1.每日生产前的准备工作

    生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何。生产准备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。

    技术文件方面的准备

    技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求。

    原材料和外协件的准备

    进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购。由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，避免发生停工待料现象。

    机器设备的检修准备

    机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立成品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。

    工艺装备的设计和制造

    产品制造过程中的各种工具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度，有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。

    人员方面的准备

    由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。

    编制生产准备计划

    生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。

    核算设备和生产面积的负荷程度

    为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制定和实现克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。

    由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，往往是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。

    在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。

    对于工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。

    2.上班前开好班务会的方法

    班前会是指利用上午上班的前5～10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。

    推行班前会的益处

    （1）有利于团队精神的建设。

    （2）能产生良好的精神面貌。

    （3）培养全员的文明礼貌习惯。

    （4）提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）。

    （5）提高工作布置效率。

    （6）养成遵守规定的习惯。

    班前会的内容

    （1）发出号令，集合人员。

    （2）人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）。

    （3）总结昨天的工作。

    （4）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。

    （5）企业指示事项的转达。

    （6）人员工作干劲的鼓舞。

    （7）宣布作业的开始。

    3.生产线的具体安排步骤

    生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不过来，心里会有压力。各站（点）作业时间不一，有人桌上堆积一大堆，有些人却轻松地聊天……若工作不平均，就会导致员工士气不振。

    班组长应将下属特性及各站（点）特性事先文字化，然后安排最佳组合上阵。

    作业员工作特性分析

    生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几项着手：

    （1）责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望如何？

    （2）细心：作业中是否小心翼翼。

    （3）品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？

    （4）正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。

    （5）动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几次或是很短时间内便能完全进入状况。

    （6）体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。

    （7）协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退、补料之协调等，协调性差将影响全局。

    （8）勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。

    （9）情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。

    作为一个卓越班组的班组长，若想安排好生产，搞好班组工作，必须做好以下工作：

    班组长应拟制一本班组成员“家谱”，上面扼要记载每个成员的家庭住址、人员构成，以及职工本人和主要家庭成员的年龄、性别、婚姻状况、经济收入状况、生日时间等，以便掌握组员的客观情况，有针对性地开展工作。如我们采煤131队通过建立班组成员“家谱”，把班组的每个成员和家庭都串联到了班组这个轴心上。若哪个工人过生日，班里就会在黑板报上写“祝××同志生日快乐”的祝词，并给这位工人放一天生日假，还要为他买上十几元钱的礼品（主要是生日蛋糕）；哪位班组成员家里发生了天灾人祸，班组长都会及时组织人去慰问，设法为其排忧解难。

    （1）建主班组成员的行为“备忘录”。一些班组由于平时缺少记录，每逢月末考核，年终评先、升级时，班组长很难有针对性地说出每个工人的优缺点。为此，班组长应拟制一本组员行为“备忘录”，每天扼要记载每个工人的生产出勤、工作表现、政治表现、奖惩情况，以备有案可查，从而有效地避免考核、评先、升级时的吵闹不休的现象。南桐局掘进153队的班长就为每个工人建了一本行为规范备忘录，“备忘录”中还把个人行为分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次，实施百分制考核，每日白班长记录，月末由工人对照行为规范项目自我检查打分，班组民管会审核并将审核成绩征得本人同意后，才正式记入“备忘录”。

    （2）建立班组民主监督制度。班组长应把自己的管理方式置于工人的监督之下，既是个人完成各项生产（工作）任务的监督者，又是被工人监督的受监督者。南桐局采煤151队的班长们在实践中摸索出了一套增强工人民主监督意识的“三·三”班组民主管理双向监督、相互制约制度，收到良好效果。“三·三”制就是指班长对工人实施管理有三条权限：

    ①工人不参与班前会，班长有权不予排班。

    ②当班发生质量不合格产品，班长有权对工人不考勤。

    ③按安全互保要求，当班有一人违章操作，班长有权对当班工人各扣工分10分，扣出的分值班长有权处理。

    与此相对应，班长们也授予工人对自己实施监督的三项权利：

    ①排班时，班长未讲清当班生产、安全作业要求，工人有权不干活，工资由班长付。

    ②班长不验收工程质量，工人有权不给班长考勤，发生质量事故由班长负责。

    ③班长违章指挥，工人有权对班长罚款10元，工人有权处理罚款。

    “三·三”制度将班长与工人、管理者与被管理者之间的责、权、利加以明确，强化了全员参与班组民主管理的意识，并且满足了人们渴望被人尊重的需要，即使工作再苦再累，工人们也乐于承担，劳动热情和生产（工作）积极性也因此而得到了充分地发挥。

    现场作业人员的操作工具及作业方式

    班组长需根据作业人员的作业经验记录来掌握他们。

    （1）按照工作特性、作业熟练度、配合各站（点）作业需求条件分析，才能够“适才适所”。

    （2）人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。

    各站别排线时的注意事项

    （1）掌握不同产品、不同客户对物料不同需求，对于同样机种不同客户的需求要特别慎重，千万要注意制做要求。

    （2）对不同产品所需工具要切实了解。即知道用什么工具生产，事先准备。

    （3）各站（点）作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。

    （4）测定各站（点）工时，班组长需按照人员熟练度测定各站（点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间平衡。人员调动，各站（点）所需作业时间便有差异，所以需将各站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨哪些动作要在前面操作，哪些动作可以挪后。将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。

    （5）各站（点）加工后成品如何放置，如产品应朝前、后、左、右等，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后站（点）完成与否。

    （6）考虑各站（点）供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。

    （7）生产线速度调整。运用人力安排，各站（点）分配等要领，调整出最适当的速度与组合。

    生产线不平衡现象

    当生产线安排不到位，就会出现如下现象：

    （1）线上所放半成品距离不一致。

    （2）线上没有半成品。

    （3）线上某些站（点）堆集半成品。

    （4）线上维修不良品多。

    （5）某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松，时常休息或聊天。

    （6）生产线速度太慢或太快。

    （7）生产线没有物料（或不足）可以生产。

    （8）线上所放半成品没有一致方向或放法。

    （9）作业中有人时常无故起来晃动。

    （10）线上检验站（点）不良品多。

    发生这些现象时，班组长应妥善解决。

    4.用料预算的管理

    用料预算管理是企业物料管理中相当重要的一部分工作，班组长有责任带头进行物料使用预算，把握班组的用料管理。

    用料预算

    （1）常备材料。由生产管理单位依生产及保养计划定期编制材料预算及存量基准明细表，拟定用料预算。

    （2）预备材料。由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制材料预算及存量基准明细表拟定用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟定次日用料预算。

    （3）非常备材料。订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料为基准，逐批拟定产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟定用料预算。

    存量管理

    （1）常备材料。物料管理单位依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法，以材料预算及存量基准明细表列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业。当材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应及时修正存量管理基准。

    （2）预备材料。物料管理单位应考虑材料预算用量，在精减采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理。当材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。

    （3）非常备材料。由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理（管理方法由各企业自定）。

    5.班组生产的安排、派工措施

    日常生产派工，是班组长或派工员根据班组的生产作业计划和生产进度，对班组内每个职工分配工作任务。换言之，日常生产派工就是把班组承担的生产任务分解下达到每个职工、每台设备的过程，是实现班组内人与物结合的必要条件。

    日常生产派工大体经历三个阶段：准备阶段、下达工作指令阶段和下达检验指令阶段。

    准备阶段的工作

    在准备阶段，班组长需要做以下几个事情：

    （1）准备技术文件，检查生产所涉及的技术文件（加工图纸、工艺规程资料等）是否已经齐备并正确无误。

    （2）准备工艺装备，将工具申请书送交工具管理部门，由工具管理部门在生产开始前将所需要的工艺装备送交生产作业地点。

    （3）准备原材料和半成品，发出材料搬运通知，将原材料和半成品在生产作业之前送到生产作业地点。

    （4）准备机器设备，发出设备调整通知，要求班组内职工在生产作业之前将机器设备调整到所需要的状态。

    （5）安排专业进度。班组长根据班组生产作业计划、班组内人员情况（职工技术能力、身体素质、出勤情况等）、班组内设备情况（设备种类、数量、完好率、加工精度等）、班组生产工艺要求等，安排班组生产作业进度。

    在下达工作指令阶段，班组长要将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给班组内相应的职工，使其开始生产活动。工作指令通常以派工单的形式发布，其作用是指令职工开始作业、开始发料、开始搬运等，同时，派工单还可以起到控制在制品数量、核算生产成本、检查生产进度。

    派工的方式

    工作条件等的差异，派工的方式多种多样：

    （1）标准派工法。是大批量生产时采用的派工方法。在大批量生产的条件下，班组内每个职工、每台设备承担着固定的一道或很少的几道工序。班组长需要编制标准计划，确定每个职工的加工工序、加工顺序、加工期限、加工数量等。

    （2）定期派工法。该派工法适用于大批量或小批量重复性的生产任务。这种派工法的特点是可重复使用，减少了班组长每次派工的工作量。例如一批工件需要连续几个月进行加工，每月的生产任务相同，那么班组长在第一个月派工之后，以后每月就可以复制第一个月的派工单。若第二个月的生产任务有所调整，那么班组长也可在原有派工单的基础上进行适当调整。

    （3）临时派工法。这种派工法适用于单件、小批量的生产任务。班组长一次性地根据单件小批量的生产任务、班组内已有的生产任务完成情况、班组设备情况等，临时调度人员进行生产作业。

    （4）轮换派工法。该派工法适用于劳动条件较恶劣的生产作业。有的生产作业劳动条件恶劣，如在高温、带电、寒冷、污染、噪音环境下作业，或劳动强度很大，生产作业者很容易疲劳。在这种情况下，为了保证一定的劳动生产率，同时也为了保证每个职工的身体健康，可以采用轮换派工法。

    在下达检验指令阶段，班组长要向检验人员下达进行成品检验的指令，使检验人员进行检验工作。检验工作既是对产品质量的检验，也是对派工的实际效果的检验。如果通过检验，班组长发现有的职工不能按派工单完成生产作业任务，或者加工的质量不能达到规定的要求，那么班组长就要考虑是否需要重新派工了。

    6.发料作业的注意事项

    发料作业是物料管理部门的一项重要工作，生产车间及班组是发料的接受单位，因此，对于企业的发料制度应该有一个充分的认识。

    领料

    （1）使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”，经主管核签后，到仓库办理领料。

    （2）领用工具类材料（明细由企业自行制定）时，领用保管人应拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续。

    （3）进厂材料检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主管核签，并于单据上注明，方可领用。

    发料

    由生产管理部门开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工作指令及发料日期备料，并送至现场点交签收。

    材料的转移

    凡经常使用或体积较大需存于使用单位者，由使用单位填制“材料移转单”向资料库办理移转，并每日下班前依实际用量填制“领料单”，经主管核签后送材料库冲转出账。

    关于退料

    （1）使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常、用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。

    （2）材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理单位检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。

    （3）对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，如原因系由于供应商所造成者，应立即与采购人员协调供应商处理。

    7.生产作业的控制措施

    按照控制论的观点，任何系统都有许多因素在相互作用，相互作用的结果往往是出现各种偏差，即系统运行的结果背离系统的目标。出现偏差之后，系统就需要通过信息反馈对系统的运行进行控制。控制，就是系统通过信息反馈对目标的偏离进行纠正、使系统的运行能够实现目标的过程。

    一个企业、一个车间、一个班组的运行目标是实现企业、车间、班组的生产经营目标。在这个企业、车间、班组运行过程中，也会由于种种原因而使系统偏离目标。偏离目标的原因，既包括该系统外部的原因，如外购设备短缺、市场行情发生变化、贸易伙伴毁约等，也包括内部因素，如设备损坏、人员流失、资金不足、技术资料丢失等。一旦出现了这些不利因素，企业、车间、班组的运行就有可能偏离目标。为了实现企业、车间、班组的目标，就需要在出现偏差时，采取措施进行控制。

    控制的要素

    控制包含了三个不可缺少的要素：

    （1）系统的目标。系统的目标是进行控制的基础，是控制要实现的目标。通常，系统的目标要进行分解，使其成为具体的、可测量的、可调整的标准。

    （2）系统运行的信息。没有适当的信息，系统运行的情况无从了解，系统运行的偏差是否出现、偏差的方向如何、偏差的大小如何等等都无法了解，从而也就没有了控制依据。

    （3）系统的反馈。根据系统反馈对运行偏差的方向、大小等采取对应措施，加以纠正，也就是恢复系统的正常运行状态，以保证系统目标的实现。

    班组的主要工作就是进行生产作业，其依据是班组的生产作业计划。生产作业计划是班组这个系统的目标，它分解为每个岗位、每个职工的具体的生产作业任务。由于班组内部和外部的种种原因，班组的目标可能出现偏差，班组长需要了解掌握这些偏差的信息，并采取有力措施加以解决。班组长为了实现班组的生产作业计划而采取措施纠正偏差的过程，就是班组的生产作业控制。

    控制的环节

    （1）产前准备。产前准备的目的是提出班组生产作业的目标和具体标准，在人力、物力等方面为实现班组的生产作业目标和具体标准创造条件。产前准备包括以下几个方面：

    ①思想准备。班组长要通过班前会等形式对班组成员进行动员，交代生产作业任务，重申规章制度，强调技术要领，动员每个职工克服困难，完成班组的生产作业计划。

    ②技术文件的准备。班组长要把产品图纸或产品配方、工艺文件、操作规程、检验规程等文件准备齐全发到每个岗位、每个职工手中。

    ③设备和工艺装备的准备。班组长要组织设备的检修、调整和调试，对各种工艺装备进行试运行，使其达到规定的技术要求。

    ④劳动力的配备和调整。班组长要根据班组人员实际情况、生产作业的需要等进行劳动力的配备。

    ⑤生产物质的准备。班组长要组织班组成员准备好需要加工的各种原材料、毛坯、半成品、外购件等。

    ⑥运输和装卸的准备。班组长要组织运输工具、车辆的调试、检修等。

    （2）班组生产调度工作。班组生产调度工作是指班组长通过解决班组生产作业中存在的各种问题而实现班组生产作业计划的工作。班组生产作业调度工作的目标，是按照班组生产作业计划的要求，对于班组生产活动实施指挥、监督、调节、控制，使班组内各个工序、各个岗位、各个职工能够协调一致地、按时保质地完成班组生产作业计划。班组生产调度工作主要有以下内容：

    ①班组生产作业的现场控制。班组长在生产作业现场检查各个工序、各个岗位的生产作业进度，检查各个工序、各个岗位物料（原材料、毛坯、半成品等）的储备、投入与消耗的情况，检查各个工序、各个岗位加工的质量和技术问题，以及生产作业现场存在的其他问题，并采取有针对性的措施及时加以解决。

    ②加强与其他部门的协调。力争各个班组之间的生产作业衔接、配合，检查、监督、协调其他有关部门及时做好本班组生产作业的准备工作。

    ③做好劳动力的调配工作。根据生产作业的需要，合理调整劳动组织，做好劳动保障工作，安排好劳动力的轮休、加班、倒休。

    ④分析和总结本班组劳动力调配、物流运动、技术流程等方面的经验教训，为今后改进工作奠定基础。

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