鸟笼效应：为了鸟笼买只鸟

    鸟笼效应的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。

    1907年，詹姆斯从哈佛大学退休了，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，他们俩打了一个赌。詹姆斯说：“老伙计，我一定会让你不久之后就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然：“我不信！因为我从来就没有想过养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了他的礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑纳了：“我只当它是一件精美的工艺品。”然而从此以后，每逢有客人到访，看到卡尔森书桌上那个精致的、空荡荡的鸟笼，便会问：“教授，您养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次耐心解释：“我从来就没有养过鸟。”态度虽然诚恳，客人的目光却分明是不信任的。最后，出于无奈，卡尔森只好买了一只鸟。这就是詹姆斯著名的“鸟笼效应”。

    鸟笼效应是一个非常有意思的心理学定律，在生活中广泛存在。鸟笼效应说的是：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。

    原因是这样的：即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭，但每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事，或者把怪异的目光投向空鸟笼。几乎每位造访者都会这样。终于，主人因为不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦，就会丢掉鸟笼或者买只鸟回来。

    实际上，在我们的身边，很多时候不都是先在自己的心里挂上一个笼子，然后再不由自主地朝其中填放一些东西吗？

    18世纪法国有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗。有一天，朋友送了他一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗十分喜欢。

    他喜欢穿着这件睡袍在房间里走来走去，可是他发现一个问题，总觉得身边的一切是那么不协调：家具太旧了，地毯也太粗糙。

    于是，为了跟睡袍相配，他把屋里的东西全部换成了新的。房间终于跟上了睡袍的档次。

    后来想想，狄德罗总觉得不甘心，因为他觉得自己被一件睡袍“胁迫”了。

    这就是鸟笼效应在发挥着奇妙的作用。

    鸟笼效应放在企业里，也可以说明很多问题。对整体而言，它可以说明企业的战略应该和其能力相匹配，很多时候应该“顺势而为”，企业有什么样的能力、什么样的资源，往往就决定了战略的大方向。

    有一家管理咨询公司在为一家企业进行组织设计和人力资源体系变革时，遇到过这样一个“鸟笼效应”的例子：在管理诊断时，他们发现企业里有这样的架构：总裁、执行总裁、常务副总裁，根据职能分析，执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”，只是由于历史原因一直保留着这个位置，在进行了大的整改后，这个位子空了出来，却吸引了众多人的关注。最后在咨询公司的建议方案中，精简了整个组织结构，相应地，也扔掉了不少类似的“空鸟笼”。

    在明确了企业的组织结构后，企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

    心理学家提醒你

    由于组织结构调整的涉及面太广，因此，在进行组织结构改革时要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间，等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。

    手表定律：鱼与熊掌不能兼得

    在一片森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得规律而平淡。

    有一天，一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被一只叫“猛可”的猴子拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

    做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。

    但“猛可”却有了新的麻烦：每块表的时间指示都不尽相同，哪一块才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临了“猛可”的困惑。

    这是一个寓言故事。我们有时会像故事中的“猛可”一样，当只有一块手表时，我们有一个判定时间的标准；而当我们同时拥有两块手表时，判断时间的标准就会受到干扰，甚至无法确定时间。也就是说，两块手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心，这就是“手表定律”。

    这个定律告诉我们，只有一个标准时，做起事来往往比较从容，而如果有两个或者多个标准，会让人变得无所适从。

    我们要做的就是选择其中较让人信赖的一块，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引行事。

    如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两块手表”弄得无所适从，身心交瘁，不知自己该相信哪一块。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

    手表定律在企业经营管理方面给了我们一个非常直观的启发，那就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

    惠普公司前任总裁菲奥莉娜知道：仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的。因为惠普公司并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。在此基础上，菲奥莉娜实行了目标管理。

    经理们在制订好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可，因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属，也就是说只有得到直接参与计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。菲奥莉娜在作出决策前，经常征询下属们的意见，甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷，从而使计划的制订与实施事半功倍。

    在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制订某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的把握，才能量体裁衣，制定出合乎实际的决策。如果菲奥莉娜在员工的现状和上级的指示之间犹豫不决，势必在执行的过程中产生矛盾，进而影响到整个公司的工作效率。

    手表定律所指的另一层含义在于每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。在现实生活中，我们每个人都会经常遇到类似的情况。比如在面对两个各有优点、同样倾心于你的人时，你一定会苦恼许久，按照身高标准，似乎觉得这个好一点；但按照相貌标准，则又觉得另外一个也不错。这个时候，很多人都不知道如何做出决断。在择业时，地点、待遇各有所长的两家单位，你认为都很满意，同样会使你举棋不定。在人生的每一个十字路口，我们经常要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。

    心理学家提醒你

    手表定律在企业管理中，表现为若企业中存在多种管理方法或不同风格的领导甚至不同的目标时，就会让员工无所适从。

    不同的领导不同的要求，不同的工作不同的标准，也往往让执行者感到迷茫。

    即使工作中与下属的沟通还算比较顺畅，管理者也要时常提醒自己不要让“手表定律”成为影响下属和自己成长的绊脚石。

    破窗理论：千里之堤，溃于蚁穴

    1969年，美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗教授曾经进行过一项测试：他把两辆一模一样的小汽车分别放在两个地方，一辆放在帕罗阿尔托的中产阶级小区，另一辆放在脏乱的布朗克斯街区，并取走了第二辆汽车的车牌。结果，第一辆车停了一个星期也“无人问津”，而第二辆车不到一天就被偷了。后来，詹巴斗用锤子把第一辆车的车窗敲了个大洞，几个小时之后，这辆车也不翼而飞。

    对于第二辆车的被偷，你大概没有什么疑惑，毕竟这辆车停在脏乱的地区，治安无法得到保障。但是为什么第一辆车在小区停了一个星期都无人理会，但是车窗被打破之后，几个小时之内就被偷走了呢？

    政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳是这样解释的：一辆完好的车，因为没有漏洞，所以很难引起人偷的欲望。但是当它的车窗被打破之后，就给别人这样的暗示：这辆车被打破玻璃也没有关系。自然，这就勾起了人们打破其他玻璃甚至偷车的欲望。因为一个车窗的打破，本身就透露了“秩序并不像我们想象的那样完美”，也没有引起我们想象的后果——抓住打破玻璃的家伙。结果，车窗的持续残破状态，就让犯罪意念滋生了。后来，两人把这种类似的现象称为“破窗理论”。

    破窗理论还包含了另外一层意思：人们会通过这种效应来逃避自己的责任。生活中，我们总会看到这样的现象：一个人在一片干净的地面上扔纸团，没有被禁止，很快就有其他人把纸团扔在地上了。人们总是以为：“我是和别人一样做的，别人这样扔东西没有责任，自然我也就没有责任了。”所以，当秩序被打破之后，没有了责任意识的人们很快就让这片干净的地面脏乱不堪了。

    在企业管理中也会遇到这样的现象：我们违反了公司的规章制度，会有这样的借口：“某某也是这样干的！”“以前就是这样做的！”对违规违纪的行为，如果没有严肃的处理，没有引起员工的重视，就会使类似行为屡禁不止，公司领导和公司制度的权威日益下降。

    美国有一家公司以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管发现了。主管大发雷霆，令他立即将防护挡板装上，之后，又站在那里大声训斥了半天，并宣布杰瑞一整天的工作作废。杰瑞以为这件事就这样结束了。

    第二天一上班，杰瑞被通知去见老板。在那间他多次受到鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞收到了要将他辞退的通知。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……

    离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。

    杰瑞的故事告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”地去处理，以防止千里之堤，溃于蚁穴，是破除破窗理论负面效应的有效办法。特别是在一些企业中，对于一些触犯企业核心价值观念的一些小奸小恶，更不能掉以轻心。

    20世纪80年代，纽约市的城市环境和治安状况相当不好，地铁车厢十分脏乱，到处都涂满了污言秽语。纽约市政府为了解决这种混乱、肮脏的状况，开始从整洁车厢、查询车票做起。虽然当时的人都不以为然，认为这是“船都要沉了还在洗甲板”的行为。

    但是，这个方法实行不久以后，就出现了奇迹：随着城市整体面貌的干净整洁，人们犯罪的欲望大大降低了；警察在查询车票的时候，检查了人们随身携带武器的情况，带武器的人少了……最终，因为恶性循环小环节的打破，引发了一系列的变化，最后纽约的环境和治安都得到了很大的改善。这是破窗理论发挥的积极作用。

    任何一种不良现象的存在，背后都存在着巨大的隐患。所以必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。

    心理学家提醒你

    破窗理论可以广泛地运用到生活和工作中。你可以通过改变某一个习惯，比如不吃早饭、总是熬夜、不做运动中的一项，来逐步提升自己的生活质量；作为领导者，你更是不能忽略员工的任何一个小问题。

    权威效应：人微言轻，人贵言重

    有一次，著名空军将领乌扎尔·恩特的副驾驶员在飞机起飞前生病了，因此临时给他分配了一名副驾驶员作替补。能够和这位传奇式的将军同飞，这名替补觉得非常荣幸。在起飞过程中，恩特哼起歌来，一边还把头一点一点地随着歌曲的节奏打拍子。

    悲剧的一幕发生了，这个新的副驾驶员以为这是恩特要他把飞机升起来。虽然当时飞机还远远没有达到可以起飞的速度，他还是把操纵杆推了上去，结果飞机的腹部马上就撞到了地上，螺旋桨的一个叶片插入了恩特的背部，切断了他的脊椎，导致他终生残疾。

    事后，有人问副驾驶员：既然你知道飞机还不能飞，为什么要把操纵杆推起来呢？”他说：“我以为将军要我这么做。”

    故事中副驾驶员对于乌扎尔·恩特的权威的信任，远远超过了对于自己的信任，一点点“暗示”都会让自己丧失判断力，最终酿成了惨剧。这就是权威的力量。

    在美国，一些心理学家们曾做过这样一个实验：在给某一大学心理学系的学生们讲课的时候，给学生们介绍了一位从外校请来的德语老师，并告诉他们这位德语老师是德国著名的化学家。在实验过程中，这位著名“化学家”煞有其事地拿出了一个瓶子，里面装有蒸馏水，他说这是自己最新发现的一种化学物质，有一些说不清的味道，让在座的每个学生闻到气味时就举手，结果大部分学生都举起了手。

    为何大部分学生都会觉得原本并无气味的蒸馏水有气味呢？因为社会中存在一种普遍的心理现象，即“权威效应”。

    “权威效应”指的是说话者若是地位高、有威信、受人敬重，那么他所说的话就易于引起他人的重视并相信其正确性。在这个实验中，人们宁可相信权威，也不相信自己的鼻子。“权威”专家的语言暗示让这瓶蒸馏水有了气味。

    “权威”的假象在生活中比比皆是。比如说，当我们刚刚走出校门，即使急着要找一份好的工作，也要首先给自己买几件值钱的衣服。就算预算再紧，勒紧裤腰带，也要省下钱买件好的衣服，这有助于为我们树立良好的形象，使招聘人员觉得你很正式、专业，就会对你产生好感。

    再一个例子就是广告。广告中往往会找一些专家、学者等人来代言，比如牙膏广告，代言者往往都是医生的身份。医生的身份就是用来影响受众的，利用的就是人们对医生的专业性和权威性认同。但有一个问题是，广告中并没有明确告诉人们穿白大褂的就是医生。这也是营销中对权威效应的巧妙应用，是基于对人们心理的深刻把握。

    懂得了这个道理，在企业的日常经营与管理中，就可以利用权威效应去引导与改变员工的工作态度和行为，这常常比命令的效果更好。一般来说，一个杰出的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威再利用权威效应来进行领导的。作为一名管理人员，要树立自己的威信，该严肃时就必须严肃，做决策时要一丝不苟，执行的过程中要雷厉风行。如果在改革不健全的制度的过程中，管理者的决定被视为儿戏，工作就会举步维艰，这样的管理者是很难取得成功的。

    当45岁的杰克·韦尔奇执掌通用电气公司时，这家已经有一百多年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先于对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

    于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。韦尔奇也因此得到了董事会的认可与赏识，为登上通用电气的权力巅峰打下了良好的基础。

    企业内部在机构变革过程中，往往会遇到来自各方面的阻力。如果没有一把“尚方宝剑”来树立自己的权威，改革就会很难成功。韦尔奇能够顺利地对通用电气公司进行改革，与公司上层对他的支持是分不开的。

    权威效应之所以普遍存在，主要有如下两个方面的原因。

    第一，因为人们都具有安全心理，也就是说，人们总是觉得权威人物常常是正确的楷模，服从权威人物会让自己具有安全感，增加了不会出现错误的“保险系数”。

    第二，因为人们都具有赞许心理，人们总是觉得权威人物的要求常常与社会规范相一致，按他们的要求去做，就会获得各个方面的赞许与奖励。

    在劝说他人支持自己的行动与观点时，恰当地利用权威效应，不仅可以节省很多精力，还会收到非常好的效果。

    心理学家提醒你

    权威效应有好有坏。消极的权威效应是以权威人士的名望来吓人、压人，是“拉大旗，做虎皮”，这是我们要坚决抵制的。我们应该充分利用积极的权威效应加强感召力，造福于社会。

    马斯洛效应：满足他人的不同需求

    刚毕业不久的大学生小苗最近遇到了问题。她说自己失眠，没有食欲，月经失调，没有什么能够激起她的兴趣。她每天工作都打不起精神，感到生活是如此缺少乐趣，无聊乏味。

    心理医生和她进行聊天沟通，了解了问题产生的原因。

    小苗一年前毕业于一所比较有名的重点大学，毕业后找到了一份报酬丰厚却枯燥乏味的工作——在一个政府部门的办公室做秘书。靠着这份工作，她供养着整个家庭。她的朋友、同学都很羡慕她这份工作。在这样一个相对来说很不错的条件下，可她自己总有种抵触情绪。为什么会这样呢？

    小苗曾经是优秀的数学系的学生，渴望着继续攻读研究生。她喜欢做学术研究。但家庭生活的拮据状况，迫使她放弃了学业，去从事她并不喜欢的这份秘书工作。小苗觉得自己的生活没有意义。最初，她试图说服自己，应该感到自己是比较幸运和幸福的，应该对这份收入丰厚的工作心满意足；但是不行。随着这种生活的持续，一想到这份工作就使她感到压抑，现在，小苗内心空虚极了。

    小苗之所以苦闷空虚，是因为她有着很好的数学天赋，但却没有使这种天赋得到应有的发挥。心理学家认为，任何天赋、任何能力都是一种动机，是一种实实在在的需求。

    需求层次论是心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛一生中最著名的论述。在他看来，人是一种“有欲求的动物”。人们会一直不停地追求各种目标，当这种需求得到满足以后，人们又会有其他需求，继续去寻找其他新的目标。

    马斯洛是美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。他的需求层次理论和自我实现理论是人本主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。

    马斯洛理论由较低层次到较高层次依次把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。

    §§§第一，生理上的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行等方面的要求，是推动人们行动的最强大的动力。

    §§§第二，安全上的需求。包括人类对自身的人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求。

    §§§第三，感情上的需求。这一层次的需求包括两个方面的内容。一是友爱的需求，即人与人的友谊和爱情。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情。

    §§§第四，尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就得到社会的承认。

    §§§第五，自我实现的需求。这是人类最高层次的需求，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人能力到最大程度，以完成与自己能力相称的一切事情的需求。

    沃尔玛公司老总萨姆·沃尔顿认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬态度亲切地对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆·沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。

    1981年，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂，因市场萎缩，工人为前途担心。65%的员工感到管理层对员工不尊重，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们没有得到因工作出色而该有的报偿。为此，管理层推出“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，全年工作绩效高于平均水平的，则可得到相应分数，如安全无事故20分，全勤25分等，每年结算一次，并将结果送到每位员工家里，如分数达到100分，便可获一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫。

    到1983年，工厂生产率提高了16.5%，质量差错率下降了40%，员工不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%，工厂每年多创收100万美元利润。

    1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了承认，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。

    沃尔玛和戴蒙德的例子表明，了解并满足员工的需要，能够使员工感到自己受到重视，受到尊敬，更能调动员工的积极性，更能够给公司创造更多的价值。

    许多研究表明，和基层工作人员相比，高层管理人员更容易满足他们的较高层次的需求。因为高层管理人员面临着许多有挑战性的工作，在工作中他们能够得到自我实现；在另一方面，基层工作人员更多地从事常规性的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。

    生产指挥系统的管理人员在安全、情感、尊重和自我实现方面比科室人员更容易得到满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。在尊重和自我实现的需求方面，年轻员工（25岁或以下）的要求比较年长的员工（36岁或以上）更强烈，低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。

    马斯洛的需求层次理论认为，任何一个人都有不同层次的需求，在满足了最基本的生存需求以后，人就会有更高层次的需求。管理者在进行管理时，应该注意到下属不同层次的需求，采取适当的激励措施。

    心理学家提醒你

    需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。除了自我实现，其他需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。

    苛希纳定律：龙多不下雨，人多瞎捣乱

    有一家企业准备淘汰一批落后的设备。

    董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

    董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

    董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

    董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

    董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

    董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

    一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了。你们一周内必须想办法解决。”

    于是，一周之后，看门人被解雇了。

    这个故事所反映的是管理学上的“苛希纳定律”的现象。在企业中，通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。这种状况使企业难以摆脱管理部门不明确、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。

    管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。

    这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得此名。

    苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。

    中国古代有“十羊九牧”的故事。其实，十只羊，只要一个牧人就够了，其他九个人必然会无所事事，这就会造成人力资源的浪费；其他人在自己的岗位上贪图安逸，不仅对工作没帮助，还影响整个团队的工作效率。

    为实现2004年制定的一个不切实际的增长目标，奥奇丽集团开始大规模地招兵买马，开始扩大各地办事处和业务代表的规模。2003年，奥奇丽集团在全国只有600余名业务代表，地区经理也只有100来人。到了2004年，仅北方奥奇丽集团，最多时业务代表就有2400人，地区经理有300多人。有人开玩笑说，有一段时间，奥奇丽集团的一个经销商后面就追着10个业务代表。这些业务代表为加强奥奇丽集团在终端的铺货、陈列做了大量工作，但是，在经历了一年多的高速增长之后，集团旗下的田七这一系列产品的销售增长终于不可挽回地放缓了。

    销售增长放缓了，这样原本为一个极其乐观的销售目标组建的庞大的销售团队就变得极不经济。人员冗杂造成的成本压力开始作用于仍处在发展期的奥奇丽集团，极大地消耗了奥奇丽集团的现金。

    奥奇丽集团的领导层认识到了这一点，开始有计划地压缩过于庞大的营销队伍，撤并办事处。原来各办事处都设有专门的文员职位，现在全部取消。在奖励制度上，奥奇丽集团改原先的提成制为按奖金提取制，这样一来，业务人员的收入大减。

    如此激烈的组织变动，大量的裁员，对奥奇丽集团造成了重大打击。特别是对一个曾经激情洋溢、充满了狂热梦想的新兴企业，打击尤为沉重。可以肯定的是，奥奇丽集团的业务收缩、人员清退裁减，极大地破坏了公司士气，也降低了经销商的信心。

    奥奇丽集团失利的原因很多，但有一个重要的因素是因为组织机构内部人员漫无目的地膨胀，一方面增加了开销，另一方面也增加了整个集团的管理难度，造成了工作效率的下降。在开始精兵简政后，又将原先的提成制变为按奖金提取制，极大地打击了员工的积极性。

    在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

    心理学家提醒你

    没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。

    ——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿

    米格—25效应：团队是最佳的个体组合

    苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐。然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能却达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。

    这是怎么回事呢？原来，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称为“米格—25效应”。

    米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥影响很大。结构合理，会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。

    恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个法兵战不过2个马兵；若百人相对，则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。团队意识是公司考察员工的重要方面。

    一家颇有影响力的公司招聘高层管理人员。9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，进入复试。

    复试有老总亲自主持。老总把这9个人随机分成3组，指定第一组的三个人去调查婴儿用品市场；第二组的三个人调查妇女用品市场，第三组的三个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”

    两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向第三组，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜三位，你们被录取了！”

    面对大家一脸愕然的表情，老总呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，相互看看。”原来每个人得到的资料都不一样，第一组三个人得到的分别是婴儿用品市场的过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。”

    老总说：“第三组三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而前两组的六个人却抛开队友，分别行事。我出这样一个题目，其实主要目的，是想看看大家的团队合作意识。前两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在！要知道，团队精神才是现代企业成功的保障！”

    团队价值是员工个人价值的最高体现。团队是一种意识，也是一种习惯。为实现团队目标，成员应该团结在一起，以便调动主观能动性、挖掘成员的个人潜能，实现个人价值最大化。

    有句名言说：“两个人各有一个苹果，相互交换后，每人还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，相互交换后，每人都有两个思想。”人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，也是米格—25效应价值的高层体现。这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑·希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想。

    心理学家提醒你

    尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智能，以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，做到资源整合，发挥整体大于部分之和的重要作用。

    蜂舞法则：管理离不开沟通

    奥地利生物学家弗里茨经过悉心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。

    如果蜜蜂跳一种“8字形舞”，不仅表示距离，而且还指明方向。在一定时间内“8字形舞”的圈数和腹部摆动的次数，就表示蜂巢到花丛的距离；如果以15秒钟作为计时单位，花丛距蜂巢越远，蜜蜂舞蹈的圆圈数就越少，直线爬行的时间就比较长，腹部摆动的次数就比较多。只知道距离是不够的，蜜蜂在舞蹈时还利用太阳的角度来指示方向：如果蜜蜂在舞蹈时，头朝上，从下往上跑直线，这就是说要向着太阳这个方向飞才能找到花丛，按照上述传递信息的方法，蜜蜂就可以根据指定的方向和距离，顺利地找到花丛。

    世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜜源信息，沟通完毕后一起去采蜜。这种沟通的方法应用在管理心理学中，形成了著名的蜂舞法则。

    企业经理人要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉到自己的管理艺术中。著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通能力很重要。

    《圣经》中曾经记载着这样一个故事：

    人类的祖先从前讲的是同一种语言。他们在示拿地的一片平原上，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来。百姓们生活安定，丰衣足食，有着无穷无尽的创造力。为了显示民族的功绩，他们决定在那里修一座通天的高塔，以显示民族的强大。

    经过人们的通力合作，齐心协力，阶梯式的通天塔很快就要建成了。上帝得知此事，认为这样下去以后人类要做的事就没有做不成的了，于是让人类言语不相通。人们各自讲起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，施工时就不能很好地合作，经常发生误解，工程因此停止了。

    这是一个神话故事，暗示了沟通在人类生活中的重要作用。没有沟通，合作就无从谈起，人类的力量就有了很大的局限性。

    沟通是人与人之间转移信息的过程。有时人们也用交往、沟通、意义沟通、信息传达等术语。它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁。通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。

    面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系，在市场的激烈竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境下，能在与顾客、股东、上下游企业、社区、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等等。

    解决这些问题的途径是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通是万万不能的。

    那么如何进行有效沟通呢？

    对于一个管理团队来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：

    一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

    二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。

    三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

    四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通要使用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。

    心理学家提醒你

    在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。

    彼得原理：每个人都想无限晋升

    陶兰小姐以前是一名小学老师，很受学生们的爱戴。因为教学成绩优秀，多次获得学校和领导部门的表彰，最近她又被提拔为教学主任。现在，她所要教学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍然采用适用于小学生的教学方法来指导老师。陶兰小姐和老师们说话时，不管面对的是一位还是多位老师，她一律面带着微笑，咬文嚼字，说得十分清楚；用词十分简单，多半只是一两个音节组成的字，并且每一个要点要以不同的方式解释好几遍，直到她确定老师们都听懂了为止。

    老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人一等的说话态度。他们产生了强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的建议，反而花了许多时间编造借口规避她的建议。

    由于陶兰小姐无法和小学老师们沟通，她将失去再次晋升的资格，因此她将继续担任教学主任——停止在她不能胜任的阶层。

    陶兰小姐所遇到的情况证明了一个管理学中的定理——彼得原理。彼得原理是由管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”

    彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。陶兰小姐在原来的岗位上表现优秀，所以会得到提升；当担任一个自己不能很好地胜任的岗位时，只能原地踏步了。

    彼得由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

    西蒙是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。

    西蒙的妻子是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生把握这次升迁的机会。如果西蒙升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来，她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。

    虽然西蒙并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作；但在妻子的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，西蒙得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。

    妻子后来开始怀疑西蒙和新来的女秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。西蒙工作时间冗长不堪，但却毫无成就感；回家后还要面对妻子的指责，因此脾气越来越暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，西蒙夫妇的婚姻彻底失败了。

    在一个不胜任的职位上，西蒙不仅工作不顺心，连婚姻也以失败而告终，这是彼得原理的负面效应在作怪。面对相同的选择，哈里斯就很明智：

    哈里斯是西蒙的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，去做一些枯燥的工作。莉莎没有强迫哈里斯。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给西蒙独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住户的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购了新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是西蒙太太梦寐以求的。

    每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

    彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的学科——层级组织学（Hierarchiolgy）。该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。

    在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定的，而不是外界人士。彼得认为，许多或大多数主管必定已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于低效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

    心理学家提醒你

    虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

    霍布森选择：小选择等于没选择

    1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意。他对顾客说：“你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。”

    霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是小的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为做出了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。

    近代的管理学家们把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”，代表着小选择、是一个假选择，即人们自以为做了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

    对于个人来说，如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能发挥自己的创造性。没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造，扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。

    在古希腊神话里，有一个凶狠的拦路大盗名叫普洛克儒斯忒斯。他有两张铁床，一张很短，一张很长。他强迫过路的客人躺在床上，如果床比人长，就用一把巨钳夹住人的四肢把客人抻长，抻坏客人的筋骨；如果床比人短，他就用刀砍掉客人的双脚。

    这个穷凶极恶的大盗最后落到了希腊英雄忒修斯之手，忒修斯抓住他，把他按在那张短床上，然后就像他平时对待过往的客人那样，用刀砍掉了他的双腿，让他在痛苦中慢慢死去。

    选择权是人们的一项重要权利。如果为了个人利益把人的选择权加以限制或者剥夺，结果只能适得其反，毕竟，大多人不会屈服于“霍布森选择”。

    同样，如果管理者用这种别无选择的标准来约束和衡量别人，也必将扼杀多样化的思维，从而扼杀了别人的创造力。用一个呆板不变的标准来要求员工的管理者，会激起员工的不满与愤怒。

    此外，一些企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡状况。

    1981年，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，出现在他主持的最后一次例会上，此后鲁道夫将完全退出他在可口可乐公司的权力高位。会后，他把戈伊祖塔叫到办公室，问道：“戈伊祖塔，你愿意来管理我的公司吗？”

    在此之前，罗伯托·戈伊祖塔还只是公司内一个寂寂无闻的管理人员，而且学的是化学专业。对于这突如其来的幸福，罗伯托·戈伊祖塔有点不知所措。不过，他很快镇定下来，说：“鲁道夫先生，我很荣幸。”他接受了这一任命。

    古巴移民罗伯托·戈伊祖塔的确证明了罗伯特·鲁道夫的慧眼。而在此之后，他拿出了一串令人眩目的数字：可口可乐的销售收入从50亿美元翻了3倍多，达到185亿美元；在资本市场，公司市值狂飙了34倍，从43亿美元增长到1500亿美元；并且，在戈伊祖塔不遗余力的全球扩张策略下，可口可乐的海外赢利占到了全部利润的八成。

    同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他执掌可口可乐公司达16年之久，并且在这个位置上把一度惨淡经营的可口可乐变成全球最大的特许加盟组织之一。在可口可乐持股7%并担任董事的股神巴菲特把戈伊祖塔称作“伟大的领导者和伟大的绅士”。

    这是可口可乐公司的幸运，更是罗伯托·戈伊祖塔的幸运，因为他遇上了一个“不拘一格降人才”的上司。不管是不是学非所用，不管在自己的岗位上有多么平庸，只要发现其某一方面的闪光点，而这一点对自己企业的发展有帮助，就应该加以重用。

    管理者应该注意，不要让自己走进“霍布森选择效应”的陷阱。千万不能用唯一的标准来约束和衡量别人，这样必然会使自己故步自封，难成大器。

    为了避免落入“霍布森选择”的决策陷阱，关键是科学拟订备选方案和优选方案。要实现特定的系统目标，客观上存在着多种途径和方法，决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟订多种预案作为备选方案。在此基础上，选择最优或满意的方案作为决策方案；同时克服思维方式上的封闭性和趋同性结构，去充分认识客观世界、系统环境的开放性，开拓视野的多维性。

    心理学家提醒你

    管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。

    心理测试

    团队中你有领导能力吗

    有一天在路上，你遇到失去联络的旧情人。你们相约到附近的咖啡厅去坐坐。除了聊聊目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这时候你最怕旧情人提起什么？

    A.当初介入你们的第三者。

    B.两人刚认识时的甜蜜回忆。

    C.有一次出国旅行的经验。

    D.分手时的感觉。

    选择分析：

    A.当初介入你们的第三者——你有领导的才能，可惜却没有领导的气度。想要让一群人对你服从可不是有才华就可以的，你必须懂得唯才是用、能屈能伸、善用智谋，如果只有勇气和冲劲是无法胜任领导工作的。

    B.两人刚认识时的甜蜜回忆——你的领导才能会发挥在小团体，一旦人变多了、关系变得复杂了，你就会掌控不住，甚至招致民怨。“宁为鸡首，不为牛尾”，应该就是你领导力如何的最佳说法了。

    C.有一次出国旅行的经验——你是天生的领导者，有指挥群众的天赋和魅力。你并不会刻意表现出自己的野心和企图心，但是大家自然就会找你解决问题，喜欢和你在一起，可能就是你有一股王者的风范吧！

    D.分手时的感觉——你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色。你的生活哲学是“平生无大志，只求有饭吃”。随遇而安的个性，让你完全没有名利之心，觉得照顾好自己才是最实在的。

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