲的；4.好像不夹着着尾巴，才能做人，才能做一个快乐的人。
@珊珊如玉：是说做人要低调、谦卑。
@thinkerV：古人说：诚者，天之道；思诚者，人之道。夹着尾巴做人，不是思诚，也不人道。
@理想者：很多企业老板是在“夹着尾巴做人”的过程中成长起来的，所以在他的企业里员工也“被夹着尾巴做人”，这样整个团队是由一群奴才心态的人和人格扭曲的人组成的，这样的企业根本就没有什么发展前途！
@Hades924：本来就没尾巴，硬要给自己弄个假尾巴夹着，心态不扭扭曲才怪。不过，说句公道话，这都是逼出来的。
@乖乖的海丽：“夹着尾巴做人”有人用到正面，意思是做人低调、谦虚谨慎，有人用到反面，意思是胆小怕事、阿谀奉承。不过“夹着尾巴”形象化了，给人一种灰溜溜、低声下气的感觉。
@我-王仕元：能夹着尾巴还算好的，没被割就算幸运了。
孙兵-同心动力V：在一个尚未改变的体制下，把任何问题都归于体制有道理但实践意义不大。同时我们发现，同样一个体制下，有的企业能够调整得很好，甚至在局部改变了体制，取得了良好的成绩。比如某企业要求所有干部全天打开办公室的门，一件小事折射了企业管理模式的变更，坚持一年后，员工士气大增，效益也提高得很快。
@同心动力-乐天：改变所能改变的，实现渐进式创新。
@焦翠萍-同心动力：不断拓展“适应和调整”的空间，企业就更加具有灵性了。
孙兵-同心动力V：集团管控更是属于科学管理的一种典型表现，是古典管理理论、传统管理理论的借死尸还魂。如果按照圈内的说法，集团管控是“集团管理与控制”，那么集团管控的解词或者职能解释应该是：关于集团的计划、组织、领导、控制与控制。额的神啊！中国话是不明白的，不知道英文能否说清楚？
孙兵-同心动力V：孙兵看图说：人往往知识渊博后没有了活跃的灵感，活跃有灵感的人往往知识又不扎实，所以低劣的创意就多了起来。其实保持年轻人的不羁思维，保持永远学习的浓厚兴致，卓越的创意就会信手拈来。
孙兵-同心动力V：孙兵看图说话：我坚信，这个世界一定不是如此黑暗，只是我没有找到开关而已！
孙兵-同心动力V：企业人力资源管理。每一个人都觉得自己不合适，每个人又觉得别人不适合。觉得不适合的总想配置觉得不合适的，觉得不合适的总想摆脱觉得不适合的配置。解决方案只有一条，换位想想，为什么要配置呢，人不能自我配置吗？
孙兵-同心动力V：孙兵看图说：不要总说“只要给我一个支点，我就能撬起整个地球”，这样的誓言几乎没有任何意义。你需要的只是一个支持，在支持下努力去做，坚持不懈。而且，支点还是你自己来找，你也无须撬动这个已调成振动模式的地球。
@华子Gary：对，孙总。做事情时，得到家人，朋友的支持是很快乐幸福的事，它是我内心很强大的精神支撑！
孙兵-同心动力V：客户如果永远都是对的，那我们做的就不是咨询而是代工了。咨询不要只满足客户需求，而应创造提高客户需求，以及提升客户的认识。只满足客户需求是低端咨询业，或者不能称之为咨询业。
@一石击沉：咨询中，中国企业很多老板不知道自己要什么，只知道自己不要什么？所以客户的要求和需求是甲乙双方的平衡。
孙兵-同心动力V：管理心得；宽容不是纵容，严格不是严酷，分享不是分家，管理不是管控，营不是手，文化不是文艺，团队不是团伙。
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