1.提高自身综合素质的方法

    所谓素质，是指修养和品质。它本身不是什么能力，而是一种促使班组长能力形成和发展的自然前提，离开这个前提，就谈不上班组长能力的发展。

    那么，构成班组长的素质，有哪些基本的方面呢？

    政治素质

    政治素质是指班组长的政治态度和内在心理的能力。最基本的要求是对政治理论，对社会主义现代化建设事业，对企业的经营决策、工作目标的正确理解；明确认识，落实决心，对国内外形势的辨别能力。

    思想素质

    思想素质是指班组长对客观现实的能力反映和思维活动的能力。它包括思想意识、思想工作方法和思想修养。思想意识是指班组长的具有的观念、意识形态和思维方法；思想工作方法是指班组长应具有正确反映客观实际、符合客观规律的工作方法。思想修养是指班组长的思想、品德和意志的涵养，即：坚持原则不含糊，发扬民主不武断，热情真诚不落俗，平等待人不特殊。热爱科学，尊重人才，胸怀宽广，意志坚强，吃苦在前，享乐在后，作风正派，办事公道，有抱负，重文明。

    班组或团队是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的，具有共同目标的一种群体。高绩效团队是指工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的工作集体。

    在一般情况下，高绩效团队工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等，都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等，都是领导素质的具体内容，它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现，决定着团队绩效的高低。因而，要构建高绩效团队，首先必须提高领导素质。领导素质是构建高绩效团队的决定因素。

    迈克是企业质管部经理，人非常聪明，也很能干，就是有一个缺点，凡事都想给自己留好退路，对比较棘手的事情，可能要承担责任的事情，会想办法推给其他部门或自己的领导。他非常善于用与你商量商量或汇报汇报的语气沟通工作，一旦你有什么意见比较符合他的心愿，他就会去执行，而一旦出现了问题，他便会把责任往你身上推。

    他的这种思想和做法最终还是酿成了大错。一次，市场上的产品出现了质量问题，他检查了一下，认为工艺原料等都没有差错，就觉得是技术问题。技术部门检查后说技术也没问题，他就认为是技术中心不配合，问题不好解决，就把事情搁置起来了。后来质量问题在市场上暴露得越来越严重，并最终造成大批量的退货，给企业造成了巨大的经济损失。在追究责任时，他还坚持认为是技术中心不配合导致的结果，丝毫没有认识到作为对质量负总责的他，应该在这个过程中充当一个什么样的角色。由于他缺乏管理者的基本素质，当场就被老总解雇了。

    技术素质

    技术素质是指班组长对完成本班组的生产任务应具备的专业知识。通晓本工种基础理论、操作技能，本组产品工序的技术标准、工艺规程、操作要领和检测方法，还要懂性能、能操作、会保养，对新设备、新技术、新工艺消化吸收快。班组长应是合理化建议的积极分子、技术革新和技术协作的能手、技术上的尖子、操作上的多面手、优质高产的闯将。

    业务管理素质

    业务管理素质是指班组长应具有管理班组的能力。既要有科学管理、民主管理和现代化管理的意识，又要基本上了解本班组各项管理的基础知识，并要懂一点行为科学、社会心理学以及人机工程学等。

    班组管理是一项综合性的具体的管理工作。可分为对物的管理和对人的管理。物的管理主要反映在对劳动资料、劳动工具和劳动对象的管理；对人的管理主要是劳动管理、思想政治工作和关心群众生活工作。

    文化素质

    文化素质是指班组长应具备的文化水平。随着科技进步、现代化管理的应用、生产力的发展，对生产第一线班组长文化知识的要求将会越来越高。班组长要通过岗位自学成才，不断探索新知识，把所学东西创造性的运用到生产、管理实践中去。

    2.培养思想道德标准的措施

    班组长的思想道德素质，是班组长的最基本要求，主要包括下列几方面内容：

    具有马克思主义的基本素养

    马克思主义是我们立党立国的根本指导思想。班组长应具备马克思主义的基本理论常识，了解党和国家的基本路线、方针和政策，努力在班组思想建设中贯彻“三个代表”重要思想，求真务实地开展班组工作。

    具有强烈的事业心

    班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为己任，不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。

    具有原则性和民主意识

    班组长是一班之长，既要能果断处理班组日常工作，又要坚持民主集中制，经常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争，不做“老好人”，更不能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气，使班组工作既有原则性，又有民主意识。

    具有高尚的情操

    班组长为人处事要诚实正直，用现代社会道德风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。

    3.正确实施班组长职责的标准

    对于班组长所扮演角色的理解，只用计划、组织、指挥、控制四个方面的管理功能来对之加以描述是太一般化了。而且，班组长对这四个方面管理职能的实施方式也和其他管理者不同。不过，为了对卓越班组长这一角色有更加清楚的了解，我们还是对这一角色的职能标准作一个简单的说明。

    计划职能标准

    （1）计划本部门的工作，进行人事安排，对落实到本部门的上一级计划进行解释。

    （2）进行本部门预算。在特定管理人的指导和要求下，能进行必要的调整。

    （3）对人、财、物等方面的需求进行预算和落实，以应付未来事态的变化，并将情况报告上司以采取适当的后备措施。

    （4）进行决策。执行的后果由班组长本人和班组承担。

    （5）在组织的整体计划和班组长所辖部门发生矛盾时，具体执行组织计划。

    （6）就本部门未来的需要以及这些需要如何满足等问题，和本部门员工以及其他部门的班组长讨论后再做决定。

    组织职能标准

    （1）为本部门或单位进行人事安排。在组织内部出现人员空缺或者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工作。

    （2）把自己的部门建设成为一个有效的集体，尽力做到每个人都要对整个部门有所贡献。

    （3）妥善保管和配置本部门所需要的资源，保证各项补给品和设备的充足。

    （4）创造一种工作气氛。在这种气氛之中，每个个体都能高水平地进行开发和高标准完成任务。

    （5）明确每个员工的位置和作用，并使每个员工都弄清楚这一点。

    指挥职能标准

    （1）修正员工在关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和整个组织进行联系等方面所存在的误解。

    （2）发布指令，安排工作。

    （3）把组织的方针政策和指示向员工进行解释。

    （4）协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。

    （5）与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。

    （6）运用刺激手段，激发员工出色工作。

    （7）为了本部门的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。

    （8）通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借以促进目标的实现。

    宝钢集团某公司钳工一组休息室的墙报上写着“工作零杂念，安全零违章，检修零失误，材料零浪费”四句话。班组成员们说：“这四句话是用沉痛的教训换来的，是高政委带领我们在实践中形成的。它已印在我们心里，自觉落实在我们行动上。”

    那么到底曾经发生过什么样的事情呢？被员工们亲切地称为“政委”的组长老高讲述起几年前的一场事故：

    一次员工小陆在主卷机检修后，告诉车刨组长检修完毕，但人仍在行车大梁上未离开。车刨组长一启动开关，只听小陆一声惨叫，立即刹车。但人被大梁挤压，小陆已经受伤。事后的班组畅谈会变成了沉痛的教训分析会。大家怀着沉重的心情，从规范作业上，从管理制度上，从岗位责任上找问题、找原因……

    当夜，老高躺在床上久久不能入睡，心想：“作为一个组长，班组安全生产的第一责任人，真的有愧于大家啊！”这是老高心里挥之不去的自责。

    就在出事的这一周，他就利用双休日到工会组长、安全员、民管员等班组骨干家走访，把自己通过不眠之夜形成的观点与大家交流、统一思想。他认为：每个人对每次检修任务都要高标准、严要求，真正做到全身心投入、全过程规范、全方位尽责，才能保证安全生产、保证检修质量。大家与老高的想法不谋而合。那么，如何来实现这一想法，怎么做才能达到这一要求呢？他们决定先召开班组民主会，发动、动员大家共同出主意、提建议。

    班组民主会上，老高摆出了问题并谈了自己的初步想法，然后请大家畅所欲言，发表意见。同志们都感到组长说得在理，如果再不以高标准、严要求来对待工作，流血事件势必还会发生。接过组长的话茬，大家争先恐后地抢着发言，有的说今后确实要严要求，严把关，类似事件绝对不能重演；有的提议应细化操作制度；还有的附和：不但制度要细化，还应定出工作目标，加强考核。

    听着同志们的发言，老高的脑海中逐步形成了一个较完整的工作思路。为取得大家的认同，他趁热打铁，在总结发言中端出自己的想法：既然大家在高标准、严要求上取得一致，那么是否可以设立一个“四零”目标，即：“工作零杂念、安全零违章、检修零失误、材料零浪费”。大家围绕实现“四零”目标，提高班组工作业绩，使班组荣誉再上台阶。

    在获得全体组员一致通过的基础上，老高又和几位骨干一起研究，制定出“四零”目标的具体内容，并形成制度、规范。为能有效实现这一目标，又与每个组员签订了实现“四零”目标的承诺书。一周以后，安全管理网络图、设备故障走势图、区域责任管理图与“工作零杂念、安全零违章、检修零失误、材料零浪费”四句话隆重张挂上墙，成为全组共同追求与实现的目标。

    此后，一个和谐奋进的团队奔着工作无杂念、追求无止境，服务只有起点、满意没有终点的积极姿态迈出了追求“四零”的步伐。在实施过程中，对考核的办法、内容又不断作了调整修改，使之更完善、更接近实际。

    几年来，此项活动已取得明显的成效，由该班组实施的上千项检修项目返修率为零，所管辖的设备故障停机率下降了60％，安全生产事故率为零。

    班组长老高通过组员小陆的一次受伤事件，感受到了自己肩上的重大责任，并通过班会凝聚了全班组员的责任心，使全班的工作效率和工作质量显著提高。

    控制职能标准

    （1）对员工的工作表现进行评价。

    （2）建立本部门的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。

    （3）核对和检查下属的工作。

    （4）当违纪行为发生时，采取适当的惩戒性行动。

    （5）就有关员工工作方面的进步问题，给他们以明确的答复。

    （6）保持公正的惩戒制度。

    （7）就本部门的工作表现以及需要上级部门采取行动的问题向上级管理部门报告。

    （8）把成本控制在预算线以内。

    （9）评价和落实安全保卫制度。

    （10）为其他部门提供进行协同工作所必需的信息。

    （11）倾听员工的建议和批评。

    （12）广开言路，处理员工所抱怨和不满的问题。

    （13）进行准确的记录工作，并在必要的时候准备上报。

    以上所列的是那些以管理者身份行事的班组长所要承担的职责，因此，这里没有包含他们的全部活动。例如，机构内部的培训可能就由本部门的班组长承担，只要他是这一领域的专家。

    如果这项工作不是正常工作培训的一部分，那么，它就不是管理性的职责，而是卓越班组长作为这一领域专家所应承担的职责。

    4.形成卓越知识结构的方法

    卓越的班组长应该具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流沟通技巧和独立分析问题和解决问题的能力。为此，班组长应该具备的知识结构是：

    专业技术知识

    专业技术知识指班组长对完成班组的生产任务应具备的专业知识。班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。

    班组管理知识

    主要是指班组长应具备与工作相关的管理知识，如掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具、安全、文明生产和经济核算等方面的管理知识；了解行为科学、管理心理学、人机工程学等有关管理学科知识。

    曾听到这样一段顺口溜：班长组长、话先喊响，上班下班、记本小账，迟到早退、产量质量，一清二爽、月终上账。这顺口溜概括了“兵头将尾”生产班组长的全部工作。而现在，现代企业对班组长却提出了新的要求：熟悉产品成本分析。眼下，常有这样的情形发生：产品质量不差、车间产量不低、销售业绩喜人，但利润就是很低，甚至产量越高亏损越严重。为什么？原因之一就是成本过高，利润率低。

    过去，有许多班组长认为：管成本是生产技术科、厂长经理的事，自己管不了那么远。其实，在企业中，成本离班组最近，再好的节能降耗措施，都得分解到车间班组里去实施，而最好的节能降耗妙计，大都来自熟悉生产实际的一线班组工人的智慧。

    企业要获取最大的经济效益，这不仅要靠产品质量，还要靠节能降耗，因此，班组生产中的成本核算尤为重要。新形势呼唤具有成本意识的新型班组长。

    四川威远康达（集团）公司玻璃厂就对班组长提出了新要求：生产班组长不懂成本核算学，假如学不会，让贤。车间各班组都打起了小算盘，抓住影响车间成本的主要矛盾，进行小改小革，修旧利废，取得了可观的效益。

    文化基础知识

    主要是指班组长应具备一定的文化基础知识水平与素养，达到较高的文化程度，同时具有较为合理的知识结构，适应企业科技含量越来越高的发展趋势以及管理科学的广泛应用，适应社会可持续发展的需要。

    5.修炼综合能力的技巧

    卓越的班组长所要求的能力非常广，但最终评价的标准还是在于你如何处理问题，如何按时、按质、按量完成工作任务。

    东风汽车公司创建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主要基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，职工11.2万人。近几年来，东风汽车公司立足于企业做强做大战略要求，以培养高素质技能人才、提高职工创新能力为重点，从加大力度、拓宽渠道、创新载体几个方面，全面推进职工素质工程建设。

    开展全员学习活动，创建一支学习型的职工队伍

    在推动职工素质工程过程中，东风汽车把提高职工学习作为前提和基础，小组的要求，注入了新的活力。

    （1）加强对职工学习的组织和引导。一是确定学习课题，制定学习计划。如近几年来，东风汽车将《精益思想》作为公司总的学习课题，以学习推动公司经营思想、生产组织、管理方法的转变。各单位结合自己的实际情况，学习海尔管理模式、易初管理模式、EVA管理、QCD改善、日产的企业文化等，并制定了年度、季度、月度学习计划。二是建立各个层次的学习制度，形成学习的网络体系。公司高级管理人员每年集中学习或培训一次。技术人员和一般管理人员，由各单位自主进行培训，每年底进行理论考试；一线工人和生产辅助工人，由工会下发学习资料，班组组织学习，工会对学习情况进行抽查。三是组织先进技术和操作法的学习推广。公司不定期地举办先进技术的学习班，创造学习班及先进操作法和创新成果的展示，为职工创造学习和交流的机会。

    （2）以班组为主阵地，组织职工学习。一是对班组长进行培训。公司每年都要举办各种类型的班组长培训班，对班组长进行培训。在此基础上，公司工会与公司党校联合举办了优秀班组长大专班，选拔优秀班组长进行深造。自1995年以来，已有800多名学员毕业，一大批学员走上了重要的管理岗位。二是建立班前会制度，坚持利用每天班前的5分钟班前会、每周一次的班委会、每月一次的班组民主管理会组织职工学习，在班组中营造比工作、比实绩、比学习的良好风气，形成了人人是学习之人、处处是学习之所、时时是学习之机的学习氛围。三是针对班组的特点，编发班组学习资料，规范和引导班组的学习，推动班组学习的不断深化。

    （3）把学习融入东风的企业文化建设。在东风公司的企业文化，突出了“学习、创新、超越”。东风公司的管理层已经牢固确立了以下观念：一是确立人才是企业第一战略资源的观念，大力实施人才强企战略。把优秀人才吸引和聚集到东风事业中来，为公司跨越发展储备丰厚的人才资源。二是确立以人为本的观念。东风公司经营理念是“关怀每一个人，关爱每一部车”，坚持企业与员工协调发展，坚持提升企业价值与实现个人价值相统一，以企业的发展带动员工的发展，以员工的全面发展促进企业的发展。三是确立人人都是人才的观念和人人都可以成才的观念，充分发挥技能人才的聪明才智。

    健全完善激励机制，鼓励职工学习创新

    为调动职工学习创新的积极性，公司建立健全了一整套有效的鼓励职工学习成才的激励机制。

    （1）职工教育培训的保证机制。在每年的职工代表大会上，都要听取和审议公司职工培训工作报告；在工会与公司签订的《集体合同》中，都要就职工培训工作做出明确的规定。职教经费纳入预算（工资总额的1.5％），全额计提并专款使用。公司每年度对各单位职教经费使用情况进行一次检查。

    （2）建立鼓励职工成才的机制。东风公司建立了包括千名核心人才、万名技能人才的三级人才库。把尊重人才、吸纳人才、用好人才作为考核各级领导班子和领导干部的重要内容。对人才库的各类人才，公司给予每人每月200～1000元不等的津贴。公司每年组织技能人才成果发表活动，对优秀成果给予一次性重奖，并作为晋升工资、晋升高一级技术职务的重要依据。这项活动开展多年来，职工踊跃参加，成果不断涌现，水平不断提高。

    （3）制定有利于职工成才的政策。为了让职工中的优秀技术工人得到承认，并享受相应的待遇，东风公司于上世纪80年代中期建立了助理技师制度，至目前共评出助理技师10371人，有效解决了技能人才晋升职称难的问题。为了更好地鼓励职工成才，近两年来，东风公司在人才制度上又进行了探索和创新。如东风汽车有限公司设置了行政职务、专业管理人才、专业技术人才、专业技能人才四种发展通道，为每一位职工提供了学习成长的机会。将职工的学习成长视点与财务视点、用户视点、内部流程视点一同纳入分配考评体系，创造让职工既认真工作，又努力提高知识、技能与岗位适配性的局面。

    提供有效的专业培训与群众性活动相结合的舞台

    在推进职工素质工程中，东风公司坚持专群结合的方针，为广大职工学习成才、提高技能提供了有效的载体。

    （1）以内培为主，外培为辅，开展形式多样的职业技能培训。坚持“优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养”的原则，采取厂校合作，实施全员培训，突出高技能人才培养，培养高层次应用型人才。多年来，一直在组织班组长、生产骨干大专证书班；举办技师轮训班；机电一体化、精细加工高技能大专证书班等，共培养技能人才五千余人。组织骨干人员赴“日产柴”进行为期半年的技能研修。通过培训，东风公司培育和产生了一大批掌握多种不同技能的复合型人才。

    （2）建立工种带头人制度，选拔“名师”，带出“高徒”。为选拔技能精英并发挥其传帮带作用，1996年，东风公司创建了工种带头人制度。在汽车、铸造、冶炼等十三大类专业、五十余种技术含量相对较高的工种中设置一、二级工种带头人。经过层层选拔，1997年东风公司评选出以王涛等14名公司内外颇具知名度的技能精英为公司一级工种带头人。以后逐年拓宽范围，至目前共有一级工种带头人24名，公司一级后备工种带头人38名，基本覆盖了公司十五大类近70个技术含量相对较高的技术工种。各子公司、专业厂还建立相应二级工种带头人、后备工种带头人制度。

    （3）开展职工读书自学、岗位成才活动，实现知识创新。东风汽车公司职工读书自学岗位成才活动和岗位练兵技术比武活动至今已开展了二十多年。近几年来，根据企业改革发展的新形势的要求，紧密围绕企业生产经营中心和“出车育人”的主题，组织引导职工紧密追踪学习掌握汽车工业相关的新科技、新技术、新工艺的发展，使一大批职工通过自学脱颖而出，成为行家里手，骨干人才。先后涌现了王涛、毛家宏、杨国华、郝良生、蒋显斌等自学成才、学有所成的先进典型。许多自学成才的职工学习不断深入，著书立说，把学习成果积极进行推广应用，解决了生产中的实际问题。其中，劳模王涛写出了《东风商用车电路系统答疑365问》，蒋显斌、周创亚等职工写出了十余万字的技术专著。

    （4）开展职工岗位练兵、技术比武活动，实现技能创新。公司每年都要组织大型工种竞赛，公司十大工种中80％的技术工人参加此项岗位练兵，通过竞赛，有600多人获得了各个工种的竞技名次。为真正体现岗位技能竞赛的全员性，选拔和造就来自一线的“东风大拿”和“岗位状元”，2002年，东风公司开展了“十、百、千岗位技能比武运动会”。在这次为期大半年、从专业厂到集团层层比武的运动会上，共有13190人参赛，共产生1611名岗位能手，516名技术标兵，10名技能状元。公司在打造高素质职工队伍上的实践取得了丰硕的成果，使东风人明白只有把准时代和企业发展的脉搏，实现职工素质工程的形式、内容的不断创新，才能适应企业发展的要求，焕发出旺盛的生命力。

    设定目标

    所有成功的班组长，他们共同掌握的第一种必要能力，就是自我设定目标的能力。只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。

    经营事业

    作为班组长，作为一个管理者，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助、创造更多的附加价值。只有具备这种创业精神的班组长，才可能把自己的工作当成个人的事业来经营。

    权衡利益

    作为班组长，既要代表企业、代表上级主管，又要代表组员。面对部下时，要站在代表企业的立场上，用领导者的声音说话；面对企业。面对上级时，要站在组员的立场上讲话。

    不断学习

    技术在不断更新，时代在不断变化，只有学习，你才可能跟上时代的步伐，才可能不被社会和企业所抛弃，也才可能有足够的能力去带领班组取得更好的成绩，为企业、为班组、为自己赢得更美好的来来。

    专业指导

    身为班组长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。熟悉组员的工作，就能了解他们的潜能，做好组员绩效评核；在突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效；同时，只有对组员工作充分了解的人，才可能指导组员，使组员对你信服。

    宽容大量

    一个成功的班组长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，如果无法容忍别人的意见，那你永远找不到“诸葛亮”。

    辅助上级

    班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。不少班组长还仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

    下表是一个成功班组长和失败班组长的言行对照表，它可以指导班组长正确地开展工作：

    成功班组长和失败班组长言行对照表

    事件成功班组长失败班组长对待企业感激企业给你发展的机会总觉得它剥夺了你的劳动成果对待上司尊敬、辅助表面一套、背面一套对待同事关心他人，看到优点评头论足，尽是不足对待目标树立更高的目标留有余地对待错误是我错了，我马上改进这不是我的错，是因为……原因对待成绩这是大家一起努力的结果都是因为我一个人的努力对待挫折这是我努力不够或方法不对运气不好，其他人不配合对待问题又得到一次进步的机会找借口、逃避对待工作还不够好，应该继续努力已经很不错了对待做事认真负责，一定要努力做好草草应付了事对待时间今日事，今日毕留到明天再说吧对待先进尊敬、学习、超越排斥、妒忌、找麻烦对待利益团队优先利己主义对待升迁上司的培养，下属的支持感觉屈才

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