进入网络时代，随着整合人的思想、头脑，对工作起着越来越重要的作用，那种规范手脚的激励方式必须加以调整。当然，基础的物质利益、激励，守住工作底线法则的规定，依然是必要的，但更重要的是，我们在正向研究激励上，在使激励真正能使人自觉自愿努力工作方面，要有新的思路。我们必须转换一个角度，不是从“领导可以给什么，可以罚什么”去考虑激励，而是从追随者需要什么，怎样使同样代价的激励让追随者感觉好，怎样使激励和追随者的自我实现保持一种紧密契合的方向，换位思考，去研究新的激励政策。
从激励的原意来看，我们要进行细致的理解。“激”是刺激，“励”是鼓励。刺激可以是通过罚则进行的刺激，也可以是通过高难度的目标和任务对人形成一种挑战的刺激。今天的“激”，我们更要注意后者的引导，怎样让人更愿意接受有价值的创新任务，怎样使人忘我地投入到有挑战性的创新工作中。鼓励可以是通过物质奖励进行的鼓励，也可以是通过对人的信任，给以大的工作空间进行的鼓励。我们更要研究怎样通过后者的方式来发挥人的潜能，让人们用心工作，有智慧地工作，因为这才是网络时代激励的价值之所在。
价值激励和奖惩机制不同之处在于：第一，角度不一样。前者要求从被激励者角度去进行细致的考量，而后者更多的是从组织的需求去进行组织的规定。从达到脑力叠加的高价值来看，前者更加重要。第二，方法手段范围不同。前者主要从马斯洛需求层次的三个高级层面——即交往、尊重、自我实现需求的满足而达到对人的激励，而后者主要通过物质手段达到马斯洛需求层次的基础层面——即生存和安全需求的满足。本篇所选的案例主要从价值激励的角度让读者体验激励的新形式。
6.1价值激励的核心点：
他要的是什么？
新疆：公选干部的改革
2011年伊始，新疆30名公开选拔的厅级干部，相继走上了新的领导岗位。
从报名、资格审查、笔试、面试到考察、酝酿产生合适人选，历时4个月。社会各界给予广泛关注和高度评价：这是一次改革创新、广泛参与、求真务实的公选，是新疆放开视野选干部、公平公开用人才的生动实践。
入选新疆交通运输厅副厅长的殷绍龙感慨道：“我学财会，在基层工作了10年，莎车县任职县委常委、副县长，干了5年；英吉沙县当县委书记，也干了5年多时间。尤其是上世纪90年代末在喀什地区世行办的经历，对我一生影响很大，养成了勤于学习、善于思考的习惯。这次，公选厅级干部80%来自基层，对基层干部是很大的激励，让基层干部看到了成长进步的希望。”
乌恰县县长、柯尔克孜族干部海比努尔·玉山也是此次公选的参与者之一，根据她的表现，在公选职位之外予以提拔使用。她激动地说：“对长期工作在边远、高寒地区基层一线干部的重用，激励我们把感恩之情转化为工作动力。”
基层是国家政权的基石，是服务群众的桥梁。注重面向基层一线培养选拔干部，树立“三个不吃亏”的用人导向，营造肯干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有激励的良好氛围，把广大干部的精力和心思引导到干事创业上、把力量凝聚到推进跨越式发展和长治久安上来。
而且此次公开选拔在职位设置上，打破以往只选拔领导班子副职的惯例，拿出包括2个政府组成部门正职在内的3个正厅级岗位，进行选拔；打破以往只针对汉族、维吾尔族、哈萨克族干部选拔的实际，设置了分别面向回族、蒙古族、柯尔克孜族和其他人口较少民族干部选拔的职位，保证了各少数民族干部都有参加公开选拔的机会。
报名条件设置上，认真研究在哪些方面可以创新。特别是从少数民族干部队伍建设的实际出发，将除维吾尔族、哈萨克族之外的其他少数民族干部报考副厅级职位的条件，放宽到任正处级领导职务1年以上或任副处级领导职务4年以上，为优秀少数民族年轻干部脱颖而出创造条件。
考试测评环节，打破惯例，大胆尝试开卷笔试，让参考人员更加充分地展示真实水平和综合实力，同时在面试环节引入多项测评手段，与面试成绩一起综合分析，更加全面地了解干部的综合素质。
新疆维吾尔自治区党委副书记、组织部部长韩勇说：“新疆跨越式发展和长治久安需要大量高素质人才。‘用一善人，足以导千万人从善。’用什么样的人、不用什么样的人、采取什么样的方式用人，是最明确的‘风向标’和最有力的‘指挥棒’。自治区党委树立不让老实人吃亏、不让干事的人吃亏、不让长期在一线埋头苦干的人吃亏的用人导向，坚持把想干事、能干事、会干事、干成事、能共事的干部选拔出来。通过这次公开选拔干部，进一步拓宽了用人视野。人才就在我们身边。通过这次公选，一批优秀干部得以脱颖而出，新疆组织部门将给予关心、关注和培养，采取到基层挂职任职、党校干校培养、通过19个对口援疆省市挂职等形式，满腔热情地关心他们，旗帜鲜明地支持他们，不拘一格地重用他们，让他们在工作中有干劲、有地位，在群众中有口碑、有威信，在事业上有奔头、有前途。”
1.新疆公开选拔厅级干部与传统的公选有什么不同？
2.这个案例可以给组织中的激励以什么启示？
希尔顿的用人之道
唐拉德·希尔顿是曾控制美国经济的十大财团之一、举世闻名的旅店大王即现在著名的希尔顿大酒店的创始人。
在希尔顿七八岁时的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月领薪。
希尔顿17岁那年，他告诉父亲不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿后来有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。
1.希尔顿为什么高度注意组织中的信任问题？
2.希尔顿“用人不疑，疑人不用”的用人方式在组织中发挥着什么样的作用？对我们研究组织中的激励方式有什么启示？
倾听心声，从情感上赢得员工
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去几年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了！我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦？如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢？”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工”。
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说：“将心比心。”注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。
1.哈罗德为什么最终同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划？
2.通过授权的方式来激励员工需要注意的是什么？
西门子：让员工成为“企业内部的企业家”
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典”期间，关于“非典”的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登录了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话（即CPD员工对话），让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反映。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外，西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行“6进6出”原则，以保证调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
1.组织中的沟通对于组织激励有什么样的影响？
2.西门子为什么提出让员工成为“企业内部的企业家”的理念？这对组织激励有什么帮助？
网络时代的激励不再是以罚为主或以奖为主的奖惩激励，而是努力体验个体、特别是有价值的个体需要什么，怎样在工作过程中满足他们的需要的激励。换句话说，网络时代需要的是进行价值激励，而不是简单的赏罚。
价值激励的核心点不在于组织要什么，而是要考虑有价值的人要什么；不是考虑组织要什么，而是考虑跟着组织的一大批人心里要的是什么。所以，原有的奖惩激励无论是以奖为主还是以罚为主的激励方式，在面对未来调动人的积极性、使人创造价值的局限性已经越来越大。组织必须创造一种模式，让个人的价值与组织的价值更好地结合。我们要用“空杯”心态来体验每个跟着组织走的人要的是什么。
进入网络时代，在“钱、财、权、色、名”这些追随者的需求点中，我们更要注意“钱、财”等物质之外的非物质激励需求。比如新疆公开选拔厅级干部就是这方面的一个典型案例。通过公开、公正的方式从基层选拔高级干部可以给基层的干部以极大的激励。希尔顿的用人之道则凸显“信任”和“授权”激励的价值。“用人不疑，疑人不用。”希尔顿通过给予员工信任大幅度提升了员工的工作积极性，从而为组织创造价值。《倾听心声，从情感上赢得员工》这个案例同样也是授权激励方面的一个探索。而西门子公司则从加强组织沟通入手，倾听员工的心声，进而让员工参与到企业的战略和运营当中，让员工在企业中有主人翁的荣誉感，这也是一种非物质激励的好方式。
6.2价值激励的着眼点：
让人感觉好
当金融危机来临时
2008年金融危机席卷全球，许多企业的现金流受到了严重影响，并因此导致了劳资方面的问题。与此同时，也有一些企业通过薪酬方面的制度改革实现了有效激励，化危为机，为金融危机后的再度崛起打下了良好的基础。
A公司就在年终奖的发放上动了脑筋。
当业务部的王经理心怀忐忑地来到总经理办公室，总经理诚恳地对他说：“王经理，虽然公司也遭遇金融危机，但你今年干得不错！公司决定奖励你人民币5万元。”王经理听了高兴地说：“谢谢公司对我的肯定，明年一定好好干！”说完就想拿着奖金往外走，担心老总改变主意。
可是，当他走到门口时，刚抓住门把，总经理叫住他说：“王经理，今年回家看望老母亲几趟呀？”王经理吓了一跳，赶忙回答道：“总经理呀，今年工作这么忙，一趟也没回呀。”“这样呀，实在难为她老人家了！好，公司感谢有这样好的母亲，生了这么好的儿子，我决定给你母亲也奖励人民币5000元。”总经理说。
王经理一听，大吃一惊，连母亲也有份呀！赶忙接过总经理的奖金，感动地说：“谢谢总经理！明年我一定加倍地干，绝不辜负您的期望！”他拿着钱像刚才一样往外走。可还没走到门口，总经理又把他叫住说：“那你今年有没有好好陪你太太呀？有没有经常带你小孩出去玩呢？”王经理说：“工作这么忙，没有时间呀，好几次家长会我都没有参加呢，幸亏我太太把家照顾得好！”“是呀，有你这么好的太太和小孩的支持与理解，才能让你安心工作，他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。
这时，王经理已经激动不已，感动得说不出话来了，许久才反应过来说：“谢谢总经理，您放心吧，只要您用我，我决定今生今世跟您干一辈子了！”
无独有偶，当年B公司的年终奖发放方式也可圈可点。
B公司当年的利润大幅滑落，但这并不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。
董事长忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”对了！董事长突然灵机一动：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没什么差异，但我就是喜欢后者。”
没过两天，B公司突然传来小道消息：“由于营业不佳，年底要裁员。”顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀。”
但是，接着总经理就作了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……
1.在面对金融危机的袭击时，A、B两家公司对员工的激励方式有什么异同？
2.类似A、B两家公司的激励方式是领导艺术还是权术？
大众公司：“时间有价证券”
德国大众汽车公司实行的是一种全新的现代人力资源管理办法——“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。
有人算过这样一笔账：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8％、职工收入年增长率为2％的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。
大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
1.大众公司的“时间有价证券”属于怎样的一种激励方式？
2.大众公司的“时间有价证券”与以丰田公司为代表的日本企业的“终身雇佣制度”有什么异同？
表扬又不能当饭吃？
张力军是富强油漆厂的供应科长，心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论什么的特别感兴趣，自己也常爱在厂里搞点小名堂。
前一阶段，常听见张科长对人嚷嚷：“咱厂工作科室的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各部门领导根据每人每月工作表现去决定，就这点奖金，能玩出什么花样？理论上讲是要奖勤罚懒，干好的多给，一般的少给，不好的不给。可是，你真的不给试试看？不给你造反才怪呢。结果呢，实际上是大伙基本拉平，半斤八两。有点差距也是象征性的。按理说，这奖金也不多，有什么好计较的？可是要一个钱不给，他会认为这简直就是侮辱，存心丢他的脸。唉，真是难办。”
最近，张科长却给人们谈起了一段他的有趣经历，“改革科室奖金制度，我琢磨了好久，可就是想不出啥好点子。直到上个月，厂里派我去管理干部学院学习，参加一期短训班。有一天，他们请来一位教授，介绍了美国一个教授的新理论，说是企业对职工的管理，不能过于依赖高工资和高奖金，金钱不是调动人的积极性的真正因素。影响人的积极性的因素有很多，可以分为不同的类型。按重要性的顺序，他列出了一长串单子，我记不太准了，好像最重要的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他的解释，就是工作必须有一定的难度，不能太简单，让人轻而易举地就完成了。要有一点难度，要花一点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣味性，要有些变化，多一点花样，别老一套，太单调。还有，工作要给一定的自主权，给责任，要让任职者感到自己有所成就，有所提高。还有表扬啦，与下属搞好关系啦，征求下属的意见啦，等等，我也记不全了。可一条我是记住了：工资和奖金不能真正调动人的积极性”。
张科长说：“你听见没有，金钱不重要了。乍一听，让人不敢相信。可是我细想想，觉得这话有一定的道理，他所说的那些因素确实很重要，别说美国人，我自己也很在乎这些东西。因此，我对于奖金制度不太担心了，因为我们还有更有效的法宝呢。讲课的那个教授还说，美国那位教授的理论也受到了批评，他的研究对象只是工程师、会计师之类的知识分子，对别的人可能不合适。这回我算是开了眼界了。”
短训班刚办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。张科长这回有了主意。“我那科里，论工作，就数小李子突出，大专生，高低也算个知识分子，聪明能干，积极认真，还能动脑子出主意想办法。我得找他谈谈。于是，我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重大也更有挑战性，学来的词马上都用上了，我们甚至还确定了明年对他进行考核的具体指标。最后才谈到最不要紧的事——奖金。我告诉他，这回年终奖，你跟大家一样，都是那么多。我心里挺得意的：学的新理论，我马上就能运用到实际际工作中。可是，你猜怎么着？小李子竟发起火来，真的火了。他蹦起来对我说：什么，就给我那么一点？跟大伙一样？不是说我干得最好吗？得啦，您那套好听的留着送给别人去吧，我才不稀罕呢。表扬有什么用？表扬又不能当饭吃。”
“这是怎么回事？难道我理解的理论不对吗？把我搞糊涂了。”张科长陷入了迷惑之中。
1.张科长的激励措施为什么会失败？需要怎样改进？
2.怎样理解非物质激励？非物质激励与物质激励有什么联系和不同？
价值激励不同于奖惩激励，传统的激励大多只照顾个人的物质需求，并不关注个人的精神需求；只服务于组织的目标，并不关注个人的自我实现；只限定了个人的行为规范，而不鼓励个人突破常规。价值激励的前提是明晰组织目标的最大价值点，进而分析与凝聚能与组织目标叠加的个体价值点，并运用组织的优势为满足个人价值创造条件，从而为组织价值的实现提供最大的成功概率。因此，衡量价值激励效果好坏的一个很重要的指标就是是否让人感觉好，这是价值激励的着眼点。
《当金融危机来临时》案例中，A公司和B公司在激励方式上进行了创新，它们都是在一定的物质激励的基础上通过对被激励群体的尊重并辅以足够的沟通，让被激励群体体验到公司的良苦用心，从而收到了意外的成效。大众公司“时间有价证券”的激励方式同样是着眼在被激励群体感觉上的一种激励创新。而《表扬又不能当饭吃？》案例中的张科长之所以陷入迷惑和尴尬的局面，则是因为没有从马斯洛需求层次的角度把握好物质激励和非物质激励的关系，在关注非物质激励的同时忽略了被激励对象对物质激励的需求。这个失败的案例提醒我们，非物质激励必须建立在一定的物质激励上，非物质激励和物质激励不是非此即彼的关系，而应该是“1+1>；2”的联动关系。
6.3自我实现的价值激励
大学生村官：从融入社会到自我价值的实现
沈玲玲，一个接近90后出生的女大学生村官，在农村工作不到一年的时间里，取得了骄人的成绩。她先后荣获九江市优秀大学生“村官”，县、镇优秀共产党员，受到领导和群众的一致好评。她以自己的实际行动诠释了当代大学生村官的精神风貌和价值理念。
真情融入当村民
2011年6月，沈玲玲从江西宜春学院广播电视新闻学本科专业毕业后，参加了江西省高校毕业生到村任职统招考试，顺利地通过层层选拔成为一名大学生村官；这年，她被分配到湖口县流泗镇，在江山村担任党支部书记助理。
作为一名土生土长的农村孩子，沈玲玲深深懂得知恩图报、饮水思源的道理，为了更快地融入群众，快速适应环境，开展工作，她脱掉了高跟鞋，戴起了小草帽，走村串户去和群众拉家常，常常忙碌于田间地头。在村干部的带领和指导下，在不到一个月的时间，她走遍了江山村18个自然村，13个村民小组，和上千名农民群众交成一片。
她虚心向村干部学习讨教，同时结合自身所学知识，积极主动当起了政策“宣传员”和“讲解员”，村级事务的“组织员”、人民群众的“勤务员”，从每一件小事着手，熟悉农村工作内容，为返乡创业农民工争取政策、提供技术服务，促进农民增收，得到基层干部群众的普遍好评。
2011年12月，正值湖口县第八届村“两委”换届选举，沈玲玲积极参加村“两委”班子成员的竞选，以高票当选为长江村党总支委员、长江村委会主任。她以踏实肯干的敬业精神，赢得了干部群众的认可，同时展现了这位当代大学生村官甘于奉献的青春面貌。
扎根基层解民忧
从一个青涩的大学生到今天的“小村官”，沈玲玲时时刻刻不放松对自己的要求，以更加努力、更加务实的态度工作着。为尽快熟悉村情，她经常会同村干部利用晚上时间走访村民，先后走访了800多人，为全村近2500名村民建立了信息登记表。在工作中，充分发挥自身优势，积极协助支书调处纠纷20余起，帮助村民代办准生证、低保、大病救助、养老保险等事项600余件，得到了群众的广泛赞誉。
沈玲玲还积极带领群众致富，帮助返乡创业青年成立了长江村水产养殖专业合作社，目前已发展社员50余户，养殖水面规模达130余亩，年总产值突破300万元，带动村民人均年增收500余元。同时，在村里新农村建设、征地拆迁、社会综合治理等工作中，参与和完成新农村建设破旧房屋拆除54间、工业征地800余亩，并帮助征地拆迁困难户、孤寡老人及留守儿童争取了帮扶资金3万余元。
在长江村，只要提起沈玲玲，无论是村干部还是村民都会竖起大拇指：“这小姑娘务实进取，挺能干！”这也让沈玲玲倍感自豪和欣慰。
谈起当村官的感受，沈玲玲说，当村官让她真正融入了社会，融入了群众，真正理解了什么叫“广阔天地，大有作为”，真正实现了自身价值。现在，她最大的愿望就是用真才实学改变农村面貌，带领农民走上致富道路。
1.村官沈玲玲为什么能迅速融入群众，适应从学生到村官的角色转变？
2.村官这个党政系统中的最基层岗位是怎样与个人的最高需求自我实现联系在一起的？在组织激励方面可以给我们以什么启示？
改变一生的赞美激励
一句极其普通但发自内心的真挚诚恳的赞美之语，往往能使人得到莫大的鼓舞与激励，乃至改变人的一生。
故事一：唱歌的小女孩
公园里有个小女孩在伤心地流泪。她想自己怎么不能去唱歌呢？难道自己就唱得真的那么难听吗？想着想着小女孩就低声唱了起来，一支又一支，直到唱累了为止。
“唱得真好，谢谢你，小姑娘，你让我度过了一个愉快的下午。”小姑娘惊呆了，说话的是个满头白发的老人，说完自己就走了。第二天，小姑娘去公园，老人还在原来的位置上，满脸慈祥地看着她微笑。小女孩又开始唱，老人聚精会神地听。最后他大声喝彩，说：“谢谢你，小姑娘，你唱得太棒了。”
过了许多年以后，小女孩成了一位有名的歌星。她一日特意去公园找许多年前的那位老人，可惜很遗憾，他原来早就去世了。可一个知情人告诉她：“他是个聋子，都聋了20年了。”原来那个天天聚精会神听一个小女孩唱歌并热情赞美她的老人竟是个双耳失聪的人。
故事二：一句话改变卡耐基的一生
卡耐基小时候是个大家公认的非常淘气的坏男孩。在他9岁的时候，他父亲把继母娶进家门。当时他们是居住在维吉尼州乡下的贫苦人家，而继母则来自较好的家庭。
他父亲一边向她介绍卡耐基，一边说：“亲爱的，希望你注意这个全郡最坏的男孩，他可让我头疼死了，说不定会在明天早晨以前就拿石头扔向你，或者做出别的什么坏事，总之让你防不胜防。”
出乎卡耐基意料的是，继母微笑着走到他面前，托起他的头看着他。接着又看着丈夫说：“你错了，他不是全郡最坏的男孩，而是最聪明、但还没有找到发泄热忱的地方的男孩。”
继母说得卡耐基心里热乎乎的，眼泪几乎滚落下来。就是凭着她这一句话，他和继母开始建立友谊。也就是这一句话，成为激励他的一种动力，使他日后创造了成功的28项黄金法则，帮助千千万万的普通人走上成功和致富的光明大道。
卡耐基14岁时，继母给他买了一部二手打字机，并且对他说，她相信他会成为一位作家。他接受了她的想法，并开始向当地的一家报纸投稿。他了解继母的热忱，也很欣赏她的那股热忱，他亲眼看到她用她的热忱如何改善他们的家庭。
来自继母的这股力量，激发了卡耐基的想象力，激励了他的创造力，帮助他和无穷智慧发生联系，使他成为20世纪最有影响力的人物之一。
著名的罗森塔尔实验证明：管理者想象中的薪酬待遇、升迁机会等并不是员工最重要的需求，员工最渴望得到的是在工作中获得肯定、激励、重要感、成就感等等，有的时候，来自领导人的一句赞美的话，一个小小的激励，哪怕是在他做事情有所改进时，你轻轻地拍拍他的肩膀，都会成为他全力以赴工作的巨大动力！作为领导者，你准备好赞美了吗？
1.从自我实现的角度上看，老人对小女孩的激励和继母对卡耐基的激励有什么异同？
2.赞美激励什么时机用、怎么用才能发挥最好的效果？
丰田公司：“没有许诺的终生雇佣”
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。”为了表明公司命运与员工命运的紧密联系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写道：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写道：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。
一位雇员说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。丰田公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”
渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。对大多数人而言，像尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。
因此，忠诚不是你用钱所能买到的。企业仅仅依靠高薪，未必就能换来员工的永久性忠诚，唯有多给予情感投入，对员工忠诚，员工才能对企业忠诚，并心甘情愿地留下来为企业效力。唯有让员工感受到来自企业的尊重，感受到工作中自身价值的体现，才是他人学不去的最好的激励方式。
1.从马斯洛需求层次理论分析，丰田公司的制度为什么能激励到员工自我实现的层面？
2.为什么丰田公司“没有许诺”却让员工对“终身雇佣制”深信不疑？
欧姆龙：“让每位员工像社长一样思考自己的工作”
欧姆龙公司创建于1933年，是日本第一家专门从事工业自动化产品生产的公司。经过多年的不懈努力，目前分支机构已遍及全球。欧姆龙的产品包括工业自动化设备及系统、控制设备元件、公共自动化设备及系统、健康医疗设备和办公自动化设备，这些产品已广泛应用于社会生产、生活的各个方面。
欧姆龙的创始人立石一直在著作中曾强调：“让每位员工像社长一样思考自己的工作。”这个理念伴随着欧姆龙多年的成长。
怎样才能让每位员工像社长一样思考？
第一，充分放权。只有当员工有一定的职能权利，才能保证员工的创新思考转化为现实生产力。而且，放权能让上一层经理人思考更高层次、更深远的战略问题。欧姆龙发展到今天已经是一个大企业了，却主张像经营小企业一样经营大企业，绝对抵制官僚、倚老卖老、不思进取的作风。欧姆龙实施分公司制，陆续成立了许多分公司，从而给各个地区更多的自主权。
第二，鼓励公司员工创新。欧姆龙不仅长期地在经营哲学方面教育员工，在制度上也有许多保障。欧姆龙工厂的“改善小组”就是极具特色的举措之一。改善小组由来自不同部门的员工组成，他们定期坐在一起，根据从顾客方面获得的信息，共同探讨可以改善的方面。在欧姆龙总部，还设有“改革奖”、“创新奖”，这些奖项不仅针对新的产品，也表彰各种创新的行为，无论服务于哪个部门，每位职员都有可能因为自己的杰出创造力获得奖项。
另外，欧姆龙还废除了年功序列制，鼓励内部创业，让年轻人有机会施展才华。它成立了许多“微型公司”，鼓励有潜力的员工走出去当总经理。
1.欧姆龙公司是怎样让员工“像社长一样思考自己的工作”的？
2.欧姆龙公司为什么提倡大公司要像小公司一样来经营？具体又是怎么做的？
实现生命意义的自我价值激励，对领导者的要求是很高的，它要求领导者善于换位，善于“空杯”，不想当然，因材施教。一方面，这是一种走下神坛、谦卑的服务理念，它要求我们不断体验毛主席的“为人民服务”的真髓；另一方面，从宏观角度看，在如今服务经济成为国家、民族、企业都想占据的创造竞争力的价值制高点，创造价值的关键就在于服务。创造实现生命意义的价值激励，我们必须要深入体验邓小平同志“领导就是服务”的名言，即“服务”就是善于发现别人的价值，引导大家共同创造价值。
今天处于底层、处于边缘的群体，他们活出自己生命价值的冲动和活力，比起资源拥有者甚至更为强烈。领导者能否顺其自然、因势利导是一项重大的考验。换位来看，被领导者、相对弱势者为了实现价值，不妨把领导者、资源拥有者、利益相关者都当做价值实现的平台和伙伴，对各方资源进行整合。活出生命的意义，在于通过自己的脑袋和知识，在给别人带来价值的同时实现自身的价值。
大学生村官作为党政系统的最基层岗位，由于和群众有了足够的沟通，对国家事业发展有系统的认识和足够的信心，从而实现了从融入社会到自我实现的价值飞跃，是自我实现价值激励的一个经典案例。《改变一生的赞美激励》中的两个小案例，通过倾听、体验等方式体现对被激励对象的尊重，从而大大增强了被激励对象的自信，收到了意料之外的良好激励效果。丰田公司、欧姆龙等日本公司是从被激励对象的需求角度出发，通过制度和价值观把员工的个人梦想和公司的组织愿景紧密地结合在一起，从而达到了团结一心、共同奋斗的激励成果，值得我们深入体验。
个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。
——美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈
用赏贵信，用刑贵正。
——春秋战国时期著名的思想家、谋略家鬼谷子
赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。
——唐代史学家吴兢
一个人感觉合脚的鞋却会夹痛另一个人的脚。
——瑞士著名哲学家、心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格
在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。
——《奖励员工的一千零一种方法》作者鲍勃·纳尔逊
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