企业班组长在班组的角色是生产指挥者、组织管理者、职工队伍的带头人、经营者、评估者、预测者、指导者和最终帮助者。大多数人希望看到自己角色的价值，因为这符合自主管理的现代民主观念。然而，当面临困难的决策或处于其他压力之下时，班组长中的大多数会不自觉地由领导者向独裁者、官僚者角色转变，这并非是错的，因为许多情景要求有严格的领导者做出快速决策。有的管理者或领导者无论在什么情景下始终扮演某种单一的角色，或者在某个情景下扮演了错误的角色。当然，管理者扮演的角色还会受到地理和文化等因素的影响。在一些地区，人们可能接受甚至期待权威管理者，而在有的企业文化背景下，职工更希望接受特定的自主管理方式。
在纺织人的心中，有一个震耳的名字——郝建秀；在半个世纪以来，有一个蜚声四海的品牌——郝建秀小组；在纺织业乃至全国，有一个难以超越的操作典范——郝建秀工作法。
1949年11月，刚满15岁的郝建秀就结束了贫困的生活，进入新中国工人的行列。她刚进青岛国棉六厂时，因身体瘦小工厂就让她比别人少看100个纱锭。但由于她勤奋学习技术，再加上全组的互助，她看车的技术很快熟练起来。她不停地按一定巡回路线在车间走动，十分注意细纱车上的清洁工作，因而大大减少了断头，出的白花也越来越少。到1950年“红五月”生产竞赛开始时，郝建秀就取得了显著成绩。别人的皮辊花一般是一到两磅，而她仅出三四两。皮辊花多，断头就多，不仅影响细纱的质量，而且直接关系到成本的核算。这是细纱车间生产的关键所在。这个影响生产的大问题，竟然被一个刚进厂一年多的女工解决了。经过认真总结，一个先进的郝建秀工作法终于诞生了。其特点是：工作主动，有规律；工作有计划，分清轻重缓急；工作交叉，结合进行；重视清洁工作。由于掌握了机器性能，减少了细纱的断头，缩短了断头的延续时间，皮辊花率棉花率达到了0.25％的全国纪录，值车能力（20支纱）由300锭逐渐提高到600锭。在全国推广后取得巨大的效益。据1951年8月份统计，郝建秀工作法全国每年至少增产近5万件纱，要以每人每年用布量计算，就足够800多万人一年的布料。郝建秀工作法的推广，大大促进了全国纺织工业的生产改革运动。
这种高产、优质、低耗的细纱工作法被看作是棉纺业操作的典范，它为国家创造了数亿元的财富。
在建国初期的工业战线上，全国纺织系统掀起了学习推广“郝建秀工作法”的热潮。郝建秀所在的小组被命名为“郝建秀小组”。“郝建秀小组”被誉为“工人阶级的火车头”。从1952年成立到现在“郝建秀小组”已经经历了8代，目前在岗的第8代已经有了6年的历史，小组成员的平均年龄是32.5岁。伴随着火热的青春，一代又一代郝建秀小组与时俱进，一直是全国班组建设方面的旗帜。
老一辈用他们那种无私奉献精神，他们那种爱岗敬业精神，感染着一代又一代。如今的郝建秀小组已经成为现在青岛纺联集团六棉公司，也就是郝建秀曾经工作过的原青岛国棉六厂的一块品牌，一块亮丽的品牌。许多客户到六棉来谈生意就是因为郝建秀小组，他们认为和郝建秀小组所在的企业做生意肯定值得信赖。
郝建秀小组的同志们在我国社会主义革命、社会主义建设和改革开放的各个历史阶段，以其优异的劳动技能、生产成绩和丰富的小组建设经验，始终走在广大班组的最前列，始终是全国班组建设中的一面红旗和“火车头”。无愧于“全国纺织标杆小组”、“模范小组”、“全国五一劳动奖状”、“全国三八红旗集体”、“巾帼英雄团体”等光荣称号。他们通过辛勤劳动、无私奉献，激励着全国纺织战线的职工们。“郝建秀工作法”至今仍在全国纺织行业广为使用。他们创下年年月月超额完成国家计划，为国家积累8亿多元的业绩，先后30多人次受到毛泽东、周恩来、刘少奇、邓小平、江泽民同志的亲切接见；涌现全国劳模2人；全国“五一劳动奖章”获得者3人；省、市劳模多人；牟秀英当选为党的十大、十一大代表；郭爱珍当选为第七届、八届全国人大代表；程波被选为中共十五大代表，与国家领导人一起参政议政、共商国是。
郝建秀，这位50年代的劳动模范，以一位共产党员的赤诚，把面对困境时的一股精神力量传给了她的后来人。她的工作法即使是在纺织技术日新月异的今天，对于提高纺织企业的生产效率、产品质量、规范操作，仍然具有重要的现实意义。
科技高速发展的时代，要求不断改变管理者的角色。
要求管理者从独裁者或官僚者向领导者、行动者的转变。这是因为管理任务正在发生变化，随着企业组织变得更加扁平、更有弹性，对顾客需求的反应更加快速，以及更加依赖于职工的技能和创新能力，管理者应该去适应这些变化，企业组织向跨职能工作和团队转变。班组长也应该从“纵向地”管理（向上级报告及控制下级）发展向“横向地”管理（协调整个班组中的活动）。
2.决策班组事物的原则
所有的班组长，都要面对决策。决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干可行方案中选择一个满意方案组织实现的全过程。它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。
班组长在决策中应该遵循以下几条原则：
（1）系统原则。
（2）信息原则。
（3）可行性原则。
（4）民主集中制的原则。
（5）创新原则。
随着社会生产、科学技术、决策实践与决策理论的快速发展，人们创造出许多决策的方法。这些决策方法引起企业各级领导乃至班组长的重视，并把这些决策方法作为提高决策能力的有效载体，在实践中加以运用。
3.提升班组领导艺术和交际能力的技巧
在班组长的领导工作中，班组长自觉或不自觉地运用各种方法去解决问题。领导方法不同，效果就不同。
卓越班组长在班组工作中要不断提高领导艺术水平，首先要采取正确的领导方法。班组长的领导方法，一般是指班组长为实现领导目标在工作中解决实际问题时所采用的方法、手段和程序等。
一般说来，班组长开展工作要四步走：先是调查研究，掌握事实过程；然后确定方案，采取措施；之后是把握时机，上下沟通；最后协调相互关系，确认结果。
领导是富有创造性的工作，领导效果与领导者的经验、素养、洞察能力等相关。领导是一门科学，更是一门艺术。其艺术性体现在六个方面：指挥艺术、激励艺术、协调艺术、沟通艺术、用人艺术和授权艺术等。
请听一个班组长的经验之误：
车间优化劳动组合结果宣布后，我们17个榜上无名的男性公民只好垂头丧气地在一堆儿抽间烟。说来我们也是厂里的“知名”人士。其中，有3人被劳教过，2人受过行政处分，其他的也是工作时阴阳怪气，赌博、斗殴时神气活现的人物。现在都蔫了。还是赵奇先憋出了话：“我们论年龄最大的才30岁，既不比别人缺腿短手，又不比别人笨，怎么能这么窝囊？”十几个“刺头”七嘴八舌一番之后，自愿组成了一个织机保全班，与车间其他班组比高低。经车间研究同意后，我被大家拥为“刺头”班班长。生平第一次当“官”，我还是用了一番苦心的。我知道，我们几个人是在不服气中组合起来的，这种情绪若不正确引导是难以持久的，因而我重点抓了5项工作：
集体决策，自觉行动。第一，坚持每月召开1～2次民主生活会。让大家讨论完成本月任务的措施、管理办法、工资。奖金分配方法等。使大家明白，为了完成任务，每个人必须掌握自己的工作进度，自觉约束自己的行为。第二，坚持班前碰头会。明确当天的任务，通报工作情况、材料领用和安全情况等。第三，召开分析会。当工作中出现较大问题或事故时，我绝不采用简单批评或罚款了事的方法，而是通过开分析会找出原因及解决的办法，分析会先由每人发言，最后形成统一的意见及解决的措施，有效地减少了同样的问题或事故的再发生。
加强班内团结。在外部压力的作用下，尽管我们班开始时有一定的凝聚力，但由于我们17人的特殊性，每个人的自我意识都比较强，因而加强团结十分重要。第一，我利用各种机会和形式，引导大家讨论如何对待工作上的争论，逐步使大家把工作上的争论看成是为了共同工作所开展的友谊交谈。第二，引导大家正确对待荣誉。充分肯定每个人的长处和进步，鼓励大家积极向上，自觉参加各种竞赛，克服妒忌心理。第三，组织郊游、生日舞会、卡拉OK音乐会、互访互助等多种活动，丰富大家的文化生活，沟通感情，增进友谊。
加强技能和技巧训练。我让大家明白，要想搞好工作和与其他班组比武，都必须要有精湛的技能和技巧。因而，我不但组织大家分别参加了厂部、车间举办的技术培训班，而且还坚持每天练半小时技术，相互交流技巧，取长补短，互教互学，互相促进。
注意发挥每个人的特长。在工作中，我十分注意让大家从事适合发挥自己才能的工作，让每个人都有展示自己才能的机会。如：小张工作有闯劲，对织机设备熟悉，平时就喜欢小改小革，我就让他负责技术革新工作。一年来，他在织机的外侧送经、弹簧回综、定位刹车等技改项目中取得了显著成绩。小李思维敏捷，对人热心，有幽默感，我就让他负责通讯报道工作。他不但把本班的通讯报道搞得有声有色，而且还帮助班上的同事解决了几起家庭纠纷。
做好统计记录。我对大家的生产完成情况、技术改技革成果、合理化建议、参加劳动竞赛、义务活动、帮助同志的情况及个人的月收入都做了统计记录，并按月向大家通报，使大家从中看到了自己的成绩和进步，激励了大家的进取意识。我们经过一番努力，没想到“刺头”班被评为厂先进班，我也获得优秀班长的殊荣。
班组长的工作量范围广，需要班组长处理的事情错综复杂。提高人际交往能力，熟练地运用各种工作方法，讲究处理事情的艺术，是班组长工作艺术和领导艺术的重要内容。
近些年，基层班组长对如何运用情绪智能提高人际交往能力有了一定的认识。情绪智能，即理解、把握和运用自己及他人情绪的能力。理解和掌握自己及他人的情绪，对个人情绪把握是处理好人际关系的重要环节。一般来说，家庭教养和学校教育对我们的人际交往能力有一定的影响，然而，通过社会和工作实践，则使我们学会如何提高自己的人际交往能力。
按照情绪智能理论，为了充分发挥自我潜能，我们的情绪智能水平的高低与智商水平是同等重要的。情绪智能可以被划分为三个层次：
（1）对自我的把握。理解、抑制自身情绪以及自我激励的能力。
（2）对他人的感知。理解他人的情绪以及同情他人的能力。
（3）与他人的交往。提高社交技能，成功地引起他人的兴趣，激励和领导他人。
人们习惯对外界的信息做出“本能”或“理智”的两方面反应。本能的反应能够使我们在面临威胁时确保自己的安全。但是，在复杂的工作中，反应出恐惧、发怒、嫉妒或者其他情绪显然是不合适的。那些低情商的人往往易于迅速和过度地做出反应，而不对情景进行足够的理智分析，对自己情绪的控制明显不足。因此，自我控制、自我激励、对他人的情绪的同情，以及与他人交往的能力，构成了所谓的情绪智能。在我们的职业、个人、工作和生活中，我们总会遇到各种人际关系的挑战。当然，我们的情绪智能水平越高，我们就越有可能作出正确的反应。
4.正确使用班组长权限的窍门
班组长有哪些职权，应该怎样正确使用呢？
班组的职责和权限是两个具有不同内涵的概念，但又是不可分割的辩证统一体。履行职责需要相应的权限，掌握一定的权限是为了尽班组长的职责。
一般说来，班组长有如下权限：
（1）有权组织指挥和管理本班组的生产经营活动。有权安排计划、分解指标；有权布置工作，分配任务；有权临时安置，调度生产；有权内部协调，发出指令。确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。
（2）有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织。班组长的劳动组织权主要内容包括：有权对班组内部的劳动力进行调配；有权改革劳动组织，实现优化组合；有权批准权限范围内的组员假期，安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序。要做好劳动定员、定额、考勤、作息时间和劳动纪律的有关规定，要在充分挖掘劳动潜力、最大限度地调动职工劳动积极性的基础上，做到精心组织、合理安排。
（3）有权根据本厂的规章制度制订班组贯彻的实施细则。班组长的完善制度权主要内容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落实经济责任制的实施细则；执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的基本制度。
（4）有权拒绝违章指挥和制止违章作业。一般讲通过三种方法去实施：一是通过正常渠道，避免违反国家政策、法规，以免造成危害；二是停止异常运行，拒绝违章指挥；三是采取果断措施，制止违章作业。
（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。班组长的奖惩建议权一般不包括属于按劳分配范畴的工资浮动、奖金增减和日常思想政治工作中的表扬与批语。主要是对职工的奖惩建议权。多讲好话，少作批评。
（6）有权按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。班组长的分配奖金权主要内容有：有权制订本班组的奖金方案、对班组成员成果进行定量与定性分析、留存奖金余额，做到以丰补歉或用于班组的集体活动。
（7）有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级。班组长行使举才推荐权：一是班组成员成才需要班组长多创造条件；二是要从大局出发，勇于忍痛割爱，克己举才；三是在对推荐对象的评价建议上要符合有关政策规定，要符合本人一贯的和现实的表现。
（8）有权维护班组职工的合法权益。班组长的维权工作权很多：政治方面的当家作主权；民主管理权诸如劳动权、发明权、合理化建议权、劳动应得报酬权、劳动保护权、生活居住权、社会保障权等等。要做到学法懂法，依法维护，有理有据，争取支持，坚持原则，敢于斗争。
班组长的“八项”权力，实质上是指挥生产经营管好班组，维护职工合法权益之权，从某些意义上讲也是体现权、责、利。
从当前形势发展来看，班组长权限逐步扩大了，上岗竞争、双向选择等等给予班组长更大的权限。比如，某班组就出现过这样一件事情：
有一位电工房的工人利用上班时间私自出去看录像，结果电线漏电没人修，导致电工房发生火灾，给工厂造成严重损失。事后，在失职者的苦苦哀求下，班长竟以线路故障为由不了了之。班长这样做的理由是这位工人已经吸取了教训，下次注意就行了，没必要动辄就罚工人，把班组关系搞得那么紧张。但从客观上讲，这样做却是对严重违章行为的一种庇护和支持。
一个班组就像一个大家庭，应该有一种宽松、和谐的气氛。班组长对一些小事，也应该有一个忍让态度，和组员求同存异，搞好关系。但是，这并不是说班长为了宽松、忍让就可以放弃原则，去做好人。像刚才提到的那位“好心”班长一样，给“违章者”开绿灯，在事故面前睁一只眼闭一只眼。这种所谓宽松、忍让，实际上是放松、放纵，对班组管理有百害而无一利。
俗话说：没有规矩不成方圆。要把班组的各项规章制度落到实处，班组长怎样管理是个关键。执行制度毫不含糊，做到制度面前人人平等。该处理的，不能手软，不能留情。但这不是主张班组长可以以执行规章制度为由，随意处罚职工，而是提倡严厉有方。
某班组有位青工，平日表现挺好，可有一次因为在外边做买卖，竟连续一星期迟到早退。班长当即报告上级给他处分，并扣罚了一个季度奖金。然后，这位班长又做了进一步的了解，原来青工做买卖赚钱是为了给身患癌症的母亲治病。于是这位班长到青工家里看望，和他谈心，在批评他的同时，告诉他任何职工家里有了困难，组织上都会尽力给予帮助的道理，并把带来的几百元救济金交给了他。那位青工非常感动，后来，再也没有违反过纪律。
处理同一类问题，各人有各人的办法，像上文提到的这位班长，对违纪职工处罚之后，思想工作紧紧跟上。这就比那位“老好人”班长得体和有方得多，因而效果也就好得多。因此，过分宽松和一味严厉这两种走极端的做法，对我们班组长工作来说都是不合适的。只有宽松得体、严厉有方，才能使工作游刃有余，取得实效。
5.身体力行地做好模范带头作用
卓越班组长在企业管理中处于十分重要的地位，他们既是最基层的一级领导者，又是负责厂部、车间所布置任务的管理者；同时，班组长又是直接参加劳动、完成自己工作的生产者。班组长在班组建设中要发挥好生产指挥者、管理组织者、班组领导者、关系协调者的作用，要处处发挥模范带头作用。
“马恒昌小组”是齐齐哈尔第二机床企业集团铣床分厂的一个车工小组，原是沈阳第五机器厂的一个小组。1948年11月，沈阳刚刚解放，这个小组老一代的工人在敌机不断骚扰轰炸的情况下，奋不顾身地完成一批批军工生产任务。他们还带头向全厂职工倡议开展“红五月”劳动竞赛，并以优异的成绩于1949年4月28日获得“生产竞赛模范班”的红旗。在授旗会上，这个组被正式命名为“马恒昌小组”，马恒昌任组长。1985年马恒昌因病去世。马恒昌小组是全国著名的先进班组，全国班组建设的排头兵，曾为企业的发展和我国社会主义现代化建设做出了卓越的贡献。特别在当今市场经济的新形势下，为了实现企业的持续发展，他们又不断提出新课题，做出新贡献。2001年至2002年，正是企业从恢复性发展向企业经济形势根本好转大步迈进的关键时期，他们坚持做到“三个教育，三个不丢”。即：一是坚持搞好小组光荣传统教育，做到组魂不丢；二是坚持搞好形势任务教育，做到必胜信念不丢；三是坚持搞好班组长的言传身教，做到模范作用不丢。他们引导组员正视改革形势，正视面临的困难和问题，提高组员运用市场经济理论认识和分析问题的能力。班组长和班组核心牢记老组长马恒昌“喊破嗓子，不如做出样子”的教诲，在做好言教工作的同时，更注意做好身教。
现任组长孙普选又曾光荣当选为第十届全国人大代表，成为小组在新时期连续三届当选全国人大代表的第一人。由于参加社会活动比较多，影响了自身生产任务的完成，但他每次开会或视察回来，都默默加班延点抢任务。组长的模范行为，为小组做出了榜样。
班组长在企业困难时期，身体力行，做到“五在前”，即思想工作做在前，完成计划于在前，艰苦任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。在班组骨干的模范带头作用影响下，小组成员都积极进取，埋头苦干，奋力拼搏，为保证生产工期，主动加班延点，突击生产任务，攻克生产技术关键。两年来，小组成员主动加班延点，几乎没有休息过几个完整的节假日和星期天，义务献工累计工时达4400多小时，为按期完成各项生产和外揽加工任务，提高企业的市场信誉度，做出了突出的贡献。
为增强班组参与市场竞争能力，马恒昌小组积极开展了灵活多样的劳动竞赛活动。劳动竞赛是小组的老传统，也是小组成长发展的重要载体。随着企业生产经营形势的变化和班组职能的扩大，竞赛内容和方式也随之变化，不断赋予竞赛新的内涵，如小组开展的五项立功竞赛，即优质立功，高产立功，技术革新立功，管理立功，合理化建议立功竞赛，就是马恒昌小组的创举。他们把单纯生产性竞赛变成了综合性竞赛，把班组建设的基本内容融入到竞赛考核之中，促进了班组整体管理水平和攻关作战能力的提高，打赢了一个又一个硬仗，攻坚仗。例如，分厂为外商加工制造一批特大卡盘，该件技术要求高，工期要求紧，难度相当大。当时，分厂把任务交给了一位有丰富加工经验的老师傅，可这活儿却把这老师傅难住了，他整整用了30多个小时才加工完一件。按这样的进度，势必造成交货拖期而影响企业信誉。因此，分厂决定进行招标攻关解决难题。小组主动请战并中标，小组成立了攻关队，精心研究了工件的各项技术要求和装卡方法，边干边研究，革新自制定位夹具，一举攻克加工关，提前5天完成任务，使每件工期缩短了22小时，受到了客户的高度赞扬：“马恒昌小组不愧是全国名牌班组”。2001年初，为进一步提高集团职工的技术水平，小组向集团广大职工发出了岗位练兵，结技术对子活动的倡议，使学练技艺的浓厚氛围很快在企业形成。小组率先结成10个技术对子，全集团先后结成技术对子371对，有308个对子圆满完成了合同目标，实现率达83.1％，为企业培养出了一批生产技术骨干，也为企业的长远发展积累了后劲。
近两年多来，小组先后攻克了高速精工丝杠，加工特大工件等方面的技术难题24项，特别是在精加工丝杠方面，发明创造了单柄双刃、双沟车削丝杠螺纹技术，提高工效3倍左右，质量合格，每年可为企业节约资金55万元。
在企业历史发展的每一个关键时刻，马恒昌小组总是站在企业全局的高度上思考问题，充分发挥排头兵作用。2003年初，在企业生产任务较重、周期短的情况下，马恒昌小组提出了“大战上半年，为实现全年生产经营目标立新功”的倡议，得到全厂436个班组的热烈响应。一个学赶马恒昌小组，为企业跨越发展建功立业的生产竞赛热潮在全厂迅速掀起。
小组建组55年来，累计完成9个月的工作量，平均一年完成一年半的工作量，质量合格率始终保持在99.85％以上，实现技术革新1087项，多为企业创经济效益950多万元。2003年被市授予“红旗班组标兵”、被省授予“创新示范岗”、“模范职工小家标兵”等荣誉称号。马恒昌小组建组以来先后荣获国家级表彰奖励11次，省部级奖励32次，市级奖励20次，成为在中华大地上获得荣誉称号最多的光荣集体。
从马恒昌小组的成功之路上，我们不难看出，一个卓越的班组长，必须具备如下品质：
（1）榜样引领。通过自己的行为去感染、影响群众，时时、处处、事事做群众的表率。
（2）以身作则。要在生产管理中争挑重担，做到：思想工作做在前，完成计划干在前，困难任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。凡是要求群众做到的事，自己首先做到；凡是要求别人不做的事情，自己首先不做。
（3）身先士卒。要在提高自身素质上多努力，带头参加各类培训，掌握现代化管理知识；组织开展岗位练兵，不断提高操作技术水平；学习方针路线政策，坚定改革开放信念。
（4）严于律己。要起“无声命令”的作用，就要在日常工作生活中正确处理各方面利益关系，时时处处为群众着想，模范遵纪守法，带头执行工艺操作标准，团结互助，互助互学，取长补短，形成良好班风。
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