人类创造价值的方式在不同的时代烙上了不同的烙印。在工业社会，管理创造价值。工业社会的资本家通过控制人的手脚，分工协作创造价值。在网络时代，领导创造价值。网络时代的领导者通过引导人的思想分工协作，形成大脑智慧的集合来创造新的价值。
头脑引导和手脚控制有什么根本的不同？手脚控制本质上是把人当做机器，只服从一个主管的“大脑”，而配合工作的每一个人都有自己的思想，会主动地思考，并只根据自己的思考去行动。创新工作创造新价值，我们要找到头脑与头脑分工协作的新方法。进入网络时代，比工业时代形成的目标、计划、规划更生动而激励人心的方式是愿景引导。
愿景是愿望的图景。它有三层意思：
第一，它不是人们眼前切身的需求，而是一种人们中长期的愿望。从最高价值来说，它是对生命意义的描绘。
第二，愿景是一种形象的描绘，它有别于充满数据的目标、理性的规划和抽象的战略，它是感性、生动而持久激荡人心的图景。
第三，愿景一定和所有参与者的利益紧密相连，也就是关己性。它一定要和人本身的需求紧密结合，要防止愿景仅由高层宣示或用组织愿景简单代替个人愿景的误区。当然，愿景和个人的目标、理想、使命也不尽相同。它是群体需求和群体利益的集合。
进入网络时代，头脑的整合创造价值，让人用心工作才有价值，这已经成为越来越多领导者追求成功的共识。本篇从四个方面对愿景引导的案例进行搜集，从愿景引导的关键点帮助读者进行体会。
愿景的最高价值是生命的愿景。人活着为什么？这是每一个人活出生命意义都必须回答的问题，又是一个最难回答的问题。前几年，有一次互联网调查“全球最难回答的问题是什么”，这个问题摆在首位。《钢铁是怎样炼成的》这本曾经引领全球革命者前赴后继、忘我牺牲的书中，保尔·柯察金对生命意义的描述，至今仍然可以给我们以震撼：“人最宝贵的是生命，生命每个人只有一次，人的一生应当这样度过：当他回忆往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨；也不会因为碌碌无为而羞愧。当他临死的时候，他能够说：我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业——为解放全人类而斗争。”
今天，随着社会的进步和物质财富的丰富，绝大多数人的生存和安全有了保障以后，对生命意义的追求作为引领人们创造价值的愿景，现实地被提到了领导者的议事议程上。
“人活着为什么”的一系列案例从不同角度展现了科学家、政治家、企业家等杰出人士追求生命意义的愿景轨迹。“愿景引领”的案例启发领导者如何身体力行、以身作则地努力探索，使组织愿景与组织内个体愿景更好地结合在一起，通过领导者的言行使愿景引领落在实处。“愿景的阶段性”的案例反映出组织的愿景也是一个随着外界环境的变化和自身经历的丰富与成熟而不断提升的过程。这些案例给我们提出了一个问题，即长远的愿景怎样和近期的愿景结合在一起。“千里之行始于足下”，没有千里的愿景，我们的实践就没有目标。没有“始于足下”，愿景往往就脱离实际。“紧扣群众最实际的需求”所选择的案例，揭示了共建愿景的关键点在于愿景与每一个组织成员关己性的联系。人是由动物进化来的，没有对群体切身利益和需求的切身体验，很难引导群众实现愿景的冲动，更难达到让群体具有忘我的投入精神。
共建愿景篇从历史和现实的案例形象地探索了领导者面向未来应该怎样进行愿景引领。这是一个对未来极有价值的领导者提升本领的新领域，正因为其新，所以我们有探索的必要。也正因为其新，我们必须站在巨人的肩膀上，从这些案例的事实去研究愿景引领的思路和方法。
3.1人活着为什么
霍金：在轮椅上起舞的科学巨人
“我即使被关在果壳之中，仍自以为无限空间之王。”哈姆雷特几百年前所吟唱的，却成了霍金人生态度的真实写照。这位躯体终年被局限在轮椅这个“果壳”里的科学巨匠，以充足的自信和坚韧的意志执著地探寻着科学的终极真理，关注着人类的未来命运。
从生理角度看，霍金绝对是不幸的。1962年，20岁的史蒂芬·霍金来到剑桥大学攻读博士学位，他选择了宇宙物理学方向。这个时候，他个人身体的危机渐渐暴露出来，他隐隐约约感到行动有些不方便，腿脚不听指挥，说话也模糊不清，有一两回没有任何原因地跌倒。一次，他不知何故从楼梯上突然跌下来，当即昏迷，差一点死去。霍金的身体状况越来越糟，他去看了医生，被诊断患了“卢伽雷病”，这是一种十分罕见的肌肉萎缩性侧索硬化症，很难治愈，患者因肌肉萎缩引起运动功能减退，全身瘫痪，丧失说话功能，吞咽和呼吸困难，最终导致窒息或引发肺炎而死。最可怕的是，在整个病程中，患者的思维能力、记忆能力和想象能力都不受影响，也没有任何疼痛感，只有精神上承受着巨大的压力。刚满21岁的霍金被命运无情地抛到死亡的边缘，不久，就瘫痪了。
1985年，霍金又因肺炎进行了穿气管手术，此后，他完全不能说话，只能凭着唯一能动的三个手指依靠安装在轮椅上的一个小对话机和语言合成器与人进行交谈，通常制造一个句子要五六分钟。为了合成一个小时的录音演讲，要准备10天。
“我只要和其他人一样地对生活有同等的控制权”
禁锢霍金身体30多年的轮椅，取代了他的身体除了大脑以外的大部分功能，但这台轮椅在大部分时间里被他不屈不挠的意志所控制。
霍金早期的博士生、物理教授佩奇曾经讲过这样一个故事：那一年，他们住在莫斯科的一个饭店里，那里有一间小小的舞厅。霍金想找他们中的一些人去跳舞，但没人有这等勇气。后来，他们在出来的路上通过舞厅时，看到霍金独自在大厅里转动着他的轮椅“翩翩起舞”——真是一大奇景。
1991年3月，霍金在一次坐轮椅过马路回柏林公寓时，被小汽车撞倒，左臂骨折，头被划破，缝了13针。但48小时后，他又回到办公室投入工作。
虽然身体的残疾日益严重，霍金却力图像普通人一样生活，完成自己所能做的任何事情。在他已经完全无法移动之后，他仍然坚持用唯一可以活动的手指，驱动着轮椅在前往办公室的路上“横冲直撞”。有一次，霍金驱动轮椅在剑桥大学“翻车”，跌断了股骨，他却笑称为了赶去与太太相会，才“开快车”。当他与查尔斯王子会晤时，他旋转自己的轮椅来炫耀，结果轧到了查尔斯王子的脚趾。那次的会晤，一直被霍金津津乐道。多年后，霍金仍然幽默地说：“我希望王子的脚趾依然无恙。我的很多知心朋友，都有被我的轮椅轧过的经验。”
就是坐着这台轮椅，霍金乘热气球到过南极洲；他还环游了地球，再次证明了地球是圆的。在中国，他的轮椅两次登上了长城。据他的中国学生、《时间简史》的中文翻译者吴忠超介绍，1985年，霍金造访北京时，北京的大学生把他抬上了长城，面对如此大好河山，他感慨道：“宁愿死在长城，而不死在剑桥。”他甚至还想去西藏。
英国广播公司的《沙漠孤岛》节目的主持人苏·洛雷曾问霍金：“你的亲友有时称你为顽固或霸气的，你服气吗？”
他回答：“我只要和其他人一样地对自己的生活有同等程度的控制权。”
轮椅上的科学巨人
1973年11月，霍金正式向世界宣布，黑洞不断地辐射出X光、伽马射线等，这就是有名的“霍金辐射”（又称“黑洞蒸发理论”）。爱丁堡皇家天文台天文学研究科学家尼古拉斯·克罗斯说，这一理论是霍金对学术界最杰出的贡献。
从宇宙大爆炸的奇点到黑洞辐射机制，霍金对量子宇宙论的理论发展让他获得诸多荣誉：1974年，32岁的他当选为最古老的学术组织“英国皇家学会”最年轻的会员；1978年，霍金获得世界理论物理学界的最高成就奖“爱因斯坦”奖；1979年，37岁的他担任了剑桥大学有史以来最为崇高的教授职务——牛顿和狄拉克担任过的“卢卡斯数学教授”。公众称他为继阿尔伯特·爱因斯坦之后最杰出的理论物理学家之一。
“没有梦想就无异于精神死去”
尽管被人们称为“当今的爱因斯坦”，霍金并不认为自己和爱因斯坦、牛顿有什么大关系。如果剥去闪光的外壳，我们看到的只是一个执著于自己所爱事业的科学家，一个探索宇宙真理的思想者，别无其他。
多年前，医生断定史蒂芬·霍金最多只能再活两年，可是现在他已经是一个70多岁的老头了。尽管很多人对霍金还能不能在学术上有所突破态度审慎，但我们相信他仍有无穷的潜力，因为他活着，本身就是个奇迹。是什么样的理念支撑他活下去并创造这样的历史呢？
有人曾问霍金，在少年时期他想做什么。霍金回答：“做一个物理学家，要么就是英国首相。”曾有媒体问霍金关于残疾对自己造成的影响，这位只能通过眨眼和眼光的移动与外界交流的大师说：“我的身体虽然残疾，但是思维活跃。我的思想可以达到时间的开端，可以进入黑洞，残疾可能让我的身体无法到达很多地方，但人类精神的驰骋没有任何限制。我还有许多的事情希望成功，每个人都有梦想，如果我们对自己没有了梦想，无异于精神死去了一样。”
1.假如你有像霍金一样的生理条件，你还会有用自己的生命去探索宇宙的愿景吗？
2.动物的本质是适应，人的本质是思想，怎样像霍金一样用真理的探索去引领人的思想？
3.愿景是愿望的图景，领导怎样像霍金一样把宇宙变化的理性思维变成像《时间简史》一样描绘出宇宙的景色？
李开复：追随心来做事
出生在台湾、成长在美国的李开复，先后供职于苹果、微软、谷歌这3家大企业，中国不乏有留学以及在海外500强企业工作背景的精英人才，但李开复在大陆积累的影响力并非偶然。
一辈子做什么？
李开复出生于台湾，11岁就只身前往美国“留学”，本科毕业于哥伦比亚大学，获计算机学士学位。1988年获卡内基梅隆大学计算机学博士学位，毕业后留校任教。他的博士论文是世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”。1988年，《商业周刊》授予该系统“最重要科学创新奖”。在校期间，李开复还开发了“奥赛罗”（黑白棋）人机对弈系统，因为1988年击败了世界团体冠军美国队的一名成员而名噪一时。
“开复，你是想一辈子写一堆像废纸一样的学术论文呢？还是想用产品改变世界？”苹果公司副总裁戴夫·耐格尔的这句话，使李开复舍弃了对终身教授的追寻，加入到“改变世界”的队伍中去，从此开启成功之门。在苹果，李开复得以将“躺在纸上的学术论文”变为现实，后来成为苹果公司最年轻的副总裁。他的团队发明了QuickTime，这个产品点燃了多媒体革命，也帮助促成了像iPod、iPhone这样的奇迹。1988年，李开复创办微软中国研究院（后更名为微软亚洲研究院），在极短时间内创建了一个国际一流的计算机研究院，曾被《麻省理工学院技术评论》评为“最火的计算机实验室”。2000年其被调回微软总部，出任微软公司全球副总裁，成为微软总裁比尔·盖茨的所谓“七人智囊团”的一员。2005年，两家全球最大的IT公司，微软和谷歌对簿公堂，演绎了一场轰动世界的官司，就是为了争夺一位优秀的华人职业经理人——李开复。最终双方和解，李开复得以在谷歌工作，并创办了谷歌中国。
通往理想的路不止一条
李开复很懂得如何在自己最具影响力的地方去实践自己的社会理想。受父亲影响，李开复一直有个大学梦，希望在中国大陆建立一所真正意义上的私立大学。然而，李开复一直离这个理想很遥远，他不由停下自己的脚步，思考自己的方向。
2009年9月，李开复离开谷歌中国总部，创办创新工场，做起了扶持创业的企业家。多年来，李开复作了至少300场大学演讲，在“我学网”上为50万个注册用户释疑解惑，给中国的大学生写了7封公开信。大学生们热情地给他写信，称他为“开复老师”，把他作为人生导师。
2011年的创新工场已经创造并投资孵化了34个项目，投资金额近1.5亿元人民币，让年轻人的才华得以最好的发挥，让青年群体实现了他们的梦想。对李开复而言，通往理想的路不止一条，创新工场就是他实践教育梦想的新舞台。
把每天都当作自己生命中的最后一天
谈到全球IT业的成功典范乔布斯，李开复认为乔布斯是百年才出一个的天才人物，他让大家对苹果的产品有高度的热爱，这一点很让人佩服。
李开复说，“我曾经在苹果公司工作过，我认为乔布斯的人生里有几个比较重要的教训，第一就是从失败中学习是最重要的，他这样的天才还是有很多缺陷的，他是要失败一两次才能从中学习到不要再犯这样的错误，他经过失败以后认识到，个人魅力有时候要收敛一下，有时候要用不同的方法把它发射出去，不能只是证明自己多么聪明，别人多么笨，而是用在吸引人才，让属下对他更忠心，更认可等等。这就是从失败中崛起、学习，我觉得这是很重要的一个教训。另外很重要一点就是追寻你的心，做你爱做的事情，把每天都当作自己生命中的最后一天，用死亡来激励自己，让自己理解，不要没有勇气去做自己想做的事情，因为在不久的将来你就要离开人世间”。
梦想要与现实相结合
李开复说，人虽然要有很多的梦想，但还要跟自己的天赋和自己在社会上的成就或者说筹码相结合。MIT有一个教授，他说他的理想是要让非洲的每个小孩都能有一个百元以下的电脑，他跳出来做这个事情，最后惨败了。他心是好的，但他没有生产电脑的判断力和能力。同样，“当初如果我跳出去做教育，就像MIT的那个教授跳出来要做PC一样，我没有创办大学的资源，所以跳得太远反而不好”。
李开复坦言，每个人都有自己有影响力的方向，而不是想到什么就做什么，因为每一个人所发挥的不一样。每一个人都应该在自己最有影响力的方面去承担社会责任，把自己分内的事情做好，有实际效果，才能更好地服务于社会。这需要符合自己的背景、能力和天赋，这是一个过程。
不要使用说教的方式传导愿景
李开复认为，理念的传播不要使用说教的方式。传授的过程是因人施教，你要教大家诚信最好的方式是以身作则，比如创新工厂在筛选创业项目时，有一些创业者会暗示他从原单位偷了一些代码出来，这个时候创新工厂就决定不再考虑他了。偷了代码，产品或许可以做得更快、更好，但是这样的公司如果成功了会带来什么样的社会效应呢？他以后的企业文化会是什么样的呢？企业家应该把握住每一次有教育价值的事情，然后根据这个事情把它的理念传达出去，这样大家才能更深切地了解，其实这跟教小孩子是一样的道理。
李开复表示，对于那些“贪婪”的创业者，你用儒家的思想单纯说教，是不会有效果的，但是你说我们看看那些特别有社会责任感的公司，比如可口可乐、微软，慈善事业使它们的品牌形象得到了提升，然后它们的利润相应得到了很大提高，这样至少他们能够听得进去。所以，要用他们能听得懂的、并且能接受的方式去打动他们。
1.李开复“追随心来做事”的经历，给领导带来什么启示？
2.领导是要“让别人做自己想做的事情”，怎样让自己的既定条件给社会带来最大的价值？
3.人贵有自知之明，怎样用自己的优势帮助追随者成就愿景？
一次“家访”发现领导的人生价值
1989年因为打群架，严鹏被关进了监狱。一进号子，牢头就把他放倒了，用脚踩着他的头。当时，他一声没吭，在那里暗暗发狠：我一定要有财富和权力。后来出狱了，严鹏就跟一个狱友每人拿出3万块钱来，创办经营时装的公司。起初他们的目标是每人挣5万元就收手。后来，他们每人挣了10万元、100万元、2000万元。他的伙伴找到他，说无论如何也不干了。现在钱花不完，干吗还要见人就堆笑脸，还要常常去见不愿意见的人，到不愿意去的地方出差？
严鹏当时也跟他的朋友一样，处于彷徨期。他知道不能停，一停下所有的生活都会失去意义，可是也说不出个究竟。他没有答应朋友退股，只是让他爱干什么干什么去，公司随时欢迎他回来。他自己也陷入了深深的思考，做企业为什么？人生为什么？真正让他想明白的是一次偶然对公司总经理的家访。
这名总经理是个长得一般的女人。第一天来应聘时，严鹏心里想，长得这样还到时装店里应聘！当天缺人手，他就想把她留到下班，让她明天别来了。
可是这一天下来，他发现这个女人眼里有活，很勤快也很热情，于是就把她留了下来。此后，他发现这个女人不只眼里有活，而且心里有想法，还一心为公司。
渐渐地公司管理严鹏就交给这个女人了。再后来，这个女人就成了他的总经理。一次顺路，他踏进了这位总经理家的门，这一看，让他心有戚戚。他已经挣了2000万元了，每到年底就会给高管和员工哭穷，说没挣到钱，各种费用都扶摇直上。可是，他已经置办了许多房产，还在女儿的名下存了800万元。这个总经理跟着他创业已经有8年了，可还是家徒四壁。一种莫名的惭愧涌上心头。
就在那一刻，严鹏暗自下定决心：让他的伙伴也富裕起来，也过上好日子！后来从总经理一人扩展到他的高管团队，进而扩展到每一位员工。
严鹏给八个高管在一流社区买了房。他的高管不只是收入上来了，年薪也能拿到6位数，还能赴北京、上海参加许多论坛和培训班。他们团队的风貌，因此而有了极大的变化。在善待员工的过程中，受益最多的人，还是严鹏自己。他发现了做企业的意义，发现了他人生的价值。
1.领导者的直接目标是创造事业成功的愿景，从这个案例中，我们怎么意识到只有事业成功的愿景的局限性？
2.愿景与整个群体的幸福怎样紧密相连？
3.怎样达到整个组织群体事业成功和个人价值实现的和谐统一？
人的愿景的终极状态和高级思考是生命愿景的描绘。莎士比亚的名著《哈姆雷特》中说，“活着还是死去，这是一个值得思考的问题”。对生命意义的探索，在今天对我们整合头脑、群体共创愿景具有现实意义。
愿景引导的最高境界是对人生命愿景的引导。而人不可能与生俱来就确定自己的生命愿景，总是在实践中、在挫折失败和成功的反复体验中不断提升对自己生命愿景的认识。我们不好做出这种推断，假如霍金没有遭到一系列生理上的挫折，他会不会这么执著地对科学进行追求，引领人类对宇宙的奥秘进行探索。我们也不好做出推断，如果严鹏没有到总经理的家，会不会找到事业的成功和群体幸福一致的愿景。能不能通过我们的大脑思考达到他们跌宕起伏后对生命愿景的高度呢？这是一个难以回答的问题。但无疑是任何一个领导者要进行生命愿景的引导必须自我突破的一个瓶颈。
更多的愿景的提升，是在领导互动的过程中行进的。《李开复：追随心来做事》展现了李开复成长的心路过程，演示了一个致力于愿景引导的创新者在愿景的自我提升中引领群体不断创造更高价值的变化。
对于绝大多数人来说，生命愿景的提升都是一个过程，一个从满足自己低级需求，带领群体获得直接利益，逐步演进提升的过程。它的方向是什么？这是远比眼前愿景牵引成功更为重要的方面。
进入网络时代，整合人的头脑创造更大的价值，这种时代价值漂移的趋势使对生命愿景的探索具有了实际的利益。本节的案例可以从不同侧面引起我们的思考。
3.2愿景引领
曹德旺：“为中国人做一片属于自己的玻璃”
青山环抱的福耀集团大门口一侧高耸着一块厚重的蓝色牌子。牌子面向企业外部的一面是四个白色大字“福耀集团”，面向企业内部的一面则写着八个大字：团结、紧张、严肃、活泼。这家企业显然无意向世人展示虚华。走进大门来，迎面的广场上立有三根扁平的柱子，它们紧紧相邻，长短不一，分别饰有红、蓝、黄三色，立柱直插云霄。
福耀集团创始人曹德旺说，这三根柱子代表“剑，三剑客”。
“三剑客”典出法国大仲马的小说《三个火枪手》，其中承载了太多的意义：忠诚、义勇、谦卑、公正、牺牲——为了荣誉，侠胆相照，生死与共。这与中国传统文化极易融通，中国人尚剑，尚“十年磨一剑”之毅力，尚“仗剑破苍穹”之胆魄。剑锋，闪闪透寒光，蕴藏着强大的爆发力和瞬间的杀伤力；剑客，行侠仗义人，“今日把示君，谁为不平事？”于冷血中见真情、见正义！
福耀从早期做汽车配件市场，到做国内OEM，再做国际OEM，如今，为美、日、英、法、德几大汽车体系的通用、福特、大众、宝马、奔驰等提供汽车玻璃配套。曹德旺甚至渴望有朝一日，是否使用福耀玻璃，将成为一辆车是否可以视为名车的必要条件。
随着产品质量要求越来越高，福耀给自己定出了三大责任：一是客户的任何要求都是企业的行动指南；二是要使研究、开发、同步设计走在时代的前沿；三是要保质、保量、准时交付，从而成为客户的虚拟工厂。
民营企业的发展，要突破一个瓶颈，就是：老板的利益与企业利益是一致的，但如何让企业利益与员工利益一致？国企可以给员工灌输“国家”、“民族”这些大道理，但民企不同，如果“愿景”、“使命”不清晰，企业就很难凝聚人心做长久。福耀将愿景确立为：“为中国人做一片属于自己的玻璃”，“为汽车玻璃专业供应商树立典范”。它提出的公司使命是：要成为全球客户的忠实伙伴、全球员工的最佳雇主、同行竞争者的行为典范、社会公众的品牌形象。
曹德旺在社会上做大慈善，在股市上也被称为名副其实的“奶牛”。上市17年，公司募集资金不足7亿元，但累计向投资者派发现金红利超过15亿元，股票股利超过14亿元，他说“我上市是做亏的”。
曹德旺会常常去看望自己的干部、员工，会自己掏腰包给优秀的管理干部买房子。他要求，一般员工，如果家庭出了问题，公司可以给他百把万的，这没有硬性规定，各公司总经理掌握，企业原则上认定了，就全额救助。“现在动荡不安，对于员工，我们不负责，谁负责！”曹德旺说。但是曹德旺自己病了住院，下属打电话说要去看看，他总是说：“你把工作做好就是对我最好的看望。”就这么一句话，下属说十几年来没有为了处理关系专程拜访过老板。
某种意义上说，企业文化就是老板文化。家族企业，就更是这样。对于“三剑客”的精神追求，曹德旺可能并没有向企业员工灌输、宣讲，没有用这种思想去要求他人，而只是对自己的境界要求。
对于如何带团队，曹德旺说：“我就是讲理想、讲志趣、讲抱负、讲关爱。要他们向我学。老板如果做不到的，你们就不要做！哪个企业敢这样规定？”福耀下属那么多分公司，光会计部的工作人员加起来就有几百号人，如果谁被政府认定你违反了税法，追究的就是你个人的责任，集团不承担任何责任。因为福耀做的事情非常有意义。
而另一方面，曹德旺把福耀比做国际奥运会赛场上的“中国玻璃代表队”。他不承认做企业的功劳都归于自己，而是缘于国家的开放政策，是社会力量，是员工的心血在做事。所以企业要讲关爱。
作为一个企业老板，曹德旺把做人成功看得很重，理解为“应该是尊重员工，尊重天下人，尊重所有你见得到的人。对于社会上的大官、小官、百姓、客户、员工，你心目中都应当一视同仁。”他说如果可以把自己的股份都捐掉，再做这个董事长，那才显出他的价值。
虽然福耀倡导“团结、紧张、严肃、活泼”的文化氛围，但并不代表曹德旺崇拜谁。有人说他有帝王思想，可他拿着最具全球公信力的安永“全球企业家”奖杯站在五星红旗下的那张照片，是他最爱。当朋友要参照这张照片做成檀木底座镶嵌铜像的雕塑送给他时，他欣然接受，但要求必须把铜像上“擎天之柱、丰功伟绩”八个字去掉。他很清楚自己是谁。
1.曹德旺，一个农民企业家，是怎样不断描绘自己的愿景，引领自己努力追求发展的？
2.曹德旺的个人愿景与企业愿景、员工愿景三者是怎样结合的？
3.曹德旺是通过怎样的言行让愿景生动地呈现出来并为员工所接受？
通用电气：使命感与价值观的结合
从1981年到1995年，通用电气（GE）提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一或第二，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入企业的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于流言。但GE决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头两名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。
如此坦诚的态度使公司员工大为震惊，然而，把公司使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售时，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了个中的道理。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求GE通过收购和出售来改造产业结构，招聘、解雇不同的人等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明了。但是毫无疑问，把产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往能产生类似的效应。
与使命感的相对虚幻不同，价值观是具体的、本质的、可以明确描述的，是人们的行动。它不能留给大家太多的想象空间，而必须像执行行军命令那样运用。只因它们是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观问题上，公司的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
杰克·韦尔奇说，在最初成为CEO时，他对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，他在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等。这些陈词滥调听上去不错，但却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，GE取得了很大的进步。杰克·韦尔奇说，在此前的三年多里，有5000多名员工花时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果相当具体、实在。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
为企业制定确实的使命当然十分重要，但具体的行动纲领和价值观也同样如是。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。
1.杰克·韦尔奇是怎样把GE的使命与价值观落在实处的？
2.使命和价值观许多组织都有，为什么大量却无法落地？GE的经验给我们怎样的启示？
3.从GE的例子，我们怎么看愿景对组织的价值？
柳传志：“我从来都把愿景当真的”
联想控股有限公司董事长柳传志说，当联想把体制机制问题、法人治理结构问题逐一调顺以后，我们将准备向愿景出发了，联想从来都是把愿景当真的。当年，我们正是因为怀着一颗要做出中国人自己的PC的梦想，要成为一家有品牌的国际公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了二十几年。今天离我们成为世界上最领先的PC公司的追求还有距离，还有坎坷，但是已经为期不远了。
“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”，联想控股有限公司（以下简称“联想控股”）把这个愿景打出来的时候，所有的联想人都应该知道，这是他们要前进的方向，从而不会有丝毫的懈怠。
柳传志说，要实现这些愿景，就肯定不是像当年做联想集团一样是一步一步做出来的，而是要选择合适的对象，投资、控股、扶持，然后形成核心企业。
为准备联想控股进行直接投资，联想做了两步重要的铺垫：
第一，联想二十多年扎扎实实地在制造业领域里边摸爬滚打，不仅对自己的行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业的管理基础，也就是如何“建班子，定战略，带队伍”的管理三要素有了较深刻的理解，这为其后来能够帮助被投资企业打下了良好的基础。
第二，在比较会做制造业以后，联想又用了八年的时间，做了两家投资公司。而且为了慎重起见，每一家投资公司的第一期基金全用的是联想控股自己的钱而没有去募集，因为怕做不好坏了名声。当这两家投资公司取得了相当丰富的经验教训以后，联想就要准备规模更大些的排兵布阵了，也就是具备了向愿景出发的条件和基础。
联想控股要实现这个宏伟的愿景，也是要分阶段的。联想控股旗下的投资业务将全波段地覆盖被投企业，小到“联想之星”培训班中的孵化器业务，大到弘毅及其LP（有限合伙人）甚至和弘毅的投资者联手可投的10亿美元以上的巨型项目。联想控股的一大任务，就是规划运筹，从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。
联想控股的另一大任务就是直投核心资产，除了行业的选择以外，最重要的是选人，选班子，选有远大抱负的企业，选有共同核心价值观的企业，不做则已，做就要有远大的理想，而且要坚定不移地向目标前进，联想集团就是榜样。当若干个核心资产业务上市以后，联想控股可以考虑上市了。到联想控股上市是完成了愿景的第一步。
柳传志说，实现这个愿景还有很大量的工作要做，其中最重要的是内部的磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主的，从2003年赵令欢进入以后，“空降兵”进入联想获得成功。“空降兵”有两个特点：一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同，方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合，但是这只是结合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达方阵。柳传志说：“我是下定决心，要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗的最重要的职责之一。”
1.柳传志为什么说联想的愿景从来是真的？从中怎样体验到实际和目标两者的结合？
2.愿景的关键是要取得组织群体大多数成员的思想认同。柳传志是怎样做到这点的？
3.在一些组织，愿景、目标、使命是一回事，实际的工作文化是另一回事，怎样使两者一致起来？
冯仑：把“墙上的美人”变成“炕上的媳妇”
万通控股董事长冯仑说：“我的工作就是追求理想，我们要做的就是让它逐步落地。理想是墙上的美人，是很好的，但现实是炕上的媳妇，怎么把墙上的美人变成炕上的媳妇，就是我目前的工作。”
冯仑认为，作为一个领导，最主要的工作是要看未来，站在未来安排今天，看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事情，或者是以前我们讲过的就三件事：第一，“道”，就是看未来；第二，“扛事”，就是承担责任；第三，“勇于牺牲”，面对困难时以牺牲的态度来推动所有的力量朝一个方向前进。
愿景：站得高看得远
一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。冯仑说，我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。
中国的房地产行业正在经历由资源竞争向创新竞争的过渡阶段，这将是一个淘汰与再生的大洗牌的时期。未来的房地产企业要不断向住宅产业化和节能环保、绿色生态的方向创新，只有创造新的盈利模式，才能赢得未来的竞争。
冯仑把房地产商业模式分成三个阶段：第一个阶段主要就是“地主加工头”，第二个阶段是“厂长加资本家”，第三个阶段是“导演加制片”。
目前，国内大部分地产商还停留在“地主加工头”的层面，这种模式一般处于经济发展的初期，竞争的是自然资源。在城市化进程快速发展时期，“厂长加资本家”商业模式则是将住宅产业化——以工业化流程生产住宅，解决第一个模式带来的规模限制，具有发展速度快、质量高、周期短、解放管理者等优点。而随着住宅产业化达到一定规模，房地产必然向商务不动产发展，“导演加制片”这种开发商产生了，它以品牌和技术带来客户和收入的预期，具有中期持有、能力导向、收入多样化的特点，是一种典型的美国模式。
在地产业创新，房地产也要创新？没错，在住宅领域创新，要着眼于未来，不断改进自己的商业模式，迎接经济增长预期后的机遇，因为“智者见于未萌，愚者暗于成事”。
使命驱动大于利润驱动
创新不能停滞，房地产商要把自己当做城市化进程中的设计者、参与者和营运者。当然，创新还有许多体现，其中最重要的就是坚持使命的驱动，而不是简单的利润驱动。真正的创新很大程度上跟盈利有关，但是也有一些关乎重大命运的创新，实际上跟使命有关。乔布斯生前有一句话非常有意思：“我对于我死以后，这里埋着一个世界上最有钱的人，我一点兴趣都没有，我最关注的是我每一天做一个什么事情能改变这个世界。”
那么使命这件事情有多简单呢？以炸油饼为例，为了大家的健康和生活，你会怎么做呢？你一定不用地沟油，一定不考虑成本上涨，而是通过改进服务、改善流程。这就是使命牵引的一种决策创新和服务过程。另外一些人就只看见利润空间，只赚钱，那么他就用地沟油，少用包装纸，最终有一天有一个人吃了这个东西以后不幸身亡。于是所有的人把这个油锅砸了，这件事情就结束了。
冯仑说，他的感想是，择高处立，就平处坐，向宽处行。做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫择高处立；做事情心气儿不能太高，要照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，就能达到向宽处行。
1.冯仑是一个颇有争议的企业家，但他的思想值得我们在领导工作中借鉴。怎样坚持核心价值观，不计小利、追求愿景的目标？
2.房地产行业是目前诟病较多的一个行业，又是一个与国计民生紧密相连的行业。冯仑在客户、员工、企业三者之间愿景的统一上提出了什么新思路？
3.“墙上的美人”和“炕上的媳妇”是愿景与现实的区别。领导在把可能变成现实的过程中怎样发挥愿景引领的作用？
愿景引领是有别于制度控制的新思路。制度控制行之有效的着力点在于以罚为主；愿景引领的有效性在于它怎样引起人们强烈的冲动和持续的行动。新的领导方式要解决的一个问题是怎样把让人的眼睛会亮、冲动和行动有机地结合起来，并产生长期而持久的效果。
曹德旺“为中国人造一块玻璃”的愿景和“只要员工家里出事，子分公司总经理可以出百把万排忧解难”，这两者的有机结合可以给我们以启示。只有第一条，员工只有打工心态，加了第二条以后，员工会把企业的愿景和自己的安全紧密联系起来。曹德旺自己生病不让员工探望，强调“把工作做好就是对我最好的看望”，通过行为实现了愿景引导。
杰克·韦尔奇最初对自己所提出的“含糊不清、意思隐晦”的价值观感到相当内疚。例如，1981年，他在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等，到后来他发动五千多员工对使命和价值观提出一系列具体的实现措施，发动群众把愿景落到实处的变化，中间还有什么环节是我们要思考的？
柳传志说，他从来都把愿景当作是真的。这是什么意思？为什么他强调这点？因为很多领导在提出愿景的时候，自己的底气是虚的，能不能实现也没把握，无非一条，既然要有一个目标导引，我就树立一个目标，然后我们大家“脚踩西瓜皮，一起滑吧！”柳传志的可贵之处就在于他在提出愿景的时候，自己是坚信不疑的，从而使愿景赋予了他个人人格的力量，形成了很强的导引魅力。
冯仑把“墙上的美人”变成“炕上的媳妇”给我们的启发是，愿景最重要的是领导自己的身体力行能否与愿景一致。领导如果把企业的发展当做自己获得最大利益的手段，这个愿景是站不住的。冯仑做的三个点：“第一，道，就是看未来；第二，扛事，就是承担责任；第三，勇于牺牲”，都是对自己实现愿景的要求。这种身体力行的领导作用是最有魅力的。
愿景引领最难的是怎样让人形成比控制更强的冲动和行为。在现实中，你如果对一个下级提出明天工作的希望，他不一定会做。你如果告诉他明天会检查工作，他一定加班完成。我们怎样从以上案例中得到启发，让愿景形成透夜加班的冲动和行动？
3.3愿景的阶段性
李光耀与新加坡的三次转型
新加坡从殖民地崛起为亚洲四小龙之一，执政时间长达30年的总理李光耀功不可没。难怪美国前总统尼克松曾高度评价，“李光耀是第一流的世界政治家”。
小国兴起：新加坡要做“蝌蚪”
新加坡经济起飞的第一个阶段是从传统的转口贸易转向发展“进口替代”工业。新加坡原属英国的殖民地，1965年正式成为独立国家。新加坡有着先天的脆弱性：小国寡民，缺乏天然资源，连用水都靠邻国马来西亚提供。它原来只是一个小渔村，独立前也只是一个脏乱的香料、橡胶、锡矿的转运场。35岁时刚当上总理的李光耀，一上台就告诫人们：“我们一无所有，除了我们自己。”李光耀提出了危机意识。为便于人们接受它，他曾用“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的形象比喻，借此说明现代竞争社会优胜劣汰的道理。他说，“国际社会就好比汪洋大海，世界上的大国如同大鱼，而新加坡这样的小小岛国只能算是鱼虾。有些鱼总要吞食小鱼虾的，新加坡绝不能成为这样的小鱼虾”，因此“是小虾就必须有自己的生存方式”。他还以蝌蚪为例说：“蝌蚪是很小的动物了，可别的动物却不吞食它们，为什么呢？原来蝌蚪的皮肤有一种毒素，吞吃之后会不舒服的。新加坡也要做蝌蚪，否则便会被大国吞食掉。”
战略转型：新加坡的未来在于我们的脑子
新加坡经济发展的第二次转型是从进口替代转向发展出口导向工业，同时打造亚洲国际金融中心。1970-1980年代，在李光耀的领导下，新加坡工业实现了两个根本性的转变：由替代进口型工业转向出口导向型工业，由劳动密集型工业转向技术密集型工业。在谈到经济战略转变时，李光耀更形象地以“脑手关系”告诫国人：“我们不想再在基础原料和农产品加工方面同邻国竞争。我们的工人应不再削菠萝皮……新加坡的未来，在于我们的脑子，而不在于我们的手。”浅浅一个脑与手之比，却将战略转移的大道理讲述得十分清楚。“我们的工人应不再削菠萝皮”这样的愿景激励，更是说出了劳动密集型工业下新加坡基层工人心底的呐喊，激发了民众响应政府号召、改变自身命运的激情。
可持续发展：不能闭关锁国
新加坡资本稀缺和市场狭小的事实，使李光耀认识到，新加坡不能闭关锁国。新加坡要发展经济，就必须吸引世界各国的投资，就必须依赖与世界各国的贸易。新加坡在前两次经济成功转型的基础上，在第三次由“制造基地”向“总部基地”转型的过程中，制定了吸引“总部”的差别性优惠政策，如对从事五大商品交易的国际贸易机构，营业额超过2亿新元或具有全球贸易网络及良好公司业绩等条件的公司每年只征收10%的公司所得税；政府授予“区域总部”头衔的企业将享有15%的税务优惠；获颁“国际总部”称号的企业除享有区域总部企业的优惠外，还可获得额外优惠等。新加坡以金融和商务服务为重点的现代服务业的迅速发展，吸引大量跨国公司总部入驻，制造成本的上升又迫使企业将制造环节外迁，同时它们的总部及研发部门仍留在新加坡，最终完成向“总部经济”的转型。新加坡已无可争议地成为东南亚乃至全球著名的总部聚集地之一。大量跨国公司和外国企业的进入，不仅带来了大量资金、科技、管理经验和国际人才，还吸引了众多银行的进入，从而使新加坡与国际金融市场接轨，成为魅力十足的全球企业总部之都。
在这一战略决策推动过程中，李光耀认为：“新加坡的经济是自由开放的，对外贸易是我们的经济命脉。”“我们的策略是提供理想的投资环境，以吸引跨国公司从发达国家来投资。”
李光耀曾经说过：“我们必须生活在我们所处的世界。”他领导新加坡的30年，正是这个岛国与时俱进的30年。李光耀用他循循善诱的治国智慧引导着新加坡的小国崛起，谆谆告诫着国人：“一个民族的创造力、企业精神、集体协作与职业道德，可以使他们的竞争力更胜一筹。”
1.李光耀作为新加坡的领袖，在世界舞台上形成了较大的影响。他的阶段性愿景引领对新加坡的发展起到了什么作用？
2.李光耀是怎样从新加坡每一个阶段的实际情况提出了能够激励全体人民努力奋斗的愿景？
3.中长期的愿景要有稳定性，短期的愿景要有比较强的激励和引导作用。两者怎样结合？
芝加哥：前进中的城市
20世纪中叶，芝加哥被称为“巨肩之城”，是当时最伟大的工业城市。芝加哥的经济繁荣，成为吸引全球各地移民的“磁石”，移民们艰苦地工作着、建设着社区、教堂和公共机构。半个世纪以来在芝加哥交汇的列车，将非裔美国人从农业为主的南方迁移到该市的各个牲畜饲养场和工厂中。他们建设了一个繁荣的“黑人都市”。几十年之后，这里走出了美国首任黑人总统。
传统优势边际递减转型商务服务业中心
20世纪70年代，芝加哥失去了153000个制造业岗位，到了80年代，又失去了188000个制造业岗位。从1960年到1990年期间，芝加哥流失了大约800000人口，许多人都迁到了郊区。不仅仅是人口的流失，芝加哥的劳动力、交通枢纽等优势都在边际递减。许多饲养场迁到了西部，更接近牛畜，更接近更廉价的、无工会组织的劳动力。在日本企业的竞争下，许多本土收音机和电视企业、钢铁工厂和金属加工厂纷纷倒闭。留存下来的整合后的美国钢铁产业都聚集到了印第安纳州边界地区的加里市周边。随着人口流失，商铺关闭，税收滑坡，城市服务也进一步萎缩。
有些产业可能会消失，但是芝加哥的律师、会计和咨询师们仍然清楚产业是如何运转的，并帮助芝加哥转型为全球商务服务业的中心。芝加哥古老的律师事务所、大学和医院将其知识向全球经济体输出。制造业不再是推动芝加哥经济发展的动力，取而代之的主要产业是商业服务业、金融、国际贸易、医疗、大学教育、旅游和通讯业。联合航空公司和波音公司都将芝加哥作为其总部所在地。
芝加哥仍然是交通枢纽，不仅是因为其航空和铁路运输，还因为其通讯的发展，芝加哥的铁路沿线都铺设了电话线，芝加哥是西半球最大的互联网交换中心。与许多工业城市不同，芝加哥拥有多样化的经济，而不是完全依靠汽车或钢铁，这种多样性赋予了芝加哥更多的经济手段，很多方面的经济引擎蓄势待发。
城市美化吸引世界公民
随着芝加哥在商业与服务业的成功转型，充满活力与机会的城市对芝加哥以外的人们充满了吸引力。前芝加哥市市长理查德·戴利任内适时地推出了城市美化计划，以壮观的千禧公园作为其计划的重点，辅以建设质量更高的学校、更新的基础设施、效率更高的交通、创造更多更好的就业机会等政策，吸引来自各个地方的“世界公民”。20世纪90年代，这一切努力都得到了回报。40年来，芝加哥人口首次得到增长，10年间，大约增长了100000人。就业岗位也增加了，该地区总体上增加了大约560000个职位。受过良好教育的年轻人蜂拥而至。住在芝加哥市中心的大学学历年轻人一度比美国任何其他城市的都多。在卢普中心区有不少于60000名大学生。如今的芝加哥源源不断地吸引着客流与新的劳动力的流入。
会展经济下的新芝加哥
2011年5月，伊曼纽尔凭借其强势推销高新科技和超强的筹资能力使他在筹款和选票方面双双获胜，成为了芝加哥市第五十五任市长。他曾担任过克林顿总统的高级顾问与奥巴马政府的白宫幕僚长（或者称为白宫办公室主任）。在从政以前，伊曼纽尔曾经跳过芭蕾舞，还在餐厅里打过工，他右手的中指就是在那个时候被机器搅断了一半。
与美国很多受欢迎的政客相似，伊曼纽尔有着一支专业高效的外联交流公关团队。芝加哥的日报成了他的新闻发布机构，他经常性地宣传一些市政改良方案，而主题通常是某一公司入驻或扩张到了芝加哥，为该市带来新的就业机会。他还任命了商界和市民领袖组成名人委员会，关注芝加哥的经济前景、学校改革和艺术领域种种事项。
在伊曼纽尔看来，一切都是机会，他精心谋划力图主办G8和NATO（北大西洋公约组织）峰会，尽管G8峰会最终未能在芝加哥举行，但是NATO峰会还是如期而至了——北大西洋公约组织第25次领导人会议于2012年5月20日至21日在美国城市芝加哥举行，这是时隔13年之后北约领导人再次聚首美国，也是美国第一次在首都华盛顿以外的地方举行北约峰会。伊曼纽尔说，能够举办北大西洋公约组织峰会是一个向全世界展示芝加哥的千载难逢的机会。不但如此，在这里，每个人都可以找到自己想要的东西——世界闻名的餐厅，首屈一指的购物场所，充满活力的戏剧社，芝加哥本地的音乐表演，数十个拥有独特的艺术、文化和烹饪产品的街区。芝加哥对于不同的观点、对于来自不同地方的人们保持开放的态度。正是这种多样性将会推动芝加哥不断向前发展。可以说，芝加哥是世界上最多元化的城市之一，也是最典型的“最美国”的美国城市。
1.芝加哥从依赖资源与区位优势的城市转变为依靠现代服务业与会展业为新支柱的城市发展过程，给我国的城市管理者进行阶段性战略规划以怎样的启示？
2.假如你是芝加哥市市长，如果发现芝加哥会展经济的发展饱和、现代服务业的发展遭遇激烈竞争，会如何引导芝加哥下一步发展的愿景？
丁磊：从IT到养猪的大胆转型
丁磊，中国互联网先行者之一，1997年就创办了网易公司，从卖电子邮箱软件到开发门户网站，从网络短信服务到网络游戏供应商，是IT业许多领域的首创者与领军者，在中国互联网可谓载入史册的领军人物。然而2011年，丁磊纵身一跃从虚拟经济跨入实体产业，宣布要“养猪”，让外界大为惊叹与不解。丁磊领导下的网易一次次华丽转型值得我们探索。
让人们上网发邮件更容易
1997年，抱着希望网民上网变得容易的想法，丁磊给自己创办的互联网公司起名为网易。网易刚注册的时候，丁磊和其他两个创业伙伴一起租了一个很小的房间，大概只有8平方米，挤在这个条件很差，没有空调的闷热房间里开始了事业的征程。
当时中国还没有电子邮箱服务，丁磊在创业之初就一直很想开发出软件让网民在网上免费收发电子邮件。他原本想购买美国的hotmail的软件，为此还借了50万美元，但hotmail开出了一个天价，丁磊只好放弃购买他人产品的想法。于是，他一鼓作气和伙伴们拼搏了7个月的时间，开发了类似于hotmail的“分布式免费邮件系统”。这套软件开发出来了，但当时的电信局不允许网易自建系统独立运营，而且硬件配套需要上百万，网易拿不出这个钱。那段日子，丁磊就像是一个疯子一样四处奔波兜售，但电信局拒绝了和网易合作运营，只想购买。最后，整个邮件系统卖了不到20万元人民币，连硬件和数据库总共不到100万，还白送了163.net这个域名。1998年2月16日，国内第一个全中文界面的免费邮件系统www.163.net正式运行。谁也没有想到，网民注册用户数以每天2000人的速度增加，在短短半年时间内就达到30万用户。
这以后，先前让丁磊碰了不少钉子的许多公司纷纷给丁磊打电话，其中就有著名的263，他们要求购买邮件系统；丁磊也不含糊，开口便是10万美金一套。1998年一年，丁磊既是老板也是销售员，到年底的时候，8个人的公司竟然有了500万的利润。
从卖软件到开门户网站
对美国门户网站并不陌生的丁磊早就有了将网易做成门户的想法。所以，当他一边写软件一边赚钱的时候，1998年9月份，网易将它的主页改成网络门户，启用netease.com（后来又改为163.com）的域名。
丁磊说，“做门户公司是一个很冒险的事情，因为你的收入源将由软件收入变成广告收入，那时候很少有公司愿意在网络上做广告”。但他认为，虽然卖软件很好赚钱，但更要看到公司在未来两年或者三年发展在什么地方，那时候上网的人会很多，潜在的广告价值会很巨大。于是，在丁磊的拍板下，在没有任何风险投资的介入下，他把所有在卖软件上赚的钱统统扔进了门户建设。
虽然门户网站的发展壮大让丁磊有机会登陆纳斯达克，而且从1999年初到2000年6月30日网易上市，18个月的时间，网易总共融资1.15亿美金。但上市之后，为了支持门户的内容建设，公司不但不赚钱，而且总是在亏钱，因为当时门户网站的主要收入是网络广告。但从2000年7月开始，随着全球互联网的破灭，纳斯达克指数从高峰时的50000点跌到了1500点，无数曾经风光无限的互联网公司倒闭，网络广告的收入对于运营一个庞大的门户网站简直是杯水车薪。
当互联网广告在大势下难成救命稻草时，丁磊选择再一次对网易转型，避实就虚将全部的精力用在开辟新业务模式上。这时候的丁磊，整天都在外边跑，请教了很多人，逐渐发现了短信业务和网络游戏。2000年，丁磊找到索尼和EA公司想把他们的游戏代理进中国市场时，他们却很高傲地把丁磊从公司里赶了出来，理由是“不和中国公司合作，中国都是盗版，所以不考虑中国市场”。丁磊气呼呼地回到公司，不久之后就花30万美金买下了国内8个人的一家小公司，在外界一片质疑声中，抽调了公司最优秀的一批员工加入到开发自己的网络游戏当中去。几年之后，短信业务让网易走出互联网泡沫的阴影，挨过漫长的冬天，网络游戏让网易重振雄风，在互联网第二个春天到来的时候大放异彩。
养IT猪拯救城市餐桌
2011年2月份以来，曾经的“丁磊养猪”就成了互联网世界最火热的关键词。做着好端端的网易，为什么要办养猪场？
丁磊对养猪是这样解释的——“其实我就是热爱美食，可是老有朋友说，这个东西是吃激素的，那个东西是污染很严重的……这样我每次面对美食内心就很挣扎。我想这个社会怎么了，想吃自己喜欢的东西都不能？另外，我也思考一个问题，现在的农村，无论男女，有能力的都跑到城市来打工，只有老的、少的在留守。但其实中国的食品市场是一个很大的市场，所以我希望探索能够帮助农民的生产方式，用自己的知识和资金通过网络营销渠道，去做一些对中国的农业生产有利的事情。”
事实上，丁磊并不是简单地从IT业转战实体经济，他养的猪是“IT猪”。他卖的猪不在于品种，而是过程和互动性。丁磊把养猪业和互联网结合起来，准备创办一个养猪网，还计划把养猪的全过程放在网站直播。据说，丁磊会给每头猪编号，然后在养猪场的各个角度都放上摄像头，养猪的每个细节都在网易上直播，包括饲料来源、日常护理乃至最后的屠宰做到公开的适时监控，并对每头生猪存档，以标签的形式在网上公开。可以想象这头猪的身世不凡：一出世就有了响亮的名字“IT猪”，还扛着“绿色无公害”的标签，当消费者吃到猪肉时，还可以上网查到这头猪是怎么养出来的，这在一定意义上迎合了当前大众对食品安全担忧的普遍心理。
不仅如此，丁磊还将首期招募一万个网友认养“IT猪”，每个网友可以实时看到自己的猪的成长情况，可以就养猪的每个细节提出自己的意见，甚至可以办养猪大赛，看看谁的猪养得好。最后，猪养大以后，网友可以选择自己吃，也可以委托网易帮助出售。照这么说，网易的养猪场就有可能成为最大的互联网和实体相结合的宠物社区了。
1.怎样利用网络技术把理想状态的操作愿景变成现实，让大多数人自觉自动地实现价值？
2.虚拟世界的互联网技术怎样落地，在现实创造价值，丁磊从IT到养猪给我们以怎样的启示？
愿景要根据实际的需求不断进行调整，有一句话说，“真理切片给，实话分批说”。不要祈求把最高的愿景一加宣布就一呼百应。愿景能感染人，最重要的是从具体的实践、地点、环境发现人最需要的，用最生动形象的语言吸引人。当然，阶段性的愿景和长远的愿景方向必须一致。
《李光耀与新加坡的三次转型》是对领导者阶段性地引领地区发展的典型范例。李光耀用他循循善诱的治国智慧引导着新加坡的崛起，用他的卓越领导力告诉我们，治大国若烹小鲜，治理新加坡这样的小国同样充满了挑战。李光耀不但是强人型领导者，依靠他领导下的具有压倒性优势的政党推动他的发展愿景的执行，他的领导智慧更在于他善于全面地审视世界，审视自己的国家，他的愿景的提出不是单纯地模仿他国，而是建立在他对新加坡不同时期的资源优势和竞争力的透彻了解的基础上，是新加坡特色的愿景引领。而李光耀在愿景引领的阐述中并不拘泥于国家发展、世界竞争力等民众听起来略有距离感的词汇，他擅长换位阐述，用“我们”、“不再削菠萝皮”、“蝌蚪”等形象而深触人心的语句来激励民众，这是值得领导者学习的。
《芝加哥：前进中的城市》是在领导者引领区域经济发展中具有典型性的案例。许多城市都经历了依靠区位、资源优势的崛起，但却在相对优势的退化、其他城市的竞争中停滞或倒退。领导者的愿景引领需要有忧患意识，不能坐吃山空、得过且过。任何优势都是暂时的、边际效应递减的，领导者要善于阶段性地规划愿景，在长期愿景中给组织成员以期望，给外部合作者以信心，在中短期的愿景引领中要保持学习力，挖掘创新力，将组织发展优势不断地更新。
《丁磊：从IT到养猪的大胆转型》是领导者引导组织进行大胆创新、跳跃式愿景发展的范例。在这个一切都在变、只有变化本身不变的时代，愿景也不是一成不变的，愿景的规划可以循序渐进，也可以跳跃式地发展。丁磊引导网易从IT业到网络养猪的发展战略，就是跳跃式愿景引导的大胆尝试。他的跳跃不是投机性的玩票，而是建立在组织已有的优势基础上、经过深思熟虑的改革。他养猪的想法不是心血来潮，而是基于领导者本身对食品行业的长期观察与偏好，因而对这个事业的发展不会虎头蛇尾；他养猪的尝试不是横刀跨入农业，而是站在IT业的基石上对新农业发展的尝试，而这样的新愿景不但吸引了外界的广泛关注，而且像乔布斯推出的苹果产品般，具有引领启发消费者需求的意味。
3.4紧扣群众最实际的需求
红星美凯龙的“福利分房”
红星家具集团董事长兼首席执行官车建新推动的“单位福利分房”，将公司草根们的住房梦想照进了现实。
2007年，正当单位自建经济适用房的广钢模式在全国范围内掀起了“福利分房卷土重来是开‘历史倒车’”争议的同时，靠借资600元起家创业的车建新作出了一项大胆却诱人的计划：单位福利分房，实施“居者有其屋”工程。
车建新是国内最大规模的家居连锁卖场——红星美凯龙连锁集团（下称“红星美凯龙”）的创始人、实际控制人。至今，红星美凯龙已在北京、上海、天津、南京等80余个城市开办了100多家商场，成为中国家居流通业的领导品牌。
当时，对于上海楼市与公司员工之间的深刻纠缠，车建新显然有着清醒的认识，“上海的房价很贵，我们近阶段是在考虑员工筹建自建房，这样成本可以低很多。公司做大做强之后，理应给员工创造更多的福利待遇”。
“一个企业最重要的不是领导，员工才是企业最宝贵的财富。作为我来说，要做好我们每一个员工的后勤工作，支持他们创新。我们并不是说是雇主和雇员的关系，而是共同事业的关系。”
那么，以“梦想照进现实”为公司愿景的红星美凯龙将如何谋划员工福利分房呢？据内部一位管理层人士透露：单位出资拍地、建房，然后再以约3000元/平方米的低价出售给内部员工。如此一来，公司职员不需要花费100万元，便可以实现居家之梦。
对于红星美凯龙而言，这样的大胆尝试，有着良好的基础条件，也有着现实的制度瓶颈。
目前国内已经涌现出的民间集资建房组织，面临的首要问题是短期内难以筹措巨额资金，用以支付日益高企的土地出让金。然而，这一门槛对于车建新来说，不是问题。
当时，红星美凯龙已经拥有33家卖场。他们从2000年就开始买地建房。因为这个地，升了5倍到10倍，所以资金实力非常大。除了项目巨大的土地增值收益，车建新透露，公司在和美国私募投资基金洽谈合作，很快就会出结果。私募完成之后，就是去海外上市。
跨越了资金门槛之后，房产物业是自主建设还是外包给外部公司呢？
“我们公司每年要建设约50万平方米的家居广场，10个店在同步建设中。”车建新称，“所以我们在这方面比较有优势，建设房子、装修房子也比人家便宜，也比人家好。毕竟，建房以及之后的装修是我们的强项”。
概括而言，红星美凯龙的“福利分房”模式是单位拍地自建，并以自身优势，赢得低成本，再低价售予员工。
对于民企红星美凯龙模式，专家认为，民营企业为了员工谋求住房福利，社会公众应该给予更大的宽容度，毕竟，他们并不是通过行业垄断或是特权取得住房权益。
1.组织再宏大、再有野心的愿景也不能忽视员工的个人愿景。许许多多的员工心中最朴实、最迫切的愿景就是不再穿梭于城市出租屋中流离失所。红星美凯龙在把握组织个体的住房愿景中，走在了时代的前列，其做法给我们怎样的启发？
2.红星美凯龙领导者具有大胆而创新的眼界，敢于投入高额成本做这样一件推动企业中长期源源不断吸引人才的大事。这对于领导者的战略创新与激励有什么启示？
3.衣食住行这些看似微小但与员工生活息息相关的事情并非与组织无关。举实例说明自己如何促进员工生活福利并提升对组织的认同度。
日本“最受尊敬的公司”
“日本理化学工业株式会社”（下称“日本理化学工业”）在日本被称为是“最受尊敬的公司”，它创立于1937年，主要生产无尘粉笔。这家公司很小，只有50名员工，但是，它雇用身心障碍者的比例，占到全体员工的七成左右。
为什么这家企业会如此的奇怪呢？这要从1959年说起。
1959年3月的一天，一名女教师拜访了当时的社长大山泰弘。她说：“我想请贵公司雇用我们学校的两位有智能障碍的毕业生。”
因为日本的企业大都实行终生雇佣制，大山不敢保证自己的企业能对这两个女孩的一生负责，就拒绝了。
后来，这位老师为这个事情又来了两次，大山还是没有答应。无奈之下，这位老师提出能不能让这两个女孩来实习，让她们体验一下工作的喜悦，不然她们会比一般人的寿命短很多。
在老师的再三恳求下，大山心软了，答应了让两个女孩来实习一周。
奇迹开始发生了，这两个女孩不管刮风下雨，每天都徒步来上班，早7点准时到公司报到。虽然她们的任务只是贴标签这样简单的工作，但她们在上午10点、午休以及下午3点的休息时间里，都在不停地做事。她们每天认真地工作，直到有人从背后拍拍她们，提醒她们“该午休了”、“该下班了”、“该吃饭了”，她们才停下来。
就这样一个星期过去，到实习的最后一天，十几名员工来到大山面前，对社长这样说道：“我们想跟您谈谈。那两个孩子明天就结束实习了，能不能不要就此结束，雇用她们为正式职员。如果她们有什么不懂的，我们全部的人都愿意做她们的后盾。拜托您雇用她们吧。”
这是全体员工的心愿。
那两个女孩从早到晚全心全意的工作态度，打动了全体员工的心。大山允许了。从此，两个女孩每天都笑着，感觉很幸福地工作着。
大山感到很不解，因为身心障碍者在日本有很好的社会福利，她们完全可以到安养院去，什么也不用做。但是她们为什么非要出来工作呢？
大山查阅了很多的资料，才在一本讲禅道的书中得到答案：所谓的幸福，一是被爱，二是受到赞美，三是对他人有所贡献，四是为人所需要。其中的“二、三、四”，都是在安养院得不到的。这三种幸福，必须通过工作才能获得。
就这样，多年来“日本理化学工业”长期积极地雇用身心障碍者。在这之后，公司调整了自己的生产线，让生产程序更一目了然，让身心障碍者能轻松地完成工作，公司还耐心地给符合最低工作标准的身心障碍者不断调岗，让他们找到最适合自己的岗位。
公司发现，这些身心障碍者一旦找到他们能够胜任的工作之后，工作都非常认真，很少出差错，他们的性情也很好，没有脾气，任劳任怨。工作能力强的，甚至被提拔到了公司的领导层。
因为有着特殊的人员结构，自信和使命感促使着企业不断地开发了创意商品，在粉笔生产这个传统行业里，一直坚持了下来，没有被淘汰。一些评论家认为，这种重视员工社会价值感的企业文化，正是这家企业能够永续经营的秘诀。
1.这家日本公司的成功是源自怎样的突破？公司领导者如何看待员工的自我成就需求？
2.你在日常管理工作中，是否体验过下属内心对自我的追求与自尊、自我实现的想法？
3.结合马斯洛的需求层次理论，谈谈仅实现组织成员的生理与安全的需求与实现其自我价值与归属的需求对组织有什么不同的好处？
海底捞的家文化
近年来，海底捞成为国内餐饮业的翘楚，发展旋风刮遍全国多地。人们不禁要问：“海底捞是凭借什么优势做到持续增长呢？”对此，海底捞的员工最有发言权。海底捞建立起的一整套家文化激励制度，用住房、医疗、教育、养老等中国百姓最实在最关切的问题牢牢地拴住人心，支撑起海底捞的快速成长。
和老乡一起工作
海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为：餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到工作中去。试想，当员工能和自己熟悉的人一起工作，且企业带给他们家一般的温暖时，他们自然能快乐地工作，并且在这种快乐的带动下，会使越来越多的人主动自发地做好工作。
不做流浪的租客
房租问题是很多餐饮企业员工面临的最大问题，因为房租问题是这些员工的最大支出。因此，房租问题也成为了影响餐饮业员工能否在餐饮企业长久工作下去的关键因素。而海底捞为了能留住人，便为员工解决了房租问题，使员工心里踏实，愿意在企业中长久地工作下去。
在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。
替员工给父母寄“养老保险”
许多在基层服务业打工的青年人都来自农村，心里大多充满对乡下父母养老问题的隐忧，都希望自己事业有成、让父母宽慰骄傲。海底捞有这样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得成绩，公司建立了一个名为“员工家属养老金”的账户，规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。员工的父母觉得自己的孩子有本事、孝顺，也自然会感恩地叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干，不要辜负了企业的优待。
让优秀员工的孩子免费上学
让孩子有学上、学得好是所有为人父母的心愿。海底捞将家文化的内涵延伸到了员工子女的福利上。由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。一位在海底捞工作5年之久的员工这样感慨道：“海底捞为我解决了孩子的上学问题，让我的家人再也没有了后顾之忧，所以我将会把海底捞当成最信赖的企业，也将尽自己所有的努力好好工作。”
为员工设立专项的医疗基金
海底捞很多员工都骄傲地说道：“来海底捞工作我们可以不用担心生病问题，因为我们生病了企业会用专项的医疗基金帮助我们。”的确如此，海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，自然愿意留在海底捞工作。
将员工的安全放到最重要的位置
在海底捞对员工的管理中，还有一项人情味十足的管理制度：将员工的安全放到日常培训最重要的位置。在日常管理中，管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如，让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能；告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训，使员工有效地保护了自己，并能让员工感受到企业人性化的管理方式，从而自发地为企业创造价值。
无论是初来海底捞工作的新员工，还是在海底捞工作多年的老员工，他们都会被海底捞人情味十足的管理方式深深打动，因为他们在海底捞工作找到了家一般的感觉。
1.如何看待海底捞不惜成本尊重员工、主动思考并实现员工愿景的策略？
2.许多领导者在工作中仅是被动地倾听员工的需求，被动地处理矛盾和纠纷，如何转变观念、主动地思考并挖掘员工的需求？
3.海底捞对员工的一揽子政策是基于其行业从业人员特征，结合你所在的行业谈谈该行业从业人员的特征与潜在激励点。
组织的愿景有赖于整个群体的努力。愿景引领的动力在于能否把组织的愿景和个人幸福的图景有机地结合在一起。紧扣群众最实际的需求，这是愿景引领的基础。
《红星美凯龙的“福利分房”》是领导者将对员工的激励从薪酬延伸到住房问题的大胆而有意义的尝试。虽然红星美凯龙是连锁集团，具有提供住房福利的组织需要的很强的实力，但是对于一般组织领导者的愿景引领也很具有启发意义。在房价居高不下，许多组织成员都将月薪的很大部分用于住房支出的现实局面下，有组织领导者愿意将解决住房问题作为吸引人才、稳定团队的利器，这就圆了许多组织成员在城市中打拼的梦想，这样的领导智慧同样可以衍生到组织的其他福利中，例如医疗、养老等。这在《海底捞的家文化》案例中就可以找到答案，海底捞的异军突起绝不仅仅是抓住了消费者的胃，而是用温馨的家文化构建了一个小社会，从而将组织成员牢牢地牵引住，与组织共进退。
《日本“最受尊敬的公司”》是对领导者如何尊重组织成员的范例。许多组织的领导者认为给员工工作机会和薪酬福利就是对员工的尊重。这是工业社会管理思想的局限。在网络时代，在个体的存在与思想独立性越来越凸显的时代，对员工的尊重是任何一个领导者都必须妥善处理的环节，更是领导者吸引追随者的秘诀。尊重员工可以是记住并叫出员工的名字，也可以是幽默打趣和不吝赞美，还可以是对员工能力的信任和包容。
愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量。
——管理大师彼得·圣吉
我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。
——福特汽车创始人福特
迪斯尼乐园是一个人们寻找快乐和知识的地方，它是一个让父母和孩子欢度美好时光的国度，它让世界处处都充满了成就、快乐和希望。
——迪斯尼公司创始人沃尔特
我相信如果一个人脑子里总是想着赚钱，那么没人想和你交朋友。相反，如果考虑的是如何帮助别人、为他人创造价值，然后你就会赚钱。这就是我取得成功的方式。
——马云
优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。
——杰克·韦尔奇
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