曹保印

    读万卷书，行万里路。对我们中国人来说，这既是问学的方向，也是问学的基础，更是问学的精神、问学的思想。千百年来，它已经成为一种影响无数中国人的文化传统，并且以类似格言的形式，固定下来，传承下去。

    然而，随着全球化时代的来临，这个传统正在受到挑战。仅仅是读万卷书，行万里路，已经不足以让人充分享受问学的无限乐趣、领略问学的壮美风光。何况，溯之以我们的文化传统，真正得到“发扬光大”的，又恐怕只有读万卷书的“死读”，而缺少行万里路的“活读”——像司马迁、徐霞客者，史载几人？

    问学之为问学，“问”与“学”相得益彰，缺一不可。在这里，“问”既表现为疑问，又表现为设问、提问、质问、驳问，如此等等。正是彼此问答的碰撞、探索、交流，激活了“学”来的知识，使问答的双方都深深受益，彼此逐步接近真学问的核心。

    所谓“三人行，必有我师”，如果缺少了彼此之间的问答，三人之行该是多么单调、乏味、无聊；相反，却又将是多么痛快、充实、有趣！

    因而，在全球化时代的今天，强调“问学”之“问”，是至为关键的；倡导“行万里路”之“行”，是尤为必需的。缺少了建基于“问”之上的信息交流，缺少了立足于“行”之上的田野考察，我们孜孜以求的学问，必然是缺少活力的，甚至是没有生命力的。死读书，读死书，读书死，是到了必须抛弃的时候了！否则，我们就会被时代抛弃。而这，又岂非我们的悲剧？

    那么，我们该如何改变？谁来为我们指引方向？或者说，我们该以谁为榜样？由清华大学当代中国研究中心、清华大学老科技工作者协会、中国人民大学法律社会学研究所和中国国家图书馆信息咨询中心等单位联合举办的、曾经被《北京青年报》称为“世界顶尖学者无报酬公益讲演”的华睿讲堂学术报告，为我们提供了一个标本、一个机会。所有受邀讲演的学者，包括评论人、主持人、策划人，都在国际或国内享有极高知名度，他们的学术成就斐然，社会影响力深广；更重要的是，他们都有一颗热爱公益之心，都勇于、善于正视和剖析真问题，而这些真问题，正来自于他们亲身的田野考察。

    在两个多小时的讲演活动中，讲演者结合自己的专业研究，向听众娓娓道来地做主题报告；之后，评论人给出精彩简短的评论；接着，讲演者与评论人、讲演者与听众、评论人与听众、评论人与讲演者、评论人与评论人之间，通过相互问答、彼此辩论、互为补充等形式，进行思想的碰撞与交流。可以说，整个讲演现场，就是一个知无不言、言无不尽的思想交流平台。在这个平台上，我们看到的只是思想碰撞的火花。

    “星星之火，可以燎原”，而思想的星星之火，更可以照亮我们的精神世界，使我们的问学道路，越走越广阔，越走越壮观。

    之所以能够达到这个效果，就是因为讲演本身，浓缩着世界顶尖学者思想的精华。

    而这种思想的精华，又以一种贴近大众的形式传递出来。所以，身在讲演现场，不管你是专家学者、政府官员，还是大学生，或者只是一名普通公民，都可以在轻松愉悦之中，享受这场思想的盛宴。这种“听读”与“阅读”相比，更立体、更真实、更轻松、更灵动，即便闭上眼睛，思想的甘泉也将源源不断地滋润你的心灵。真的，这是一种享受，一种美妙无比的精神享受。如果你对此表示怀疑，那么，请在方便的时候，走进中国国家图书馆多功能厅（502），现场免费感受讲演的气氛。

    事实上，为了使这种气氛不但能够在讲演现场流淌，而且可以跃然于纸上，在主编《思想中国》的过程中，除对个别字句进行技术性修补，我力求最大限度地忠实于讲演实录，力争让每一位阅读这本书的读者，都能够用眼睛去“听”，用心灵去感受。

    当然，如果有可能，我建议读者们还是应该亲临讲演现场，只有这样，你才能够真正感受到世界顶尖学者讲演的无穷魅力。

    要知道，培养自己在讲演活动中的“听读”能力，以及大胆向讲演者发问、与讲演者交流的素质，是在全球化时代的背景下，提高自身素质的一种绝佳方式。因为在这里，你既可以聆听，也可以发问，还可以加入讨论……从这个意义上说，我愿意斗胆在“读万卷书，行万里路”后面，再加上一句“听万堂课”。讲演本身，就是一种“课”，一种启发思想之课，一种交流思想之课，一种碰撞思想之课……最后，感谢应邀担任本书顾问委员会委员的陶森教授（清华大学老科技工作者协会）、黄平教授（中国社会科学院美国所）、程真主任（国家图书馆信息咨询中心）、周孝正教授（中国人民大学）和李楯教授（清华大学当代中国研究中心）；感谢李楯教授的信任与支持，正是在他的鼓励与指导之下，才有了本书的顺利问世；感谢《思想中国》顾问委员会的所有成员，是他们的监督与指导，使本书避免了不少错谬；感谢我的朋友小武先生，他的热情帮助和专业精神，为本书锦上添花；感谢中国广播电视出版社，他们的慧眼识珠，使本书得以高效出版。

    这里，你既可以聆听，也可以发问，还可以加入讨论……从这个意义上说，我愿意斗胆在“读万卷书，行万里路”后面，再加上一句“听万堂课”。讲演本身，就是一种“课”，一种启发思想之课，一种交流思想之课，一种碰撞思想之课……最后，感谢应邀担任本书顾问委员会委员的陶森教授（清华大学老科技工作者协会）、黄平教授（中国社会科学院美国所）、程真主任（国家图书馆信息咨询中心）、周孝正教授（中国人民大学）和李楯教授（清华大学当代中国研究中心）；感谢李楯教授的信任与支持，正是在他的鼓励与指导之下，才有了本书的顺利问世；感谢《思想中国》顾问委员会的所有成员，是他们的监督与指导，使本书避免了不少错谬；感谢我的朋友小武先生，他的热情帮助和专业精神，为本书锦上添花；感谢中国广播电视出版社，他们的慧眼识珠，使本书得以高效出版。

    企业如何才能可持续发展

    主讲人：周雪光（美国斯坦福大学社会学博士、杜克大学社会学系教授）主持人：周孝正（中国人民大学社会学系教授）

    评论人：李强（清华大学教授、人文学院院长、社会学系主任）刘世定（北京大学教授、社会学系主任）

    李路路（中国人民大学教授、社会学系主任）

    策划人：李檑（清华大学当代中国研究中心教授、清华大学公共管理学院社会政策研究所执行所长、中国人民大学法律社会学研究所所长）时间：2000年3月16日

    现在开讲

    今天我们来讨论一下和企业发展战略有关的一些话题，这些问题有资源的持续发展问题，有环境的持续发展问题，归根到底，可持续发展问题，是一个短期利益和长期利益的平衡问题。

    企业和组织也面临着同样的问题。美国有位博士生作了一篇很有趣的博士论文，他比较了在美国的大中型企业和大学的生命力，看它们一百年以后的生存情况如何，结果经过了百年沧桑，很多在20世纪初规模很大的大工业到20世纪末都不存在了；而恰恰相反，许多大学在一百年后都保留下来，并且进步了。那么，为什么企业的生命力如此脆弱，而大学有这么强的生命力？

    换句话说，与大学相比，企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难。这是为什么呢？企业组织应该如何“对症下药”，采取怎样的对策呢？今天，我们就此先探讨三个问题：第一，企业在以经济效益为出发点的指导下，在经济效益领域和长期性发展的能力这两方面之间存在着矛盾；第二，在讨论这个矛盾的基础上，探究企业为何销声匿迹了，讲一讲企业组织的应对战略；第三，把上述想法进行研究，并讨论一下其中的经验教训。在这个基础上，再来讨论一下一个国家、一个社会的可持续发展问题。

    企业可持续发展的意义是什么

    我们先来讨论一下企业可持续发展的意义。

    今天，我想套用“可持续发展”这个热门的话题，来讨论一下与企业组织发展战略有关的一些组织学问题。现在，我们经常谈论资源的可持续发展问题，生态环境的可持续性发展问题。归根到底，“可持续发展”的核心问题，是“短期利益”与“长期利益”之间的平衡问题。

    当然，并不是所有的企业都需要可持续发展的。有些企业生产效率低下，已经脱离了现代社会生产和技术需要，这种企业被淘汰，应该是一个非常必然的现象。但是，企业组织，包括广义上的任何组织都是一种资源，组织内部积蓄了技术、工艺、管理等很多信息，组织结构延续了它在“试错”过程中得到的学习经验。我们可以举两个例子来说明这个问题。

    比如，高科技涌现以来，高科技企业的主要资产是人力资本。但是，近年来在美国很多高科技企业大量兼并，造成了这样的情形：被兼并公司的大多数雇员离开了合并以后的公司。那么，这就是个问题：如果公司的基本资产是人力资本，而兼并后这些人都走光了，这种兼并岂不是得不偿失了吗？但是，这里面也有一定的道理，即这种兼并的目的，不是为了得到人力资本，而是为了得到被兼并企业创下的品牌。而这个品牌是不跟着人走的，品牌是跟着这个企业走的。所以，尽管人都流失掉了，但是只要这个企业还存在，这个品牌就可以一直存在并且延续下去了。所以，企业组织可以储存一些信息。根据我们给顾客的品质、质量和消费，这一切都是一种有机的凝聚，这为企业的信息和经验的保存，提供了一个重要的形式。

    第二个例子：如今，大家在北京的住房条件都有了改善，都投入了大量的人力和物力去做室内装修。我们常常听到一种说法，就是在室内装修完成了的时候，每家至少有一个人都成为“室内装修专家”了。每家都投入了人力、物力、精力去了解，最后把家装修好了，但是这种投资实际上是非常浪费的。因为每个家庭都投入资源去了解信息，收集信息，处理各种各样的问题，可当装修做好了以后，这个投资就结束了，这个投入收到的回报是一次性的。但是，我们可以想象一下，如果由一个企业来做这个工作，它可以不断收集信息、积累信息，可以把各种装修的经验都记住，它就可以通过这一个组织的形式保存下来了。所以，企业和其他各种组织本身就是一种资源，它们的“可持续发展”就成为一个非常重要的组织研究课题。

    企业和组织的生命力为什么会如此脆弱

    那么，为什么企业和组织的生命力会如此脆弱呢？有人说，这是因为市场竞争的残酷性，有人说这是因为经营者的管理不善。这些说法都有道理，但是也都经不起推敲。一个世纪以来，美国大学面临的竞争环境也是非常残酷的，我们也不能说大学的管理才能一定比企业的管理才能要高，或者高出一筹。所以，我们要解决企业“可持续发展”的问题，首先要明了的是，为什么企业和组织的生命力那么脆弱？

    首先，我想从“组织与环境”的关系这一角度，来讨论这个现象。这里所说的“环境”是泛指企业组织生存发展所依赖的市场环境或社会环境。在过去的二十多年，组织研究特别是组织社会学的研究，有了很多的进步，提出了一系列重要观点。所以，今天我们可以比较有信心地讨论这个领域里的一些基本问题。

    我们不妨直截了当地把这个领域里的最基本的问题说出来，提出这样一个基本的命题：即企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的深刻矛盾，可以简称为“效率与适应能力”之间的一个组织的悖论。具体说来，一个企业必须提高效率，才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；但是，它的效率越高，它对此时此地环境适应得越好，它对未来环境变化的适应能力就大大下降了，所以说，它的短期效率和对未来环境的长期适应能力之间是一个矛盾。在我们进一步分析这一矛盾之前，先来看几个例子。

    第一个例子。上世纪20年代初，美国经济经历了一次衰退，当时的汽车业的总需求量是非常低的，可是福特汽车公司的销售却是一枝独秀。它当时出产的一种“T”型轿车，取得了令人难以置信的高效率。这个车其实非常简单，但它的工艺和做工可以说是尽善尽美，效率非常高，这时，福特公司又突然宣布再降价25％。而福特公司的主要竞争对手——通用汽车公司根本达不到这么高的效率，无法在价格上竞争。从1921年的春天到秋天，通用公司的汽车销售量下降了75％，这75％大部分被福特公司挤占。1921年，福特公司的“T”型轿车占领了美国55％的轿车市场。一时间，福特公司大有征服整个汽车世界的势头。

    但是，通用公司在这个时候进行了改组，经过生产结构重组，采取新的战略去开发针对不同消费群体的汽车。通用汽车公司的战略调整适应了市场环境的变化，使它成功地走出了困境。从1927年到1937年的10年间，福特公司损失了200多万美元，而通用公司获利超过了20亿美元。到了1940年，通用公司的市场占有率达到了45％，而福特公司下降到16％。这个例子弓}出了一个问题：为什么一个十分成功的产品，一个非常成功的汽车型号，会在很短的时间里迅速地垮下来？

    我们再来看第二个例子。在20世纪80年代，IBM在电子业中占有无可争辩的领导地位，IBM的大型计算机和个人电脑产业都处在领先地位。但是，在80年代中期，IBM也面临着一个选择：在大型计算机和个人电脑之间，应该把精力放在哪一边呢？

    最后IBM决定，把精力放在大型的计算机领域里面去，也就是说，基本上把个人电脑这一块放弃了。为什么如此选择呢？因为IBM在大型计算机这一领域里占有霸主的地位，而IBM的个人电脑是刚刚起家，而且IBM认为个人电脑的利润非常微薄，所以这样选择会取得丰厚的利润。这就做出了一个错误的决定。说来有趣的是，这一决定正是追求高效率的结果。这一选择的结果，导致了IBM在80年代后期和90年代的严重衰退、危机，甚至在90年代到了考虑“拆散拍卖”的地步。

    我们举第三个例子。美国麻省理工学院的两位教授在80年代写了一本十分重要的书，名为《第二个工业分水岭》。他们在这本书里，以汽车工业为着眼点，分析了世界工业国家因为选择了不同的经济发展战略，而带来了后来的工业的大起伏。他们的一个基本观点是这样的：在19世纪产生了第一个工业的分水岭。在当时，大批量生产的技术出现了。一些国家，比如说美国、英国，选择了这种“大批量生产”的技术，而另外一些国家，如德国、日本，选择了或者说保存了以手工技术为主的生产方式。大批量生产的技术使用机械和自动技术的流水线工艺制造出了大批的标准产品，达到了规模效益。而这种技术的特点是：只需要使用专一化的机械，只需要半熟练的操作工人就可以了。而手工技术的特点是高度依赖熟练工人长期积累的技术，它使用的是多用途的机器。这种手工技术所使用的多用途机器可以用来生产各种产品，而大批量生产技术所使用的专一化的机器只能用来做某一种产品。

    问题是，哪种生产技术有利于工业发展呢？答案是不一定，这取决于特定的环境条件。在20世纪20年代上半期特别是二战以后，西方工业化国家进入了一个经济繁荣期，这个时候消费者对汽车、对耐用品的需求急剧增加。而且消费群体的分化性不太大，各个阶层的需求十分类似。比如，一般的家庭如果能买一辆家用汽车就很不错了，对款式怎么样，颜色怎么样，型号怎么样，没有什么太多的追求。所以，这种大批量生产的技术特别适应这种市场环境，因为它可以大规模高效率地生产出标准产品来满足需求。福特公司的“T”型轿车，实际上就是在这个时候产生的。这两位教授认为，两次世界大战前后美国经济的繁荣发展，与美国在19世纪选择了大批量生产的工业技术是分不开的。所以，他们认为在19世纪第一个分水岭时，大家做的选择影响了以后一百年各个国家工业化发展的道路。

    但是，一旦环境条件发生了变化，这种生产技术就成为可持续发展的桎梏了。例如，二战以后，随着工业化国家的生活富裕，消费者的口味开始发生分化了，他们已经不再满足于大批量生产技术所制造的标准产品了。比如，现在大家对车型、车身的颜色、车的功能等等都有了更高的要求。而大批量生产的技术，很难生产出非标准化的产品。这种现象在1973年的石油危机后表现尤为突出。石油危机以后，节油的小汽车特别受欢迎。但是，美国车一直都是那种很大型的，所谓的豪华的、舒适的车型。

    因为美国的大型汽车生产使用的是专用型机器，工人没有熟练技术，所以转而生产节能款型汽车的反应慢、成本大、过程长。与此相反的是日本、德国当时采用的技术，含有很多的手工成分在里面，使用的是多用途机器，而这些机器很容易被重新组装调整，再去生产新的产品。工人的熟练技术可以不断改善、完善以适应新的工艺流程，对新产品的开发具有很大的灵活性。在这种条件下，日本和德国的这种生产技术，都特别适合当时消费需求的变化。因此，石油危机以后，日本和德国的汽车突然在美国市场上占领了非常强大的地位，而美国汽车工业长时期在低谷中徘徊，一直到90年代中期才有所好转。

    上述这些例子，是要说明企业所面临的“追求效率和长期适应能力”之间的矛盾。

    福特公司、IBM、美国的汽车工业都曾具有极高的效率和竞争能力，但是，它们都暴露出了对未来环境变化的适应能力非常弱的缺点。这些例子还说明，企业发展所面临的困难不是某个组织或某个经营者所遇到的个别问题，而是各式各样的组织都面临的一个普遍问题。并且，现在企业的成功和发展往往很可能为今后的危机和衰落埋下了种子。

    企业可持续发展的困难是什么

    如果要提出应对战略，我们必须首先理解企业可持续发展的困难是什么。

    首先，我们知道，没有一个组织可以独立生存，任何企业或组织都必须适应环境才能生存发展。一个企业需要引进技术、引进人才，还要卖出它的产品，需要通过和外界环境、其他组织进行交换才能生存。大学也必须引进教学研究人才，招收学生，输出社会所需要的人才。所以，任何企业组织都必须适应它所处的社会环境和市场环境。然而另一个问题是，在资源稀缺的条件下，企业必须要提高效率，比其他的组织做得更好，才能得到资源，提高竞争能力，从而得以生存发展。所以，企业追求效率，可以说是对此时此地的环境条件的适应。

    那么，企业是怎样追求效率的，怎样适应环境的呢？企业组织的效率和适应，是通过组织的结构化、稳定化来实现的。这里指的是组织内部的规章制度、企业文化和正式结构的组织结构化、稳定化。这些组织制度对企业的稳定发展起着重要的作用：

    它们可以保存组织学习的经验教训，协调组织内部和组织之间的关系，为组织的信誉提供一个稳定的基础。企业结构的稳定性促进了生产分工的精细化，提高了效率。所以，企业的稳定性是一个重要资本。比如信贷机构愿意贷款给那些具有稳定结构的企业，人才也愿意流动到这样的企业。反之，如果一个企业的领导阶层经常改革，它就很难以一个稳定可信的企业形象出现在市场上，它也很难和环境建立稳定互利的交换关系。因此，组织的效率是建筑在稳定的组织结构基础上的。所以我们常常观察到，一个成功的企业特别强调要健全规章制度、建立稳定的组织结构，强调提高效率、提高竞争能力。

    既然这样，强调效率有什么不好呢？经济学家十分推崇效率，我们不妨用经济学的矛来攻经济学之盾。经济学家常说的一句话是这样的：世界上没有免费的午餐。追求效率代表着什么？追求效率是要付出代价的。这种代价的一个重要方面，就是对未来环境的长期适应能力的削弱。

    我们可以从以下这几个方面，来认识这种长期适应能力的困难。第一，稳定的组织结构，意味着有稳定的信息收集和加工渠道。高效率的组织过程，大多是一个相对封闭的结构，分工明确，各司其职，一环套一环。一个成功的企业，通常会利用企业文化来强化这种组织关系。比如，我们通常所说的企业文化是指企业内部成员之间在日常生活、工作中建立的一种规则和行为规范。既然企业文化可以使员工的行为规范化，那么，组织的稳定化、信息的程序化和行为的规范化又意味着什么？它意味着通过分工精细、协调有序的工艺来提高生产效率，使得一个生产过程可以把外界的干扰降低到最低的程度。但是，这样做的一个直接后果是，企业对外部市场环境的敏锐度下降了，重组生产过程的成本就大大提高了。20世纪70年代美国的汽车业正是面临这样一个困境。二战以后，大批量生产的成功促使美国的各大汽车公司采纳了专一化的机械设备、工艺流程和与之配套的人力资本，也就是半熟练工人，他们只会操作标准化的工艺流程。这样，一旦环境条件变化了，这些汽车公司就遇到了一系列的困难：

    首先是旧的信息加工渠道不适于收集新的信息。设计某一类汽车的工程师很难接受汽车模型、汽车制造的最新的技术信息。其次，适应新的环境的代价是很昂贵的，因为要更换大批的固定资本和机械，还有很多的人力资本，代价是非常大的，这是一个十分痛苦的过程，所以美国汽车业花费了近二十年才走过来。

    因此，组织研究发现的一个普遍现象是：当一个企业的效率越高时，这通常意味着它的适应范围就越窄，适应能力就越弱。

    我们再从另一个角度考虑一下。经济学家Kenneth Arrow曾经从信息经济学的角度，指出了这样一个现象，可称之为“近邻效应”。所谓“近邻效应”就是说，人们总是愿意在自己熟悉的领域附近寻找答案。例如，一个学哲学的学生如果想选修其他学科的课程，他通常会选择一门和他的原来领域比较接近的课程，比如说历史系的课程。

    这样，他会觉得有很多相通之处，不会觉得跨度很大。再比如，一个企业的产品主要集中在化工领域，那么，在开拓新产品时，就会倾向于在化工领域或者和化工有关的领域里寻找。这就是我们通常所说的“途径依赖”现象。

    Arrow从信息经济学的角度，提出了一个非常重要的解释。即信息这种资源，有一个其他资源所没有的特点，就是信息和占有者的不可分离性。有很多资源，在被出售后就和原来的占有者分离了，占有权就不存在了。但是，信息资源不是这样的。比如说，我有一项发明，我可以把这项发明的专利权转卖给别人，但是这个信息还在我的脑子里，它依然可以影响我的思想，影响我的行为。对于一个组织也是这样的，当它有了一些信息以后，它就有了相应的处理问题的办法，有了相应的经验，这些信息是通过组织结构、企业文化被保存下来的，而且很难被分离出去。信息的这个特点是什么？意味着什么呢？因为获得信息是有成本代价的，所以理性的个人、企业都试图降低获得信息的成本。而在已有信息的近邻区域去获得新的信息，比到一个崭新领域去获得新信息所付出的代价要低得多。

    一个哲学系学生去修一门历史学课程，他所要花费的代价和成本，比修一门数学课程的成本要低得多。一个化工企业要得到和化工领域有关的信息，比要获得机械制造领域的信息所付出的代价要低得多。比如说，在当年福特汽车公司的“T”型号轿车大获成功，积累了大量的经验时，它收集、加工有关其他车型的制造工艺的机会成本就增加了。Arrow提出的“近邻效应”的重要意义在于：人们从理性角度出发对效率的追求，恰恰可能导致适应范围、适应能力的萎缩。人们很愿意集中在这个近邻的领域，很难走出这个圈套。

    我们刚才讲的这个效率和适应能力的矛盾的第三个原因是，一个稳定的组织结构，常常会产生稳定的利益集团。比如说，在。IBM考虑主机和PC微机的发展战略时，受到了围绕主机销售、服务而形成的利益集团的影响。因为在70年代到80年代中期，IBM的主机不是卖给各个公司的，而是把主机“租佃”给各个公司的，配套的售后服务、安装、软件的开发、软件的升级、人员的培训等等，都是由IBM一手操办，这一块利润是相当高的，而当时面对纯粹个人用户的微机，利润却是非常非常低的。IBM在大型计算机领域做得十分成功，所以，围绕着大型计算机的利益集团也是非常庞大的。而在决定IBM发展方向的时候，各种利益集团起了相当大的作用，他们说服IBM集中精力发展大型计算机。与IBM相似的是，在20世纪70年代以后，美国汽车业的转型在很大程度上，也受到了这一行业中的工会这一利益集团的牵制影响。

    有个美国人写了一本非常有名的书，叫做《集体行动的逻辑》，他提出了一个有关大国为什么衰落的理论，他分析了许多成功大国的演变，写成了这本书。也和我们刚才讲的组织研究的道理一样。在经济繁荣发展的社会，这些利益集团总能建立起分配利益的统一战线。他们的行为常常减慢一个社会采用新技术、适应环境变化重新分配资源的能力，从而降低了经济发展速度。分配利益统一战线的积累促使政府法令变得越来越复杂，沟通越来越困难，从而改变了社会进化的方向。

    现在把上面提出的问题做一个小结。短期效率和长期适应能力两者之间，有一个深刻的矛盾，是组织现象的一个悖论。换句话说就是，对此时此地的适应性越强，对未来环境变化的适应能力就越弱。我们上面讨论了这一矛盾产生的组织内部机制，包括组织的结构化、信息成本的最小化和建立在组织结构上的利益集团，这些都是企业可持续发展面临的基本困境。

    企业可持续发展的对策是什么

    那么，企业在面对真正的矛盾时，它应该采取什么对策呢？我们要回答这个问题，首先要考虑一下企业环境的特点是什么。

    如果企业的环境长期不变，那么，高效率的组织结构是最有竞争能力和生命力的。

    如果消费者群体没有变化，那么，福特公司的“T”型轿车是最有竞争能力的。如果个人电脑的技术没有20世纪80年代的大突破，那么IBM的战略也不是错误的。如果没有70年代的石油危机，美国汽车工业也可能不会经历80年代和90年代的大的冲击和深刻危机。

    所以，我们考虑这个问题的前提就是，如果环境总是在变化，那么，我们能不能正确地预测未来的环境变化呢？如果我们能够正确预测未来的环境变化，我们就可以因时因地制定应对策略。

    不幸的是，组织研究多年来发现，组织设计、组织行为受到有限理性的影响非常大。也就是说，我们认识环境、预测环境变化的理性是有限的。举一个例子来说，计算机工业未来的发展不仅是这一领域自身的技术进步问题，它还与材料科学、生物学都有着密切的联系。比如说，我在前几年看过一个报道，在五六十年代计算机刚刚出现的时候，有人把那些有名的企业家、创始人，比如IBM的总裁集中起来，让他们对电脑的市场前途进行预测。他们看了以后都哈哈大笑，没有一个对电脑的前途有过乐观的预测。但是，未来的变化我们都看到了。可以毋庸置疑地说，这种错综复杂的技术进步和长远发展的趋势，远远超过了那些“老总”，甚至庞大研究机构所能预测的能力范围。

    这就是我们组织研究通常所说的“不确定性”，即我们对未来市场、社会变化不能有一个“确定”的把握。这应该是我们组织设计的一个基本出发点。那么，在有限理性和未来环境变化的不确定性条件下，企业的可持续发展问题是什么呢？那就是企业对未来环境变化的长期适应能力的问题。

    那么，回到我们刚才举的企业与大学的比较，这是个很有趣的比较。对美国教育制度的许多研究都发现，大学这一组织结构有一些非常有趣的特点。在20世纪70年代末，有几位组织学著名学者几乎同时提出了“松散联接”的理论模式，描述了这样一种组织现象：一个组织内部结构比较松散，各个部门相对独立，每个部门单位可以自我调节以适应环境变化。大学组织是这种结构的典型代表。大学内部的各系科之间是相互独立的，各自适应自己独特的环境，比如历史系的建构就要适应历史学研究的需要和历史学本学科的大环境，而生物系主张要适应生物学研究领域的特点。

    这种组织结构的优势是什么呢？它可以适应不同的环境。一个大学诸多学科面临各种各样的环境。一个企业或其他组织，也可能面对各种各样的环境，“松散联接”组织结构允许组织在不同的环境方向上加以实验，比方说有的系科可能是集权式的，有些可能是分权式的，有些可能注重内部管理，有些强调对外部环境的适应。如果一项实验不成功，受到的损害只是局部的，如果实验成功的话，那么，就可以通过信息的传播和组织内部的学习来加以推广。

    企业内部的科研机构也可以从这个角度来研究。在斯坦福大学任教的日本经济学家青木，曾经给我讲了这样一个故事：他曾在70年代“文革”期间访问中国，他观察到那时中国企业和日本企业的许多结构和做法都十分相似，但是，一个重要的区别就是日本的大企业中，都有一个地位重要的研究开发机构，而中国企业只是一个生产单位，没有研究开发的功能。从我们讨论的角度来看，研究开发就是提高企业长期适应能力的一个组织措施。研究开发的着眼点，不是现有产品的效率，而是改进现有产品，开发新产品，以适应未来环境的变化。

    那么这个研究开发机构与这个企业的其他部门，应该是一种什么关系呢？有的企业家主张研究开发应该为此时此地的生产过程服务。但是，从我们刚刚讨论过的角度来看，如果这个企业关心的是可持续发展的问题，那么，这个研究开发机构应该与其他部门包括企业决策部门，保持一个“松散联接”的形式。只有在这种“若即若离”的组织关系中，研究开发才能走出“此时此地”，去研究未来不确定的情况。

    比如说，在目前笔记本计算机市场上，有一种折叠式的键盘，这种键盘解决了键盘面积和携带方便这一矛盾。这项发明来自于IBM的一位研究人员。有一天他在工作期间，心猿意马，胡思乱想，回忆起女儿玩魔方时的情形。突然，魔方的结构使得他联想到了键盘的设计结构，他想，能不能把魔方的构造移植到键盘的构造上去呢？他立即掏出笔来勾画草图，然后花了几个夜晚把这个键盘设计出来。IBM看到他的报告后很快决定采纳，投入生产。这个故事讲的道理就是有一定的“松散”，给科研人员一定的空间去想象有利于创新，有利于发展长期适应的能力。

    当然，这种“松散联接”的组织结构本身也是要付出代价。它的代价就是在一定程度上牺牲效率。科研开发并不能马上为此时此地的产出提供服务。科研的许多尝试可能都是失败的，从某种程度上讲是浪费了资源。松散的结构也不利于有效率地使用资源。这就是我们上面说的“效率和适应能力”之间的一个矛盾。任何一个企业家都面临着在这两者之间寻求一个平衡点的问题。随着每个企业所处环境的改变和出于对企业家本人的短期利益和长期利益的考虑，这些选择也是不同的。

    我们上面谈到的组织内在的机制就是组织的结构化、信息成本的最小化和现有利益集团的影响等等，说明一个企业或其他形式的组织的适应能力是很有限的。因为它们必须在此时此地的竞争中生存下来，而效率在这里是至关重要的。因为这个原因，要求一个企业尤其是小企业，投入很大的成本去提高可持续发展的能力也是不现实的。

    也由于这个原因，我们观察到一些企业的消亡、破产，是不可避免的。

    效率和适应能力之间的矛盾，不仅是企业必须面临的推而广之，从宏观的角度来看，就是一个企业集团、一个区域、一个社会，也面临着可持续发展的问题。我们上面讨论的效率和适应能力的矛盾，在宏观层面上也同样存在。因此，刚才提出的“松散联接”的组织结构这一观点，也可以用来讨论一个大的企业集团、一个区域性组织、一个社会的可持续发展的战略问题。基本思路是这样的：在一个大的组织结构中，例如企业集团、地方政府、国家经济发展战略中，采用一个“松散联接”的组织结构，从而鼓励小的组织在不同方向上的探索，可以提高在宏观上、整体上的可持续发展的能力。

    我们可以用这样一个理论模式来阐述这一过程。心理学家、哲学家。Donald Camp—bell在60年代就提出了在生物、心理、文化、组织和社会发展不同层次上的事物演变，都经过了这样三个阶段：变异、选择、保存。当然，这种模式是在反复验证中提出来的。

    举个例子来说，我看过一个关于研究自行车发明创造发展过程的报告。在自行车发明的初期，你可以看到有各式各样的设计，人们不断地尝试，有这样式的，那样式的，看上去荒唐可笑。在这一阶段，各种想法都提出来了，都在试验，都在碰撞。然后，这就是变异的阶段。这些变异的形形色色的品种，经过市场竞争，有些被选择了，有些被淘汰了，这就是第二阶段，选择阶段。在第三阶段，只有那些适合人们需要、实用的式样被保存下来了。我们现在的自行车就是经过这个过程以后，才得到今天的式样。

    我们从组织研究的角度，也可以来讨论一下这一理论模式的意义。变异这一现象，是指在已有的组织形式以外，突然出现和主流形式不同的新的形式。变异通常是没有设计的，偶然出现的，甚至是反主流的组织形式。其实，我们今天看到的许多组织形式，在过去的某个时期可能都是在无意中变异出现的，而不是理性选择的结果。比如，在高科技工业产生的初期，这些高科技企业是非常不正式的，常常在车库里、饭店、自己家里的餐厅描图工作。这和当时的大工业化产生的科层制组织形式，和现代化生产相比，是完全不一样的，从工艺上可以说是一个变异，甚至可以说是一个“倒退”。

    IBM和微软公司在20世纪80年代第一次合作，第一次开展软件的时候，IBM自以为是一个非常完美的现代化企业，而微软公司的工作人员完全像一群孩子，而且说干什么就直接去干什么，甚至是在家里干，干完以后就拼命玩，有时候在大厅里就闹来闹去的。在IBM的员工看来，微软的人就像美国西部的牛仔，根本不符合现代企业的特点。但是，事实证明微软的这种松散平行的管理模式，适应了高科技工业化的需要，它有很快的信息传递，而且真正掌握信息的、真正有能力的都是年轻人，这些都是高科技产业中非常重要的一个前提，这也是高科技工业发展中一个最基本的组织形式。

    日本和西德的汽车业，在第一个工业分水岭的时候，选择了采用“手工业”生产的技术，但这并不是“理性”选择的结果，而是当时这两个社会中手工业利益集团的势力非常强大，这两个利益集团影响了技术手段的选择。于是，就选择了以手工业生产为主的技术，与当时盛行的大批量生产的技术相比，这也是一个“变异”。

    变异的一个重要功能是什么呢？就是在不同方向上的实验。因为变异不是有意设计的，所以，变异可能产生了一些独特的组织形式，而它在理性设计中是不会出现的。

    因为环境变化的不确定性，这些变异恰恰可能产生特别适合未来环境变化的组织形式。

    因此，变异的程度越大，意味着在不同方向上的实验越充分，组织对环境的不确定性的适应能力越强。因此，Donald Campben把这一阶段称为“盲目变异”阶段。

    我们以选择新技术的一个例子，来说明这个问题。最近风靡市场的“高精度”电视（HDTV）也就是数码电视的技术，确实是电视技术的一个非常大的突破，对以前的电视播放技术和企业产生了非常大的威胁。日本早在20世纪60年代就开始研究这一技术，政府派了很多研究人员非常积极地参与，投入了很多很多钱，集中了很多大企业一起来研究，应该说有一个非常强的国家干预。然后，就选用了一种标准化的环境，并且生产出了标准化的商品。

    相反，美国的高消费的误区，使它和过去的电视技术发展方向与手段有很强的联系，所以，它因袭了过去很多公司的技术，在研究开发这个所谓高科技电视的时候，希望用另外一种方式。而日本，实际上在20世纪60年代末期、70年代就有了基本比较定型的标准。那么，这个标准化的优劣怎么样呢？我们也可以回头看看历史，标准化意味着什么呢？意味着选择的机制更强大，因为有了国家的干预、国家的选择，这种方式的优点是减少了中间资源的浪费，但是，这种方式的缺点是标准化以后就没有人去探索新的方向了。对短期利益和长期的适应来说，这正好是一个歪打正着。事实上，美国工业界在“高精度”电视技术上的拖延和迟缓，无意间延长了“变异”的阶段，为发展更好的技术和标准提供了有利的条件。

    但是，如果变异程度过分，就会浪费许多资源。因此，必须对下一个阶段，就是选择阶段予以重视。选择阶段对产生变异的各种组织制度、结构加以去劣存优，保存有适应性的组织结构，淘汰无益的变异形式。直截了当地说，宏观组织的适应能力，实际上就是以低层次组织变异和牺牲为代价的。选择阶段的一个重要任务，是建立起合理的选择机制——学术界的学术评估系统，市场上的价格、质量竞争，从这个角度看都是选择机制之一。

    在变异和选择之间有着微妙的关系。变异过分导致资源浪费，良莠并存；选择过早则限制了在不同方向上的实验，从而限制了组织发展的适应能力。保存这个阶段是指经过变异和选择以后，达到的暂时的稳定平衡，具有优势的组织形式被保存下来了。

    我们刚才的讨论说明，效率和适应能力之间的矛盾，不仅是企业必须面临的，也是其他组织甚至宏观上的区域、社会也都会面临的。而我们以上讨论的战略对策，在这些不同的层次上也都有着意义。

    正视效率和适应能力之间的深刻矛盾

    下面，我总结一下今天讲座的基本思路。

    企业和任何组织都面临着可持续发展的挑战。这一问题的根本所在，是效率和适应能力之间，本身有着深刻的内在矛盾。组织在追求效率的同时，付出了降低对未来环境发展变化的适应能力的代价。企业组织显得尤为突出，因为企业组织在市场竞争中对效率的追求尤为迫切，所以，它们的长期适应能力尤其欠缺。而“松散联接”的制度使得大学组织与此时此地的环境保持着“若即若离”的关系，从而对未来环境变化有着更好的适应能力。这一观点解释了为什么企业的死亡率高，面临的可持续发展问题更为严峻的问题。

    我们做组织研究的学者，会特别关注组织内在机制可能产生的弊病和危险性。正因为这样，我们才应该不断地呼唤，希望大家能够正视效率和适应之间的深刻矛盾。

    在我们追求效率时，必须清醒地看到这些做法可能产生的不良影响。

    但是，这并不意味着我们是悲观主义者。组织的可持续发展的问题，是可以有对策的。比如，鼓励低层次组织在不同方向上的实验，允许变异阶段的充分实验，容忍甚至扶植组织内部的有条件的松散结构，这些都是提高组织可持续发展的战略对策。

    但是，我们知道做出这些选择也都是有代价的。这代价是暂时的效率损失和低层次上组织的自生自灭，而换取的是宏观层次上的组织可持续发展能力的增强。如何在这两者之间找到一个平衡点，是每一个企业家、战略家和政治家都必须面临的抉择。

    学者对话

    李路路：

    我原来做过一些关于私营企业的研究，根据平常的观察，类似海尔这样的企业，目前很成功，而且短期也死不了，因为就像甲A，不管赔不赔钱都是要办的。这是其他的原因造成的。

    但是，我觉得中国的企业都有一个问题，就是企业做到一定程度的时候，就不知道该怎么做了，包括前一阵报纸上讨论过的企业怎么发展的问题，从原来那个小企业慢慢发展起来，钱多了，人多了，就不知道怎么做下去了。青岛扶植了许多像海尔这样的大型企业，如果发展到一定程度，它们提出的问题都将是多样化和多元化的，这存在着一个怎么协调的问题。

    然而，我觉得，更多的是组织结构该如何建构的问题，应该怎么适应环境，不断发展的问题。专业化可能做得很好，也可能做得不好，但是，发展到一定规模后，组织的问题就超出了小范围内可以解决的范畴。

    周孝正：

    李路路教授说得很到位。“黑哨”的意思就是运动员踢假球，裁判员吹黑哨，最滑稽的是有一帮“假观众”。有人说，什么叫假观众啊？重要比赛的票是分配的，是任务，但是，需要武警一个方队来“压阵”，那些战士是有组织地去的，他们不是球迷。

    所以，严格地说，有的球赛是一堆假观众看假球，裁判吹黑哨。这个多幽默。

    刚才，周雪光教授从大学的角度去研究企业，我没到过外国，但是，我知道一点就是，在中国，企业要赚钱才能生存，大学是不赚钱的。因此，从办大学的这种风险性结构去获得生存，去研究企业，这样的比较是否可靠，可靠性多大？

    我们讲大学和企业的比较，是一个思路问题，不是说大家的企业都要办得和大学一样，而是说这种结构有个特点，它有利于在某些环境条件下的适应能力。所以，我觉得，关键问题就是，我们可以提出一个好的思路，但不是说大家就因此可以移植过来，或者鼓吹什么。学术的东西更重要的是思路，就是在碰撞中让自己去想问题，去提问题，尽可能自己找到解决问题的方案。如果说，我现在是位行政长官，在这里下命令说，从此以后，企业应该怎么样怎么样做下去，比如应该向大学学习；那么，我说话就非常非常脆弱了，我就不能变异了。

    我现在要说的就是，要提出一种思路来，让大家去思考。企业家愿不愿意听，那是他的事情。所以，我觉得应该给我们这些学者一个空间，让我们去提出问题，鼓励大家思考问题，而不是强调我们说的都是对的，但他却不要听。

    现场问答

    中国的数字都是“神仙数字”

    提问：

    我想问一下周教授，中国现在刚加入WTO，在加入以前不是那么规范化地发展，就是你所说的非经济方略；但是，改革开放以来它取得了很大的成就，它的发展速度比其他的国家高得多。中国现在的历史发展，正好适应了这种社会发展的需求，才能发展得这么快。而现在咱们去加入那种规范的体系，讲转型经济也好，讲发展也好，这两种模式都需要有一种代价。我想问，这两种代价是不是在加入的时候，为了某种更高的要求，而牺牲了什么东西？另外一个就是，国营化企业与私有化企业相比，在综合体制等方面不是很灵活，是不是在适当增加私有化份额的时候，国家和社会才会更具有竞争力和生命力？

    周雪光：

    我觉得，中国企业在进入wT0以后，面临一个崭新的环境，活动范围、挑战、竞争都会有很大的变化。从这个意义上来讲，可能是个好事，也可能是个坏事，就看你有没有能力去适应这个环境了。但是，我想组织研究开展这么多年，大家已经有一个共识，就是一个组织，它和外在的环境交换的越多，第一它可以适应这个环境，第二它可以注入更多的活力。一个封闭的组织是很难生存下去的，即使它生存下去，也是没有活力的，是耗下去。所以，从这个意义上来讲，我觉得wT0确实有压力，但可能是机遇。这是我从非常原则的角度去看这个事情。

    你的第二个问题，意思是不是说，我们鼓励私营企业，便可以增加企业的活力？

    而我觉得，不同企业的不同成分融入，确实是好事情；但是，同类企业比如国营企业，也需要增加在不同方向上的实验，这个原则在不同程度上都是可以适用的。所以，从这个意义上我同意你的观点，但是，并不是说在一个相类似的企业里，问题就不存在了。

    其实，在中国的企业发展中，还有一个重要的数字，经济学家都没有注意到，“3·15”打假，中央电视台给出数字，说去年全国拖欠工资367个亿。这是什么概念？在中国，月薪平均就算是200～400元，一年也就是2400～4800元。而367个亿，是多少人一年的工资？可能是1000万，就是说，我们有1000万农民兄弟，打工妹、打工仔干一年就管顿饭，一分钱没有。哪个国家有这种事？1000万人天天义务劳动，知道吗？只管饭，不给钱，严格说，他们这就是奴隶。最后，连到春节都不给钱。

    在发达国家我调查过，如果你开公司，就得先把一笔钱存到银行，然后，这笔钱你就不敢动了，留着以后发工资，到点就得发，你敢拖欠工资，立刻就封你，没有任何余地。人家是什么钱都可以欠，银行的钱可以欠，就是工人的工资不能欠。可是，在我们国家竟然一年就欠工人367个亿！所以，中国的经济大楼呼呼地起。当然了，1000万工人在那里光工作不要钱，可不是大楼就起来了？哪个国家竞争得了我们啊！

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