1.物料的搬运作业方法

    如何使物料、半成品、成品在厂房内快速流动，不积压，除了生产计划与控制的完善，更重要的是对于物料的流动亦应加以设计。

    搬运的方法

    （1）人工搬运。全部使用人力，不借用其他方法，此种做法既不安全又不经济，更浪费体力及时间，在迫不得已的情况下应避免。

    （2）工具搬运。如推车、拖板车等，可大大地增加工作效率，并可使厂房整齐、清洁，提升工作效率。

    （3）机械搬运。物料或产品体积大、搬运距离长、流动的方法固定。在上列的不同情况可选择不同的机械方法来搬运，如长车、叉车、输送带、升降机……

    搬运装具

    （1）纸箱。厂外供应的材料、零件通常使用不同规格的纸箱，使用完后，除了特殊用途外，应予废弃，不再重复使用，因为大小、颜色不一，使用困难，妨碍观瞻。

    完成品的包装，通常使用纸箱，纸箱应尽量标准化，但外箱尽可能减少规格种类，减少管理及仓储之困难，成品使用外箱以后，尽可能配合栈板来移动。

    （2）塑料容器。半成品在制程流动中，应将装具做好设计，最常见的是使用塑料箱，塑料箱可以使用不同的颜色来区别产品状况。如蓝色代表正常良品，黄色代表待整修品，红色代表待报废品，每一塑料容器予以规定标准容量，并依规定位置存放以方便管理。

    搬运注意事项

    （1）尽量使用工具搬运。

    （2）减少搬运次数或取消搬运。

    （3）缩短物料搬运距离。

    （4）通道不可有障碍物。

    （5）注意人身及产品安全。

    （6）物料、半成品、产品应有明确的产品及途程标识，不可因搬运而混乱。

    （7）物料及时流转，减少在制品数量。

    （8）逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。

    （9）缩短运输时间，使停工待料时间最小化。

    （10）保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。

    提高搬运作业水准

    在工厂里经常可发现工作人员频繁地在走动，此现象应加以分析。假如是管理人员在做督导性的工作当然是正常，但走动的是一般工作人员，问题就在于工厂是否依布置原则来布置，是否按照物料搬运注意事项来作业，有些看似正常地走动，实际上许多是可以省掉的，既可以减少无效工时，又能增加效率。

    工厂作业主要是加工与搬运的一系列工作，而搬运作业仅是改变物品的位置而已，对直接生产并无贡献，也不会产生任何附加价值。

    在作业场所，搬运作业比例越重，损失的时间就越多，同时越容易损伤物品，这也是造成灾害的原因。因此，在现场的缺货与搬运中，作业人员的意外事故不断地发生。

    （1）处置方法。为了使搬运作业减到最低程度，管理人员应竭尽所能，致力于下述事项：

    ①真正做好搬运分析。在数字上应把握搬运距离率、搬运重量率、平均弹性指数。

    ②详细调查搬运法、容器及物品的放置法、搬运量、搬运人员。

    （2）搬运分析注意事项。按每一主要制品与搬运方法的不同，进行搬运分析时，应该注意的是：

    ①正确地把握待运、搬运准备、装载、搬运路线、距离、缺货等时间与内容。

    ②对于利用堆高机等搬运方法，应把握材料别、制品别、时日别的搬运次数以及总搬运重量、总搬运距离等，并把握搬运工具的故障率。

    改善搬运可以说是属于工厂的长久性项目。因此应不断研究搬运方法，以追求更好的搬运方式。

    2.物质资料管理的具体措施

    我们知道，“生产三要素”是指人、机器、物料。其中，物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。俗话说，“巧妇难为无米之炊”。如果你不懂得物料管理，就无法真正管理现场。

    分级分类管理

    不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类分级管理。而且，分类分级更有利于管理，能迅速掌握正确的资讯，利于库存管理，节省呆废料发生，降低库存成本。

    （1）特殊物料。这是指对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊处置，划分警戒区并派人员专门看管，防止意外事故发生。易破损的物件应置于稳定的场所，并贴上“易破”或“不能倒放”等识别标签以引起注意。

    （2）有用之物。有用之物是指即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料。这些物料是必需的，但也并非多多益善，要根据生产的需要而决定留置物料的多少。

    （3）无用之物。无用之物的处理就是要搬离现场，但不可一律当作废物扔掉。很多无用之物并非一无是处，这些物料还有可能通过回收再利用，以节约资源。

    进行科学布置

    置于生产现场的物料和生产工具必须要按照科学的布置来摆放。对于常用的物料和生产工具，要尽量做到“过目可见，触手可及”；至于不常用的物料和生产工具放置在哪里，必须让员工“心里有数”。只有这样，才能在生产过程中用最快的速度获得所需之物，减少寻找的时间，很大程度上提高生产效率。

    某维修班鉴于班内一些公用工具常常被借出而无人催要的情况，定了一条规矩：“凡外借工具须打借条，经手人在条上签字后交到班长处保管，逾期不还由经手人赔偿。”此规矩的实行很快就解决了班里工具有人借出无人要回的问题。不料时隔不久，班长的师傅经手借出一件工具逾期未还，催要时借工具的人说是丢了。因经手人是自己的师傅，所以班长不好意思执行规矩，就不了了之。以后，自然别的经手人也就把规矩置于脑后了，工具照样乱借乱丢。

    在企业工作的人都知道，有不少好规矩都是这么被破坏的。没有规矩，不成方圆；但有了规矩，不认真执行，也难成方圆。关于规矩的重要性，邓小平同志曾有一段十分精彩的讲话。当时一些从军队退下来的老同志要求发一套新式军装，邓小平同志说，从感情上来说，我们的老同志，在枪林弹雨中出生入死几十年，发套军装有什么了不起？发10套也算不了什么！但是这么一来，就把我们立下的规矩搞坏了。因此这里有一个问题：是照顾感情重要，还是遵守规矩更重要？所有的老同志都会懂得，立下一条好规矩重要得多。

    现代企业的管理，最重要的一条，就是树立规矩的权威性。在一定意义上说，对待规矩的态度，不但展示着企业职工的素质，甚至折射着整个社会国民的整体素质。很难相信一个破坏规矩的国家会建成现代化的强国。同样的道理，企业班组如果没有一套行之有效的规矩，严格管理也就无从谈起。这一点，应引起我们的班组朋友注意。

    领取使用应谨慎

    （1）在仓库领料与产品入库时，都要与对口人员当面点清物料的数量，确认无误后由双方签字。这是为了明确责任，否则，一旦出现了问题，谁也说不清楚。

    （2）确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单（或作业指导书、联络票、现品票、出库票）上的要求一致，产品外包装是否有变形、破损等异常现象。

    （3）明确材料去向。不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法完成。

    ①非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得。

    ②制作填写材料去向清单，实施现场材料管理追踪。

    ③当日不良，当日清理。

    ④及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目。

    ⑤制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。

    ⑥改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。

    搬运方式要讲究

    实务中，由于物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，很容易被现场管理者（班组长）忽略。根据调查，企业物料管理中出现的品质问题，70％是因为这个环节失控造成的。具体来说，物料的搬运要明确以下几点：

    （1）选择搬运设备。在搬运物料时，应尽量使用与物资特点相适应的容器和运输工具（如托盘、货架、板条箱、叉车等），同时加强对容器和运输工具的维护保养。比如，对于轻物品，可以采用人手搬卸码放；但对于一些重物，则要借助行车、吊车、起重机等机械设备，否则容易造成工伤和物品损坏。

    （2）做好防护措施。

    ①对于一些精密、特殊的产品，要防止振动和避免因温度、湿度等环境对设备产生的影响。

    ②在物资搬运过程中，如果要通过环境有污染的地区，搬运时应进行适当地防护，以避免物资受到污染或损害。

    ③在物资搬运过程中，要注意防护用具的使用。对于需要使用安全帽、防护带、耐压鞋的场合，要经常教育监督员工正确使用。

    ④在工序间运送或搬运中，对于容易磕碰的关键部位应提供适当的保护（如保护套、防护罩等）。

    ⑤对于易燃、易爆等或对人身安全有影响的产品，搬运时应制定严格的控制程序，并且在搬运过程中一定要小心谨慎。

    ⑥对于搬运器具，应妥善管理。比如，对机动车、吊车等机械设备应按要求进行使用和保养，万一发生异常，要及时停止使用，进行确认，不可存有侥幸之心。

    ⑦堆放物资时，应注意其高度的限制。物资堆放得过高，容易摇晃。倾倒，造成不必要的损失；此外，因为承重力的关系，堆放过高还容易使下层的物料受压变形。

    （3）清晰标明标志。在搬运的物料外表或运输工具上一定要清晰标明物料的名称、数量，以防出现搬运错误。对于一些有防震、防压等特殊要求的物资，在搬运中要采取专门的防护措施并加以明显的识别标记。

    3.作业时间与速度的控制办法

    作业时间

    首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一个工程时才算完结。

    仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。

    比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一件接一件而来。

    如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会采取提前进料，而导致现场积压大量的待工材料与半制品。

    缩短制造日程

    班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当时间。

    （1）待料非作业的日期或时间。

    （2）准备时间。

    （3）事后整理的时间。

    （4）等候搬运的日期或时间。

    各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的情形。

    班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。

    班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品，是以什么过程与时间转移到下一进度的。

    正常作业速度

    现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤、速度是否正常而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加以评定。

    下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。

    虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。

    一般而言，工作的速度依技术、熟练。热心与身体状况等四个因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。

    对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制定标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组长的速度评定更为客观而设的。

    标准工时的改善

    作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。

    不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议、文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间与非作业时间的比例。

    非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有所不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。

    确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下属的熟练程度，改善作业法，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。

    4.生产进度的控制、调度方法

    生产进度控制是多个不同类型班组协同工作的生产动态控制活动，一般以生产副厂长领衔，车间上一级主管实施执行和控制，班组长积极配合的方式来进行。

    生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、过程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出优质产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。

    生产进度的动态控制

    从生产的时间、进度方面或时间序列纵向进行观察、核算和分析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然不同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依据主要都是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。

    （1）投入进度控制。指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。投入进度控制是预防性的控制。投入不及时会造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产，投入过多，又会造成制品积压、等待加工，影响经济效益。

    由于企业的生产类型不同，投入进度控制的方法也不相同，大致可分为以下几种：

    ①大量大批生产投入进度控制方法：可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日报表等进行控制。

    ②成批和单件生产投入进度控制方法：成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性，另一方面要控制投入提前期，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产条件下控制投入的一种常用方法。

    （2）出产进度控制。出产进度控制指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期。出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制是保证按时按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。

    对出产进度的控制，通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的控制方法。

    ①大量生产出产进度控制方法：它主要用生产日报（班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等）同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的。计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。对生产均衡程度的控制，主要利用月均衡率和旬均衡率。

    ②成批生产出产进度控制方法：主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。

    对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表。只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况，如果计划进度采用甘特条形图形式，即可直接在计划任务线下画出实际完成线。

    在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。

    ③单件小批生产出产进度控制方法：主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。

    （3）工序进度控制。指对产品（零部件）在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制，只控制在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多，工序不固定，各品种（零部件）加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往是投产后在生产执行过程中干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种：

    ①按加工路线单经过的工序顺序进行控制：由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工。遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按时按工序顺序加工。

    ②按工序票进行控制：就是按零部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。

    ③跨车间工序进度控制：对于零部件跨车间加工时，须加强跨车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产。协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，协作单连同零件一并送回，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。

    生产进度的静态控制

    是指从某一“时点”（日）各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况掌握和控制生产进度。这是从数量方面（横向）控制进度的一种方法。

    控制范围包括在制品占用量的实物和信息（账目、凭证等）形成的全过程。具体范围有以下几方面：

    （1）原材料投入生产的实物与账目控制。

    （2）在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。

    （3）在制品流转交接的实物与账目控制。

    （4）在制品出产期和投入期的控制。

    （5）产成品验收入库的控制等。

    控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式：

    （1）大量大批生产时。在制品在各个工序之间的流转是按一定路线有节奏地移动的。各工序固定衔接，在此条件下在制品的数量比较稳定。对在制品占用量的控制，通常采用轮班任务报告单并结合生产原始凭证或台账来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常水平。

    （2）成批和单件生产时。因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂。在此条件下，一般可采用派工单或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使之控制在允许范围之内。

    （3）控制在制品占用量的组织工作。

    ①建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之与岗位责任制、经济责任制结合起来。

    ②推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时进行记账与核对工作。

    ③妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。

    ④定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。

    ⑤合理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失。

    ⑥加强检查站（点）对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报检查员值班报告单。

    5.生产异常的处理措施

    生产异常定义

    生产异常是指造成生产（制造）部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一，了解处理程序、产生异常的责任部门等情况，有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。

    生产异常一般指下列异常：

    （1）计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。

    （2）物料异常：因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。

    （3）设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。

    （4）品质异常：因制造过程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。

    （5）产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。

    （6）水电异常：因水、气、电等导致的异常。

    北方的一家供热电厂，在冬季供热高峰时突然失火，烧毁了DCS操作系统的全部线路，造成全厂停电，十几万采暖人口一下子被寒冷包围了。相邻的热电厂在接到求援后，马上组织相关专业人员组成了一个临时抢修团队疾驰支援。在常规条件下恢复这套系统要30天左右，但抢修团队的人员说10天完成任务。争取早日供热强烈的责任和信念支持着他们，吃、住、休息、工作都在现场，用4天时间恢复一台机组，又用4天恢复第二台机组，仅用8天就完成了抢修任务，创造了自己也从没有达到过的记录。

    各部门责任的判定

    （1）开发部责任。

    ①未及时确认零件样品。

    ②设计错误或疏忽。

    ③设计延迟。

    ④设计临时变更。

    ⑤设计资料未及时完成。

    ⑥其他因设计开发原因导致的异常。

    （2）生产部责任。

    ①生产计划日程安排错误。

    ②临时变换生产安排。

    ③物料进货计划错误造成物料断料而停工。

    ④生产计划变更未及时通知相关部门。

    ⑤未发制造命令。

    ⑥其他因生产安排、物料计划而导致的异常。

    （3）采购部责任。

    ①采购下单太迟，导致断料。

    ②进料不全导致缺料。

    ③进料品质不合格。

    ④厂商未进货或进错物料。

    ⑤未下单采购。

    ⑥其他因采购业务疏忽所致的异常。

    （4）资材部责任。

    ①料账错误。

    ②备料不全。

    ③物料查找时间太长。

    ④未及时点收厂商进料。

    ⑤物料发放错误。

    ⑥其他因仓储工作疏忽所致的异常。

    （5）制造部责任。

    ①工作安排不当，造成零件损坏。

    ②操作设备、仪器不当，造成故障。

    ③作业未依标准执行而造成的异常。

    ④效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。

    ⑤流程安排不顺畅，造成停工。

    ⑥其他因制造部工作疏忽所致的异常。

    （6）技术部责任。

    ①工艺流程或作业标准不合理。

    ②技术变更失误。

    ③设备故障后未及时修复。

    ④夹具设计不合理。

    ⑤其他因技术部工作疏忽所致的异常。

    （7）品管部责任。

    ①检验标准、规范错误。

    ②进料检验合格，但实际上不良率明显超过AQL标准。

    ③进料检验延迟。

    ④上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。

    ⑤制程中品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作业等）。

    ⑥其他因品管工作疏忽所致的异常。

    （8）业务部责任。

    ①紧急插单所致。

    ②客户订单变更（含取消）未及时通知。

    ③订单重复发布、遗漏发布或发布错误。

    ④客户特殊要求事先未及时通知。

    ⑤其他因业务工作疏忽所致的异常。

    （9）供应商责任。

    除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。

    ①交货延迟。

    ②进货品质严重不良。

    ③数量不符。

    ④送错物料。

    ⑤其他因供应商原因所致的异常。

    （10）其他责任。

    ①特殊情况依具体情况划分责任。

    ②有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。

    责任的处理

    （1）企业内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依企业奖惩规定予以处理。

    （2）供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。

    （3）损失索赔金额的计算：

    损失金额=企业上年度平均制费率×损失工时

    （4）生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。

    6.不良物料的及时处理

    不良物料的处理

    （1）不良相关信息的收集、保存。不良无论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等，对其后果和影响更容易判定。

    （2）不合格品的区分。将不合格品做标识，隔离存放。

    （3）不合格品的处理。不合格品的处理方法一般有四种，基本流程如下图。

    （4）不良品的再次确认。除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能人库或者投入使用。

    （5）纠正处理。为了防止发现的不良（问题点）再次发生，要向引起问题点发生（主要原因）的部门发出不良纠正表，并确认对策（改善措施）的四个方面：

    ①对策是否与质量问题的严重程度相适应。

    ②对策的可行性。

    ③是否得到了切实实施。

    ④评价对策的有效性。

    7.辅助材料的管理方法

    辅助材料的定义

    辅助材料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如油脂、胶水、手套、封箱胶纸等。

    对于零部件，用量多少大家很清楚，但是辅助材料有哪些，用量多少却没有几个人清楚。其实也别小看辅助材料，一旦短缺或者变质了，惹下的麻烦也难以收拾。班组长作为现场最直接的管理人员，该怎样管理辅助材料呢？

    辅助材料的存量控制

    辅助材料因为大多数都能从市面上直接采购回来，方便又快捷，所以不必要大量库存，增加管理负担。但是，一些比较专门的材料，需要进口或者从特殊渠道采购的，如设备专用油脂、无水乙醇等，则需要根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。

    不管辅助材料是否有专人管理，都要通过台账明确记录名称。型号、供应商（名称、地址、电话）、使用量、采购周期、最低库存等相应内容，使管理更加便利。

    辅助材料的库存管理

    （1）安全库存警示。因为辅助材料几乎人人用到，短缺往往会影响生产，所以设定安全库存警戒线是必要的，让每个人一看就知道某某快没有了，从而通知管理者订购。库存警示的方法有很多，警戒线、提醒牌、报警装置等等，可根据实际情况确定。

    （2）合适的存放方法和场所。根据材料的不同特性决定不同的存放方法和场所，易燃、易爆物品存放在专门仓库；纸张类要在干燥的环境里存放；试剂溶液有的要存放于阴暗的低温环境中。

    （3）确定保管期限。购买部门为了省事，往往喜欢大量订购辅助材料。有的辅助材料（如胶水、密封圈等）会随着储存时间变长而变质，用在产品上往往引起质量问题，所以对于某些辅助材料也要与零部件一样管理，控制库存时间。

    使用管理

    （1）使用量控制。要想管理好这类材料，首先一定要清楚使用量。哪些产品在用它，台用量多少，月用量多少，这些一定要清清楚楚，并尽量反映在台账中。

    （2）厉行节约。即使是副资材，也不能毫无节制地滥用。我们可以根据用量定额发放或者采用以旧换新的方法，防止浪费。对于一些影响环境保护的物品（如电池、氰化物容器），还要做好回收工作。

    （3）简化领用手续。严格管理辅助材料，防止浪费是应该的，但是一定要方便我们的工作。例如某企业员工领一双手套也要填申请单，然后分别由组长、主管、部门长和仓库管理人员签字，才可以领到，这个过程既耽误了我们的生产，又付出了远远不止十双手套的管理成本，真是得不偿失。我们不妨采用“柜台”或者“送货上门”的方式，做到“管理”与“方便”双赢。

    8.日常作业的巡查与检查方法

    作业检查

    卓越班组长每天的作业检查要做得井井有条，其情形如下：

    （1）机械设备作业的检查（日常检查）。

    ①是否已妥善加油。

    ②机械设备的机体处理是否照规定实施。

    ③发现机械设备故障后，与管理者的联络处理是否妥善。

    （2）所使用的物料质量、数量是否照规定。在发现所使用材料中夹有不同质量的物料时，是否停止使用，并通报管理者请示处置办法。

    （3）是否使用规定的工具，并妥善运用。对于磨损、破损工具的处理是否妥善，对于工具的不妥，作业人员是否提出改善要求？

    （4）使用方法的掌握。是否在了解使用方法后才使用测定器，测定器有无定期检验，其是否精确。

    （5）作业人员的技能。作业人员是否照批示工作，按批示作业是否发生问题，如有问题，原因是批示不妥，还是作业人员的知识、技能有所差距？

    （6）作业人员，有无进行危险的作业。

    （7）修整作业是否与正常作业分开记录。

    （8）生产线的布置有无不妥。

    （9）完工后的检查整理工作是否已做好。

    （10）自（1）～（9）中的问题要点是否加以确认并拟定对策。

    （11）是否了解发生异常事态时应采取的行动。

    作业巡视

    在工作时间结束前30分钟，班组长要再度巡视班组的每一个角落。

    （1）妥善检查机械的状况。

    （2）从数字上确实了解不良品的发生状况。

    （3）探视从业人员的负伤与健康状态。

    巡回检查

    班组长日常巡回检查是为了保证班组生产的稳定和正常进行，及时发现生产中各种异常情况，并加以处理，杜绝各类事故发生，是保证安全、稳定生产的重要手段。

    （1）巡回检查内容。巡回检查内容视不同行业而定，基本包括：

    ①查各工艺条件的执行和变化情况。

    ②查设备、管线、阀门的工作状况，有无异常情况。

    ③查班组辖区门、窗、玻璃的完好情况，有无不安全因素等。

    ④查生产、岗位卫生、劳动纪律等情况。

    ⑤查各控制点的质量情况。

    ⑥查各岗位是否按时记录，真实记录是否整洁，字体是否标准。

    ⑦查设备润滑、卫生情况。

    ⑧查水、电、汽、煤气供应情况。

    ⑨查安全生产及不安全因素整改情况。

    （2）巡回检查要求。

    ①车间根据生产技术部门规定的重点巡回检查点，结合本车间及班组的实际情况，制定出本车间各班组和岗位的巡回检查路线。

    ②每个生产班组和岗位的巡回检查路线，必须以图示形式在岗位或控制室内展示出来。

    ③每个重点巡回检查点必须挂上巡回检查牌，牌上标有时刻标记。

    ④必须按所规定的间隔时间进行巡回检查，按巡回检查路线正点±10分钟上岗检查。

    ⑤检查时必须认真、细致，发现问题应及时处理，不能处理的问题要立即报告班组长或值班长。

    ⑥每检查完一个点要转动检查牌，使牌上所指时刻与实际检查时间相符方可进行下一个点的检查。

    ⑦做好岗位巡回检查记录，对发现的问题及处理情况做详细的记载。

    ⑧每班组要做到各生产岗位巡回检查两次（上下班前各一次），对查出的问题要及时处理，对解决不了的重大问题，要及时向相关主管领导汇报，并采取有效措施，防止事态扩大。

    （3）巡回检查方法。实行五字检查法，即看、听、查、摸、闻。

    ①看：看工艺条件是否稳定在正常的工艺控制范围之内，看周围环境是否有异常情况。

    ②听：听设备、管线及周围是否有异常声音。

    ③查：查设备、阀门、管线是否有跑、冒、滴、漏现象。

    ④摸：摸设备、管线振动情况和温度情况。

    ⑤闻：闻电器设备及生产现象是否有异常气味。

    （4）巡回检查牌的管理。

    ①巡回检查牌统一由生产技术部门发放。

    ②巡回检查牌要经常保持清洁卫生，必须挂在规定的检查点适当位置上，不得丢失或随意摆放。

    ③巡回检查牌腐蚀或损坏，要及时到生产技术部门更换。发现丢失时，车间要立即向生产技术部门申请领取新牌，并追查所在班组或岗位的责任。

    9.现场作业的改善措施

    现场改善的基础原则

    改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。在中文中“改善”意指持续不断地改进。现场改善有三项基本原则：环境维持、消除浪费、标准化。

    主要的改善观念

    （1）改善与管理。在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可以分为创新和改善。

    （2）过程与结果。改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。

    （3）遵循PDCA循环和SDCA循环。SDCA（Standardize，Do，Check，Action）表示维持，PDCA（Plan，Do，Check，Action）表示改进。

    （4）把质量放在第一位。品质第一就是质量、成本和交货期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。

    （5）用数据说话。没有数据就没有改进。

    （6）下一个流程就是顾客。作为班组长，要清楚地知道“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，这是生产活动中不能忘记的事。

    主要改善活动

    （1）全面质量管理（TQC和TQM）。内部质量管理和外部质量认证。

    （2）全员生产保全。着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

    （3）提案建议制度。这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工参与来提高士气。

    现场作业改善四步法

    作业改善四步法，就是将现场改善划分成有计划的4个阶段。这4个阶段不是PDCA改善循环，而是针对班组长等一线管理者的工作特点，以最有效地利用现有人力、工具设备和材料为目的的展开，被称为最适合一线管理者的改善手法。

    作为一线管理者的班组长，一方面对本职范围的工作细节、运行状况和员工特点非常了解。另一方面又缺乏足够的时间和能力去全盘展开改善工作。针对这样的特点，作业改善四步法避开较大的设备、流程、系统改善，而来消除现有浪费，使作业以更经济有效地运行的方式，确保短期内获得改进。

    作业改善四步法包括：作业分解、项目明细设问、新方法展开和新方法实施。

    10.做好生产作业的统计工作的方法

    班组生产作业统计是指针对班组生产作业过程中的经济数据进行的收集、整理、汇总和分析。

    班组在实施班组生产作业计划时，必然形成各种经济数据，如岗位劳动生产率、产品合格率等。

    班组生产作业统计的必要性

    （1）进行班组生产作业统计是进行经济核算的需要。企业是以营利为目的进行运作的，因此企业必然要进行经济核算，要通过生产作业统计来确定企业的直接生产成本，分析企业劳动生产率的情况和消耗的情况，寻找提高劳动生产率、降低消耗的最佳途径。班组生产作业统计是企业进行经济核算的基础，它为企业的经济核算提供基础性数据。同时，它也为班组提高劳动生产率、减少消耗奠定了基础。

    （2）进行班组生产作业统计是对职工进行考核的需要。班组内职工的工资、奖金等项收入应该体现每个职工对企业的贡献大小，体现每个职工的劳动态度、劳动能力和劳动业绩。生产作业统计提供的数据，是班组对职工进行考核的重要依据。

    （3）进行班组生产作业统计是改善班组的劳动力调配的需要。为了完成班组的生产作业计划，需要班组内每个职工协调作战，需要班组长对于本班组的劳动力进行科学的调配，而进行劳动力调配的重要依据之一就是每个职工的劳动生产率、技术能力、加工质量等。所以，班组对于劳动力的调配也离不开班组生产作业统计。

    班组生产作业统计的内容

    （1）生产进度统计，班组长要对于各种物料的投入日期、投入数量、生产日期、生产数量、废品数、废品率、返修品数、返修品率等进行统计。

    （2）生产指标统计，班组长要对班组的生产总量、品种数量、劳动生产率等指标进行统计。

    （3）班组生产作业计划完成情况统计。班组长要对班组实际完成生产作业情况与班组生产作业计划进行比较，对每个职工的生产作业实绩与生产作业标准进行比较。

    （4）在制品情况统计。班组长要对班组内在制品的占用数量、各个工序的占用时间、总的占用时间等进行统计。

    班组生产作业统计是企业经济核算的基础，是一个很严肃的事情，容不得半点马虎。

    班组生产作业统计的要求

    （1）准确性，即班组生产作业统计的数据必须符合实际情况，不能弄虚作假。如前所述，班组生产作业统计无论对于企业提高经济效益，还是对于班组完成生产作业任务，都具有重要意义。

    （2）及时性，即班组生产作业统计必须与班组生产作业同步进行，必须在制度上明确规定班组生产作业统计的期限。任何数据都具有一定的时效性，数据过时，就意味着该数据失效。

    （3）全面性，即班组生产作业统计必须全面覆盖班组生产作业的各项经济指标。班组生产作业统计只有全面，才能完全反映班组生产作业的实际情况，而任何隐瞒经济数据的做法都会使统计的真实性大打折扣。

    （4）可比性，即班组生产作业统计的口径必须一致，这是统计数据可进行比较的基础。班组在实施生产作业统计时，应严格按照制度规定的统计口径进行统计，既不扩大也不缩小，并保持每次统计的一致性。

    11.交接班制度的施行办法

    交接班管理的任务是搞好岗位工作衔接，确保安全、文明、均衡地生产。班组长应在每次的交接班时做好自己的工作。

    交班

    （1）交班人：交班组长。

    （2）交班前工艺要求：一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况要得到消除。

    （3）设备要求：运行正常、无损坏、无反常状况，液（油）位正常、清洁无尘。

    （4）原始记录要求：认真清洁、无扯皮、无涂改、项目齐全、指标准确，巡回检查有记录，生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本（或记事栏）上。

    （5）其他要求：为下一班储备消耗物品、工器具，工作场地卫生清洁等。

    （6）接班者到岗后，详细介绍本班生产情况，解释记事栏中写到的主要事情，回答提出的一切问题。

    （7）三不交：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故没有处理完不交班。

    （8）二不离开：班后会不开不离开车间，事故分析会未开完不离开生产车间。

    接班

    （1）接班人：接班组长。

    （2）到岗时间：提前30分钟。

    （3）到岗检查项目：生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生等情况。

    （4）班前会时间：提前20分钟。

    （5）参加班前会要求：听取交班值班组长介绍生产情况，接受本班组值班主任工作安排，汇报到岗检查到的问题。

    （6）接班要求：经进一步检查，没有发现问题则及时交接班，并在操作记录上进行签字。

    （7）接班责任：岗位一切情况均由接班者负责，将上班最后一小时的数据填入操作记录中，将工艺条件保持在最佳状态。

    （8）三不接：岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班，交班者不在不接班。

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