日常管理工作的科学方法，是无数领导者长期实践的经验总结，是被实际所证明、被事实所检验的艺术结晶。 比如：抓大放小与主动放权，抓住关键与以点带面，权衡利弊与控制干扰，十指弹琴与群策群力等。 掌握并善于应用这些方法，领导者日市工作的管理就必然会井然有序、高效运行。
###一、抓住中心环节的日常工作管理方法
1.统筹全局，理顺工作中的各种关系
把握全局，要求领导者必须分清工作中孰轻孰重，并且要理顺大与小、重与轻的辩证关系。首先应当明确全局性的重点是什么；要明确工作走向即战略方向是什么；要明确全局的整体目标是什么。
毛泽东在革命战争年代论述军事指挥员的指挥艺术时曾指出：指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。如果丢了这个去忙一些次要问题，那就难免要吃亏了。毛泽东的这一思想对于今天的领导者来说，仍然是十分适用的。
领导者树立全局观念，首先应当明确此时此地的全局是什么？通常，全局都是在一定的社会背景中、在发展的过程中被确定的。全局的确立取决于当时的社会背景和环境；也取决于自身发展过程所处的具体阶段。
就阶段来说，任何事物的发展过程都会经历摸索期、上升期、滞留期和下滑期这样四个阶段。处在不同时期，主要任务也就不同，全局的概念也就不一样了。
处在摸索期，找到出口、突破口，这是决定性的，全局也就由此而决定。处在上升期，全局就是充分利用已经打开的局面，做得更快、更多。处在滞留或下滑期，就得找到新的起点，没有新的、可以“面目一新”的改变，全局就不存在了。在这个意义上，全局也就是中心，是一个阶段的中心任务。
所以，全局的把握就要处理好中心、重点和关键，即关节点的关系。
中心工作是一个较长阶段要抓住的主要工作，带有全局性。它不一定就是某一个、某一项具体的工作，但一定是某一种、某一类的工作。就像是“以经济为中心”，这项工作抓住了，提纲挈领，全局基本上就有了。
重点是在某一具体阶段要抓住的主要工作。它不像中心那样，在动态的阶段上，而是在相对“静态”的点上，是整体结构中的一个或几个环节。主要环节、关键环节、薄弱环节都可能成为重点。
关键是结构中相连元素联结在一起时那些最重要的环节。这可能是重要元素，可能是薄弱元素，可能是主要元素，还可能是元素与元素之间的联结点。
领导者抓住了中心、重点、关键，全局也就在自己的手中了。
2：紧紧围绕中心环节，抓大放小
统筹全局的能力，最经常、最主要地反映在领导者掌握和运用抓住中心环节上，而最能体现其工作艺术与领导水平的，是看一个领导者能否在繁杂的琐事和日理万机中找出哪项工作是整个工作的中心环节。
美国前总统尼克松曾说过：如果他过于花工夫想把什么事情都干好，他就不能把真正重要的事情干得十分出色，就不会起群出众。要成为伟大的领导者，必须集中精力处理重大决定。可见，作为领导者，一定要善于抓重点，抓中心环节。
所谓中心环节一般具有两大特点：一是客观唯一性，在一定范围和一定时间内，中心环节只能有一个；二是辩证发展性，它随着时间的改变、工作部门以及条件的改变而改变。旧的主要矛盾解决了，新的主要矛盾又来了，因而新的中心环节又提到领导者的议事日程上来。明确中心环节的特征，对于领导者寻找和确定中心环节具有重要意义。
对于领导者来说，紧紧围绕中心环节抓大放小，抓住中心、重点和关键，也就是抓住了全局最重要的工作，便能集中精力做大事。
在具体操作上，领导者需要注意以下几个方面的问题：
(1)少管小事才能抓住中心
少管小事是为了把精力集中在大事上，多走走，多学学，多想想，把那些与大事关系不大的事情甩掉，省得干扰全局和方向。
1958年在成都召开的中央政治局常委扩大会议上，毛泽东同志就指出，希望各省第一书记，恐怕还要加一个书记及其他某些同志，从繁忙工作中解放一点出来，做一些研究工作，注意一些重大的问题。
可见，领导者少管一点小事、琐事、闲事，就能多管一点大事、要事。
(2)多抓大事才能干好实事
领导者抓大事，只是抓，而好多具体的论证、部署、落实工作就需要下属去做，并且事情越大，具体工作就越多。
美国前总统艾森豪威尔曾在麦克阿瑟将军手下工作过，他在讲到麦克阿瑟时说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事，放小节，我越是紧张。我整天忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需向他漏一点，他就会满口答应。”
可见，领导者抓大事，下属的工作就容易集中起来，可以干真、干实。
(3)主动放权才能抓住大事
领导者要提高领导效能，首先应当摆脱日常工作的琐事，不要陷入具体的事务堆中而忽略了全局，放弃了整体，丢掉了大事。但在领导者日常工作中，真正能超脱的领导并不多，他们每天面对的事情太多。但超脱不出来，就没办法抓住早已看到的大事情，或者忙得已经看不到大事了。要集中精力抓大事，分权、放权、授权是超脱的主要方式。
分工明确，责任落实，不要抓住所有权力不放，更不要随意干预下属的事情。这样的领导者就是一个会领导、懂领导的人。动员和调动大家的积极性，自己负责解决带有全局性的问题。除非特殊情况，否则决不轻易插手具体问题。
用整体方式解决问题。从个别出现的问题入手，看这个问题是不是带有全局性。如果带有全局性，就用全局性的办法解决。这个问题解决了，后续的问题就不会发生或不至于影响全局。
当一个超脱的领导者并不容易，实际工作中，确实有很多具体的问题，主要领导者不过问、不参与、不拍板还真解决不了。这一方面与组织机制、制度建设有直接的关系，同时，也是各级领导者能力不足、素质不高、办事效率低、工作责任不落实的客观反映。因此，首先要求主要领导者真正地抓大放小，把握全局中心性工作，真正地分权、放权，让所有的人负起责任来。
从实际情况看，很多领导者的大量精力都被分散在突然发生、临时出现的具体事情上。正因为这些事情不属于下属的职责范围，所以被交到领导者手中。其实，这里有许多事情是可以规范到下属的工作职责中的。如果归到下属的职责里，把不规范的变成规范的，领导者的精力就可以集中起来了。
3突出工作重点，准确锁住关键
所谓重点，在领导工作中是牵一发动全身、起纲举目张作用的关键环节。重点工作不是一成不变的，而是随着事物的发展过程而发生改变的。在不同状况下，重点可能在主导因素上，也可能在基础因素上。像我们国家，农业一直处在基础地位，但在新中国成立初期，发展工业是重点，而到了今天，农业却成了重点，因为农业制约了我国整个国民经济的发展。
1951年，新中国刚刚建国，陈云主持国家的经济工作。他在《1951年财经工作要点》中说：“财经部门工作很忙，每天有很多公文、电报、会议，但是有一样很少，就是经验少。事情多，经验少，就容易忙乱，就不能很好思考问题，就容易出毛病，结果是辛辛苦苦的官僚主义。政府的事情很多，如果抓不住重点，那就如同在大海航行中把握不住方向。
去年我们做了很多工作，只有两个重点，一是统一；二是调整（注：统一财经管理，调整工商业）。……六月以前是统一，六月以后是调整。只此两事，天下大定。”
作为领导者，在日常工作中，如何成为一位善于在复杂的局势中突出工作重点、抓住中心和关键环节的高明的领导者呢？有这样两点建议可供参考：
(1)如何抓住重点
重点是一个阶段的着重点，这个阶段可长可短，但在同一时期里，重点只能有一个。在客观上说，把那个最重要、最关键的工作提出来作为重点。在主观上说，工作只能一个一个地抓，这个有了结果再抓第二个，这最富成效。别的工作只能“点”，而不能“重”。毛泽东曾经讲过，十个指头摁跳蚤，是一个也抓不到的。
那么，领导者在领导工作中怎样才能抓住重点呢？
抓住重点，最应引起注意的是，领导者不要让热点、焦点、难点干扰了重点。
热点、焦点主要是舆论上的，与工作重点不一定就有一致性。难点也不一定是重点，但这些“点”常常干扰重点。因为你不能不面对，不能不分出一部分精力。问题是，我们有太多的领导者，就因为这些“点”，把本来应该抓住的重点工作冲掉了。结果忙忙碌碌，什么也没干出来。
(2)如何锁定关键
关键是在事物变化的链条上、结构中起显著拉动或制约作用的环节和元素。它可能是个点，也可能是连接点的环。它一断链条就断了。
瑞士沃桑大学的佛瑞特教授曾提出一个“重要的少数和琐碎的多数原理”，即“二八定理”。他认为：凡事都有约占20%的重要少数因素，它决定这个事物大约80%的结果；而那些占80%的琐碎的多数，却只决定整体结果的20%。这有很多很多的例证。像少数技术人员搞出多数技术成果；少数下属创造出多数效益；少数用户购买了你多数的货物：甚至你采纳的意见也是从少数人那里来的；领导者决策的事项也是由少数数据或事件决定的。
应该说，并不是所有的主导因素都是关键，但关键因素却常常主导其他因素。
事物中，总有几个起重要作用的因素，或者叫量，这也是关键。这在系统理论里叫序参量。事物就主要是由它们决定秩序而得以推动的。
就像政府、企业、领导者、人才、技术、市场，这都是今天社会主义市场经济健康发展中缺一不可的决定性因，素。自然，在不同的情况下，它们的关键作用表现得也不一样。
4把主要精力放到事关全局的大事上
在竞争日益激烈的市场中，每个人都承受着不同程度的压力，这些压力总是来自方方面面，而作为一个领导者经常会感到“累”，这多是因为领导者“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐组织出现这样那样的问题而终日处心积虑。可是上帝好像故意和这种人逗着玩一样，越是这样，这些人领导的组织往往越是有麻烦。不是这儿有风，就是那儿起火。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。这样，就需要科学的管理艺术了。纵观多年来各方领导组织的成败得失，我们总结认为，要想轻松、高效地做好管理工作，应该遵循以下几项：
(1)分级管理，不要乱插手
组织发展到一定规模后，要进行必要的分级领导。领导者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关组织大局的问题，也让所属的部门自己去处理和解决。这样，能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感；领导者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
(2)多思考多观察，少说话少动手
这是领导者必须掌握的原则。人的精力是有限的，领导者不要故意拿自己当苦力使唤，领导者的主要任务是多观察多思考，切忌大事小事都要“事必躬亲”。只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”：才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使领导者比自己的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干，必要时给他们示范一下即可。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他们将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果领导者在台上又唱又跳，让下属在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。因此，领导者应当多当裁判员少当运动员。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。领导者只有摆脱烦琐的事务，才能站得高，看得远；才能更好地考虑单位的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而高效地做好管理工作，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件或基础。领导者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管单位的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。
领导者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的领导手段和方法是否对头，是否需要进行一些必要的调整。只有从繁重的日常事务中解放出来，轻松一些，才能有更多的时间考虑组织的发展大计，把握好组织的重大决策，带领组织更好地发展、壮大。
5．趋轻避重，最大程度地减少损失
要办成一件大事，总会遇到一些利益方面的损失或利益交换，这就要求领导者能够做到两利相权取其重，两害相衡趋其轻。前者因为是在两种利益之间抉择，相对来说比较容易；后者实践起来往往就需有勇气了，因再小的“害”也会造成损失，更何况有时两种情况都很严重。
有这样一个故事，说的是一个伐木工人在伐木作业事故中果断脱险的经过。
一天，一个伐木工人独自一人在森林里伐木，不慎被倒下的树压住了右腿。他试图把腿抽出来，可是办不到，腿被压得死死的，一点儿都动弹不得，伐木工很清楚，他不能等待，否则会因耽误时间太长流血过多死去。他用手拿斧子，狠命地朝树身砍去。可是由于用力过猛，三四下后，斧子便断了。还好他够着了电锯，开始用电锯锯树。但他很快发现，树呈45度角倒下，巨大的压力随时可能会把锯条卡住，那样，他只有束手待毙了。最后他下定了决心，拿起电锯对准了自己的右腿……他从树下解脱出来，终于得救了，但他永远失去了右腿。
伐木工的选择对常人来说是难以想象的，但他是对的，失去一条腿总比失去生命要好得多。
在工作中，领导者也会遇到痛苦的抉择，领导者能否也像伐木工那样镇静又勇敢呢？真正能做到两害相衡趋其轻是不容易的。
宋朝一个叫孙伯纯的官员，在他治理海州时，朝廷向海州征调军器，其中有弩椿箭竿这类的物品。但海州是沿海地区，从来不产这类东西。
老百姓发愁，他们向孙伯纯提出能否用鳔胶来代替、折算。孙伯纯对他们说：“弩椿箭竿，大家都知道不是海州所产，这次朝廷调发，不过是为一时急需，如果以土产品代替，恐怕你们以后年年都要被征调而没有停止的时候了。”
孙伯纯是海州的父母官，他是出于爱民之心才说出这番话的。以海州百姓看来，用本地特产鳔胶代替弩椿箭竿来应付朝廷的征调，既能应急又不费周折。但孙伯纯却提醒他们，一旦如此，他们将背上长期的包袱，永久利益会受到损害，所以不如这次多破费些，以免今后征调之苦。
孙伯纯站得高看得远，把眼前利益用长远利益的轻重权衡给百姓。
由此我们可以看到，作为领导者，一定要趋轻避重，最大程度地减少损失。领导者的这种办事能力，直接关系一个部门乃至一个组织的成败。
###二、“十指弹琴”的日常工作管理方法
1．十指弹琴，日常工作需要默契配合
提高领导艺术就要学会弹钢琴，十个指头都要动，但不能瞎按乱弹。
那样只能产生刺耳的噪声。十个指头如何动作，确是奥妙无穷。只有掌握了诀窍，按照一定的规律，有先有后，有轻有重，有急有缓，配合默契，才能奏出抑扬顿挫、美妙无比、沁人心脾的乐章。领导工作也是如此。繁忙杂乱的日常工作管理就好比是一架钢琴，领导者好比是钢琴手。
如果能够把繁杂的工作安排得井然有序，既把握好中心环节，又照顾到一般，主次配合，难易相间，脑体互补，那么，就能够像高明的钢琴家奏出的美妙音乐一样，得心应手，浑然一体。领导者应该学会“十指弹琴”的管理艺术。
“十指弹琴”的管理艺术，首先要求领导者既把握工作重点，又兼顾其他。这就是说领导者要善于从众多的工作中抓住重点和中心，把注意力用在重点和中心上。同时，又要根据重点工作和中心工作同其他工作的内在联系，带动和促使其他工作的进展，为其他工作创造有利条件。
既不能单打一地抓中心，也不能十个指头平均使用力量。弹“钢琴”一定要弹得“主调”鲜明无杂音，“和音”相配节奏明快。“十指弹琴”的艺术还要注重组织管理中各个因素之间的有机配合和平衡协调，使之成为一架浑然一体的管理机器而有机地运转。一方面要非常注意管理的“硬性”因素，即要建立和健全一整套科学合理的组织结构和规章制度，使本单位、本组织成为一个有秩序、高效率的组织机构：另一方面又要十分重视管理工作中的“软性”因素，在企业中，就是要把部门之间、各成员之间的关系融为一体，使整个组织成为上下左右关系协调、团结合作的、充满活力和战斗力的团队集体。
善于“弹钢琴”的领导艺术，实际上是一种高超卓绝的协调技能，把工作中的重点和非重点、中心和非中心进行有机的组合安排，并由上一阶段的中心环节稳妥地转到下一阶段的中心环节，把组织管理中的“硬性”因素与“软性”因素妥善搭配和巧妙糅和起来，在规范化、科学化的组织结构中注入能动性、创造性、灵活性的人员、作风和技巧因素，使严格的管理过程富有弹力和活力。这种领导艺术能产生很高的效能，不仅使组织充满生机和活力，而且在社会上也有强大的竞争力。
2．领导者应讲究现场办公的艺术
现场办公是指领导者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场作出决定以推进工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性：二是灵活性；三是时效性；四是复杂性。
在现实生活中，不是所有的问题都适合领导者现场办公的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种领导方式才是有效且必要的。这种方式一般适宜用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期：三是在工作进程中遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响；六是对所要解决的问题情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公的方式的关键在于，现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥，需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好，可以收到事半功倍的效果；选用不好，容易牵扯各级部门的工作精力，打乱工作秩序。
实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底。因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责调动各方面的积极性呢，7这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。
(1)把现场办公与培养下属成员结合起来
现场的工作人员往往是从事实际工作、最了解情况、最有发言权的人。所以，领导者在现场办公时，不要一开始就忙于作指示、提方案：
而要善于引导，听取各方意见，多去启发下属成员分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。
(2)不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节
领导者在现场办公中，要注意实施有重点指挥，切忌“眉毛胡子一把抓”。
工作现场，往往会诸多矛盾交织，领导者在组织中很容易被表面现象所干扰。这时，一定要排除干扰，抓住其重要环节。要知道，现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。
(3)严格按分工、按时限工作
组织中的每个成员都有其岗位分工和各自职权。领导者在现场办公时，对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，要尊重他的处置意见，不要什么事都横加干涉。只有在他们遇到困难时，领导者才应主动为其撑腰。
(4)戒戴有色眼镜，避免感情用事
领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，领导者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。
(5)正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性
对于一般性的问题领导者不必指责，以防干扰下属。即使是批评，也应当注意场合，以暗示为主，劝导其自行改正。不能什么事都直接端出来一捅到底，那样只会使人难堪，其效果也不佳。无论是表扬或批评，都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。
(6)尊重事实，不怕丢面子
紧急情况下的现场办公，由于上阵急促、准备不足，因此，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决。对那些不宜现场拍板解决的、复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。
3.营造高效率的办公软环境
良好的工作环境不仅仅包括文件、空间、机器等看得见的硬件设施，还包括科技、行为习惯等软的因素，尤其是在科学技术向生产力转化的过程急剧缩短的今天，组织若想提高其工作效率，必然要注重开发利用这些看不见的无形资产。比如，领导者们可以利用科技改善工作流程。
从自动化表格处理到实时讯息，今天的科技能够帮助员工更快捷地进行工作。以下四种方法可供参考：
(1)管理职能自动化
许多组织将原来靠人工完成的管理职能--如给员工打考勤、管理支出表格等交由计算机网络来完成。这一举措可以减少员工花在搜集、处理和发布信息上的时间，使员工可以将时间用在更为重要的事务上。
另外，信息流的自动化还能减少人工操作所造成的不可避免的错误。充分利用办公自动化设备和应用程序来完成工作任务，这样会减少手工操作，获得更多的时间。
(2)每天列出任务清单
领导者应习惯于将每个工作臼的任务列出清单。这会使领导者清楚地知道，哪些工作是今天必须完成的，哪些工作是今后几天内完成的，哪些是长远的目标。这样，领导者就会精确地找到需要优先处理的问题，从而避免被那些不重要的事情分散精力。这样，即使决定领导者在某个合适的时候停止工作，工作进度也在领导者的掌握之中，不会受到影响。
(3)改进组织范围内的信息共享
计算机网络可以用来向员工发布新闻和信息，这比传统的打印通知和开会更为快捷，也更为经济。通过这种方法，组织可以对市场变化作出快捷的反应；组织还可以创建电子数据文件，减少文件归档、存放的负担。
(4)共享信息资源
将日程安排、合同经理和信息数据库通过组织内部网络或因特网进行共享，可以使员工更快、更高效地获取信息。通过将合同经理和客户数据库进行共享，组织也可以为客户提供更高标准的服务。组织的任何员工都可以了解客户的基本情况、订货历史记录和联系方式，使他们能够立即满足客户的需求。
4．让领导的日常工作井然有序
忙碌的领导者每天都有处理不完的琐事，如果能使工作井然有序、条理分明，那么既能省时，又能创造经济效益：反之，如果工作杂乱无章，就可能带来种种缺失、弊端，甚至因此导致挫折与焦虑。
在领导工作中，虽然从没有人人都适合的、条理分明的日常工作模式，但还是有一些基本的有效方法可以参考借鉴。
(1)要事列表
列表是最有效的整理方法。把要做的事用表列出来，领导者可以依据重要程度排出先后顺序，设定所需时间与完成期限，而且可依顺序完成进度。
(2)设定目标
目标能让领导者掌握正确的方向，而不会迷失方向。不过，不要让设定的目标控制领导者。要接受一项事实，每件工作不可能都能如期完成。一天做不完的，不妨挪到明天，成为优先处理事项即可。
(3)计划顺序
不要企图什么事都一把抓，这样的结果可能到头来什么都没做好。
所以，可以先从小处着手、循序渐进，并且尽快着手，然后，保持应变能力，随时调整优先顺序。对此，领导者可建行事纪要，以提醒自己的重要约会及各项工作之完成期限。
(4)整理环境
领导者要把工作安排得井井有条，首先要整理自己的工作环境，如桌子、书架、档案柜等。领导者可以依以下的程序进行整理：
先丢掉重复多余的文件、过期的记录、束之高阁的书、一直抽不出时间看的期刊，还有在最近一段时间内一直没有用到的资料，然后重新整理、分门别类。例如，领导者可以依据工作性质将书架分为专业书、参考手册、报告等。但是不论采用何种方法分类，都可以按一般方法检索，依序排列资料。
丢掉无用的档案，或将其移至工作范围之外。把常用档案中过期、重复或不适用的资料销毁，并以涵盖范围最广的分类方法重新归纳档案，然后依使用频率排列档案顺序。比方说，将最常用的档案放在最近的抽屉或较少用的档案之前。每一类别依序标签，甚至可用不同颜色的档案夹或标签来整理。
最后整理桌子，要戒除把不用的东西堆积在桌上的习惯，尽可能丢掉可以丢掉的东西，并快速决定堆放在桌上的东西的去留。动作尽量迅速，不用的档案尽快抽换，好节选你下一刻要处理的事物。别在小纸片上记东西，最好是记录在本子上。每日终了时，把桌面清理干净，只留下隔日要处理的东西。
总之，领导者的日常工作井然有序可以提高其工作效率。
5．群策群力，调动每个员工的积极性
在领导者的日常工作中’，最成功的领导者能让每一个下属都发挥出自己最大的潜力，而做到这点有以下三个准则：
(1)打破用人常规
高明的领导者为挖掘下属的工作潜力，常常喜欢让下属负责他自己并不熟悉和擅长的部门工作，这些工作常常与下属的专业、特长和期望相冲突。但是在他们取得成绩并有所突破后，他们往往会成为组织的骨干和中坚力量。
美国一家体育用品大公司的高级管理人员酷爱滑雪。在他加入这家公司时，曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿，公司派他去了高尔夫球业务部。而公司之所以派他到这个部门，是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的，而且，他们在这个领域发展得非常好。这样，他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。
公司的老板相信，在他掌握了有关管理方法后，他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上，在花时间掌握管理一个部门的经验的同时，他学会了如何处理两个部门的业务。
可见，这些下属之所以成了跨领域的人才，与领导者打破常规的用人有着极大的关系。
(2)给管理人员自主权
领导者要善于调动属下管理人员的积极性。在工作中要给他们一定的自主权，让他们有适当的决策权，还要容忍他们犯错误。犯错误是一个人学习的一部分，通过总结失败的经验教训，他们会很快成熟起来。
但是，他们两次都犯同样的错误是不允许的。
(3)付给管理人员优厚的报酬
单位的高级管理人员应该能够为单位不断作出实质性的贡献。当然，他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中昕得到的快乐，还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔等等。
###三、其他方面的日常工作管理方法
1．抓薄弱环节，促进全面发展
所谓薄弱环节，是指对全局工作有重要作用甚至是决定性作用，而本身的条件即人力、财力、物力又不足以实现这个作用的环节。为了推动全局工作发展，需要向薄弱环节投入较多的综合力量，并做有效的工作，这就称之为抓薄弱环节。
薄弱环节和中心环节既有共同之处，又有不同之点。其相同之处是：
二者都能影响全局，抓得好与不好对全局工作有举足轻重的影响，甚至起支配作用，因而需要人力、物力、财力、技术等向它“倾斜”。其不同之点是：中心环节好比是“牛鼻子”，套住了“牛鼻子”就能牵动全局的发展，因而允许它经常处于综合力量上的优势状态：而薄弱环节好比是“卡脖子”，它是阻碍发展的障碍，它的薄弱使全局处于失衡状态，需要加强力量直到使全局达到平衡为止。
孔明借东风，是一个脍炙人口的故事。说的是三国时期，周瑜与曹操在长江赤壁决战。曹操兵多将广，势力强大。周瑜请来诸葛亮共商破曹大计，诸葛亮说：“欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。”于是，诸葛亮七星坛祭天借风，周瑜三江口纵火攻曹，火借风势，风助火威，东昊大败曹操。可见，能否打胜赤壁之战，欠东风是制约全局的薄弱环节；而赤壁之战的胜利，也是孔明借东风的直接结果。东风，在战役中起到了决定性的作用。
这个故事蕴含着一个抓薄弱环节的道理。对于现代领导者来说，整体工作中出现了薄弱环节，导致整个工作发展不平衡是经常存在的问题。
薄弱环节出现的原因有的是数量上的，有的是质量上的，也有的是二者皆有之。加强薄弱环节应从人力、物力、财力等方面实行向薄弱环节的“倾斜”政策，集中力量打通“瓶颈”，铲除“卡脖子”的障碍，强化薄弱环节，使各个因素达到平衡。在工作中，通过努力把薄弱环节转化为优势环节，于是又会出现新的薄弱环节。这样，一次又一次地抓薄弱环节，一次又一次地由不平衡到平衡，每一次抓薄弱环节都使整个工作达到比较高一级的程度。
转化薄弱环节的工作不是一劳永逸的事情，在一个系统内部，各个孤立的局部或部分，有的表现为优势环节，有的则表现为劣势环节，二者又是相互转化的。诚然，我们可以通过一定的努力把劣势环节转化为优势环节，但是，原有的任何一个优势环节由于其内部特性的规定、外部因素的影响都可能转化为劣势环节，从而使整个系统出现新的薄弱环节。即使没有这种明显的转化，薄弱环节也有个相对的问题，也就是说，占主导地位的薄弱环节克服了，而处在次要地位的薄弱环节又会升居到主导地位上来。如前所述，薄弱环节的克服会产生一种“瓶颈效应”，只有不断地抓薄弱环节，在动态中做平衡工作，才能把整体工作不断地推向更高的水平。
在抓薄弱环节的过程中，采取措施克服各种条件的限制和多种因素的制约，促其向优势环节转化，这叫积极平衡。相反，不作主观努力，采取削弱优势环节的办法来迁就薄弱环节，虽然也能达到一种协调和平衡，但这是消极的平衡。领导者必须立足于现实可能，着眼于积极的平衡，否则，平衡工作所产生的将是负效应。然而在区分积极平衡和消极平衡时，人们常会被一些表象所迷惑，比如，一个企业在经营中面临的主要问题是品种老化、质量低劣，如果不是放慢速度，腾出力量发展品种和加强质量管理，而是把工作重点放在扩大生产能力、追求产值和利润上，看起来是在追求效率和速度上作积极的平衡，但是这种做法脱离了客观条件的可能，实质上是一种消极的平衡。
2-以点带面，推动面上工作
“以点带面”就是发现、培养和树立典型，以典型作样板，推动面上工作发展的一种日常工作管理艺术。
“以点带面”的工作艺术在党的事业中被广泛采用。
早在井冈山斗争时期，毛泽东同志亲自下乡调查，树立了长岗乡、才溪乡和兴国县这样一批群众发动好、红军发展快的先进典型，并亲自在瑞金的全国工农代表大会上加以宣传、推广。在解放战争期间，人民解放军在毛泽东同志、中央军委的领导下，和国民党军队展开了两种命运的大决战，创造了天津、北平、绥远三种打击和瓦解敌人的典型方式，并随之在全国各个战场上采用和推广。在社会主义建设时期，党和人民又发现和培育了大庆这个先进典型，毛泽东同志亲自发出了“工业学大庆”的号召。改革开放以来，一步步出台的改革措施，都是采用先试点、再铺开的办法，即先在部分地区试行以取得经验，再推广到全国去的办法，使改革步步深化。“以点带面”的工作艺术，被各级领导者所掌握和运用，对党和人民的事业发挥着巨大的推动作用。
运用“以点带面”的管理艺术，必须注意以下几点：
①选点必须具有代表性、普遍性。抓典型的同时是为了指导面上的工作，因而必须是“同类”中的一个。假如你选择那种客观条件特别优越的做典型，别人就不会佩服，从而起不到示范作用。
②选择典型不能搞“高、大、全”。世界上没有十全十美的事物，也没有完美无缺的典型。我们不必苛求典型高大完美，也不必回避或粉饰典型自身的某些缺点。
③培养典型不能“小灶加餐”。切不可把典型当成本部门的“皇太子”，要钱给钱，要物给物，通过开“小灶”、“加营养”硬喂出一个典型来。群众佩服的是那些条件大体相似、主要靠自己干出来的典型。
④宣传典型不能人为地拔高。人为地拔高，结果往往是事与愿违。
⑤树典型的目的是为了“带面”、“促面”。有的人抓典型，目的不太明确，或者是为了应付上级，证明完成工作任务；或者是借典型之名为自己脸上贴金，借以显示“政绩”；或者只是组织笔杆子，人工雕刻典型，对其“艺术加工”，宣传一番了事，而对其他单位学得如何则不管了。思想、动机不纯，是搞虚假典型、水分典型的根源。必须十分明确，树典型的目的和意义在于“带面”和“促面”，工作重点在于怎样“带面”和“促面”，工夫要下在“带面”和“促面”上。这其中包括：总结、宣传对其他单位有明显指导意义的实事求是的成功经验；对照典型，提出各单位应分期达到的工作水平要求；深入各单位，帮助研究落实达到工作水平要求的具体措施，搞好分类指导和现场指导：工作一段时间后，小结一下学典型的情况，表扬一批学得好的单位或个人；再次深入重点单位、薄弱单位进行指导。如此多次反复，使“带面”、“促面”工作一次次地深入。
3．抓住细节，细微之处见精神
古话说，于细微处见精神，做好日常工作管理、讲究日常工作的细节管理艺术，对各级领导者都具有重要意义。具体地说有以下三方面：
(1)细节关系是整个领导工作的成败领导工作是对领导者预测决策、选人用人、组织指挥等多样的思维与活动的总概括；而日常工作管理则是领导工作的具体化，领导目标必须通过日常工作管理的各个环节和细节操作、运行来实现。离开细节管理，领导工作就成了一句空话。因此，认真研究，掌握做好日常工作细节管理的诀窍，是提高工作效率和效能的重要途径。学习，掌握和运用领导艺术，就必须学习、掌握和运用日常工作管理的艺术。
(2)细节管理不要于事巨细都抓
在建设有中国特色的社会主义的今天，各级领导者都有一个共同的感觉：忙。“太忙了”、“没时间”这一类的话，几乎是领导者的口头禅。
尤其对于基层领导者来说，大量繁杂的日常工作就像一卷丝线缠成团，剪不断，理还乱。即使起早摸黑，每日忙十几个小时，仍有事情处理不完。“吃饭有人叫，上班有人闹，路上有人等，回家吃汇报”，“这边爬文山，那边下会海，东边迎检查，西边发号召”，纵然有十八般武艺，也会应接不暇，顾此失彼。作为领导干部，面对如此繁忙、杂乱的日常工作管理，容易陷入疲于奔命的困境，只有掌握和运用日常工作细节管理的艺术，举重若轻，掌握轻重平衡，才能摆脱这种困境。
(3)细节管理要善于掌握领导艺术
细节管理水平的高低，是衡量领导者的领导水平和领导能力的重要方面之一。掌握和运用细节管理艺术的程度不同，领导工作的效率和效能就会大相径庭。有的领导者也有干好工作的主观愿望，但由于工作不得要领，一天到晚忙得团团转，结果却是工作效果不佳；也有这样的领导者，他们由于掌握了日常工作管理艺术，面对繁杂的日常工作忙而有序，变而不乱，知道在一个时期该抓什么工作和怎样抓，知道哪些问题该亲自抓，哪些问题让他人抓，恰到好处。结果是“事半功倍”，效能显著。这证明他们掌握了高超的领导艺术。由此可见，日常工作管理艺术对一个领导者多么重要！一个不善于掌握和运用日常工作细节管理艺术的领导者，不是高明的领导者，也不是一个称职的领导者。
4．善于抓住工作中的“关节点”
在领导活动中，抓住“关节点”的领导智慧体现在以下几个方面：
①从制度上看，我们实行的是集体领导与个人分工负责相结合的领导制度。按照这种制度的要求，每个领导者都要具体分管几个“面”或几条“线”。领导者管辖的“面”、“线”虽然是很宽泛的，但它是许多项具体工作的“点”的集合。每一项具体工作及其组成要素就是“面”、“线”的一个构成要素“点”。
②从领导活动的要素看，领导场产生的领导力作用于领导资源配置的过程就是领导活动。领导场是点式的，领导资源经过无限分解，也是点状的，领导力也是作用在点上的。因此，“点”是多种领导要素的交汇处，领导活动就是由多方面、多层次、多结构的“点”状态的领导要素所组成的。
③从领导活动的过程看，领导活动的动态过程是一个由连续的时空因素和互相关联的工作内容构成的“领导活动链”，“点”正是领导活动链条上的最基本、最初级的形式。领导工作没有“点”，就没有开始；没有点，就没有发展；没有点，就没有终结。每项领导活动都要经过形成、发展、终结的过程，一项领导活动完结了，新的领导活动又产生了，新的领导活动又遵循从形成到发展到终结的运动变化过程。领导活动在这种点法则作用下做周而复始的点更替，从而推动自身顺利开展。
④从领导艺术角度看，抓住“关节点”也是达到领导艺术最高境界的根基。各种力量相互作用的交汇“点”，就是领导活动链条上的关键环节、要害部位，领导方法发挥最大作用、最好效果的最佳支点就在“关键环节”和“要害部位”上。领导者如能悟出这些“关键节点”和“要害部位”，就找到了事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，就抓住了领导工作的“牛鼻子”。如能处理好这些“关键节点”、“要害部位”的矛盾和问题，就能使之成为做好全面工作的突破口、切入点，收到以小促大、以点促面，直至能用微量的变化催生全面质的变化的显著成效，解决全部问题也就水到渠成了。古希腊哲人阿基米德说过，给我一个支点，我可以撬起地球。 “点”式领导艺术的精髓就在于抓住“关键环节”和“要害部位”，找到“托起地球的那个杠杆的支点”。
5．把计划外的往来应酬工作纳入计划
在日常工作中，最让领导者感到头痛的就是计划外的人际往来与太多的应酬事务。这种计划外的琐事主要来自四个方面：
①本单位职工上访。大都是为了工作安排、子女就业、落实政策、住房、工资、奖励、提升、调转一类的个人问题；也有的是来向领导提意见建议和反映问题的；还有的是上下左右的一些人找领导者托人情、求其帮助办事的。
②下属干部来请示工作，请领导签字、表态，或出马帮助他们解决问题。
③上级领导机关下来检查指导工作及兄弟单位之间的横向交往。
④内部和外部的一些可有可无、与领导工作关系不大的应酬与会议。
这些工作看似是计划外的，但这里面有许多是送上门来的群众工作，领导者不应因其未列入自己的工作日程而将其拒之门外。有些事情，如必要的接待工作，也属于领导者职责范围之内的，只是因为它常常不期而至，难以预料，因而不好排入计划，只能随时到随时处理。但有些事情，则纯属对领导工作的干扰，没有什么积极意义，如不必要的应酬、不应参加的会议等。
有些领导者不区分哪些计划外的事情应当做，哪些不应当做，一概斥之为对领导工作的干扰而不予受理，或抱着无可奈何的态度消极应付：
还有的领导者，对这些事情不加分析，一律看做是自己应该做的，当领导者的就是要忙一些嘛！因而事无巨细，来者不拒，久而久之，事务缠身，形成习惯，也便不思改进。这两种做法都是缺乏领导艺术的表现。
对于这些计划外工作，可以说每个领导者都无法回避，只要当了领导，总会遇到这些问题。但如何处理，却有巧拙之分。如果处理得好，既可以密切干群关系，提高领导者威信和工作效率，又可以赢得大量时间，去处理更重要的问题，使工作更有成效：如果处理得不好，就会使该做的事未做，而把不该做的事做了，身不由己地把大部分时间用在琐碎事务上面，使工作受到损失。
那么，怎样才能处理得好呢？
总的原则是：对于那些自己职责范围内的、对工作起促进作用的事情，应认真负责地处理好；对于那些不该自己处理的，或纯属干扰自己工作的事情，就不要纠缠于其中，以免贻误正业。下面从三个角度来谈：
(1)如何对待内部员工的来访
如果员工上访不是为了个人问题，而是对领导者提出批评，对工作提出建议，或反映一些有价值的情况和问题，领导者就应当热情接待，认真听取他们的讲话，并对他们勇于负责的精神给予表扬和鼓励。
如果员工上访是为了个人问题，则要首先区分是否应该由自己处理。
一般来说，领导者不代替下属处理这类问题，凡是下一层次或职能部门职权范围内的事，虽然员工找上门来，领导者也不应直接处理。特别是领导层次较多的大单位，上面的领导者更不应直接干预隔层次的个人生活问题。长期以来，在下属和群众中有一种印象，似乎越找高层次领导者，越找主要领导者，就越能解决问题。有些领导者也有意识地在群众中树立这种形象，不管哪个层级，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。这样，就会引起更多的职工上访，找你的人就会越来越多，而你并不了解那个层级的实际情况，往往处理不得当，弄得下属领导者不好工作。如果明知道是不该自己处理的，就请来访者到其所在单位和部门去谈；如果事先不知道，谈完之后发现不应由自己直接过问，也要请他到应去的地方。如问题比较重要，上级可以提醒和督促下属单位或有关部门及时、正确地予以处理。
有些上访内容虽属个人问题，但在自己职责之内，是自己的直接下属，就不应支吾搪塞，而应认真地听取意见，作出正确处理。比较简单的问题，能立即解决当然最好；如果问题较复杂，工作量较大，则可以责成信访部门、有关职能部门或自己身边工作人员，搞好调查研究，拿出解决意见，然后再作决定。这样可以减少自己的工作量。
对关系员工切身利益的带有普遍性、倾向性的问题，领导者要多从整体上采取措施，尽量多创造一些条件，积极主动地给予解决o一时解决不了的，应在创造条件的同时做好宣传解释工作，取得群众的理解，从而减少上访。
(2)如何对待下属来请示工作
下属向上级请示工作，这是正常的领导活动，问题是现在“请示”
太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能有以下几个方面：
有的下属领导水平低，听“喝”惯了，处理问题能力差，遇事不得不向上级求救；有的下属唯恐请示多了领导者不高兴，就自己作主张，不尊重上级；有的下属处理圆滑，怕负责任，本来是该他决定的事，他总要讨个“尚方宝剑”，出了问题也好往上推；有的单位上下职责不明，分不清哪些事该由下面定，哪些事该向上级请示；有的上级领导者过于揽权，下属只好事事请示。解决这些问题，应从以下几方面着手：
①按照不同领导层次职能和任务的不同，明确区分上下级的职责权限，做到各司其职，各负其责，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。
②加强干部考核，提高干部素质。对于能力低的干部，要促使其尽快提高；对于怕负责任的干部，要加强教育；能力太低或不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。
③领导者要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，不要坐等下面来请示，要学会掌握工作的主动权。
(3)如何对待会议和外部客人
对于会议，要根据情况区别对待。上级召开的会议，如果是自己负责的工作，或是受本单位领导班子的指派必须参加的会议，就应当到会；有一些职能部门召开的业务会，部门领导者去就可以了，领导者就不一定参加。
下属或本单位各部门开的会，也要先考虑该不该自己参加、该不该讲话。如果逢会必到，逢到必讲，不仅领导者的精力难以胜任，而且弊病甚多。
对于上级领导者或领导机关来检查指导工作，领导者要亲自接待，汇报工作，听取他们对本单位工作的指导意见。有的可以一陪到底，有的则不一定，在很多情况下，也可以由职能部门汇报，参观可由有关人员陪同。
对于兄弟单位来访，要友好热情，不失礼仪。一般采取兵对兵、将对将的对应接待办法，不必什么人都由领导者出面接待。
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