先做重要的事

    如果你留心观察，你会发现在我们周围有许多这样的人，他们从走进办公室开始就忙于工作，从早到晚，也不分工作的轻重缓急，一天下来似乎干了很多事情，却又不知道自己这一天到底干了几件事。

    下班后，这些人总是觉得身心疲惫。

    这样的员工，每天确实在勤勤恳恳地做事，但每到工作总结的时候，你就会发现还有很多重要的事情没有办，很多上级的要求没有达到。

    这种工作，是效果很差甚至可能会没有任何效果的工作，更谈不上忙出成效了。

    忙出成效，说白了，就是指在一定的时间内高效地完成工作目标。但是，如果连工作计划中最重要的事情都没能完成，这种工作能称为高效吗？

    古人云：“事有先后，用有缓急。”工作也是如此。

    高效的工作者会对时间进行有效管理，他们知道把有限的时间集中起来做重要的事。但是对于任何一位职场中人来说，他的自由时间都总是不够。那些“重要的事”总是难以在第一时间被集中处理。

    一．次序很重要

    对于任何人来说，时间和精力都有限，这需要他们知道哪些事情需要优先处理，哪些事情可以缓一缓，也就是说，要弄清次序问题。

    次序对任何人来说都非常重要。

    一旦次序乱了，肯定会影响工作的进度，降低工作的效率。

    管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书介绍说，“很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓”，也就是说：他们不能准确地说出“必须做”和“可做可不做”的事。

    很多人也都是这样：总是被一些别人的或者意外的事情牵绊，自己的主要问题没解决好，就要操心其他，说好听点是“奉献”，说难听点就是“拎不清”。

    要知道，自达才能达人，自顾不暇的人何谈帮助别人？

    不管对于任何人来说，确立目标，找准最重要的事，都是关键的一步。一徘徊一犹豫，岁月就会被蹉跎，时间就会被损耗。你找准最重要的事，知道什么样的事情应该先做，什么事情可以后做，并付出坚持不懈地努力，就能最大限度地提升工作效率。

    二．把最重要的工作排在首位

    没能实现高效工作的原因可能有很多种，但其中一个重要的原因是有的人缺乏洞悉事物轻重缓急的能力，做起事来毫无头绪，完全被烦琐的事务牵着鼻子走，最后不仅最应该做的工作（最重要的事）没有做好，工作表上另外的工作也做的毫无效率。

    我们应该首先承认一个事实：一个人在工作计划中不可能只有一件事，工作过程中也难以避免地经常会被各种琐事、杂事打扰。在这种情况下，为了更加高效的完成工作，你要做的第一步就是按照事情的重要程度对自己的工作任务排序，然后先做重要的事情。

    查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”

    李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，则就是运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。

    数星期后，史瓦寄了一张面额25000美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。

    史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代价。

    史瓦的答复是：“那些观念基本上不是简单的！”。

    他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是由于李爱菲的那数句真言。

    将事务公司开遍全美国的著名管理专家亨瑞·杜哈提曾提出：不论他出多少钱，都不可能找到一个同时具备两种能力的人，而这两种能力是：第一，会思想；第二，能按事情的重要程度来做事。

    法国哲学家布莱斯·巴斯卡所说：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”许多人都不幸被这句话言中。

    可见，作为一名优秀的工作者，要想忙出成效，分清事情的轻重缓急，先做要事的能力是多么重要。

    认识到什么样的工作才是有效的，能够使你在工作中事半功倍。

    一个总是能够忙于要事的员工，才是真正能忙出成效的好员工。

    每个人都应当合理安排自己的时间，把最重要的工作排在计划的首位，对于一个渴望在工作中有卓越表现的人来说更是如此。

    自然界每天只给我们24小时。如果我们把这些时间比作24只时间的彩球，把我们要做的事情比作很多只用来分装这二十四只彩球的纸盒，就很容易看出如何才能更有效利用时间，先做重要的事了。

    因为，你会看到，当代表无聊的事情的纸盒装走了大部分彩球后，代表重要的事情的纸盒中就只有少量的彩球可装，甚至没有彩球可装。

    也就是说，当无意义的事情占用了你的大部分时间后，重要的事情就只能等到明天、后天，或者更遥远的时候去做了。

    为此，每个人都应该有一个自己处理事情的优先表，列出自己一周之内急需解决的一些问题，并且根据优先表排出相应的工作日程表，使自己的工作能够稳步高效地进行。

    一个高效的工作者会集中自由时间来处理那些真正重大的事务，从而使工作得到有效落实。“重大的事务”对每个人来说都不尽相同，他们也会采取不同的方式来进行处理：有的人会在工作日中分出一到两天集中而有效地解决问题；有的人则喜欢在家里排定一段时间进行办公。当然，我们不提倡把工作带到家里，但知识工作者从事的是比较灵活的工作，可以进行自由变通。

    你必须明白，任何人的时间都是有限的。

    你只有率先解决最重要的事情，才能使管理具有有效性。

    我还要提醒你的是，千万不要让那些重要的事情“暂行缓办”。

    从某种意义上说，“暂行缓办”实际上就是“永远不办”。

    办成一件事需要时间精力努力，还需要恰当的时机。时机错过了，既使办成也和本来的意义大不相同。就像那些年少时错过的恋人，迫于各方压力选择放手，经过岁月打磨，数年之后既使重修旧好，往往都不再是当年那么合适的一对。

    当今世界风云变幻，企业内部种种关系更是复杂。

    你若没有“被搁置实际上等于被取消”的意识，就很难集中精力于最重要的那一件事上。你要知道，延缓本身就是一种风险。

    如果这件事情是非常重要的，是应该马上要做的，千万不要延缓再办。

    三．重要的事≠紧迫的事

    在低效能或失败的人中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，分不清什么是重要的工作和紧急的工作，整天忙于应付各种突发事件。这不由得让我想起德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”

    我们在工作中常会面临各种各样的紧迫的事，这使我们在排定工作计划时，会被压力干扰，把那些实际上并不重要但又不好回避的事情排到前面，真正需要解决的却排在后面。这样做的结果是非常恐怖的，是因为被绝对禁止的。

    管理大师德鲁克认为，“千万不能按压力决定第一优先的事情”。

    为什么呢？

    因为，这样会的后果会牺牲掉许多重大的事务。

    一般来说，紧迫的事情都是已经发生了的。处理已经发生了的事情，就是在“救火”。要知道，你在“救火”的同时，下一个“紧迫的事”又将发生。于是，你就成了一个专门救火的人。这是不对的。

    你只有集中精力做真正值得的事，才能具有“高效性”。

    下面，让我们看一下，通常我们可以按什么样的优先顺序来处理不同类型的工作。

    1．重要而且紧急——必须立刻开始或在近期内就要取得结果

    在工作中，除非是很多件这种工作同时出现，否则你就应该马上行动处理它们。

    因为这种工作的紧急和重要性，要比其他每一件事都优先。

    这种情况一旦出现，拖延是绝对不允许的。

    在这些情形下，时间管理是比较清晰的。

    2．重要但不紧急——这类工作更容易体现出一个人办事有没有效率意识

    我们工作和生活中，大多数所谓重要的事情都不是紧急的，我们可以现在就做，或者稍后再做。

    对于这这种事情，大多数都会表示：我肯定会去做的。

    而在太多的情形下，我们确定这样说着，也是在拖延着。

    例如：你要参加一个培训班，你想还是找时间先做一番初步资料搜集之后，再去找几家学校选择一下，然后再确定何时去参加。

    这些工作都有一个共同点：它们具有重要性，会影响到你的职业发展、财富、健康和家庭等，但是你如果不采取初步行动，它们是可以拖延下去。

    如果这些事情没有涉及到别人的工作，或没能在一定的时间内变成“紧急”的事情，你就永远不会把它们列入你自己优先要办的工作。

    3．紧急但不重要——表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但其实影响有限

    例如：某天你的一个朋友邀请你某日去参加一次沙龙，而你的太太正好告诉你那天如果有时间，就跟他一起去参加朋友的婚礼。

    你或许会认为这两件事情都不是很重要，但是你的太太就站在你面前，等着你回答，你就很容易接受了的建议，因为这件事情本身有期限，到时必须马上去做，其他类似的事情就只好向后移了。

    4．不紧急也不重要——此类事情，无论何时去做，都要明确的安排出一块时间

    很多工作只有一点价值，既不紧急也不重要，有的人习惯在做更重要的事情之前先做它们，因为怕这些事情会分你的心，另外快速地完成它们，也会提供一种成就感。

    但是千万注意，这很可能变成我们把更重要的工作向后拖延的借口。

    如果你发现时间经常被小事情占去了，你就要试一下学会克服拖延。

    5．浪费时间——是否浪费时间，要看这些事情对工作目标有无益处

    有些事情我们做后十分后悔，觉得是做了无用功，是在“浪费时间”。

    但是否是真正的浪费时间，需要将此类工作和工作目标联系一起，看是否有助于更快更好的完成目标。

    总之，我们要把主要精力放在可以获得最大回报的事情上，而别将时间花费在对成功无益或很少益处的事情上。每一位追求高效工作的人，都应该制定一份详尽的工作计划和休息计划，最好能具体到每天，并在每天结束前精确地安排好明天的工作和休息，从而保证自己每天都能精力充沛地去做最有意义的工作。

    时刻想清楚想要的结果

    所有工作的目的，就是将目标变成结果。

    只有想清楚自己必须达到什么结果，你才知道自己为何而忙，从而提高工作效率，更完美地完成工作。

    忙出成效，目的也是要有结果。

    企业靠结果在生存每个小结果的积累，最后成就了公司战略目标的实现；员工靠结果来发展，每天小结果的汇总，最终实现我们职业发展和事业提升。

    所以，为了忙出成效，我们在工作中要时时刻刻把想要的结果放在心头。

    那么具体到实际的工作中，什么是结果呢？

    国内著名企业管理顾问姜汝祥博士在《真正的执行》一书中，对结果做了具体和到位描述。比如：

    取得客户的订单与回款，就是销售员工作的结果；产品按质按时交付，就是车间生产工人工作的结果；按照客户需求开发出的软件，是程序员工作的结果；会议上做好记录，及时整理好并按时并交到上级手中，是秘书工作的记过；按时提交准确真实的财务报表，控制好财务预算，是财务人员的结果；聚焦公司战略，带领团队成长，实现部门业绩目标，就是部门经理的结果；做好战略、做好文化、做好机制，做好团队进化，完成董事会确定的目标，是总裁的结果；选个好总裁，定个好战略，提供好资源，得到投资预期效益，为社会尽责任，是股东会、董事会的结果。

    我们要忙出成效，就是要有结果。

    没结果的工作没有任何的成效，更谈不上高效。

    一．做任务，不等于做结果

    对于结果，说的容易，做起来难。

    看看我们周围，每个人好像都在忙，干的也相当的辛苦，但是为什么任务都完成了，领导或客户还是不满意？

    为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估一般般？

    为什么同样的人，做同样的事，成效却大不相同呢？

    其实，我们很多人都混淆了任务和结果的定义，甚至有人将之混为一谈。为了更加高效的工作，我们必须对两者有个清晰的区分。

    《真正的执行》一书中也指出，做任务，不等于做结果，做任务是执行的假象。

    原来做任务与做结果是截然不同的两个概念。

    我在培训中经常讲这样一个案例：

    一家企业的经理本来明天应该跟一个客户见面，因有急事不能去了，安排助理通知一下客户，并另约时间。助理答应一声就去办了。

    几天过去了，这位经理突然想起此事，看工作计划中还没有与那位客户见面的安排，就问助理：“客户那边你通知了吗？”

    助理：“通知了啊。”

    经理：“另外约时间吗？”

    助理：“约了。”

    经理一听感觉不对，既然另约了时间，怎么几天了还没消息？这可是一家重要的客户，怠慢不得。于是，赶紧问：“你打的电话还是传真？”

    助理：“我发的邮件！”

    经理突然大怒，因为这位客户整天忙于生产第一线，一周才开一次邮箱，大概现在还没有看到这个信息。

    听到这里，很多学员都会发笑，都觉得这位助理工作做的很不到位。

    不错，这位助理的工作方式确实有待改进的地方。

    但是这个案例也很好地揭示了做任务和做结果的区别。

    我们之所以说忙的没有成效，很大程度上是我们不清楚什么是结果，就像上面的案例，助理通知了客户吗？通知了。但是有成效吗？当然没有。

    我们无论做什么工作，一定要有一个完整的过程和一个合格的结果，才是真正的忙出成效。

    为了在结果导向下更加高效的完成目标，建议大家利用心理学上的一种方法，首先把想要的结果当作工作中的“主要目的”，并把它写下来，放在你每天都可以看到的地方。其用意在于，把这个结果通过多次提醒，深深地印在你的潜意识中，把它当做一种模型或蓝图，让它引导你工作和生活中主要的活动，一步一步地向它迈进。

    二．时刻清楚自己想要的结果

    美国心理学家阿德勒认为，特意深植在脑海中并维持不变的“明确的结果”，在下定决心要将它予以实现之际，将渗透到整个潜意识，并自动影响到身体的外在行动，以促成想要达到的结果的实现。

    美国人艾廷吉就是这样的一个例子。

    在被媒体广泛报道之前，艾廷吉只是一个普普通通的犯人，而且他自己都承认，他是个不折不扣的“坏人”。

    1964年，艾廷吉因犯罪在亚利桑那监狱被判处无期徒刑。他所有的亲友都对他放弃了希望，除此之外，他的亲友还深信，他将在一两年之内离开这个世界，因为，艾廷吉在入狱前已经患了严重的肺结核。

    外面的人们还在对他进行着严厉的指责。

    在这个世界上他已经没有任何一位朋友会对他提供帮助或去鼓励他。

    在这种处境下，艾廷吉有足够的理由感到沮丧，丧失人生的希望。但就在这时，他自己思想上发生了某种变化……

    突然有一天，他的亲友接到了艾廷吉的电话：他还活着，而且很健康，并且已经出狱了。

    他的亲友们都很惊讶，面前的艾廷吉几乎变成了另外一个人，谦逊、努力、目标明确。

    媒体发现了这一事件，以改过自新的典型对艾廷吉进行了采访，希望能挖掘出他产生那么大转变的根源，究竟是怎么战胜疾病和获得自由的呢？

    艾廷吉的回答让人很吃惊，他说：“很简单，我真正的意识到我错了，我要改变，我要恢复健康，我想获得自由。我每天都想这些。”

    艾廷吉下定决心，要战胜肺结核，并使自己恢复健康。

    这时一项很明确的目标。

    在他下定决心之后，他每天都告诉自己暗示：我要健康，我可以实现！所以的工作和生活都朝着这个目标前进。

    不到一年的时间，他发现自己的病症减轻了，消失了，他真的胜利了。

    接着，他把这项“明确的主要目标”又予以扩大，努力地工作，凭着自己的表现获得很多减刑的机会。

    终于，一个健康的艾廷吉重新获得了自由。

    时刻清楚自己想要的结果，可以唤醒一个人的潜能。

    在这里潜意识就像一块磁铁，当它与“想要的结果”相互作用后，他会吸引住达到这个目的所必备的条件，从而使我们的工作更加的高效，真正地实现忙出成效。

    有很多的证据可以支持这种说法。

    拿破仑就是借助这个方法，使自己从一个科西嘉岛出身低微的穷小子，最后登上了法国的皇位，横霸欧洲若干年。林肯也是借助于同样的方法，跨越了一道道鸿沟，从肯德基山区的一栋小木屋走了出来，最后称为美国历史上最伟大的一位总统。

    给目标一个期限

    为了实现高效的工作，我们必须确定明确的目标，同时更重要的是，为你的目标设定一个期限，因为没有期限的目标是不完整的，最终的结果很可能等于没有目标。

    首先，当你设定了一个期限时，这个目标就会清晰地呈现在你的脑海中，表示你一定要做到。当你设定了期限时，就等于给你的潜意识下达了一条清晰的指令，打开了你潜意识中蕴藏的无穷力量。

    没有设定期限的目标不能算是一个目标。

    一．给目标设定期限的重要性

    美国著名作家罗曼·W·皮尔在其畅销书《态度决定一切》中，曾经记录了一个发生在作者身边，却又引人深思的小故事：

    有一次在高尔夫球场，我在草地边缘把球打进了杂草区。

    有一个青年刚好在那里清扫落叶，就和我一块儿找球，那时他很犹豫地说： “皮尔先生，我想找个时间向你请教。”

    “什么时候呢？”我问道。

    “哦！什么时候都可以。”他似乎颇为意外。

    “像你这样说，你是永远没有机会的。这样吧，30分钟后在第十八洞见面谈吧！”

    我说道。

    30分钟后我们在树荫下坐下，我先问他的名字，然后说：“现在告诉我，你有什么事要同我商量？”

    “我也说不上来，只是想做一些事情。”

    “能够具体地说出你想做的事情吗？”我问。

    “我自己也不太清楚。我很想做和现在不同的事，但是不知道做什么才好。”

    他显得很困惑。

    “那么，你准备什么时候实现那个还不能确定的目标呢？”

    我又问。

    他对这个问题似乎既困惑又激动，他说：“我不知道。我的意思是有一天。有一天想做某件事情。”

    于是我问他喜欢什么事。他想一会儿，说想不出有什么特别喜欢的事。

    “原来如此，你想做某些事，但不知道做什么好，也不确定要在什么时候去做。更不知道自己最擅长或喜欢的事是什么。”

    听我这样说，他有些不情愿地点头说：“我真是个没有用的人。”

    “哪里。你只不过是没有把自己的想法加以整理，或缺乏整体构想而已。你人很聪明，性格又好，又有上进心。有上进心才会促使你想做些什么。我很喜欢你，也信任你。”

    我建议他花两星期的时间考虑自己的将来，并明确决定自己的目标，不妨用最简单的文字将它写下来。然后估计何时能顺利实现，得出结论后就写在卡片上，再来找我。

    两个星期以后，他显得有些迫不急待，至少精神上看来像完全变了一个人似的在我面前出现。这次他带来明确而完整的构想，已经掌握了自己的目标，那就是要成为他现在工作的高尔夫球场经理。现任经理五年后退休，所以他把达成目标的日期订在五年后。

    他在这五年的时间里确实学会了担任经理必备的学识和领导能力。

    经理的职务一旦空缺，没有一个人是他的竞争对手。

    又过了几年，他的地位依然十分重要，成为了公司不可缺少的人物。他根据自己任职的高尔夫球场的人事变动决定未来的目标。

    现在他过得十分幸福，非常满意自己的人生。

    从故事中的年轻人的表现，我们可以看的出来设定目标的重要性。

    更重要的是，这位年轻人给目标设置了一个明确的期限。

    有了这个期限，他很清楚接下来五年内应该做些什么，那就是去拥有那些担任高尔夫球场经理所必备的知识和能力。

    在工作中你可能有过这种经历，当你设定了一件事情的期限，而且把它记在记事本上后，你才会下意识地去考虑一些具体的情况，你的这个目标是否符合的现实，条件是否已经具备等。

    假如一个目标，连你自己都不相信可以做到的话，那么你的这个目标是不可能做到的。

    二．设定期限，发挥潜意识的威力

    当你设定了期限后，你就会有一种紧迫感。

    所谓的“马越骑越快，人越逼越勇”就是这个道理。

    与此同时，你会自动地开始接受这条指令，并自动执行。你的头脑就会开始酝酿达成目标的计划和方案，促使你快速地达成你的目标。

    这就是潜意识的威力所在。

    人有两种意识，即表意识和潜意识。

    表意识负责传达指令，而潜意识负责执行，把它变成现实。

    人类的潜意识是与宇宙自然无边的信息与资源相通的，拥有巨大无比的能量，它可以达成你任何的目标！

    表意识给潜意识下达指令后，潜意识就会调动和吸引一切信息资源来达成表意识的需求。

    如果你没有设定期限，潜意识便不知道表意识何时要它完成任务，也就无从着手。就像你吩咐一个人去做一件事情而没有规定几时完成一样，他可以一天之内完成，也可以一个月，也可以变成遥遥无期。而无期就代表完不成。

    目标因期限产生能量。期限就是在给你的潜意识下达最后的通缉令，潜意识便自动调动一切资源，迅速达成你的目标。

    很多人之所以不设定目标，一个重要的原因就是不知道如何设定，尤其是不知道给目标明确期限的重要性。

    没有明确时限的目标是一个可怕的陷阱，这是一种慢性毒药，就是无论你有多少时间，它会让你把事情拖到最后一刻才会去做，而唯一解药就是给目标一个明确时间期限。

    三．有命必复，结果导向

    著名的管理学家刘光起先生，在其著作《A管理模式》中提到一个“四小时复命制”的理念，就是一个给目标加上期限，给工作加上期限的好方法。

    四小时复命制的理念在于：

    对任何命令，不管完成与否，接到任务的员工都要在规定的时间内向上级复命。

    如果员工在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时、按标准完成规定的任务，也要立即向上级复命，并讲明不能完成任务的困难或原因。

    上级根据情况撤销原命令或更改命令的内容而形成新的命令，在研究中发现，最为有效的执行方式是复命的时间一般不应超过四小时，故称为“四小时复命制”。

    四小时复命制的核心是有命必复，是指只要这件事布置下去，就必须复命。

    怎么复呢？有个时间限制，四小时复命，也就是在规定的时间内复命，也叫及时复命。

    四小时复命制符合了古语“今日事、今日毕”，就是一件事不能无限制拖延而没有结果。

    四小时复命制并不是固定地指一定要在四小时内完成任务，而是一种理念和工作方式，上级布置一项工作时，员工若没有任何异议，就应该按时完成，并在明确的时间期限内（四小时内）给予上级答复。

    若在执行工作的过程中遇到突发、意外事件，应在四小时内汇报；若在干工作的过程中遇到困难，也应在四小时内向上级汇报，使领导及时调动人力、物力、财力，帮助克服困难，使工作顺利完成。

    从我们自身角度出发，关于四小时复命制的核心——有命必复，我们应该这样理解：

    只要我们接受到一件任务，就必须在一定的时间期限（四个小时内）内得到一个结果，向上级复命。

    这个结果可以是工作目标的实现，也可以是过程中发现的问题和障碍。但无论是结果如何、问题如何，在规定的时间内必须给上级一个回应（复命），以便上级第一时间做出下一步的判断和安排。

    它是一种很好的管理方法，不仅仅适用于企业和政府管理部门，也适用我们个人的工作管理，也是一种高效工作的好方法。

    在企业中，四小时复命制的应用，可以大大减轻领导的工作，而且还可以大大提高企业工作效率。

    我们知道，在很多企业，往往是领导布置了一项工作后并不能放下心来，而完成工作的结果常常有这样几种：如果领导天天问，天天操着心，则工作的完成情况相对会好些；如果领导不能及时过问，则实际操作的人可能拖延工作甚至不去做这项工作，当领导什么时候想起这件事时，他也会有一大堆的理由。

    诸如这种事情，在我们的现实生活中普遍存在，而四小时复命制可以很好地解决这一问题。

    通过四小时复命制的内容，我们可以看到，它所强调的在是领导布置工作内容时，接受工作的员工必须提出对这项工作的看法，如完成的具体时间和完成是否有困难等。

    如果没有困难，到时必须完成，并在完成工作的四小时内向领导汇报；若完成工作的过程中遇到困难，也要在四小时之内向领导汇报，让领导心中有数，进而得到领导的明确指示。

    当然，除了“四小时复命制”，还有“八小时复命制”、“二十四小时复命制”等管理制度。在许多优秀的企业里，优秀的员工根据任务的特质，按照限定的时间进行高效的复命。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚持的结果。

    同一阶段只忙于有限的目标

    我的一名朋友，每次朋友间的聚会都会迟到，每次一到就开始道歉并表示实在太忙了。我们问他忙些什么，他就开始打开话匣子，谈论起自己大大小小的目标：

    为了得到升职的机会，最近揽下了一项新业务；

    为了锻炼自己的口语，最近报了一个全年课程的英语口语培训班；

    为了认识更多的朋友，拓展人脉，参加了几个经理人俱乐部；

    为了锻炼身体，最近开始学习打高尔夫球；

    为了尽快解决个人问题，有点时间还要安排相亲；

    为了履行对父母的承诺，正在规划假期带父母去旅行。

    末了，他疲惫地叹口气：你们说我能不忙吗？

    我只能善意地对他说：有目标是好事，但一段时间内同时建立那么多目标，恐怕并不是好事，因为同一阶段只忙于有限个目标比较有效一些。

    事实上，生活中这样的人不在少数，他们忙碌但并不算瞎忙，他们有清晰的目标，但问题是他们有太多的目标。

    每个人的精力、时间是有限的，忙得有章法、忙得有重点，才会忙得有成绩，要不然恐怕每个目标都会半途而废。

    一．一段时间只做一件事情

    这世界上能同时做很多事的天才是很少的。

    对于我们一般人来说，能做一件事，做好、做透、做到一种境界就已经很难的。如果你同时做几件事情，那么结果会怎么样呢？

    最可能的结果就是，你顾此失彼，功败垂成。

    你要知道，你只有集中精力于某一领域，才更有可能获得成功。只有集中精力，在一段时间只做一件事情，才能出色地完成既定目标，达到水滴石穿的效果。

    高效工作者都懂得要事优先，他们对决定做的事情全力以赴，这样就能最大地避免碌碌无为，使管理工作变得顺利。

    一段时间只做一件事情对于每个人来说都是有必要的。

    其实，我认为，职场成功的最关键要素之一就是懂得集中精力，在一段时间内只做一件事情。

    作为企业，肯定需要你做出很多的贡献，可是你的时间又是有限的。

    那么，你只有在某个时间段内，集中精力做一件事情，可能最大限度地提升自己的工作效率。

    二．把努力集中到一个目标上

    法国著名昆虫学家法布尔就遇到过这样的一个青年：

    有一天，一名青年苦恼地对昆虫学家法布尔说：“我不知疲倦地将自己的全部精力花在我爱好的事业上，结果却收效甚微。”

    法布尔赞许道：“看来你是有志于献身科学的青年人。”

    青年人说：“是啊，我爱好科学，也爱好文学……对音乐、美术也非常感兴趣。”

    法布尔于是拿出一个放大镜给青年人：“把你的精力集中到一个焦点上试试，就像凸透镜一般。”

    著名效率管理专家史蒂芬·柯维在分析了众多在工作上效率低下的案例之后得出了这样的结论：“一个人做事缺乏效率的一个根本原因，就在于没有固定的目标，他们的精力太过分散，以至于一无所成。”

    所以，我们同一阶段只有设定有限个目标，才能提高自己对目标的关注度，然后坚持到底地执行，才能真正的提高你的工作效率。

    事实的确如此，许多在工作和生活中缺乏效率的人，就是因为目标过多，导致自己无法将精力集中在重要的事情上。

    如果能对众多目标做一个选择，把努力集中在一个目标上，就可以使他们获得巨大的成功。

    著名的成功学大师奥里森·马登曾经进行过这样一项调研：

    他要求参与调研的人写下自己的目标，不限个数，但是要相信自己这些目标都能够完成。

    若干年后，对这些人进行回访时发现：那些只写下少量目标的人，大部分目标都达成了；但那些写下多个目标的人，基本上已经放弃了大多数的目标，剩下的有限目标他们完成得也大打折扣。

    是什么造成了这种差异？

    是对目标的专注度。

    就像我的那位朋友，他打算这段时间内完成很多个目标，但是纵然他拿出自己所有可用的时间来忙，又能照顾得了几个目标呢？

    千万别认为这种情况不多见，事实上，与“没有目标”相对应的，许多人都是“目标制造专家”。

    我们不妨做个小小的实验，列举近一年中自己所有曾经尝试过的目标，将其中已经完成或有明显进展的勾出来。

    结果如何？恐怕会让自己吓一跳吧！

    我在提高工作效率的培训课上，让许多学员做过这个小实验，果然找到了许多“目标制造专家”，同时也是“目标放弃专家”。

    对于目标的设定，美国明尼苏达矿业制造公司(3M)就有一个很著名的口号：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”

    这句话不仅适用于公司经营，而且对个人工作也有指导作用。下面就是一个很好的故事。

    在一个森林里，生活着一群猴子。

    每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

    有一天一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。

    聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。

    “猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

    做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。

    功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。

    但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？

    “猛可”被这个问题难住了。

    当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。

    过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。

    但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。

    这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。

    更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

    手表定律带给我们一种非常直观的启发：

    对于任何时候，同时设置两个不同的目标，将使人觉得无所适从，行为陷入混乱。正如对于一个人不能同时选择两种不同的价值观一样。

    对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。

    美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。

    时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。

    两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。

    三．目标越多，越容易放弃

    为什么同时拥有多个目标，我们就容易放弃目标呢？

    因为在完成目标的过程中，给我们最多激励的是一步一步逐渐接近并达成目标的成就感。

    如果我们同一阶段需要照顾多个目标，那么势必会造成大多数目标都进展缓慢，最终结果就是人们缺乏有效的激励，在忙碌中逐渐遗忘了那些目标。

    事实上，当一个人拥有做事有“明确的主要目标”的意识后，会培养出一种迅速做决定的习惯，而这种习惯将帮助你把全部的注意力集中在一项工作上，对提高工作效率很有帮助。

    相反，那些同时有着很多目标，精力分散的人会很快耗尽他们的精力，随之而来的就是雄心壮志的消失。

    有些人则不然，为了成功，他们在事业上依靠敏锐的判断力来选择自己的主要目标，并义无反顾地投入到这个目标。为此，他们不惜放弃同时的很多目标和机会。

    美国戴尔计算机公司总裁迈克尔·戴尔就是一个很好的例子。

    刚进入大学的迈克尔·戴尔意识到电脑将成为20世纪最重要的工具，而自己也正在面临一个很大的机会。

    当时，电脑界包括苹果电脑和IBM等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔·戴尔则有了一个更好的想法：直销。

    经过一段时间的实验，他确定直接销售这种模式比经销商销售更有效率，能为顾客提供更好的价值及服务，有很大的利润空间。

    这件事情如果现在就做，就有希望成为这一行的领先者。

    如果是完成学业后再着手，不知道到什么还有没有机会。

    也就是说，当时的迈克尔·戴尔陷入一个艰难的选择：继续完成学业、退学还是边上学边创业。

    1984年，迈克尔·戴尔果断地做出了自己的决定——从学校退学，在奥斯汀一个约93平方米的办公室开设了自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。

    现在的戴尔计算机公司，已经是世界知名品牌企业。

    2009年1月份，美国知名IT杂志《CIO Insight》评选出了2008年度的五大最佳计算机硬件厂商。在这份榜单里，戴尔以2分的优势力压全球销量第一的惠普，成为全世界消费者心中的最佳品牌。

    戴尔计算机公司成功了，迈克尔·戴尔也成功了。

    迈克尔·戴尔的成功之道是什么？那就是，他当时的目标只有一个：创业！

    同样，比尔·盖茨这也是为了把自己的软件推向市场而中途退学的。在当时完成学业和创业两个目标之间，他们都选择了创业，并取得了成功。

    也许上完学之后，多半就没有戴尔公司、微软公司了。

    事实证明，最著名的成功商人都是那些能够迅速而果断作决定的人，他们在一个时间阶段，总是只有一个重大的特殊目标，作为他们的主要目标。

    这就是聚焦，同一阶段只忙于有限的目标，而为了这个目标，其他的事都可以放弃，无论放弃的东西在外人看来多么有价值。

    当你什么都想做，会缺乏对目标的专注度，那大多数结果是什么都做不好。

    对比一下戴尔、比尔·盖茨，表面上看，我们与他们的差距是财富，但比财富差距更大的，是高效成功的智慧和决心。

    马克·吐温说：“人的思想是了不起的，如果专注于某项事业，就一定能做出一番令自己都吃惊的成绩来。”

    同一阶段只设定有限的目标，提高自己对目标的专注度，绝不分散自己忙碌的价值，绝不在忙碌中迷失最初的目标，然后坚持到底。

    不值得做的事情千万别做

    一个人的生命是有限的。

    如果我们的工作和生活总是被那些琐碎的、毫无意义时事情所占据，那么我们就没有精力去做真正重要的事情了。

    作为职场人员，为了时时地提醒自己，你可以在你的办公桌上放一大块字牌：“做最有成效的事情。”以此，尽可能减少琐碎而无价值的工作。

    每当你不自觉的陷入琐碎事务，并以此作为拖延重要工作的借口时，看着字牌就知道自己又在浪费时间了。

    当你陷入琐碎工作中时，一定要进行自我反省。

    问问自己：我现在的工作是否接近我最优先考虑的事情？如果不是，就终止它们，并着手重要的事项。

    让自己变成现代的时间驾驭者，减少例行公事，并多参与难度高的决策和计划。

    如此一来，你就会提高自身的价值和增加晋升的机会。

    一．只做有意义的事

    做事就像培植花木一样。

    所以，与其把所有的精力都消耗在无意义的事情上，还不如看准一项适合自己的重要事业，集中所有的精力，全力以赴，埋头苦干。

    如果你能做到，肯定可以取得优异的成绩。

    世界上无数的失败者之所以没有成功，并不是因为他们没有才干，而是他们不能集中精力全力以赴地去做适当的工作，大好时光被浪费在东西南北各个方向上，而他们自己竟从未觉察到这一问题。

    如果把他们心中的那些杂念的旁枝一一剪掉，使生命力里的所有养料都集中到一个方面，那么他们将来一定会惊讶——自己的事业树上竟然能够结出那么美丽、丰硕的果实。

    当然了，当你知道自己需要做有意义的工作时，就要尽量减少无意义的工作，尽量挪出整块的大段时间，用所有的精力把真正该做的事做好。

    那么，什么是无意义的工作？

    就是那些昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作。

    在组织中，不管你是管理者，还是普通员工，往往都会遇到这类工作，甚至很多时间都用来和这些琐碎的事情打交道。

    在这种情况下，你要有意识地降低时间和精力的损耗。

    这需要你正确地看待“过去的成功和失败”，别再为那些“超过成功有效期”的活动浪费有限的资源，也不要弥补那些本该产生成果而并非如此的失败的工作。

    记住，只做有意义的事情，少做甚至不做无意义的事情。

    二．猴子在谁的背上

    多年来，很多效率管理专家不断宣扬要有效管理时间，以便解决所有的问题

    但是，有些人在细心研究之后发现了这种观点中不合理的因素，即原本不需要努力去解决的事情，人们却在浪费时间去处理。

    当人们花费心思处理那些不值得做的事情时，往往会忽略其他重要的事情。

    所以，一定要分清哪些是你要做的事情，你一定要做好；哪些是别人的事情，不要在不值得做的事情上花费时间。

    在很多公司里，为什么有些经理们总是说太忙了，而他们的下属却总是没有工作？

    这里我们应该探讨一下“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的关系。

    具体而言，我们将讨论三种管理时间：

    受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

    受公司制约的时间-——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

    受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。

    “自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

    要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。

    既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。

    这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

    经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分，来提高自由支配时间部分，然后利用这些时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。

    大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。

    所以，我们将使用“ 背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

    让我们想象一下：

    一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。

    两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”

    当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。

    这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

    于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

    现在我们分析一下刚才发生的一幕。

    他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。

    两人走开之后，又在谁的背上？经理的。

    一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿。

    在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。

    也就是说，他变成了Jones的下属；经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。这可是一件非常糟糕的事情。

    三．不值得做，就不值得做好

    在管理中，经常提到“不值得定律”，其最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。

    不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会采取敷衍了事的态度。在这种工作心态下，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

    其实这个问题不仅仅影响到我们平时工作的效率，甚至还有可能影响到我们的职业发展，我经常在培训上与学员交流下面一个现实的案例：

    小张是一位计算机专业的硕士生，技术非常好，毕业后也成功进入了一家大型软件公司担任研发工作。

    工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定，去年还被提升为开发部经理。

    这时，他又显出了优秀的团队组织能力，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩，很得下属信任和尊敬。

    公司老总认为他是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。

    但接到任命通知后，小张并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术，最喜欢的工作是研发而不是管理，在研发部虽然涉及到管理，但主要的工作还是研发。

    如果去做纯粹的管理工作，他觉得不但会使自己的特长无法发挥，还可能荒废掉自己的专业技能，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。

    可是，碍于领导的权威和面子，小张还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。

    果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却并不是很出色，上司也开始对他施加压力。

    过了一段时间，小张不但感到工作压抑，毫无乐趣，还渐渐产生了对工作和这个职位的排斥。终于有一天，小张跳槽到了另外一家公司继续从事研发工作。他工作的态度和兴趣，工作的状态才渐渐的调整过来。

    现在职场中人，每天3/4的精力都要花在与工作有关的事情上。

    如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像上面的小张一样，甚至还会影响到自己的职业前途。

    所以，奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。

    我常常说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”

    在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多。

    很显然，这种人是在平白无故消耗着自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。

    把复杂的问题简单化，而不是相反

    把复杂的问题简单化，就是一种简化问题的思维。

    我国著名数学家华罗庚说过：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”他就是要告诫我们不要把简单的问题复杂化，而要把复杂的问题简单化。

    通用电气总裁杰克·韦尔奇也曾经指出：“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。”

    克莱斯勒的总裁艾柯卡有一天在底特律郊区开车时，旁边驶过一辆野马牌敞篷车。

    这正是克莱斯勒缺乏的，艾柯卡心想。

    他回到办公室之后，马上打电话给工程部的主管询问敞篷车的生产周期。“一般来说，成产周期需要5年。”主管回答，“不过如果抓紧一点，3年内就会有第一辆敞篷车了。”

    “你不懂我的意思，”艾柯卡说，“我今天就要！叫人带一辆新车到工厂去，把车顶拿掉，换一个敞篷盖上去。”

    结果，艾柯卡在当天下班前就看到了那辆改装的车子。

    一直到周末，他都开着那辆“敞篷车”上街，而且发现看到的人都很喜欢。

    从上面的小故事中，我们可以看到，其实很多事物的本源是很简单的，但人们往往把它们复杂化，而将问题复杂化的主要原因就是没有把握问题的实质。

    在遇到棘手的问题时，我们不妨改变一下思路，将问题简单化，从而把握问题的本质。

    一．简单就是高效

    同一件事情，让不同的人去做，有的人能在很短的时间内，用最简单的方法去完成；有的人则借助各种工具，用了很长的时间还没有找到答案。

    为什么呢？

    关键就是两者的思维方式不同，前者遇事喜欢简单化，后者则拘泥于形式。

    有个大家熟悉的故事：

    有一次，爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。

    助手接过后，立即开始工作，他一会儿拿标尺测量，一会儿计算，又运用一些复杂的数学公式，几个小时过去了，还是没有计算出来。

    就在助手又搬出大学里学过的几何知识，准备再一次计算灯泡的容积时，爱迪生进来了。

    他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”

    助手这才恍然大悟：简单就是高效！

    这个故事看似简单，却能给职场人士一些重要思考，让我们更加清楚：简化问题，避免冗繁是我们提高工作效率的重要途径。

    无论我们做什么事，最简单的方法就是最好的方法。

    曾任苹果电脑公司总裁的约翰·斯卡利说过：“未来属于简单思考的人。”

    那么，如何在复杂多变的环境中采取简单有效的手段和措施去解决问题，是每一位企业管理者和员工都必须认真思考的问题。

    二．简化问题，提高效率

    简化问题是解决问题的一个重要途径。

    美国威斯门豪斯电器公司董事长唐纳德·C·伯纳姆在《时间管理》一书中提出自己提高效率的一项重要原则——在做每一件事情时，应该问自己三个“能不能”。

    “能不能取消它？”

    “能不能把它与别的事情合并起来做？”

    “能不能用更简便的方法来取代它？”

    这三个原则给了我们三个提高效率，简化问题的建议：

    把一些不值得做的事情在原来的计划表中划掉，节省时间和精力去做更重要的事情。

    如果可以，将几件相关的事情合并，提高效率。

    在工作中遇到问题时，一部分人错误地认为，想得越多就越深刻，写得越多就越能显出才华，做得越多就越有收获，而全然不顾现实，一味盲目地追求多，却不知道，“多”不一定就是好。

    很多时候，“多”是累赘，“多”是画蛇添足，“多”只会使你更忙，更没章法。

    在工作中，我们应该学会把复杂的事情简单化，将能合并的事情合并，减少目标，缩短计划，这样在更好地解决问题的同时，又大大地提高了工作效率，何乐而不为呢？

    三．探究有没有更简单的解决之道

    在着手从事一件工作时，要先动脑，想想这件事情能不能用更简单的方法去做，而不是急急忙忙去动手，以致白白忙碌了半天，却解决不了问题。

    一些人的思维方法，凡事总往复杂的地方想，认为解决问题的方式越复杂就越好，以致钻进“牛角尖”里出不来。

    事实上，学会把问题简单化，才是一种大智慧。

    某大学的一个研究室里，研究人员需要弄清一台机器的内部结构。

    这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。

    要弄清内部结构，就必须弄清每一根弯管的入口与出口。

    大家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。后来，一位在学校工作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。

    老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。

    他的具体做法是：点燃香烟，吸上一口，然后对着一根管子往里喷。喷的时候，在这根管子的入口处写上 “1”。这时，让另一个人站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上“1”。

    照此方法，不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。

    善于利用时间的人能把复杂的事情简明化，办事效率聚会有很大提高，不至于迷惑于复杂纷繁的现象，处于被动忙乱的局面。

    无论在工作中还是在生活中，为了提高效率，就必须下决心放弃不必要或者不太重要的部分，并且把重要的事情也变得有序化。

    要出色高效地完成自己的工作，我们就应当学会把握问题的本质，化繁为简。

    马上行动，追求简单，事情就会变得越来越容易。

    反之，任何事都会对你产生威胁，让你感到棘手、头痛，精力与热情也跟着下降。就像必须用双手推动一堵牢固的墙似的，费好大的劲儿才能完成某件事情。

    化繁为简，可以让你的工作变得更加顺利和高效，同时你的信心也会跟着大增。

    改变能改变的，接受不能改变的

    对于任何一名职场人士来说，不论身处大公司还是小公司，都应该记住一条职场中大多数都默认的“潜规则”：应该让自己去适应环境，不要指望他人和环境来适应自己。

    在职场中，我们一旦成为公司和团队的成员，就应该认同它的文化，让自己融人所在的公司和团队，只有这样才能更快的在公司和团队中找到属于自己的位置。

    在此基础上的忙碌，往往才能获得相应的回报。

    事实是，我们唯一能改变的就是我们自己，而通常不愿意改变也是我们自己。正如大文学家列夫·托尔斯泰所讲：“大多数人想改造这个世界，但却罕有人想改造自己。”

    很多情况下，问题出现后，我们通常不愿意检查自己是否有做错的地方并改正，而常常过分相信我们自己是对的。

    我们通常寄希望于对方发生改变，环境发生改变，但这是不现实的。

    一．如果环境很难改变，不如改变自己

    有时候，在公司和团队中，个人与整体往往存在着一定的矛盾。

    比如我们和同事发生了分歧，我们总是希望他自己醒悟，是他错了。但现实是，即使他错了，没有你的主动的说明，他通常是无法知道的：每个人都活在自己认为对的世界里。

    这个时候我们要知道一个事实：如果环境很难改变，那不如改变自己，以获得更好的效果。

    要知道，我们不改变自己，就无法改变别人，我们也就无法让事情得到解决。时间久了，双方都会形成偏见。

    而一旦到了这个程度，作为员工，唯一的结果可能就是辞职，或者是被辞退。

    而这些其实是不用发生的，如果我们能在此前改变我们唯一能改变的：我们自己。

    下面就是一个发生在我身边的故事：

    我的一个朋友，原来在一家跨国公司工作，工作很有成绩，和同事关系也不错，看起来一切都不错。

    突然有段时间，他经常跟我抱怨起他的老板来。

    今天说老板又给他瞎布置任务，布置的任务根本没有意义；明天说这个老板真不会办事情，跟客户谈话都不知道怎么谈；第三天又抱怨其他的。

    开始时我很谨慎的提醒他，对这种情况，你首先要有所适应，再想办法改善。但看起来他没有什么改变，过了一些时候，他依然对自己老板抱怨连连，只不过增加了一些新的内容。

    终于有一天我对他说，如果你再抱怨下去，你的职位可能会有些危险。

    他并不相信。

    结果被我很不幸地言中中。

    三个月后，他果真被这个公司给辞退了。

    在他对老板有了成见之后，我已经给了他忠告：他的老板有没有问题？

    肯定有问题。

    但是，除非他自己想改变他自己，作为下属你改变不了他的。

    很遗憾，我的这位朋友不懂得“改变能改变的，接受不能改变的”的道理，到后来不得不另寻出路。

    另外一个故事发生在一个客户的公司里。

    这个公司的一个副老总有很多优点，例如经验丰富，任劳任怨，忠诚踏实。但同时也有很多缺点。

    最大的缺点就是非常不善于沟通，公司的很多员工对他有意见。

    但是他自己意识不到这一点。公司的老总也不觉得这是一个什么大问题。

    直到有一天，公司的一些骨干员工跟总经理说，要么你把他辞退我们留下，要么你留下他我们走人，这让老总处于一个非常尴尬和困难的境地。

    为什么会这样呢？

    因为员工发现他们改变不了自己的副总，他们唯一能改变的就是自己的态度：就是要老总做出决定，要么你让他走人，要么我走人。

    其实最后还是那句话：你不能改变别人，你唯一能改变的是自己。

    上面这个故事最后结果是什么呢？老总决定让那个副老总走人，而留下那些骨干。

    我们可以看得出，其实在这种情况下，老板或上级的地位也好不到哪去。

    上面案例中的老总就是个很好的例子。

    很显然，他没办法改变副总的工作方式，也没办法改变员工对这位副总的看法，他唯一能改变的，也仅仅是自己，要求自己去做一个决定：辞掉副总，留下骨干。

    想想许多经理和老板的无奈吧：员工执行力太差；员工太不用心；员工要求太多；员工有跳槽的想法；员工太战略眼光……这个无奈的单子还可以无限延伸下去。

    员工如果能勇敢地改变自己，尽快适应环境的变化，就能快速地融入团队，取得成功。管理者也一样，如果管理者自己改变了，你的员工也会随之而改变。

    而唯一要提醒大家的就是可能需要一点点耐心等待改变的到来。

    二．时刻反省和改变自己的行为

    关于如何改变一个人的行为，在教育界，教育家陶行知老先生“四颗糖”的故事可以给我们带来很多思考。

    有一天他看到一名男生正想用砖头砸一个同学，赶紧将其制止。

    事后，他责令学生去自己的办公室，而自己在外面去了解情况。

    等他回到办公室，发现那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他：“这是奖励你的，因为你比我准时。”

    该男生本来以为自己既然犯了错，很可能上来就要挨一阵批评，但是没想到校长会先给了一颗糖，他有点吃惊的接了过来。

    陶行知接着又掏出第二颗糖，说：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。”

    该男生又将信将疑地接过糖。

    陶行知又掏出第三颗：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。这一颗也是奖励你的。”

    这时那名男生已经被感动得哭了：“校长，我错了。我不应该采取这种方式。”

    陶校长这时掏出第四颗糖：“你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。”

    陶先生自己出人意料的行为，轻易地改变了学生的行为。

    管理者，其实也是教育家。

    我们需要做的，是和员工一样，时刻反省和改变我们自己的行为。只有这样，我们才能影响和改变别人。

    事实上，职场中，无论是老板还是员工，都在遵循大自然适者生存的法则，而且只有适者才能更好地发展。

    脱离了环境的忙碌，或强求环境适应自己，都是得不偿失的。

    《古兰经》上有一则故事：

    一位大师隐居几十年练就了“ 移山大法”。

    一天，一群人找到大师，请他当众表演一下。

    于是大师对着一座山念念有词，然后大声叫道：“山过来，山过来！”

    可那座山仍岿然不动。众人很是惊讶。

    突然，大师站起上来，朝着大山的方向走了过去。

    众人赶紧拦住问：“大师，怎么大山移不过来呢？”只见大师说道：“山不过来，我就过去。这就是我的‘移山大法’啊。”

    “山不过来，我过去”，短短七个字道出大师睿智的人生态度。

    世上不是所有的事物都能随心所欲地改变，我们有这样一句话：记住该记住的，忘记该忘记的，改变能改变的，接受不能改变的。

    学会适应，才能像下面这个寓言中的老驴一样，在适应的过程中发掘潜能，实现目标，获得快乐。

    有一天，一头老驴掉到了陷阱里。

    老驴年老体衰，已经没有力气跃出陷阱。

    它很绝望，等待它的，也许只有死亡。

    过了一会，老驴发现还有人往陷阱里面倒垃圾，便更加地抱怨自己倒霉，掉进陷阱，现在死也不能死得舒服。

    毫无希望的老驴只有每天都把垃圾踩到脚下，从垃圾中寻找残羹来维持生命。

    突然有一天它发现，脚下的垃圾越积越多，而自己离地面也越来越近……

    置于死地的老驴决定改变人生态度，它闭上了抱怨的嘴巴，每天努力的把垃圾堆积在一起。

    终于有一天，老驴重新回到了地面上。

    驴子的故事想告诉我们的是：你的态度决定你的选择，你的选择决定你的人生。

    永远不要抱怨，即便生活给你的是垃圾与困苦，改变你的人生态度，改变能改变的，接受不能改变的，你一样可以将它们踏在脚下，提升自我，取得成功。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com