管是亲，严是爱，放任自流才是害。

    把赢的理念灌输在整个团队里、事业里，说起来容易，做起来难，有底气、有基础、有很好的凝聚力，才能发展。

    激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。

    治大国与烹小鲜

    打江山难，坐江山更难。

    这几乎是以往历史所有朝代都绕不开的一个难题。

    如果没有很好地回答明白这个问题，对不起，历史只好选派另外的演员来演绎。

    打江山一般意义上意味着勇气和破坏！

    一切暴力的革命或反抗，是特别需要勇气的。这种反抗能够打下江山。

    但是，却不能天然地表明你坐江山时就是一个合格的建设者。

    人类无数历史表明，一个合格的战士未必是一个合格的劳动者，更未必是一个合格的建设者与和平的组织者。

    建设者需要的是知识、智慧和谨慎。

    打江山也好，坐江山也罢，只是历史给少数佼佼者和出类拔萃的才俊们准备的游戏。

    治大国若烹小鲜，只有洞若观火者，才能有如此境界大胸襟。

    显然，对于大多数普通人而言，在巨大的、极富纵深感的历史舞台上表演，只能会怯场。但还好，历史也提供了更多的机会和形式让人们来体昧个中滋味。

    企业就是一种很好的形式。

    既有创业的艰辛，又有守业的难为。

    既要有治大国的胸怀与气势，也要有烹小鲜的细致与完备。

    企业的规模无论如何，相对于治理国家来说也算是“麻雀虽小，五脏俱全”。

    治大国无非政治与法律，只不过传统社会以政治为主，现代社会以法律为主。无论在哪个社会、什么样的社会形态，纷繁复杂的社会关系与事务，法律手段不能解决的用政治手段，政治手段解决不了的，最后由强大的国家机器军队、警察、法庭非常的法律手段来解决。所谓政治，无非就是一小部分人对绝大部分人的统治与管理，所谓法律无非政治中的一小部分人为大部分人设定（制定和认可）的游戏规则（法律语言称之为行为规范）。

    企业是一个组织，是由一群人组成的并具有独立人格的组织。正如“烹小鲜”，无论主料、火候、各种佐料的配比与配伍，所有的工序、工艺与流程缺一不可，否则将食之无味。

    企业管理既要像治大国一样有为，还要有烹小鲜一样有味——这才是管理真正的目的与快乐所在，否则企业管理必陷于的无为与无味。

    但是，在现实生活中我们看到的企业，大部分既没有治大国胸怀与气势，也没有烹小鲜的细致，总是在无为与无味中徘徊。

    不信，那我们就简单看一看。

    一是没有远景和系统规划设计。大部分企业都被眼前的利益、眼前的人、眼前的事困住了，无心也无力考虑五年、十年、二十年以后的发展，其实就是一个没有精神支柱与灵魂的企业。

    大部分企业往往把关注点都放在了利益和直接生产利益的技术、产品上，而疏忽了企业内在的管理系统的完善，大部分企业连决策、组织、规划、执行、监督、行政、人事、信息、计划等方面的机构与职能都没有。这样的企业构造比较简单，由多个人组成，全部生活在钱中，只有生产和销售两个环节，进与销都由一个部门或一个人与外界相通，仅相当于一个生产车间。

    二是制度系统或严重缺乏或严重混乱。这是两个极端的倾向，前者在管理上随心所欲，了无章法；后者是制度成堆，或者是抄来的，或者是管理根据自己的意志制定的约束他人的清规戒律。

    既或泛滥成灾，员工的一言一行都在监管的范围内；又或流于形式，制度总在挂在墙上，落在文件上，而不是行动上，花很大的精力制作了一大堆的“制度木乃伊”；更有大量的企业陷于“制度的陷阱”不能自拔，一个制度出了毛病，紧接着就会制定更多的制度来防止它，结果导致制度越来多，往往前后矛盾、无法执行，从而失去效力与效率。

    三是程序系统混乱或缺乏。反映在企业管理中，重利益、重结果、轻过程、轻流程的现象特别明显，一切以结果为导向，结果导致所有的制度都可以随时、随事、随物、随人而改变，方法、过程与程序的严肃性、权威性、稳定性，不可以随意改变的特性就被破坏得荡然无存，制度没有稳定性等于没有制度。

    制度中缺乏严谨、严格、规范、统一的操作规程、程序语言，操作规程正如电脑的程序语言一样，有自己的特点，程序不兼容导致制度与制度不能对接，不同的制度并凑到一起，相互的作用的效果与效力为零。一大堆不相兼容或相互冲突的制度并凑在一起，管理陷入制度困境，同时让管理者与被管理者陷于二难，不执行制度不行，但执行此制度必然违反彼制度。使管理行为成为了无时无刻都在进行的冒险的行为。

    四是信息管理系统混乱。在现代化的生产经营与管理中，任何的信息传递都必须经过标准化、格式化后才能正常的传递，没有整理过的信息就是垃圾。

    信息系统是一个技术性非常强的专业活，要把一切的只可意会不可言传的东西转化为既可言传还可意会的标准化格式化的文件和指令，没有经过专业和专门的培训的人，是不可能有效地承担此使命。

    大量的企业根本没有信息传递的标准化的概念，更谈不上有专门管理信息的部门和个人，企业对内对外的信息往往不是信息单元丢失和表述严重不完整，而企业就是依靠此类有瑕疵信息的来追求完美的结果。生产、经营、管理过程中，企业大量的人力、物力、财力都消耗在因为上下游信息不对称而导致结果与预定和设计的要求不一致的修正、修复、完善过程中，甚至会导致整个生产过程的报废。

    好，看完了这几种近似于“白痴式”的管理，我们是不是感觉到：企业管理很重要，也不是很容易的事。

    下面我们再来看看朱新礼和他的汇源。

    套用著名关东乡土女作家“白云”的老公“黑土”大爷的一句名言：

    你大妈已经不是原先的你大妈了；你大爷还是你大爷！

    汇源已经不是当初的汇源了——它在长大，它在发展，它只能前行。

    既已启航，就无退路。

    但朱新礼还是那个朱新礼。

    打下了江山的朱新礼，现在要如何坐江山呢？他能坐好坐牢吗？

    人性化管理

    从一个濒临破产的县罐头厂，到现在拥有21家工厂，上万名员工，打下一片江山的朱新礼如何管理偌大的汇源？

    自从汇源成立以来，朱新礼就一直在推行一种人性化的管理模式。自幼喜爱文学艺术的朱新礼曾亲自写过一首《咱汇源的人》的歌，其中唱到：“咱汇源的人，有啥不一样？自从离开家乡，就想干出个样！”

    朱新礼管理严格是出了名的，有时候严得令人有些害怕。但他从来不与人结怨、给人记账，按他自己的话说就是“管是亲，严是爱，放任自流才是害。”

    创业之初，朱新礼看到有的叉车司机把压烂一个苹果不当回事，他愤怒了：不知道珍惜果农辛辛苦苦收回来的果实，就不配做一个汇源人。

    于是，一块醒目的警示牌矗立在车间门口：压烂一个水果罚款50元以上！

    当朱新礼看到有的人把喝不完的果汁倒掉时，他心疼了，马上召集员工掰着指头算：产出这一盒果汁要经过多少道工序、多少个环节？

    “不爱自己的产品，还指望他爱岗位、爱企业吗？”

    正是这种严格，你到了汇源的任何一个角落都看不到一个烟头，看不到一丝痰迹；

    正是这种严格，促使许多年轻的员工快速成长，走上了领导岗位。

    一位在外地任职的厂长说：原以为离总裁远了，挨批少了，心里可以轻松些了。可一段时间下来，听不到“朱老总”的批评和指导，心中却空荡荡的没了底。

    大企业的气派，小企业的作风是他的一贯主张。一般人很难想象：偌大个公司，每张纸都是用了正面用反面；开会时谁的手机响了就会自觉自罚到外面站着听会；就餐时哪桌果汁饮料喝不完，哪桌职位最高的人要受到处罚。

    严师出高徒。到过汇源的人都竖大拇指：汇源人的素质的确不一般。

    “把赢的理念灌输在整个团队里、事业里，我一直在琢磨这个事，说起来容易，做起来难，有底气、有基础、有很好的凝聚力，才能发展。”

    汇源还不定期举办一些亲情化活动，如2002年在汇源成立10周年之际，举办主题为“我们同感受”的有奖征文活动；在每期的内部刊物刊发当月生日的员工名单和贺词，以表达公司对员工的一份关怀之情等。

    在汇源，有一条不成文的规定：员工无论什么时候看望父母，一律准假。每年的春节，集团公司还会给员工的父母写一封慰问信。

    汇源的领导层利用一切机会，与员工进行面对面的交流，让大家找问题、提建议。朱新礼率先以身作则，只要员工找，他总要抽时间接见。

    “在每月一次的员工大会上，我们全体员工都坐在一起进行几个小时面对面的对话。上千名员工，大家就像一家人一样，有什么意见、建议，不论什么职位都可以畅所欲言，不管什么问题在这里都可以迎刃而解。这样，使我们的员工切实感受到了大家庭的温暖，也树立了员工的主人翁意识，把企业当作自己的家，所以我们有很好的团队精神，工作也好开展。”

    让朱新记颇为自得的是他在汇源发动的“人民群众”运动。汇源在广大员工中开展“百问百答”活动，鼓励全体员工以主人翁姿态参与企业管理，踊跃提建议，并设立“百问百答合理化建议奖”，以鼓励献计献策的员工。为使员工的合理化建议能有效落实，由工会组织成立合理化建议督察委员会，委员会由9个工厂推荐的21名员工组成，分成3个小组开展工作。它的成员全部由一线员工组成，进行到人、到位的回访，形成群众监督、员工检查机制，严防流于形式，对组员采用聘任制，每两月进行一次选聘。

    汇源有一大忌讳，在公司绝不允许“打工”这样的字眼出现。朱新礼认为，是共同的事业把大家连在了一起，人人平等。要同甘共苦，你就要真正把员工当亲人，要设身处地为他们着想。

    汇源在资金并不是很富裕的情况下，拿出数千万元建起了培训中心、文化中心、体育中心、职工公寓，用以满足员工们成才的愿望、生活的需要。真正让员工们感到，在这样的公司有学头、有干头、有奔头。

    朱新礼还建立了规范化、系统化、制度化的激励机制。

    “激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。激励机制是汇源企业文化的组成部分，通过激励来确定提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么。”

    在朱新礼的想法里，激励就是让穷者变富、富者更富，懒者变勤、勤者更勤。激励形式是多样的，而且永无定势。

    汇源努力做到事事有奖，处处有奖，小功小奖，大功大奖。从过去奖钱、奖物，过渡到奖股权，让员工的有限资本通过资本增值迅速放大，尽快造就更多的十万、百万、千万、亿万富翁。汇源设立了专门的薪酬委员会，以建立一套适合企业自身发展的激励机制。

    制度化约束

    人性化的管理增强了企业的凝聚力，但要把这种力量转化为员工有效的工作，严格的管理制度还是必不可少。

    为此，汇源也有一系列严格的日常管理制度，朱新礼和汇源用不断完善的企业制度来保证效率，为企业的快速发展添加了新的动力。

    一是组织变革，体现在事业部制与专营制的施行。

    事业部制发源于美国通用汽车公司，1924年，由其常务副总经理P.斯隆完成对通用的改组，所以也称斯隆模型。事业部制的核心是集中决策，分散经营，企业按照产品、地区、顾客等市场因素的事业单位来设立若干事业部，而各事业部又实行独立核算，其经营管理具有自主性和独立性。各事业部既是受集团总部控制的利润中心，又是细分产品或市场的责任主体。这样，集团总部从许多具体事务中解脱出来，主要从事企业战略决策和各事业部之间的协调工作，而事业部由于具有经营自主权而使市场策略变得更加机动灵活和及时有效。因此，事业部制的本质是企业管理上的集权与分权有效制衡的策略。

    汇源从单一做浓缩苹果汁出口，到现在内销、出口300多个品种，这必然使营销总部面临着多产品管理与通路管理两大运作难题。为此，总部决定对企业组织结构进行改革。改组前的组织结构为：总裁－副总裁－集团总部、生产总部、营销总部、研发中心。改组后把原来的大营销总部和生产总部管理模式转变成事业部制模式，即细分为果蔬汁、乳制品、PET三大事业部和蔓越莓、佳必爽、莫哈夫等项目部。汇源按产品类型与目标市场不同和产品年销售收入来划分，3亿元以上设事业部，3亿元以下设项目部，事业部和项目部对所负责的不同产品线，对产品的产供销和财务进行垂直管理。这样，汇源就由粗放式管理的产供销模式向事业部模式转型，从而突破了企业成长后出现的多产品管理瓶颈。

    至于通路管理，汇源则实行专营制，通过让销售公司经理出资购买原销售公司的产权来经营所属市场区域的营销网络，使销售公司经理老板化，从而达到激活和激励营销渠道的目的。这样，汇源原来的80多家直营销售公司就转变成具有产权独立的专营公司。原来汇源按行政区把营销网络分为6大区域公司，下辖80多家销售公司，由总部支付管理费用，造成效率低下，费用居高下。汇源实行专营制后，取消了总部与销售公司之间的6大区域管理机构，缩短了渠道管理的中间环节，使通路管理扁平化。为加强通路管理，汇源与专营公司签定了为期5年的对汇源产品的专营权，但是，如果专营公司市场运作不到位，各事业部有权重新选择经营商，如果专营公司经营非汇源公司的产品，其专营资格也将被取消。这样，不仅营销网络能得到有效控制，而且能提高其运作效率。

    为鼓励改制，朱新礼提出“培养、造就一批百万富翁”口号，用一步到位的专营体制使销售经理转变成经营经理，在大汇源框架下彻底打破“大锅饭”，从根本上解决效率低下问题，提高危机意识、主人翁意识和创新意识，明确集团总部和各专营公司的分工，使总部集中资源和精力做好发展中的核心工作。

    二是挖潜增效，实施开源节流。

    朱新礼全面动员汇源的所有组织机构和全体员工“向管理挖潜力，向管理要效益”，并把它作为做好企业各项营销工作的纲领。

    开源就是要扩大产量和销量，节流不仅包括具体的生产性和销售性开支，而且包括抽象的工作流程、合理用人、创新服务、工作效率等一切浪费现象和不合理现象，在此基础上降低成本，减少开支。

    朱新礼说，开源节流不仅要抓住发展机遇、扩大规模、增加收入，更要注意风险规避，对不熟悉的行业宁愿保守也不去冒险，在发展上首先保证不跌倒，在此基础上才能去追求跑得快，做到不该花的钱坚决不花，用节省的钱加大激励力度，以充分调动广大员工的积极性和创造性。

    汇源专门成立了开源节流委员会，下设“双增双节（增产节约、增收节支）”办公室，并划分为销售体系、生产体系、总务后勤、集团总部4个系统领导小组，各系统小组又分设组织机构，对人员进行分工。在“发动群众，依靠群众”的思想指导下，集团上下开展系列开源节流活动。如集团总部召开动员会和评审会；销售总部在本系统内下发征集意见、建议的问卷；生产总部制定出翔实的具体实施方案和目标保证措施等。开源节流委员会还制定了5个原则：对技术攻关、革新等难度大的提案进行重奖；对在工作职责之内，经个人努力，实现节流的予以鼓励奖；对工作计划中明确制定目标，严格按目标考核，超出目标的进行奖励；索赔类不列入提案奖励；未落实完成的提案可立项，待完成时再进行评审。针对工作中出现的新问题，公司以转变观念、落实宣传、完善各项制度来应对。转变观念就是要转变那些干了工作不上报、不宣传的观念，转变那些为了受表彰奖励而不按程序上报、评审的工作作风，转变一些为求得一团和气、利益共享的观念。通过树立一批典型人物来激励更多人参与，把开源节流推向更大范围和更深层次。

    三是加强品质管理，追求精细化与标准化。

    汇源生产总部基本思路是：树立质量、市场、成本、创新、大局、团队6大意识，抓好落实生产经营目标责任制、建立健全绩效考核管理办法、坚持开源节流为中心落实技改工作、落实制度和加强培训4项具体工作，明确生产总部的各项职能作用，通过走动管理、现场办公的方式，使问题处理得稳、准、快，使产品管理实现精细化、标准化，由单纯的品质检验向品质控制、品质管理转变。

    汇源对品质管理提出了一个中心、两个基本点、四个延伸的理念。一个中心指以产品质量为中心，两个基本点指原辅料检验和成品检验，四个延伸指原辅料检验向厂商辅导延伸、向生产中的使用延伸，成品检验向生产过程延伸、向销售服务延伸。为确保产品口味的一致性，实施原料标准统一、产品标准统一和检测方法统一。这样对品质从质量管理体系到检验、生产过程、设备运行情况进行了全方位控制，逐步建立起了汇源的品质管理体系，使产品质量有了可靠的保证。

    绕不开的“死穴”？

    从管理学的角度来看，任何一种管理模式的结局都是两个字：失败。

    “香港超人”李嘉诚就深刻地提出：任何一个企业的结局都是一样——不可避免地走向失败。

    企业家就是失败游戏的冒险者？

    早唐朝李世民时代，名臣魏征就曾发表过类似的言论：

    善始者实繁，克终者盖寡。

    为什么开始能成功，到后来都出事了呢？

    魏征是这么分析的：

    盖在殷忧必竭诚以待下，既得志则纵情以傲物；竭诚则吴越为一体，傲物则骨肉为行路。虽董之以严刑，振之以威怒，终苟名而不不怀仁，貌恭而不心服。

    意思是说，古代的君王在创业时候都能谨慎行事，宽厚待人，所以能建功立业；

    而一旦大功大功告成往往纵情傲物，以致至亲成为路人，当然要失败了。

    对于朱新礼和汇源而言，如果解决不好“帮派”不合及家族管理的问题，假以时日，或许汇源或将失控，无可避免地在惯性的推动下在下坡路上越走越快，越走越远。

    “山东帮”之于朱新礼，可谓中流砥柱。

    1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区（时为顺义县）的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，很多企业资金紧张，汇源也未能自免，身陷其中，难以抽拔。

    一个山东人的出现，带来了一种新的交易模式，帮助朱新礼和汇源走出了当时的困境。

    有一次，朱新礼去山东一所大学演讲，山东老乡李健在门口等了他两个多小时。

    李健对朱新礼说：“我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”

    我们不知道李健到底是如何打动朱新礼的，反正后来，李健如愿成为汇源的经销商，他带给汇源一种新的以物易物的交易模式。

    再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。

    “易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。

    朱新礼很重乡土之情，搬迁到北京之后，还特地从老家移来杏树、枣树种在北京顺义总部办公室旁边。

    朱新礼在山东沂源县办了个培训学校，在当地招聘员工，培训完毕即输入到北京顺义做基层人员。

    尽管早已搬迁到了北京，但朱新礼还是倾向于用沂源老家的人。“特别是那些在政府机关工作过的公务员，很多都被他延揽去做管理工作。”朱新礼的一位老乡透露，“今年年初，朱新礼还想拉在国家某部委工作的亲戚到汇源工作。”

    朱新礼酷爱《士兵突击》这部电视连续剧，曾经看过两次，在公司内部他也极力宣扬“不抛弃、不放弃”的“许三多精神”。应该说，这部电视剧里刻划的人物不乏有很多汇源当初创业精神的写照。在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到了共识，形成了凝聚力。

    “山东帮”在朱新礼的带领下，一路攻城拔寨，渐露峥嵘。

    但是，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。尽管，汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能（1.37亿美元）、华平基金（6500万美元）、香港惠理基金（2000万美元）合计2.22亿美元的投资，还是2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。

    而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。据有说人士介绍，近年以来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因就是激励措施不够所致。

    据汇源集团某离任高管透露，汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的争斗一直存在。朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。

    另一个颇为诟病的是朱新礼的“家长式管理”。

    长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂。多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。

    “铁打的营盘、流水的经理人，唯一不变的是朱新礼对汇源的控制权”。尽管先后与德隆、达能等“资本高手”过招，但朱新礼始终保持着对汇源强大的控制力。“整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”

    “朱新礼的亲家（儿媳父亲）原来在沂源县政府工作，被朱新礼请去做办公室工作，负责宣传与接待，但不久前老人家辞职不干了，据说闹得不太愉快。”前汇源员工，朱新礼的沂源老乡透露。“我也是通过亲戚介绍进入汇源的，但很快发现因为公司里老乡太多了，做事动不动就得罪这个，惹上那个，还引起家庭纷争，干脆离开。”

    据汇源集团某离任高管透露，在汇源，很多决策都是朱新礼独自做出。朱新礼习惯于发动“群众”斗“干部”，他经常亲自开封员工的来信，经常和员工直接对话，听取“民意”与意见。在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。

    内部员工在网上发帖爆料汇源管理混乱，一度也闹得沸沸扬扬，汇源集团前任高管透露，“区域公司管理混乱的情况比较普遍，甚至有的销售公司亏损几百万元，到最后不了了之。”

    一个有着庞大网络的企业，如果缺乏专业的管理，会在市场表现增长减速时暴露许多矛盾，对于这一点，恐怕没有人比朱新礼更清楚。

    “现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管曾如此言说。

    外表憨直、言语质朴的朱新礼给外界的印象是为人敦厚、豪爽仗义，但其实城府深厚、疑心深重、内心深沉，一言难尽、一声叹息。

    表象而言，朱新礼是当之无愧的商业奇才，坚守果汁行业，智博资本、善用资源，将企业家的“英雄主义情结”膨胀、放大；实质来看，朱新礼家长式决断、家族制管理的积弊已经日益显现，长此以往，假以时日，“国不将国”。

    朱新礼如何带领汇源在与“企业死亡规律”的赛跑中赢得胜利，让我们拭目以待。

    祝福朱新礼和他的汇源。

    链接：国外知名企业管理绝活

    现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

    麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉

    麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

    肯德基：用“特别顾客”监督分店

    美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

    惠普公司：“敞开式大房间”办公室

    美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

    日本太阳工业公司：会议成本分析制度

    太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间（小时）。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

    美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹

    美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

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