1.学习“在制品”管理方法

    “在制品”是生产过程中正在制造、尚未完工的制品。它的物质形态主要包括：毛坯，即经过初步处理有待进行加工的原材料，如经过清砂、铲刺的铸件，去飞边的锻件等；半成品，即毛坯经过某些工序的机械加工但尚未成为成品的中间性产品。

    企业的生产过程，表现为一定的物流运动，即购入的原材料经过初步处理成为毛坯，再进行多道工序的加工，依次演变为多种形态的半成品，最终成为成品的过程。

    企业的生产活动建立在一定分工的基础之上，即企业划分为若干车间，车间划分为若干工段，工段划分为若干班组，或车间直接划分为若干班组，每个车间、工段、班组承担着不同的生产分工角色，如每个班组承担着不同工序的加工工作，或一个班组内部承担着若干工序的加工工作。为了使企业的生产活动能够协调有序地进行，避免在制品的积压和损失，缩短生产周期，降低在制品的库存，减少在制品占用量，从而减少资金的占用、提高企业的经济效益，同时，为了避免在制品储备过少影响生产活动的连续进行，企业、车间、班组需要对在制品进行管理。

    班组长进行在制品管理的任务主要包括：

    合理地确定班组内各个工序的在制品定额

    在制品定额又称为在制品占用量定额，它是在一定组织技术条件下，为了保证分工基础上的各个生产环节相互衔接，各个生产环节必须储备的最低限度的在制品数量。如果在某些生产环节储备过多的在制品，超过了本环节生产能力的需要，只能造成在制品的积压，从而形成资金的积压和成本的提高。即使该生产环节储备的在制品没有超过本环节的生产能力，但是如果储备的在制品超过了实际需要，也会产生同样的不良效果。因为如果其他生产环节储备的在制品较少而不能与该生产环节储备的在制品协调，其他生产环节就不能及时向该生产环节提供经过加工的制品，生产就不能均衡协调地进行。相反，如果该生产环节储备的在制品过少，就会影响生产的连续进行，从而就会对其他生产环节的生产造成不利影响。因此，为了保证在一定分工基础上的各个生产环节生产的协调发展，就需要合理地确定各个生产环节在制品的定额。

    确定在制品定额主要考虑以下几个因素：

    工艺占用量，即为保证生产连续进行而直接在生产场地加工的在制品数量和为保证及时检验而在检验工序上进行检验的在制品数量；

    运输占用量，即为了保证各个生产工序之间相互衔接而在工序之间运送的在制品数量；

    周转储备量，即相邻两个工序之间由于生产效率的不平衡而形成的在制品数量；

    保险储备量，为了预防发生意外事件，保证生产不因意外事件的干扰造成中断而储备的在制品数量。

    班组长需要在班组内各个工序确定合理的在制品定额，以尽可能减少班组内资金的不必要消耗。

    与其他班组就在制品定额进行衔接协调

    班组的生产活动是在车间内进行的，车间内各个班组之间也存在一定的分工，同样需要各个班组之间的生产活动相互协调。为了保证车间内各个班组之间生产活动的协调，也需要各个班组的在制品储备相互协调。因此，班组长要通过协商的方式（通常是在车间主任的主持下），与其他班组在在制品定额上进行协调。

    按照班组在制品定额进行控制

    一旦确定了班组的在制品定额，以及班组内各个工序的在制品定额，那么班组长需要保证在制品定额的严格执行，并随时对储备的在制品数量进行控制，也即对生产过程中各个环节在制品的账目和实物进行控制。

    首先要通过清仓查库，了解在制品储备的账目与实物是否相符，如果不相符，要根据在制品实物的数量对账目进行调整。

    其次，要把在制品储备的实物数量与在制品定额进行比较，确定在制品储备是否与在制品定额出现了偏差。

    再次，如果在制品储备与在制品定额出现了偏差，就需要分析产生偏差的原因。

    最后，要采取有针对性的措施对存在的偏差加以解决，使在制品的储备量符合在制品定额。

    为了及时解决问题，避免不必要的损失，班组长应至少每周进行一次例行检查。

    避免在制品的损失

    班组长需要采取一系列措施，严格管理，使在制品的损失降低到最低限度。例如，班组长应建立健全班组在制品收发领用的制度和相应的考核制度并严格实施；班组长应建立健全在制品返修、报废、代用、补发、回收等制度和相应的考核制度，并严格实施；班组长管理好在制品的原始凭证台账；班组长应把在制品定额管理与目视管理结合，使用在制品的储备的数字显示装置；定期进行在制品的盘存工作，使账目与实物相符；合理组织在制品的运输，防止在制品在运输环节的丢失、磕碰、损坏、变质等，避免在运输环节造成在制品的损失；合理组织在制品的保管，可在班组内设专门的在制品保管员，设定责权利等。

    2.运用5S管理方法

    如何推行5S活动

    在我们的生产现场，经常会看到这样几种不良现象：

    （1）仪容不整或穿着不整的工作人员（人员士气）。

    （2）机器设备摆放不当（物的定位）。

    （3）机器设备保养不良。

    （4）原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。

    （5）工具乱摆放。

    （6）运料通道不畅。

    （7）工作人员座位或坐姿不当等。

    消除这些现象，必须推行最有效的现场管理方法即5S管理。

    5S基本内容

    5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。

    （1）整理。就是区分要用和不用的，不用的清除掉，把“空间”腾出来并加以活用。

    （2）整顿。就是要的东西依规定定位，定量摆放整齐，明确标识，不用浪费“时间”找东西。

    清扫。就是要清除工作场地的脏污，并防止污染的发生。消除“脏污”，保持工作场地干净、明亮。

    清洁。就是将上述3S实施的做法制度化、规范化，并维持成果。

    素养。就是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯，提高素质，养成工作规范、认真的习惯。

    5S活动的作用

    （1）提升企业形象。

    ①整洁的工作环境、饱满的工作情绪和有序的管理方法，使顾客有充分的信任，容易吸引顾客。

    ②5S做得好，原来的顾客会不断地免费进行宣传，会吸引更多的新顾客。

    ③在顾客、同行、员工的亲朋好友中相传，产生吸引力，吸引更多的优秀人才加入企业行列。

    现场也能带来市场

    小王是某企业车间班组长，是一个很上进的年轻人。他刚听说现场推行“5S”管理非常有效，就仔细查了有关资料，结合本企业实际情况，写了一份报告，要求推行“5S”管理了。

    刚开始推行时，员工抵触情绪很大，认为平时工作就够累了，哪有时间没完没了地打扫卫生。部分管理人员也对其表示不屑，认为“打扫打扫卫生就能给公司和个人带来效益，做梦吧”。后来，经过领导层协商，决定让小王这个班组开始实验，以3个月为期，有效就全体执行，无效当然就放弃了。

    第一个月是在强力压力下执行的，慢慢地，班组成员也就习惯了。第二个月，大家还是看不到多大效益，慢慢就有些灰心了。

    当时他们企业联系了一个大客户，企业上下对其开展了强烈的营销攻势，连总经理都亲自出马了，但效果还是很不理想。后来，某个休息日，这个大客户突然派人来到他们企业，要求参观生产线。于是，总经理就带着这个客户参观现场。刚开始，客户始终不言语。没想到，参观到小王所在的班组时，那人立刻对总经理说：“我们可以签约了，但有一个条件，我们的产品必须由这个班组长全力负责。”

    对方如此痛快，倒让该公司总经理有些困惑了：为什么前期谈判那么困难，参观完之后这么快就决定了？而且为什么要小王负责？他就此疑问请教了客户。客户说：“我从事企业经营管理几十年，知道生产现场管理对产品的质量有很大影响，因此，我采用突击的方式到你们的企业现场看了一下，看到小王把那个组的生产现场管理得井井有条，我就完全放心交给他做了。”总经理恍然大悟，深深地握住小王的手说：“多亏有你啊！现在我终于明白，现场也能带来市场！”

    由于开展“5S”活动，小王的班组给企业赢得一个大客户，这就是“5S”的威力。

    （2）营造团队精神。创造良好的企业文化，加强员工的归属感，最大限度激励员工，因为：

    ①共同的目标拉近员工的距离，建立团队感。

    ②容易带动员工增强其上进的精神。

    ③得到了良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感。

    ④员工们养成良好的习惯，容易塑造良好的企业文化。

    （3）能够减少浪费。

    ①经常习惯性地整理、整顿，不需要专职整理人员，减少人力。

    ②对物品进行规划分区、分类摆放，减少场所的浪费。

    ③物品分区分类摆放，标识清楚，找物品的时间短，节约时间。

    ④减少人力、减少场所、节约时间就是降低成本。

    （4）能够保证品质。

    工作养成认真的习惯，做任何事情都一丝不苟，品质自然有保障。

    （5）改善情绪。

    ①清洁、整齐、优美的环境带来美好的心情，员工工作起来更认真。

    ②上司、同事、下属谈吐有礼、举止文明，给人一种被尊重的感觉，容易融合在这种大家庭的氛围中。

    （6）有安全上的保障。

    ①工作场所宽敞明亮，通道畅通。

    ②地上不会随意摆放、丢弃物品，墙上不悬挂危险品，这些都会使员工人身安全，企业财产有保障。

    （7）提高效率。

    ①工作环境优美，工作氛围融洽，工作自然得心应手。

    ②物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然就提高了。

    5S活动的推行步骤

    （1）了解5S的一般程序。决策→成立推行组织→设定目标→制定计划→建立评价标准→培训→试点→检查评价→总结→调整→再计划→再培训→推广→再检查评价→再总结→……

    （2）成立推行组织。推行5S活动，要成立一个推行委员会，并明确划分职责，这样才能有组织、有计划、有系统地推行5S，使之成为日常管理项目。

    ①主任委员。

    确定5S实施方针；

    推行活动计划的审批；

    批准委员会决议事项。

    ②推行委员。

    把握分管系统部门实施的方向；

    负责5S活动计划的展开；

    协调部门间的问题点及改善方案。

    ③执行委员。

    参与活动检讨，针对缺失提出改善对策；

    负责推动部门内的5S活动及各项改善计划；

    解决、协调推行中存在的问题点；

    5S的宣传，督导下属每日做好5S改善。

    （3）拟定5S活动计划。编制5S日常活动推行计划，作为5S活动推展的进度依据，导入到日常管理活动中，以强化企业经营能力和竞争实力。

    （4）设计5S活动计划。推行委员负责拟定5S活动的具体工作内容，经主任委员批准后发布实施。应明确下列几点：

    ①责任单位、责任划分。

    ②考评内容、项目。

    ③相关表单设计。

    （5）宣传与培训5S活动。让每位员工都了解5S的内容、意义，塑造干净、有序、能实施目视管理的工作场所。具体内容如下：

    ①为什么要推行5S。

    ②推行5S有什么功效。

    ③与企业及个人有什么关系等。

    ④将5S推行目标、竞赛办法分期在宣传栏中刊出。

    ⑤将宣传口号制成标语，在各部门显著位置张贴。

    ⑥培训5S活动。培训的对象是全体领导和员工，主要内容是，5S基本知识、各种5S规范，培训的方法可采取逐级培训的方式。

    （6）实施5S活动。

    ①整理方法。

    必要与不必要的物品明确区分；

    调查必要物品使用频率，决定必要的数量；

    不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等。

    ②整顿方法。

    整顿活动的基本原则有：分类（分门别类）、定位（个人各位）、标识（目标管理）；

    整顿活动的要领有：决定必要物品放置场所、放置方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予画线。

    ③清扫方法。

    地板随时清除脏乱；

    清除通道障碍物，保持畅通；

    机器、仪器的定期点检。

    ④清洁方法。

    地上、门窗、墙壁清洁；

    服装整洁；

    保持仪容，对镜点检。

    ⑤素养（自律）方法。

    明是非、辨善恶；

    作业纪律，自我规范；

    自主管理，追求进步、成长。

    （7）检查监督5S活动。

    ①定期举行研讨会，集思广益，以达到事半功倍的效果。

    ②不定期、不定时组织推行巡查现场，发现缺失、形成记录。

    ③由推行委员针对不同的部门，提出“5S问题点改善一览表”，以推动深入开展。

    5S活动的实施方法

    5S活动的实施方法主要有检查表法、目视管理法以及颜色管理法等。

    （1）检查表法。根据不同的场所确定不同的检查表，即不同的5S操作规范。

    通过《车间检查表》、《货仓检查表》、《厂区检查表》、《办公室检查表》、《宿舍检查表》、《餐厅检查表》等，进行定期或不定期的检查，发现问题，及时采取纠正措施。

    （2）目视管理法。目视管理就是把工厂中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就知道异常情形的存在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的现场管理。具体如下：

    ①红牌：指5S的红牌作战（整理）时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。

    ②看板：指在5S的看板作战（目视管理）中所使用的看板是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的展示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。

    ③警示灯：警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否有故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。

    ④标准作业表：将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般都是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。

    ⑤错误示范板：有时将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然不清楚，这时就要把不良品直接展现出来。

    ⑥错误防止板：由自行注意并消除错误的自主管理板。一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。以1小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上“○”、“X”、“△”等符号。○表示正常，X表示异常，A表示注意。

    （3）颜色管理法。颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法都利用红、黄、蓝、绿4种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理的目的。

    ①颜色优劣法：在工厂企业，以绿、蓝、黄、红4种颜色来代表成绩的好坏（绿＞蓝＞黄＞红），其应用非常广泛。

    生产管制。依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿灯表示及时交货，蓝灯表示延迟但已换回，黄灯表示延迟1天以上但未满2天，红灯表示延迟2天以上。

    品质管制。依不良率的高低，用颜色显示。

    外协厂评估。绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示“一般”，红灯表示“差”。

    开发管理。依新产品的开发进度与目标进度作比较，分别以不同灯色表示，以提醒研发人员注意工作进度。

    费用管理。把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显示其差异程度。

    开会管理。准时入会者为“绿灯”，迟到1分钟以内者为“蓝灯”，5分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。

    宿舍管理。每日将宿舍内整理情况以不同颜色表示，以定奖惩。

    ②颜色区别法：以颜色区分易于管理，其应用有：

    零件的管理。每月进货用不同颜色标示，如1月、5月、9月进货者用“绿色”，2月、6月、10月进货者用“蓝色”，3月、7月、11月进货者用“黄色”，4月、8月、12月进货者用“红色”。

    油料管理。各种润滑油以不同颜色区分，以免误用。

    头巾、帽子。不同工种和职位分戴不同颜色的头巾或帽子，易于辨认。

    模具管理。按不同的客户类别漆以不同颜色，以便区别。

    ③颜色的心理法：以颜色美化室内环境，可造成人不同心理上的独特感觉。

    人事。利用员工对颜色的偏好以了解其个性。

    营销。利用颜色用于包装及产品以促进销售。

    生产。厂房的地面、墙壁、设备等漆以不同颜色，以提高工作效率，减少伤害。

    3.“定置管理”的学习运用

    定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。

    定置管理是研究和改善现场的科学方法，研究分析从生产现场中人、物、场所的结合状态和关系，做到人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域，寻找改善和加强现场管理的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安全和生产效率的不良因素。

    定置管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境等有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。

    人、物、场所三者之间的关系

    （1）人与物的关系。在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有五个，即原材料。机械、工作者、操作方法、环境条件。其中最重要的是人与物的关系，只有人与物相结合才能进行工作。

    ①人与物的结合方式。人与物的结合方式有两种，即直接结合与间接结合。直接结合又称有效结合，是指工作者在工作中需要某种物品时能够立即得到，高效率地利用时间。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其达到最佳结合，需要通过一定信息媒介或某种活动来完成。

    ②人与物的结合状态。生产活动中，主要是人与物的结合，但是人与物是否能有效地结合取决于物的特有状态，即A、B、C三种状态。A状态是物与人处于有效结合状态，物与人结合立即能进行生产活动。B状态是物与人处于间接结合状态，也称物与人处于寻找状态或物存在一定缺陷，经过某种媒介或某种活动后才能进行有效生产活动的状态。C状态是物与现场生产活动无关，也可说是多余物。

    （2）场所与物的关系。在工厂的生产活动中，人与物的结合状态是生产有效程度的决定因素。但人与物的结合都是在一定的场所里进行的。因此，实现人与物的有效结合，必须处理好场所与物的关系，也就是说场所与物的有效结合是人与物有效结合的基础，从而产生了对象物在场所中的放置科学——“定置”。

    ①定置。定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。

    ②场所的三种状态，即A状态、B状态、C状态。A状态是良好状态。即场所具有良好的工作环境、作业面积、通风设施、恒温设施，光照、噪音、粉尘等符合人的生理状况与生产需要，整个场所达到安全生产的要求。B状态是改善状态。即场所需要不断改善工作环境，场所的布局不尽合理或只满足人的生理要求或只满足生产要求或两者都未能完全满足。C状态是需要彻底改造状态。即场所需要彻底改造，场所既不能满足生产要求、安全要求又不能满足人的生理要求。

    （3）人、物、场所与信息的关系。生产现场中众多的对象物不可能都同人处于直接结合状态，而绝大多数的物同人处于间接结合状态。为实现人与物的有效结合，必须借助于信息媒介的指引、控制与确认。因此，信息媒介的准确可靠程度直接影响人、物、场所的有效结合。信息媒介分确认信息媒介和引导信息媒介两类，每类信息媒介又各有两种媒介物。

    定置管理的内容

    定置管理的内容较为复杂，在工厂中可粗略地分为工厂区域定置、生产现场区域定置和可移动对象定置等。

    （1）工厂区域定置。包括生产区和生活区。生产区包括总厂、分厂（车间）、库房定置。如总厂定置包括分厂、车间界线划分，大件报废物摆放，改造厂房拆除物临时存放，垃圾区、车辆存停等。分厂车间定置包括工段、工位、机器设备。工作台、工具箱、更衣箱等。库房定置包括货架、箱柜、贮存容器等。

    生活区定置包括道路建设、福利设施、园林修造、环境美化等。

    （2）现场区域定置。包括毛坯区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆污染物停放区等。

    （3）现场中可移动物定置。包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、在制品等），工卡、量具的定置（如工具、量具、容器、工艺文件、图纸等），废弃物的定置（如废品、杂物等）。

    定置管理的对象与范围

    对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。

    范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。

    定置物

    （1）定置物内容。生产现场定置物有：在制品、半成品、成品、可修品、废品。工具柜、材料架、设备（机、电）、仪表、刀量具、模具、容器、运输工具（车）、原材料、元器件、废料箱、工作台、更衣柜等。

    库房定置物有：材料架、材料柜、运输车、办公用具、消防设施等。

    办公室定置物有：办公桌、工作椅（凳）、文件柜、资料柜、电话、生活用品、茶几、会议桌等。

    （2）定置物的分类。定置物按人与物在生产过程中结合程度分为：

    ①人与物外部紧密结合状态。如正在生产加工、装置、调试、交验的产品，以及在用的工量具、模具、设备、仪表等。

    ②待用或待加工类，如原材料、元器件、待装配的零部件、整件、模具等。此类物品可随时转化为A类。

    ③人与物处于待联系的状态。如交验完待转运入库的产品，暂时不用的模具、材料等。

    ④人与物已失去联系的物品，如报废的产品、废料、垃圾等。都处于待清理的状态。

    按分类摆放，经常整理为①，及时转运为②，清除为③④类。

    定置管理的程序

    （1）对生产现场和生产任务进行分析、平衡。

    （2）根据定置管理的原则进行定置设计，确定定置物的摆放位置，各类区域的划分因地制宜。

    （3）绘制定置管理平面图。

    （4）对生产现场进行清理。整顿、清洗、定置、验收工作。

    （5）验收分为自验、厂验、上级机关验三级。

    定置管理工作

    定置管理工作的内容包括在制品、半成品、周转容器和运输工具等，要求产品摆放整齐，产品不落地、工件在运输中不磕碰。不划伤，设置必要的容器，对产品质量起到了保障作用。所以定置管理工作必然要提高产品质量，减少产品的报废和返工，减少废品损失。

    定置管理工作搞好了，首先给人一种整齐、美观、大方、安全、舒适的感觉，有了这样的工作环境，可以减少人的疲劳感，精神振奋，动作敏捷，再加上原材料、原器件、工具摆放位置取放顺手，节省时间，工作效率得以提高。

    4.“目视管理”的正确实施

    目视管理定义

    当我们站在十字路口，只需看一眼交通用的红绿灯，就可以做出是走还是停的结论，这就是目视管理。

    目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。

    在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人行动的60％是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

    （1）目视管理的三个要点。

    ①无论是谁都能判明是好是坏（即异常）。

    ②能迅速判断，精度高。

    ③判断结果不会因人而异。

    （2）目视管理的三个水准。

    ①初级水准：有表示，能明白现在的状态。

    ②中级水准：谁都能判断良否。

    ③高级水准：管理方法（异常处理方法等）都列明。

    在此，以机械设备的仪表管理为例予以探讨，可以大概地对照一下看看公司目前的现场管理水平。

    水准1：标准手册与仪表不在一起，要以检查表定期检查仪表的指针。

    水准2：将标准手册制成卡片，贴在仪表旁边，对比卡片和仪表来检查。

    水准3：在仪器的刻度盘上标上规定线，以便一眼看出是否在规定范围内，且能防止读错。或在仪器上设置指示灯，使它在指针超出规定范围时，会自动闪亮，从而可以立即发现仪表显示的异常。

    目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

    目视管理内容

    （1）规章制度与工作标准的公开化。为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场员工密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众。与岗位员工直接有关的应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。

    （2）生产任务与完成情况的图表化。现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公诸于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上。实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。

    （3）与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化。在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、信道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。

    （4）生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节、每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。

    各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。

    生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公诸于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。

    （5）物品的码放和运送的数量标准化。物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。

    （6）现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现员工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。

    挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。

    （7）色彩的标准化管理。色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：

    ①技术因素：不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。

    ②生理和心理因素：不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感。低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究员工休息室的色彩。如纺织员工的休息室宜用暖色，冶炼员工的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。

    ③社会因素：不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征，而日本人则认为绿色是不吉祥的。

    总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。

    目视管理的实施

    目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

    目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过渡到高级水准。

    在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

    目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智能，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要原则。

    看板管理定义

    看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。有些书籍将看板管理视为目视管理的一部分，但细分的话，两者还是有区别的。

    看板是管理可视化的一种表现形式，即将数据、情报等状况一目了然地表现出来，主要是对于管理项目，特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理者必不可少的工具之一。

    看板管理是通过看板的运动或传递实现的。看板在生产流水线上的传递过程，是以总装配线为起点，在上下两道工序之间往返运动的。以汽车装配为例：在汽车装配过程中，每一道工序上的设备附近都设置两个存料箱（容器或运送小车等），一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序的备加工零部件，一个用于储存本工序已加工完毕，供下一道工序随时提取的零部件。由于最后一道工序的制成品是一辆完整的汽车，因此，它只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。

    看板的形式和分类

    在生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌，运送零件的小车、工位器具或存件箱上的标签，指示部件吊运场所的标签，流水生产线上标着各种颜色的小球或信号灯。

    分类如下：

    （1）工序看板。在一个工厂内各工序之间使用的看板统称工序看板。工序看板又有很多种：

    ①取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件。没有取货看板，不得领取零部件。

    ②送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。

    ③加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。

    ④信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等。

    ⑤材料看板。进行批量生产时用于材料准备工作的看板。

    ⑥特殊看板。当生产按订货顺序进行时，按每一项订货编制，交货后即收回。

    ⑦临时看板。生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕即行收回。

    （2）外协件看板。工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。

    看板的编制

    由于看板是实现准时生产的工具，具有计划和调度指令的作用，又是联系企业内部各道工序及协作厂之间的接力棒，起着实物凭证和核算根据的作用。因此在编制看板时一般要做到：

    （1）内容齐全。产品名称、型号、件号、件名、每台件数、生产的工序或机台、运送时间、运送地点、运送数量、放置位置、最低标准数量等都要写清楚。

    （2）识别标记醒目。看板上所记载的各项内容应用不同的颜色标记清楚，背面号码容易看出。

    （3）便于制作。生产流水线上用的看板数量很大，因此，设计看板时，必须考虑到便于制作。

    （4）便于保管、处理、做到耐油、耐蚀，不容易破损。

    （5）注意看板内容与实物相符。看板一般随实物传递，应注意采用便于与实物相适应的形式。

    看板的使用规则

    看板是实现准时生产的工具。准时生产要求只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的零件、部件、产品。在使用中要坚持下道工序向上一道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传递一件、只储备一件，用最后装配工序来调节平衡全部生产的原则，发现问题时宁可中断生产，采取措施解决问题，绝不积压储备。要做到看板同实物一道运动。下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。

    在使用过程中，“看板”起着以下的作用：

    （1）它是领货、运送和生产指令。“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应“看板”量去向前工序领货。“没有看板不运送”，搬运员工根据“看板”的数量在工序之间运送零件。“没有看板不生产”，送来多少看板，就生产多少零件，一个不多，一个不少。

    （2）防止“过量制造”、“过量运送”。“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有些零件没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。这样，“看板”就像货币的发行量制约着商品流通的数量那样，在生产过程中防止在制品的过量制造和储存。

    （3）它还是贯彻“目视管理”的工具。“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的型号和数量就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。有的“看板”直接附着在工位器具上，一个工位器具就是一张“看板”，则更可以帮助我们直观地和形象化地掌握在制品的储备状况。

    班组看板的使用

    按照责任主管的不同，看板一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。其中班组管理看板的责任主管为基层班组长，班组管理看板有区域分担图、清扫责任表、小组活动现况板、设备日常检查表、变更点管理、作业指导书、个人目标考核管理、班组管理现状报表、物品状况板等。

    下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用：

    （1）设备计划保全日历。“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查。定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制定好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必须做的事项，等完成后做好标记。

    （2）区域分担图。“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫、点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

    （3）安全无灾害板。“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全培训资料与信息、一般设置在大门口员工出人或集中的地方。

    （4）班组管理现况板。“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

    （5）定期更换板。“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

    （6）QC（质量管理）工具。“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

    （7）TPM（全员生产维修）诊断现况板。“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

    总之，管理看板的使用范围非常广，班组长应根据需要选用适当的看板形式。

    使用看板的作用

    全面而有效地使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

    （1）展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。

    （2）营造竞争的氛围。

    （3）营造现场活力的强有力手段。

    （4）明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

    （5）树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。

    （6）展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

    管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效的应用对于企业管理者特别是班组长来说是一种管理上的大解放。

    5.目标管理的实施办法

    目标管理就是对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达到下个目标时借鉴。

    目标管理能够激励员工集中资源，使任务、责任明确化，能使部门进行自主的弹性运营。

    目标管理能够使员工挑战目标，提高工作能力、明确责任、增强参与意识和创新精神，公正地评价成果。

    目标管理的基本程序

    目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。

    （1）目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以分为四个步骤：

    ①高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上司提出，再同下属讨论，也可以由下属提出，上司批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

    ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

    ③确立下属的目标。首先让下属明确组织的规划和目标，然后商定下属的分目标。在讨论中上司要尊重下属，平等待人，耐心倾听下属意见，帮助下属发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核，分清轻重缓急，以免顾此失彼，既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

    ④上下级达成协定。上司和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协定。分目标制定后，要授予下属相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下属写成书面协定，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

    （2）实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导层对目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和资讯反馈渠道自然地进行，其次，要向下属通报进度，便于互相协调，再次，要帮助下属解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件等严重影响组织目标实现时，也可以修改原定的目标。

    （3）总结和评估。达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就要分析原因、总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

    管理项目

    管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价的基础。

    因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人手等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。

    只有明确各部门的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，上司评价下属的工作也有了一个明确的尺度，减少了主观偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知做表面文章的人必然待不下去，只有那些脚踏实地、有真才实学的管理者才能心情愉快地在团队中发挥自己的才干。

    管理项目与目标的关系

    前面介绍了管理项目与目标，那以，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从企业的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。

    目标确定后，我们由此就可做出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。

    6.TPM的实施策略

    TPM就是全面生产维护，是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。概括为：T——全员、全系统、全效率，PM——生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。

    TPM被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善、消除损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体制，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。

    TPM的特点

    （1）以最大限度提高生产效率为目标。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度地提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

    TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理。故障修理、维修记录分析。

    （2）以“5S活动”为基础。5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提。

    （3）以总经理到一线员工的全体成员为主体。

    （4）以相互连接的小组形式活动。

    （5）以设备及物流为切入点进行思考。

    （6）创造整合有机的生产体系。

    TPM活动的内容

    TPM活动的主要内容包括两个基石和八个活动支柱，具体内容参见下表。

    TPM的每个支柱都应该有完整的推行方法，对企业实行全面的改善。企业根据自身的需要，选择其中几个支柱推进。

    TPM的主要手段

    TPM使用的主要手段是设备综合效率。

    设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。

    从理论上看，人们通常在生产活动中把人、设备、原料、资金、和方法看作五个要素，五要素构成了企业生产的输入物。

    与此相应的输出物就是人们常说的产量（P）、质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）以及操作人员饱满的劳动情绪（M），这就是所谓的PQCDSM六个方面，设备综合效率的提高与输出物的六个方面有着密切的关系，并在其中发挥着越来越重要的作用。

    产量（P）：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。

    质量（Q）：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。

    成本（C）：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。

    交货期（D）：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。

    安全（S）：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。

    士气、劳动情绪（M）：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。

    实行TPM的效果

    （1）有形效果。

    ①提高设备综合效率。

    ②提高生产率。

    ③减少客户投诉。

    ④降低消耗。

    ⑤缩短生产周期。

    ⑥提高间接部门效率。

    （2）无形效果。

    ①全员意识的彻底变化。

    ②上下级内部信息交流通畅。

    ③设备效率的提高增强了企业体质。

    ④改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。

    ⑤明亮的现场使客户感动。

    ⑥建立先进的企业管理文化。

    自主保养的展开步骤

    自主保养是TPM活动的八个支柱之一，是深化推行TPM的一个重要部分，同时自主保养也是TPM活动推进中与班组日常工作较为密切的一项。自主保养要求企业员工自主地对企业实施全面地管理。维护和保养，使现场设备的保养、维护成为员工的自觉行为。班组长应该重点掌握其展开步骤。自主保养主要分为七个步骤：

    （1）初期清扫。初期清扫也是清洁的开始。操作人员应自己动手，彻底清除常年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有效开展工作的状态。

    清扫的重点是通过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。

    （2）污染源及难点问题对策。消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；解决清扫清洁中的障碍，即难于清扫的部位和易于污染的部位，对难清扫的部位，要设计相应的清洁工具和方法，对易污染的部位，要设计防护罩，以彻底解决问题，缩短作业时间。同时，学习改善设备的思考方法，以取得实质上的效果。

    对废弃物、尘埃污垢的发生源现状进行分析，找出原因，制定相应的计划和对策，逐一立项，有计划、有步骤地解决。同时，指导操作人员学习设备点检和保养的方法，使他们养成良好的设备点检的习惯，成为一个合格的现场操作工人。

    （3）制定自主保养临时基准书。建立自主管理体系，是防止设备劣化的基本条件，当然这个体系不是一成不变的，而是随着外界条件的改变进行相应的变化。

    在（1）、（2）中，操作者已经掌握了设备应该保持的基本现状，TPM小组下一步要制定快速有效地进行基础保养和防止劣化的措施，如清洁、润滑、紧固的标准和规范，实践和创新目视化管理。

    （4）总点检。首先由TPM小组长进行点检程序的培训，培训教材是维护主管编制的总点检手册。随后，依照点检手册实施点检技能教育，提升员工的技术水准。总点检的过程一般要持续很长的时间，这也是操作工人检查异常能力的训练过程，是培养优秀工人最好的方式。

    由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备恢复到原有的状态。把设备改善成容易点检的状态，同时彻底实施目视管理。总点检工作主要针对螺丝、螺母、润滑、油压、空压、驱动、电气、安全、加工条件等方面进行。

    （5）自主点检。通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，可以培养精于制造程序的操作人员，提高他们操作的信赖度。可以把清扫点检暂行基准并入制成以区域为单位的定期点检，并更换基准以避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。

    这个步骤主要针对到（4）为止的实施状况，如对设备的基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对策等进行再确认。另外，目视管理、工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，员工可以培养良好的习惯和能力，对于设备的结构和性能也将更加熟悉。

    （6）整理、整顿，整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准。整理整顿的目的是减少和简化需要管理的内容，实施自主保养，明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。

    同时，整理整顿可以改善制造程序转换的准备时间及半成品库存量，确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等的自主管理体制，使自主保养活动的标准化、规范化、目视化在企业贯彻实施。

    （7）自主管理的彻底化自主管理彻底化的目的是从现场排除浪费，以推行降低成本活动。记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备。彻底改变工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，能够持续自觉地进步。

    将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零故障、零短暂停机”的目标迈进。定期组织举办“自主保养”的成果交流，定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。

    自主保养活动的七个步骤都有其各自不同的活动要点，只有对每个步骤的活动要点全面地理解，才能对自主保养活动有一个整体的把握，从而更好地做好自主保养活动，为企业挽回不必要的损失。

    自主保养步骤要点

    步骤活动要点

    （1）初期清扫5S活动修理修复

    （2）污染源及难点问题对策难点问题对策计划对策实施

    （3）制定自主保养临时基准书管理标准化改善活动的自主实施

    （4）总点检点检项目的识别点检标准制作与实施

    （5）自主点检点检项目等重新评估目视管理活动推进

    （6）整理、整顿深入地整理整顿系统、规范地标准编订

    （7）自主管理的彻底化纳入公司的方针目标树立更高目标

    7.标准化管理的正确运用

    什么是标准化

    所谓“标准化”，就是把相关的技术、经验进行整理、分类，并进行科学归纳，然后整理成文件（比如《操作标准手册》或《生产作业指导书》）的形式，作为生产过程中所有人必须统一使用的操作依据。

    简单地说，对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断改善它，整个过程就称之为“标准化”。

    可见，一个完整的标准化管理包含制定标准、执行标准、完善标准三个步骤。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程等，就不能称为标准化。

    标准化的目的

    在工厂里，所谓“制造”就是在规定的时间内，以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合要求的产品。如果在现场作业中随意变更工序的前后次序，或随意改变作业方法的话，必将导致无法生产出符合上述目的的产品。因此，在生产管理中，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

    （1）标准化是最安全的工作方法。标准化是根据机器设备的操作使用要求、生产工艺的特点、产品的要求等制定出来的，同时集合了员工多年的工作经验和工作技巧，可以说是在目前现有条件下最好、最容易与最安全的工作方法。

    （2）标准化是保存专业技术和工作技巧的好办法。标准化可以使企业员工多年积累下来的工作经验和工作技巧得到保存，将个人的经验（财富）共享，转化为企业的财富。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将该知识共享，那么这些知识将会随着该员工的流失而流失。而有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

    （3）标准化可以作为衡量绩效的基准和依据。凭借所建立的标准，管理人员就可以方便、快速、公平地评估出员工工作的绩效。而没有标准化，就没有了评价的依据，无法衡量了。

    （4）标准化能够让员工的工作有章可循。一旦建立了标准，员工的工作就不会盲目摸索，在前人的技术和经验积累的帮助下，可以有效地提高工作效率，同时促使其能习惯地依照标准去工作。

    （5）标准化能够防止问题的重复发生。如果没有标准化，在老员工离职时，在老员工将所有曾经发生过问题的处理方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能会重复发生以前所发生过的问题。即便在交接工作的时候，老员工会对新员工进行传授，但仅凭记忆仍然很难完全记住。只有进行标准化、制度化，才不会出现这样的情况。

    在标准化管理的培训中，车间主任一而再、再而三地强调各班组长应根据生产管理要求和实践经验，严格制定并执行标准化作业管理。可是，班组长小张却不以为然。

    这天，小张生病请假了。不凑巧的是，班组在生产过程中发生了一件小小的突发事件。可是，就是这么一个小小的突发事件，却让班组长小张不得不从医院赶到了车间，因为他手下的组员对于这起事件的处理方式出现了异议，谁也不敢贸然决定。结果，事件虽然解决了，但却延误了生产任务的完成，遭到主任的严厉批评。

    事后，小张召开全体班组会议，通过讨论提出了××班组突发事件处理办法，并要求组员严格执行。

    对标准化管理不以为然的小张班长，终于从实践中懂得了标准化管理的重要性。

    标准化的制定

    现在，很多企业都制定有这样或那样的标准，表面上看这些企业是已经执行了标准化。但是，仔细分析，你就会发现他们的许多标准或多或少地存在着可操作性差、意思表达不明确等问题，比如，“要求水温适中”，什么是水温适中？“要求仔细地清洗”，什么是仔细？其实，一个好的标准的制定是有要求的，通常情况下需要满足以下六点：

    （1）目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品或达到相同的结果。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

    （2）显示过程和结果。标准不但要告知需要达到什么结果，还要告知如何才能达到这个结果。也就是说，在标准里面应显示过程和结果，而不能只显示过程或只显示结果。比如，“安全地上紧螺丝”，这是一个结果，还应该描述如何上紧螺丝。

    （3）描述准确，避免抽象。在描述标准时，要注意用词，保证每个人都能准确理解，尽量避免使用容易引起歧义或意思表达模糊不清的词语。比如，“温度不可太高”，多少温度是太高？

    （4）数量化，具体化。对于同一个标准来说，必须确保每个读标准的人都能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用一些图表和数字加以说明。

    （5）现实性，可操作性。标准的可操作性非常重要，否则就失去了指导意义。可以这么说，可操作性差是国内许多企业标准化的通病，必须引起重视。

    （6）不断改善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但随着科技的进步和生产经验的不断丰富，作业技术也在不断进步。改善永无止境，也就代表着没有永远的标准化。每一个班组长都要不断学习、实践，从改善自身到改善标准。

    标准化的执行

    必须注意，那些认为只要制定了标准就是实行了标准化管理的观点是错误的。制定标准只是一个开始，更重要的是要执行标准。如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。

    （1）灌输遵守标准的意识。在日常的管理过程中，要不断地向每一位员工反复地输入这样的理念：标准人人都要遵守，并且，作为领导，要时刻以身作则，做员工的楷模。

    （2）进行标准化作业培训。不是把作业标准书简单地扔给员工去执行就可以的。每个员工的技术水平、工作经验都不一样，对于作业标准书的理解也有可能出现偏差。为此，在设计出作业标准书之后，应及时组织培训，让大家熟悉、理解并适应新的工作标准。

    （3）及时开展宣传展示。一旦设定了标准的作业方法，就要宣传板上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。对于作业指导书，则要放在作业者随手就可以拿到地方，以时刻提醒作业者遵守标准，也便于其与实际的标准进行比较。把标准放在谁都看得到的地方，这是务实管理的精髓。

    （4）班组长现场跟踪指导。现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。做什么？如何做？重点在哪里？班组长应该对他的班组成员传授到位。而且，仅仅教会了还不行，还需要跟进确认一段时间，看看是否真的会了，结果是否稳定地执行了。如果只是口头交代，没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：“没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。”

    对于那些不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。

    （5）定期修正，不断完善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但技术在不断进步，经验在不断积累，改善是必不可少的。正如俗语说的“没有最好，只有更好”。

    在执行过程中，要认真听取员工的意见，并对执行过程中所发现的问题及时探讨，寻找更好的解决方法，对原有的作业标准实施改善，修订成为新的作业标准。

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