进入网络时代，制度的局限性和负面作用逐渐被人们所认识，原来我们以为制度越完善越好，越细致越好，追求从决策中心的议事规则，一直到单位底层清洁工的扫地标准，都用制度固定下来。今天我们意识到，过分完善的制度往往会成为我们面向未来创新的桎梏，在规定“这也不准，那也不准”的同时，我们往往窒息了面向未来的创新生命。同时，我们也意识到制度的制定和执行是需要成本和代价的，这是一个投入产出比的问题。制度的高度完善和细致对于简单劳动来说是有效的，今后在一些确定性的流程和工作方面我们依然要继承这个财富。但对于复杂劳动和脑力劳动的分工合作方面，制度机械地细化有时候不但没有价值，反而制约了工作的配合。所以，制度不是越完善越好，而是要适度。
进入网络时代，更重要的是要发挥人们工作的主动性和创造性，要使制度鼓励创新，我们要突破过去那种制定制度就是要强化控制的旧思维定势，更加注重制度的引导作用。制度不是越强越好，反之也不意味着没有制度就不行，关键还在于通过制度或思想的引导有效达成人们行为的主动改变。
从制度控制为主到制度引导为主，无疑是历史性的进步。领导要改变过去用制度捆绑人的手脚，强行改变人们行事方向的做法，因为在网络时代的今天，只有让人自觉自愿地追随拥护才是“领”和“导”的真谛。制度引导的关键在于领导要学会把硬制度通过软的方式发挥出最大的效力，借助现代管理与“无为而治”的领导智慧使得下属从被动地灌输变为主动地学习。
过去我们往往是根据历史的成败得失进行总结、梳理，然后制定制度。在今天这个快速变化的世界，我们制定制度不仅要根据历史的经验教训进行总结、梳理，更重要的是要对未来我们要追求的目标、愿景以及预测未来的变化事先制定引导的制度。我们要善于创造“鲤鱼跳龙门”的那个“龙门”，同时又要不失时机地把一些面向未来不适应的制度及时地进行调整，通过制度的方式去打破制约我们面向未来的旧的“鱼缸”。
5.1挖掘制度引导的价值
人才强国需要好制度
党的十八大对于今后的人才工作，提出一个新的要求，那就是“形成具有国际竞争力的人才制度优势”。这是一个新提法，也是一项意义重大的新任务。人才制度，则指的是整个社会制度之下的与人才发生、发展相关的那部分规则。具体说，包括人才育成制度、人才引进制度、人才选拔制度、人才使用制度、人才流动制度、人才评价制度、人才激励制度等等。这是一个以人才为中心的可以相对独立的制度体系，是面向现实中国发展需要的，因而具有更加重要的现实意义。
大国崛起的秘密所在
众所周知，美国是当今世界经济强国、军事强国，也是世界人才强国。那么，到底是什么原因使美国从当年（第二次世界大战之前）的不够强大，变得日益强大起来的呢？对这个问题有着深刻见解的美国纽约时报著名评论家托马斯·弗里德曼认为：“美国成功的秘密不在于华尔街和硅谷，不在于空军和海军，不在于言论自由，也不在于自由市场，真正的秘密在于长盛不衰的法治及其背后的制度体系。有人说，这是一种由天才们设计，并由蠢材们运作的体系。正是这些让每一个人可以充分发展而不论是谁在掌权的东西，是美国强大的真正力量。”这段话发人深省。美国今天的强大，固然靠的是人才大量涌现及其才能的充分发挥，但是，为什么美国能够做到这一点？在这一切的背后，是美国建国后长期探索、积累起来的一套实用有效的人才制度。这是研究后发赶超决不可忽视的因素。概而言之，人才强国的建成，一靠人才，二靠制度。“人才”加“制度”是历史上一切大国崛起的真正秘密。
从这种意义上讲，世界各国的人才竞争，不仅是人才总体素质之间的竞争，更是国家制度层面之间的竞争。因此，寻找“人才好制度”，是我们国家人才工作发展到今天，必须引起高度重视的一个大问题。
在实践中探索总结
一般地讲，好的人才政策和制度促进生产力的发展，差的人才政策和制度束缚生产力的发展。因此，凡是社会经济发展较快较好的区域，都有其人才制度方面的先进性，都值得总结、学习。以创办一个企业为例，在美国大约需要两三个小时，在香港大约两三天，在深圳大约两三周，在北京大约两三个月，在印度大约需要一年。
2003年全国人才工作会议之后，特别是2010年国家中长期人才规划颁布以后，各省市自治区在人才工作方面实际上已经展开了竞争，出台了不少人才政策。所有这一切，都是为了在人才的培养、吸引、使用、激励等方面赢得竞争优势。尤其是各地新成立的人才试验区，更是在人才政策方面做出了各自的创新。
根据制度学者们的研究，制度的产生有两种方式，一种是靠人们在长期社会实践中博弈产生，一种是靠社会精英精心设计产生，二者各有利弊。如若将两种办法结合起来，可能效果会更好。
寻找“人才好制度”，不仅需要领导部门予以重视，还需要弄清“人才好制度”的标准应该是什么。制度研究专家阿兰·斯密德指出，凡是好的制度一般都具有四个特点：一是效率，二是自由，三是民主与全体一致性，四是交易成本最小化。
有了以上总的指导原则，加上各地人才工作的广泛实践和深入探索，一定能够找到各种人才好制度，进而推动中国尽快从人才大国走向人才强国。
1.龚自珍曾言“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，网络时代怎样通过人才的引导制度，使不拘一格的人才走上创造价值的平台？
2.阿兰·斯密德“好制度”的观点对人才引导制度的制定有何启示？
“舌尖腐败”暗度陈仓亟须用制度约束权力
随着中央八项规定、六项禁令的相继“亮剑”，全社会掀起厉行节约、反对浪费之风，“豪华剩宴”明显减少，铺张浪费有所收敛。然而，在一些地方和部门，“舌尖腐败”依然存在，甚至在中央明令禁止之下，“上有政策，下有对策”。在中央厉行节俭之风的号召下，为了更有效地狠刹公款吃喝歪风，下一步亟须“变招”，用制度建设铲除“舌尖腐败”生长的土壤。
“舌尖腐败”暗度陈仓
在高档饭店、酒楼遭遇“退订潮”的同时，一些单位却暗地将公款吃喝的“阵地”转移到装修考究的内部餐厅、干部疗养院等处。目前，全国未纳入商业酒店序列的各级党政机关、大型国企的培训中心超过1万家，一些培训机构事实上成为集住宿、餐饮、娱乐等为一体的星级豪华宾馆。服务项目除住宿和饮食外，甚至包括洗浴、按摩、美容、保龄球等，一些安排在这里的会议，在小半天的议程后，安排大量时间“放松”。北京大学廉政建设研究中心副主任庄德水认为，大量商业酒店序列之外的办事处、会所、内部餐厅、干部疗养院若不加以规范，极容易成为腐败的藏身之地。
“舌尖腐败”背后是“笔尖腐败”
“吃的是鱼翅、燕窝，喝的是茅台、五粮液，要不是公款吃喝，谁能舍得；要不是领导签字能报销，谁敢这么胡整？”某县委办公室主任说，由于该县地处山区，交通不便，招商引资难度较大。所以一旦有上面的领导或是大企业老总来到县里，县里总是本着“再穷也要招待”的原则，尽可能提高招待标准。“所谓的‘接待标准’，过去就只是个参考，现在连参考都不参考了。我当办公室主任5年了，记忆中凡是接待，没有一次不是找‘一把手’签字，然后财务‘特事特办’的。再说有了‘招商引资’这个幌子，领导通常都睁一只眼闭一只眼。”
事实上，早在2006年，中共中央办公厅、国务院办公厅就印发《党政机关国内公务接待管理规定》，明确规定“国内公务接待应当坚持有利公务、简化礼仪、务实节俭、杜绝浪费”，此后各地陆续出台关于公务接待工作的地方性规定。然而据了解，由于这些规定相对都比较宏观，缺乏具体、硬性的内容，因此在现实中并未得到有效执行，有的甚至沦为一纸空文。庄德水认为，制定详细、具体、可操作的接待标准势在必行，但这只能算是走完了第一步，也就是管住了“吃饭的嘴”，更重要的是要有严格的规章制度，从而管住背后一只只“签字的手”。“‘舌尖腐败’在相当程度上，其实就是‘笔尖腐败’。”
用制度管住“舌尖”背后的权力
狠刹公款吃喝歪风，关键在于约束权力，把权力关进制度的笼子，限定其活动边界，让其没机会搞变通。当前，公款吃喝的种种“变形”已经引起中央高度重视，相关监督制度的完善正在酝酿之中，各地也开始积极探索。
据了解，浙江省温州市早在2012年就出台了《关于改革和加强公务接待管理的通知》和《落实公务接待“三严四禁”规定实施细则》，严格规范公务接待，其中包括“每人每餐不超过60元”、“不得食用野生黄鱼、鲍鱼、鱼翅、辽参及其他高档菜肴”、“不得签单、赊账”等，被网友称作“史上最细公务接待标准”。一旦“超标”则“自掏腰包没商量”。“这样一下子就把公款吃喝给刹住了，接待客人，让客人自掏腰包肯定不行，因此只能降低接待标准了。”
一个值得关注的数字是，上述制度实施半年多来，温州市直机关、事业单位的接待支出下降了34%。当地一位长期负责接待的工作人员说：“过去，如果这样接待客人，我们觉得难为情。但这样的标准现在一点都不足为奇，对方大多也很满意。”
1.引导一种好的简朴的风气，怎样通过制度的控制守住底线？
2.把权力关进制度的笼子里，怎样通过制度的细化去实现？
3.如何正确运用制度管住不当行为背后的权力？
克格勃“预防警告”工作机制
随着1953年3月5日斯大林去世，特别是1956年苏共二十大召开，“预防警告”工作机制开始出现。俄罗斯解密档案文件《1959-1974年间被追究刑事责任者和受到国家安全委员会机关预防警告者的人数资料》表明，克格勃主要对以下几类人采取“预防警告”措施：“与外国人保持可疑联系有叛国动机者”；“政治有害行为者”；“在公众参与下（在会议、同志审判庭、公众代表参加的谈话中）受到警告者”；“被正式宣布警告者”。
1967年7月克格勃专门成立了重点打击意识形态颠覆破坏活动的第五局。该局的主要任务是：“对政治局势进行深刻分析，并做出尽可能准确的预测。新组建的局应该遏制源自国外的意识形态扩张，形成一张强有力的盾牌。”
克格勃“预防警告”工作机制具有如下几个特点：第一，是“事先预警性”。第二，是心理和精神上的威胁性、强制性和压迫性。通常会对受警告公民施加倘若不接受警告将会招致怎样的严酷惩处的威胁，这是一种心理和精神上的压迫和强制。事实上，倘若受警告者仍旧一意孤行、不听警告的话，确实会遭受比较严厉的惩处。受到“预防警告”的苏联公民必须在笔录上签字，这些文字材料留档，会在心理和精神上对当事人及其亲人造成一定的威慑和恐惧。第三，是结果的不可预测性。
虽然相对于斯大林时期高度极权主义政体而言，克格勃“预防警告”工作机制及其措施在保障人权和社会主义法制方面确实是一个改变，但是“预防警告”工作机制仍然造成了严重而深远的负面影响。
第一，“预防警告”工作机制的“事先预警性”特点势必加剧人与人之间的猜疑、隔膜、互不信任、彼此戒备，整个社会处于一种比较紧张的人际关系之中。
第二，“预防警告”工作机制的实施和运用，给当事人及其亲人造成了心灵上的创伤，留下了心理上的阴影。实际上，绝大多数遭受克格勃“预防警告”的苏联公民，并非是真的秉持反党反社会主义的政治观点或政治倾向，更鲜见有反党反社会主义的实际活动，往往是因为对物价上涨、物质短缺、工资下降等社会现实不满发了牢骚而遭受克格勃“预防警告”。
第三，克格勃“预防警告”工作机制，通过“杀鸡儆猴”效应使整个苏联社会处于高度的精神压抑状态之中。长期处于这种精神压抑状态之下，人们的身心健康自然会受到摧残，不少人出现了心理障碍和精神扭曲。
第四，长期掩盖社会矛盾、社会危机和政治危机，从而错失了从根本上和实质上化解矛盾和危机的契机。克格勃“预防警告”工作机制及措施，一方面使苏联社会“被追究刑事责任者”总数大幅度减少，似乎苏联社会的社会矛盾、社会危机和政治危机获得了有效缓解，另一方面却掩盖和隐藏了苏联社会日渐加剧的社会矛盾、社会危机和政治危机。一方面是人们的自主思想、独立见解和创新精神受到压抑、禁锢和摧残，另一方面是苏联领导人日复一日地麻木并陶醉于政治开明、社会稳定、国泰民安、形势一片大好的假象，无视广大民众对发展生产力、改善物质和精神生活水平的正当、合理诉求。长此以往，苏共亡党、苏联解体也就势在必然。
1.为什么好的制度设想有时却带来负面的社会影响？
2.“预防警告”制度采取的是一种大棒在前的威胁，这是不对的。怎样理解制度制定一定要两手抓，“胡萝卜在前，大棒在后”？
工业时代依靠制度创造的财富积淀我们仍享用至今，特别是制度化下的流程分工，使得复杂的劳动简单化，带来了规模化的生产和巨大的经济效益。进入网络时代，制度的身影依旧频繁出现，秩序的维护、权力的约束等等无一不要求制度发挥价值。但今天，制度带来价值的方式却已发生变化，我们不仅要通过制度控制产生价值，更重要的是挖掘制度引导的价值。
在今天这个价值产生漂移的社会，我们需要大力反思：到底什么样的制度才能够减少其自身的局限性，与此同时能够创造更大的价值，带来积极的正面效应。《人才强国需要好制度》是关于制度引导创造价值的成功案例，通过制度引导最终形成具有国际竞争力的人才体系，这也是完善领导干部用人机制的关键举措。好的制度不仅对人的思想方向进行纠偏，更重要的是对人的行为会产生积极导向作用。在全国大兴厉行节约、反对铺张浪费之际，对“舌尖腐败”乃至“笔尖腐败”的有效预防和控制也越发凸显了制度的重要作用。
然而需要正视的是，制度是一柄双刃剑，网络时代挖掘制度引导的价值是一道难题。我们所设立的制度并非越强越好，也不是越细化的制度越能带来大的效益。因为在这个只有变是唯一不变的时代，既成的制度永远滞后于现实的变化。《克格勃“预防警告”工作机制》揭示了强制度带来一定效益的同时也产生了更深远更严重的负面影响，最终导致制度施行预期目标的失效，结果得不偿失。
网络时代，制度引导产生的价值将远远大于制度控制带来的效益，因为制度桎梏的一面所遇到的瓶颈和局限已越来越大。
5.2制度引导的关键
中央顾问委员会的成立与撤销
顾问委员会设立的酝酿过程
考察历史，我们可以认识到，在中央和省一级设立顾问委员会，并非空穴来风，而是以邓小平为核心的党的第二代中央领导集体依据我们的党情、国情作出的科学决策。1979年11月，邓小平在一次党的高级干部会议上就提出过，我国要实行退休制度，“这是关系到我们党和国家兴旺发达、朝气蓬勃的一个大问题。看来顾问制度是一个出路，应该保留，但更重要的是要建立退休制度”。他认为，领导干部职务终身制的实际存在，既不符合社会主义民主发展的需要，也不符合国家兴旺发达的要求。因此，必须坚决地废除领导职务终身制，实行干部正常退休制度。与此同时，邓小平也十分清醒地认识到，由于多年来我们党没有注意提拔中青年干部，造成干部队伍青黄不接，如果老同志一下全丢手退下来，也会出现干部断档问题。况且，老干部是骨干，有着各方面丰富的经验，处理不能太急，太急了，对党和国家的事业不利。这就是当时中国的党情和国情。因此，必须寻找一个过渡的办法，让年轻的同志在一线顶事，老干部利用自身经验在二线做参谋。当时在全国有一个比较流行的说法，叫做“扶上马，送一程，帮一把”。
找一种什么办法呢？邓小平在深深地思考着。1980年8月18日，邓小平在中央政治局扩大会议上透露，中央正在考虑设立一个顾问委员会，连同中央委员会，都由党的全国代表大会选举产生。这样，就可以让一大批原来在中央和国务院工作的老同志，充分利用他们的经验，发挥他们的指导、监督和顾问作用。
1982年7月30日，中共中央举行政治局扩大会议，讨论即将向党的十二大提交的《中国共产党章程（修改草案）》。经过修改后的新党章规定：中央和省一级设顾问委员会，以发挥许多富有政治经验的老同志对党的事业的参谋作用。邓小平在会上说，顾问委员会是一种过渡性质，但同时又十分肯定地指出：“我们需要有一个顾问委员会来过渡。这个过渡是必要的，我们选择了史无前例的这种形式，切合我们党的实际。”邓小平接着又说：“也许经过两届代表大会以后，顾问委员会就可以取消了。如果两届能够实现，就要10年。”
这样，在中央和省一级设顾问委员会已瓜熟蒂落、水到渠成了。
顾问委员会从成立到撤销历经10年
1982年9月1日至11日，党的第十二次全国代表大会在北京举行。这次大会除产生新一届中央领导机构外，一个最耀眼的亮点或者说最令人瞩目的，就是成立中央顾问委员会。中央顾问委员会的成立，在解决新老干部交替、为后来老同志的正常退休迈出了重大的一步。
1982年9月13日举行了中顾委第一次全体会议。邓小平就中顾委的性质、任务、工作方法和注意事项作了全面阐述。他强调：“顾问委员会是一种过渡的组织形式。因为我们的国家也好、党也好，最根本的制度应该是建立退休制度。”然后，他反复提醒大家，中顾委要“注意的第一件事情，就是不要妨碍中央委员会的工作”。
1987年，中顾委在党的十三大上进行换届，产生了新一届中央顾问委员会。选举陈云为主任，薄一波、宋任穷为副主任。
两年后的1989年9月，邓小平明确提出从党的十四大起不再设立顾问委员会的设想。
1992年10月7日下午，薄一波在中顾委会议室召开全体委员会议，讨论中顾委向十四大提交的工作报告。报告中写了这样一段话：“鉴于党的干部离休、退休制度已全面建立并正在顺利执行，实现新老干部的合作与交替已取得预期的进展；鉴于中顾委已历时两届，委员们的年事都很高了，已基本上完成了作为一种过渡性组织的任务，为此我们建议，党的第十四次全国代表大会后可以不再设立中央顾问委员会。”1992年10月9日，薄一波主持中顾委最后一次全体会议。会议一致通过了中顾委向十四大作的工作报告。10月18日，党的第十四次全国代表大会通过了关于中央顾问委员会工作报告的决议，同意不再设立中央顾问委员会的建议，并向中央顾问委员会和老同志们表示衷心的感谢和崇高的敬意。
至此，由邓小平、陈云同志领导，薄一波同志主持日常工作的中央顾问委员会，在经历了两届、10年之后，光荣地完成了自己的使命，退出了历史舞台。省、市、自治区一级的顾问委员会也随即予以撤销。顾问委员会被载入了中国共产党的光荣史册。
1.制度形成后并非一成不变，但朝令夕改的现象又被视为大忌，那么，对一个既成的制度是要继续维护还是果断撤销，领导该如何作出决策？
2.让制度最大限度地带来正确、有效、及时的正面效益是组织设立制度的目的所在。结合案例说明，顾问委员会从成立到撤销带来的社会价值是什么？
现代管理中的“无为而治”
在现代管理中，领导要做什么？泰勒说要设计流程，做好科学管理；韦伯说要设计组织结构，制定规章制度；巴纳德说要沟通；西蒙说要收集信息做决策；阿尔吉斯说要设计战略。但老子说最好的领导要无声无息的，也就是无为而治。中国人的无为而治思维是希望员工自我组织、自我管理，而不是建基在规划与控制上。所以，中国人的无为而治是要建立信任与和谐的环境，然后放权，而不是在不信任中想办法控制。中国的中庸之道要求不偏不倚。中国人强调“御将之道”，一方面可以放权用好的人才组织工作团队，让其出去“开疆拓土”；另一方面又以“一手信任游戏，一手权力游戏”的交互运作维持其“不乱”。
“无为而治”深入分析可分三个阶段，领导者只有深入地去感悟这其中的道理，才能真正领略“无为”的魅力和价值。
第一个阶段：有为而妄为阶段。
秦始皇是有为之君，灭六国而一统天下，万里长城成为民族象征，文治武功彪炳千秋，但强大的秦王朝仅仅十四年就土崩瓦解了。秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，但激化了社会矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。
在竞争无处不在的今天，不管是组织，还是个人，都需要努力奋斗。很多组织在实力不断增强的同时，狂妄和浮躁也在急剧增加，日本的战略学家大前研一曾批判说：“我认为中国人有点急躁。”这话虽然我们不爱听，但的确有道理。中国管理后起而勃发，希望能够尽量走捷径，但往往脱离不了“妄为”，这主要是由于缺乏理想和正确的价值观。
中国的贫富差距虽然很大，但是中国的慈善事业却很落后。“大款”们花天酒地，却不知为这个社会做点什么。与比尔·盖茨、巴菲特这些世界巨富和世界最大的慈善家比起来，真是让人汗颜。引用前国美总裁黄光裕说的一句话：“为什么要把国美继续做大做强，因为是一种责任，是国美几万名员工的生存与发展。”
第二个阶段：有所为有所不为。
“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智慧了。万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，他感觉总经理的工作热情没有以前那么高了，后来才发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。
从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理和领导模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，领导者不但要具备完善的管理基础，还必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。
第三个阶段：无为而无所不为。
这是领导的最高的境界，有一些玄虚，不具备深厚的文化功底和管理实践，是很难领悟这句话的深刻含义的。
无为而为的思想在汉朝得到艺术性的发挥，汉高祖及他的继任者都推行休养生息政策，减轻田租，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝的生产与经济得到极大的恢复和提高。汉武帝凭借强大的经济和技术条件，历经长达几十年的战争，彻底打败了强悍的匈奴骑兵。“犯我天威，虽远必诛”——古往今来，只有大汉时代有如此豪言壮语。大道无为而无所不为的道理，在汉王朝得到高超运用。
老子说：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，领导的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。这需要企业塑造优秀的企业文化。
GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常的统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。
老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
1.结合自身情况谈谈现代管理规章制度在“无为而治”三个阶段中的作用。
2.现代管理的规章制度怎样与领导智慧、领导艺术相结合？
巴西塞氏公司：年轻人最想去的另类公司
让参观者颤抖的另类公司
巴西的塞氏公司太另类了！这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班，甚至把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话。正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司。这家公司的老板名叫里卡多·塞姆勒，30岁，从父亲手里接下企业后便致力于打造乐土，让平等替代“金字塔统治”。
拒绝“不高兴病毒”
塞姆勒接管这家企业的时候，不想感染“不高兴病毒”，对陈规旧习开始了“大扫除”。无需记录员工是否迟到，不要那些规章制度。塞姆勒的第一条规定是：晚上7点之前，所有人必须离开办公室；第二条规定是给他自己的：给员工最大限度的自由和权利；第三条规定充满了破坏性：他审视所有规章，大把大把地扔掉它们。最后是具有象征意义的规定，他消除了所有代表压迫的东西：取消了门卫例行检查，取消了考勤制度，取消了着装规定。经理们拆掉了办公室，进行“走动管理”（管理者到员工中去传达管理意图）。为公司高层保留车位的做法也消失了，没有谁真的比别人更重要，谁先来谁就把车停在那里。名片、办公室家具、地毯上的区别也被取消了。
公司应该是什么
塞姆勒认为，公司至少不该是一个以赚钱为饵的压迫人们的机器。为了让平等从意愿变成制度，塞姆勒设置了“工人委员会”。这个认为“老板是敌人”的工人委员会，成员是最难管束的人，塞姆勒表现出了大无畏的勇气。“看到高层管理者和我们坐在同一张桌子旁，倾听我们说话，并愿意为此做些事情”，工人委员会的成员说，“我意识到，这是员工可以和公司一起成长的地方”。
拆掉“企业金字塔”
“企业金字塔”的问题是，越向上走越狭窄，奖励了少数人，却打击了绝大多数人的士气。头衔和层级充斥着整个公司，许多管理者的时间都用在处理不可避免的冲突、嫉妒和困惑上。塞姆勒抛弃了僵化的组织结构。他设计了3个圆环，第一个圆环包括副总裁一级和级别更高的人，被称为“顾问”；第二个圆环包含7～10个业务部门的领导，被称为“合伙人”；第三个圆环包括所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安，他们被称为“伙伴”。
在这些圆环上，“伙伴”挣的钱可能比“合伙人”还多，因此，无论是想在低职位上饱览风景的人、野心勃勃想要开拓未来的人，还是技术天才，都有了自己的方向，大家不必一起涌向“企业金字塔”狭窄的塔顶。当有人晋升时，塞姆勒就递给他一张空白名片：“想一个最能说明你的领域和职责的头衔，然后把它印上去。”
批评家们对这家企业经营得如此高效感到惊奇万分。原因其实很简单，“企业金字塔”上的“交通拥堵”少了，公司可以快乐、高效地前进。
1.是什么成就了巴西塞氏公司“年轻人最想去的另类公司”这一美誉？
2.我们都习惯性认为“无规矩不成方圆”，在网络时代的今天，组织的制度是否非要不可？塞姆勒的个人领导行为对我们有何启示？
工业时代单纯依靠制度捆绑人们手脚、限制人们主动性的做法在网络时代越发凸显其不适的一面。时代的变迁早已颠覆了传统以制度控制为主创造价值的方式，今天组织领导需要极力挖掘的是如何通过制度引导的方式产生更大的价值。
通过制度引导创造价值，要求领导运用系统、多元以及牵制的思想。《中央顾问委员会的成立与撤销》很好地诠释了制度并非是一成不变的死东西，特殊时期、特定场合所制定的特定制度必然有其存在和执行的合理性。但由于制度相对于现实变化的滞后性，又不得不要求其做出相应的调整和变动。我们所需要的是合时宜的活的制度，是能够通过它的引导创造价值的制度。
实现以制度控制为主到以制度引导为主的转变，需要打破传统自上而下的决策方式，领导不能仅仅站在组织目标的高度，一声令下要求下属“按我的意思办”。网络时代有效的决策应该是领导决策前在组织内眼观四路耳听八方，多加倾听了解来自下属的真实声音，这样每一个制度的形成都能够充分体现组织成员的意志，进而带来下属心甘情愿执行制度的局面。
让下属主动地“我要做”，关键还在于你要为下属找到能够给他们带来价值的制度的“桥”和“船”，也就是说，领导者要懂得将现代管理与“无为而治”的领导智慧相结合，建立并提供信任与和谐的环境，充分放权，而不是在不信任中想办法控制。
领导者必须善于把握住人们追求变化价值的潜在需求，并重点研究对未来有价值的制度的柔性因素，特别在网络时代，制度执行过程中过于强硬的制度约束往往还不如柔性的方法——行为的感化来得有效果。其中，制度的激励可以成为一种很有效的引导方式，领导要学会给下属“他想要的东西”而不是“自己想给的东西”。正如巴西塞氏公司从多方面努力，力争为年轻人提供一方他们想要的工作乐土，所以当之无愧成了年轻人“最想去的另类公司”。
网络时代，领导要改变过去通过捆绑人的手脚强行让人跟随的做法，只有让人自觉自愿地追随拥护才是“领”和“导”的真谛。那么，领导的关键在于怎样发挥制度的作用，通过组织环境的改变，员工思想的引导，把硬的变成软的，将被动地灌输化为主动地学习。
5.3玩出制度的引导价值
网络问政的“广东样本”
2007年年底，中共中央政治局委员汪洋主政广东，提出“广东以新一轮思想大解放推动新一轮大发展”。一语激起千层浪，一语焕发新气象，在以“思想解放”为基因的网络世界中更是引发强烈反响。
中央党校原教育长郝时晋表示，广东提出新一轮思想大解放以来，高度重视网络对社会建设的作用，“领导干部定期在网上与网友交流，还有微博直播党政干部述职述廉，通过网络‘问需于民、问政于民、问计于民’，这是党政领导的率先垂范”。
过去5年，广东先后7次举办“网友集中反映问题交办会”，共交办84个事项，为群众办实事450多件；设立并公布“网络发言人”、将网上信访热点问题纳入交办事项，再到广东网上信访大厅正式运行，网友见证了广东“网络问题”的步伐和诚意。
从下而上，“触网”面广
2012年6月，广东省信息中心，一场别开生面的考试吸引了众多网络旁观者。广东全省21个地级以上市党政主要负责同志在广州“赶考”，参加计算机和网络应用技能考核。这在全国也是领先创新的行动，它释放了一个强烈信号，信息化技能是今天党政干部必须具备的基本执政素质。
广东省委、省政府大力推进网络参政问政制度化，采取了建立常态化的网络问政平台，每年召开两次网友集中反映问题交办会暨网上在线接访会制度、网友反映问题日常交办机制、网络发言人制度、制度性回复留言帖等举措，不断完善与网友的良性互动，推进决策科学化、民主化，取得了明显的成效。
“广东样本”引关注
“常委网聊”。从书记省长见网友，到新一届省委常委履职首日集体上线，高层与网民互动的意义更多在于示范，助推网络沟通成为硬性执政要素。线上水帖折射出民情百态，网络飞砖寄托着国民期许。五年来，广东网络问政在探索中一路前行，凝聚了民心，解放了民智，积累了宝贵的“广东经验”，一根网线搭起南粤大地庙堂与江湖的通途。当政者的身践力行，奠定了网络参政议政制度化的基石，为广东继续深化改革提供了源源不断的新鲜动力。
“@中国广州发布上线”。广州是广东省首个开通政务微博群的城市。集群化的政务微博，是政府在争取传播主动权上的重要创新，从点状传播到全面覆盖，打破了既有体系的隔阂，联通了行政单位的功能，集群的是微博、捆绑的是服务、聚拢的是民心。
“幸福惠州”。将网络问政打造为“惠民工程”，靠的不仅仅是远大的政治眼光，靠的更是一种行政为民、与时俱进的理念。而这，正是惠州三次蝉联“中国十佳最具幸福感城市”的奥妙所在。
“向上的力量”。在道德缺失、价值迷惘现象并不鲜见的社会状态中，青年人期望通过互联网，寻找健康成长推动社会进步的“向上的力量”。于是这场寻找成长方向的网络论坛，得到了8000多名青年网友的回应，青春的“正能量”通过网络手段凝聚，这是践行广东精神的体现，也将成为助推幸福广东建设的精神动力。
“打击制假售假网络平台”。为贯彻“三打两建”精神，专门启动的打击制假售假专项行动网络问政平台，是行政执法的不断尝试和创新，也是凝聚群众力量的有效方式和渠道。网络为工具，本身无善恶，关键在于使用对象，还在于使用的方式。当网络成为揭批利器融入执法流程时，官方意志和群众诉求能得到最大化的汇流。
“搭建湛江清风”。从创新工作方式，搭建清风竹影网上平台，到推行群众监督党员干部上网述职述廉，进而提炼、浓缩出“湛江清风”这一社会管理新模式，这是湛江反腐倡廉工作“制度+科技”的开创性融合。
“阳江探索”。短短一年时间，从“四个全开通”建立全市统一的网络问政平台，到出台相关制度和办法规范网络问政、明确问责机制，阳江网络问政工作顺势而为、乘势而上，起步虽晚，力度却大。在“网上访民情、网下解民忧”的实践中，拓宽的是表达渠道，直面的是社会监督，倒逼的是服务型政府，阳江正逐渐探索适合自己的网络问政长效机制。
2008年被媒体称为广东“网络问政元年”。从此，星星之火迅速燎原，广东省委、省政府主要领导一系列“网络化”举动，持续推动着广东网络问政的大步伐前行。
1.广东“网络问政”对社会管理方式创新有何启示？
2.网络问政需要怎样出新，并通过网络“问需于民、问政于民、问计于民”，真正从“网络民主”转向“现实民主”？
华为的“轮值CEO”机制
2011年岁末，随着全球杰出企业家乔布斯的离世，名企接班人问题又一次成为媒体关注的焦点。年近九十的巴菲特首先表态，希望大儿子今后能进董事会；柳传志以让杨元庆自掏腰包购买联想股票成为最大自然人股东以及联想董事长的方式，完成交班。
巴菲特、柳传志都只有一位接班人，但任正非搞了一堆接班人——轮职CEO。2011年12月，华为默许天涯转载的《一江春水向东流》，以任正非内部发言的非官方披露方式宣布了“轮职CEO”这一创举。
对不起，华为让大家失望了！任正非没有像很多企业如“世袭”皇权一样传位给某位接班人，而是公布了“轮职CEO”机制——华为董事会成员、EMT（执行管理团队）成员都可以成为轮值CEO。这令很多话题人士觉得，华为的接班人事宜还没有真正解决。其实，任正非的潜台词是“华为是一家培养人才的黄埔学校，可以做CEO的人大有人在”，“轮岗制”这种能上能下的机制才是长道。
任正非曾说过“人人可当华为的CEO”。这是大实话！华为不差CEO，因为华为拥有的中高层人才足以让所有企业家羡慕：几十位从基层做起曾领导过上百亿产品线的总监级干部，几百位管理过上千名员工的部门级领导，还拥有像北电副总裁这样的外籍空降。
更重要的是，华为拥有的人才培养机制、全员持股机制还在源源不断地为华为培养成千上万的人才。2011年初，华为高管团队重新调整，EMT成员大换血，上千名的产品线负责人成为EMT成员。如果论资排辈，他们很难进入核心管理层。华为的领导班子更新换代，比美国总统领导班子的更换频率还要快。创立23年的华为，高层经营领导班子70后已是主力，中层领导中75后是普遍现象，80后的经理在华为也不是新鲜事。
华为通过这些年致力于引进和消化全世界最优秀的管理体系，已经将国际领先的流程和机制融入日常经营和管理工作中，谁当CEO都不会影响这家公司按照优良管理体系而继续前进。
华为没有杨元庆这样重量级到非他继任柳传志不可的人物，除目前可以作为轮职CEO的董事会成员、EMT成员外，还有上千位可以替代他们的人才们正静静地守候在一旁。
如果说任正非在玩什么轮职CEO的“把戏”，那么全世界的老板们都会羡慕他：华为内部拥有上万名身经百战又刻苦好学的硕士、博士，都可以候选华为轮职CEO。未来华为可能会涌现出十位甚至几十位从普通员工成长到CEO的企业家。
1.你是否赞成华为的“轮职CEO”机制才是真正的长道？
2.与传统的接班人培养机制相比，“轮职CEO”需要突破哪些局限，优势何在？
3.企业领导人的培养模式对党政领导成长机制有何借鉴意义？
迪斯尼：最大限度激发员工的潜能
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光辉的企业，然而，自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司的发展让人另眼相看——连续14年20％的年成长率和每年18.5％的资产报酬率。迪斯尼能够起死回生，主要来源于迪斯尼独特的用人之道：激发员工灵感、以身作则、经常提醒别人。
激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（Supportive Conflict）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子”，艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（Gong Show）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议”，艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上10到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好”，“大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来。”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，“张”固然能催发灵感，“弛”也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着给出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；二是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事，两者一样重要。”公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。
迪斯尼的分公司遍及全世界，作为CEO，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点于是就放在了40个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下的员工随时保持接触。艾斯纳说：“一个组织之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”
经常提醒别人
在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而无法实现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人”，艾斯纳说。
一天夜里，艾斯纳路过一个正在施工的观众台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有参与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升为止。
尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人”，艾斯纳略带自豪地说。
在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终于有了一个大受欢迎的“百万大富翁”节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个项目。
1.艾斯纳如何让迪斯尼公司起死回生？领导如何通过同理心及个人行为的引导实现最大限度地开发员工潜能？
2.怎样才能充分发挥制度引导的价值，使下属在创造自己生命价值的同时给组织带来更大的价值？
网络时代提供了一个自由开放、信息成本低下的全球大脑智慧平台，面向未来变化层出不穷，倘若没有一种好奇的心态和探索的精神，生活在这个时代的我们极易被筛选出局。让自己紧跟时代步伐的有效途径之一，便是秉承一种“玩”的态度，在“玩”中“玩”出价值来。所谓“玩”，并不是玩世不恭的颓废思想，而是要做到突破常规的思维定势，不拘泥于形式与规则的束缚，始终保持好奇的心态去探索世界，用思想和智慧的活化来改造世界。
制度在过去主要是控制带来价值，而网络时代的领导需要认真体验的是如何通过“玩”突破传统制度遗留的控制桎梏，从而“玩”出制度的引导价值来。“玩”出制度的引导价值，首先要善于借助新的工具，要敢于突破旧思维的定势。案例中广东省政府高度重视网络对社会建设的作用，在网络问政的这条道路上做到了率先垂范。
历史的经验告诉我们，对实践中已经成熟的模式进行深入的探索和挖掘，是达到成功的一个快捷方式和有效秘诀。华为的“轮职CEO”机制颠覆了企业的传统接班人仪式。任正非践行了其“人人可当华为的CEO”的诺言，并努力将华为打造成一家培养人才的黄埔学校，这种能上能下的“轮岗制”或许真的是能够让华为下属感觉到自己努力的生命价值和意义的长道。
制度是组织价值观统一，组织文化融合的必要保证，反之，面向未来要想“玩”好制度，还要学会整合组织成员的思想与价值观。当组织内的价值观不一致时，制度的施行将会遇到很大的瓶颈，或者说作为领导你只能看到你的下属通过手脚机械地在劳作，却无法让他们满腔热血地倾情奉献。因此，领导要学会通过柔性的方式让制度带来更大的价值。
“玩”出制度的引导价值，要注重从理念到行为的引导。学习迪斯尼公司最大限度地激发员工的潜能，通过各种奇特的方式充分激发员工的创意和灵感，通过领导的以身作则对下属进行积极的行为导向。
面向新世纪的价值创新就是一个字——“玩”。总而言之，我们要以一种“空杯”的心态面向未来，积极倡导并践行以引导为主的制度，让整个组织的群体携手共创未来的价值。
有道之君，行治修制，先民服也。
——管子
制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
——邓小平
我认为世界上有四种壁垒，第一叫制度壁垒，比如中国移动，别人干不了，需要有牌照；第二是资金壁垒，动辄要几百亿美元，一般人干不了；第三是技术壁垒，有专利保护，别人也不能干；第四是稀缺性资源的占有，这就是我这个行业的壁垒，比如说整个写字楼我把它都占了，签了独家的协议，别人就很难干。
——江南春
天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。
——张居正
员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。
——松下幸之助
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