领导力是什么力
“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”
一句堪称经典的管理名言。
一条颇可玩味的商界道理。
一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。
毫无疑问，企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。
什么人能称之企业家？
对于企业家的定义，中外学者众说纷纭，莫衷一是。
世界石油大王洛克菲洛认为，企业家是有自己理念，将企业不断盘大，并能规避风险的企业决策者、组织者、指挥者；
世界财富大王比尔·盖茨认为，企业家是具有思想，会合理组织既定资源，能把企业带向正确方向的掌门人、决策者、指挥者；
稳坐世界家用电器第一把交椅的盛田照夫认为，企业家是将企业做强、做大，创造品牌，提升企业形象的组织者、指挥者；
青岛海尔的掌门人张瑞敏则认为，企业家是优秀的经营者，是一个群体，是决策正确、指挥科学的群体。
“我该如何去领导我的员工，壮大我的企业？”
企业家在内心向自己发出诘问。
其实，早在2000年多年前，一位“孙子”便给出了他的精彩答案。
正像老子未必就是问候你的父亲，他的名字叫李耳，开创了道家学派，被人民群众口头封为了太上老君；而这位孙子，也不简单，也被人民群众封为兵圣，兵法十三篇流传至今，居然也被奉为商战经典。
领导力是个什么力，孙子用一百八十个女人证明了这一点。
当时吴王阖闾刚夺得王位，一心想搞军备竞赛，建立霸业，急需统兵征战的大将之才。
有人向吴王推荐了孙子撰写的兵法，吴王看完，赞口不绝，便问孙子能否理论结合实践，并把宫中大小蜜180人交由孙子指挥操演。
孙子把180名宫女分成两队，以吴王宠爱的妃子两人担任两队队长，并命令所有人都拿着戟。问她们道：“你们都知道自己的前心、左右手和后背吗？
宫女们回答：“知道。”
孙子又解释说：“向前，就是看前心所对的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，转朝背的方向。”
宫女们回答：“是。”
孙子命人将执法用的斧钺竖立起来，反复重申军法，然后击鼓发令向左，然而宫女们听见鼓声，觉得好玩极了，个个捧腹大笑。
孙子说：“是我规定不明确，你们军令军法不熟悉，错在将帅。”
于是再次三令五申，击鼓发令。宫女们仍大笑不止。
孙武说：“规定不明确，军令军法不熟悉，是将帅之错；既然已反复地说明了，仍不执行命令，那就是下级士官的错了。”
接着下令将两位队长斩首。
吴王见孙子要杀掉自己的爱妃，慌忙派人来传命说：“我巳经知道将军善于用兵了。我没有这两个爱妃，连饭也吃不下，请将军不要杀她们。”
孙子回绝说：“臣既然已受命为将，将在军中，君命有所不受。”下令开刀问斩。接着任命两队排头的宫女为队长，重新击鼓发令，这下宫女们左右前后跪起，都合乎规定和要求。
孙子派人向吴王报告说：“队伍已训练整齐，请吴王下来看看！这样的队伍，无论君王怎样使用它，即便是赴汤蹈火，也是可以的。”
美女变成士兵，如果真让这些“士兵”去冲锋陷阵，恐怕也是去送死份。本来那些弱不禁风的女子，被集中起来披甲操剑，一定觉得好玩，决不会想到孙子准备好了要开杀戒。可怜那两个被斩美女，成了刀下之鬼。
凭孙子才能，应该有更好的证明办法，杀女人决不是孙子这样军事所为，但孙子杀了，而且杀得很干脆。
一代名将，从此开始了辉煌的军事生涯。
这是什么，这就是领导力，一位军事家理解的领导力。
朱新礼对这个故事也谙熟于胸，但对此他却不太以为然，在他看来企业管理中，这只是最后万不得已才应该走出的一步。
领导力出执行力，领导力出战斗力，领导力出发展力。
不难看出，领导力是企业家必备能力之一。而事实上，我们时下的企业老总们却生活在一个领导力缺失的时代。据权威部门的调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47％的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61％的公司认为，之所以没有办法去推行储备培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60％的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
是什么阻碍了企业家成长的步伐呢？
企业家的领导力随着企业家的实践而不断变化。企业家的领导力具有综合性、层次性、时代性等特征。一般而言，企业家的领导力既源于先天的因素，更源于后天的环境、教育和实践。企业家领导力的先天因素是指企业家个人的先天禀赋。企业家领导力的后天因素是指企业家成长的环境、所受教育和所经历的实践。
而在经营时常面临着的诸多误区又让不少很有希望的企业家的事业中途夭折，令人扼腕叹息。回顾改革20多年来，众多倒在半路上的企业家的失败。他们受阻的情形有：被胜利冲昏头脑、无视恶兆、害怕上司甚至竞争对手、一味追求风险、热衷于收购、不断改变战略等等，另外，危险的企业文化、新经济的死亡螺旋、功能失常的董事会又加快了他们走向事业的深渊。
企业家重视自己对领导力的培养已显得刻不容缓。但显然，对于一个企业家来讲，光有好的领导力还远远不够，还要有较好的执行力。，确保自己的思路和策略能执行到位。
好的执行力必须有好的管理团队，而好的管理团队必须坚持按程序办事、按制度办事、按客观规律办事，克服自我中心论，强调整体利益为先导。在工作中应发扬有人负责我服从，无人负责我负责的精神，但决不越位负责。
在朱新礼看来，企业家心中必须有一杆秤：
明确老人与能人的界限，因为资历不等于能力；
明确殷勤与效益的界限，因为老成不等于精明；
明确言词与为人的界限，因为表白不等于清白；
明确老好人与管理者的界限，因为人缘不等于民心。
好的执行力要求企业家以身作则。企业家不可以做孤家寡人，要重视物质激励和精神激励。增强普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层管理者的事业心，克服老板英雄主义的现象，制止危险企业文化的滋生，努力实现1＋1大于2的目的。另外，好的执行力需要有好的管理机制。特别是管理层必须责、权、利相统一，企业管理既要有信誉，更要有制度保障。
好了，说得太多了，是时候该我们的主角朱新礼再度闪亮登场了。
为汇源注入性格
性格决定命运。
人有性格，企业也有性格。
人们在同企业打交道时往往有这样的体会和感觉：
除了可以算计的利益得失外，还有一种无形的气氛影响着顾客和投资者。
有时候，与不同的企业打交道虽然利益得失的差别不大，但愉快或烦恼的感受差异很大。
有的企业使你感到很舒服，有的则使你感到很窝心。
这种现象，大都同企业的性格有关。
对于企业性格的塑造，企业领导人的言行举止至关重要。
有什么样的头头，就有什么样的部属。
大部分的公司创始人，会把自己的性格投射到自己的公司中去。
创始人是一个什么样的性格，往往这个公司就呈现出什么样的面貌。
由于领导人的权威地位，一个领导人的性格和作风，往往会影响一大片，甚至成为组织的象征。
比尔·盖茨的休闲装束和随意风度，成为整个微软公司的潮流，甚至影响到微软工作人员的语言习惯。
微软的程序员，在工作用语上形成了自己独有的调侃、轻松、幽默风格。如巧妙地把工作推给别人被叫做“工作柔道”，开发软件过程中令人腻味枯燥的测试软件工作被叫做“吃狗食”，交付新产品时的倒计时被叫做“急行军”，等等，这就反映出企业的性格。
而这种企业性格，几乎可以说是老板性格的扩散。
战争年代，不同的部队有不同的作派，搭眼一看就知道是谁的部下。
而这种作派，往往是部队首长作派的延伸。
正像《亮剑》中李云龙所说的，任何一支部队都有自己的传统。
传统是什么？
传统是一种性格，是一种气质。
这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。
从此，不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。
一直以来，朱新礼也在为汇源注入一种性格。
从1992年开始，创业至今已经16年，汇源能够一路走来，朱新礼认为有两个因素非常重要：一个是人的性格，再一个就是选择的项目非常好。
“任何一个企业，特别是在创业时期，创业者、领头人的性格很容易烙印在他的企业文化、企业的价值观、团队的追求上。汇源的性格就是1992年提出的8个字：勤奋、务实、高效、创新，也叫做汇源精神。”
朱新礼是这么要求汇源全体员工的，也是这么要求自己的。
在投身商海前，朱新礼曾经有不少爱好，打球、创作、摆弄乐器……
然而对事业的痴迷使得朱新礼不得不忍痛割爱，如今的爱好只剩了两项：
一是看书学习，每天都要到深夜；
二是考察，每到一地，当地的山村果园、超市的饮料专柜都是朱新礼必走的地方。
朱新礼说，浩瀚的书林和富饶的土地给了无穷的营养。
他经常对子女说，你们不要指望将来会从我这里得到多少家产，因为那是国家的、社会的，你们要靠自己的奋斗去闯出一番天地。
——是为勤奋。
朱新礼自言是一个非常实干的人，他可以跟员工一起装车、卸车、开车送货，可以光着膀子跟员工一起建工。
“我很讨厌虚的东西，凡是很长的讲话、文章和制度在我这里都过不了关；就事论事，不说空话、套话、虚话。”
——是为务实。
务实才能高效，讲求实际，开门见山，绝不扯皮。
——是为高效。
我和公司员工之间，包括各个年龄层的员工，基本没有代沟。在创新精神上，有些年轻人还不比上我；这种创新的精神从骨子里就有，同时又是从学习中得来的；具有这种学习精神，才能进行创新，对有益的新事物才去推动。
朱新礼自言比较喜欢发现和研究新的事物，而且要求高一些。
“在一个行业里发展，你起码要看准五年后的发展趋势，不能总追在别人后面。”
2001年汇源引进了亚洲首家PET无菌冷灌装生产线，领先了行业5年。
“一次从意大利引进了4条这样的生产线，整个行业都非常震惊。虽然成本高昂且有一定风险，但这种生产线节省能源，保证了产品质量，从长期看有利于减少单位成本。”
——是为创新。
朱新礼将个人的性格，熔铸于汇源之中，使汇源成为一个有性格的团队，一个有战斗力的团队，一个有吸引力的团队。无数的员工通过辛勤的工作又极大地丰富和完善了汇源这种性格。
对于汇源能够一路走来，朱新礼认为能成事，首先必须具备三点：
第一个就是善于学习，随时随地的学习。一个学习能力不强的人，在这个时代是很难生存下去、发展下去的。特别是一个企业家，更要善于学习。
第二个就是能够实践，能够亲自去做。光学习没有用，光做不学习不行，盲目地做也不行，不去做更不行。
第三就是能够坚持。如果遇到困难就停下来的话，汇源的事业早就停下来了。创业之中会遇到很多很多困难，大大小小，不计其数：资金的问题、人才的问题、市场的问题、销售的问题等，每一个都是挑战。不怕困难多，就怕你没有勇气，没有办法去解决。
避免“萧峰”式失败
工作之余，朱新礼也爱看书，其中不乏金庸老先生的名著。
虽不说“飞雪连天射白鹿，笑书神侠倚碧鸳”一部不落地都看全，但也是零零散散的闲暇之际，翻阅了个大概。
外行人看热闹，内行人看门道。
朱新礼居然从中看出了企业管理、领导力等等似乎看起来完全不着边际的东西。
书如人生。少年看书看热闹；青年看书看门道；中年看书看阅历；老年看书看自己。
人生如书。少年是纯真的书；青年是奔放的书；中年是成熟的书；老年是平淡的书。
天地大世界，人生小舞台。
写书少不了真实，人生少不了真纯。
写书如人生，说得是一种虚幻。
人生如写书，说得是一种境界。
写书写砸了，可以重新再写再排；
人走错了路，回头却是难上加难。
在朱新礼看来，《天龙八部》里的萧峰是他最为钦佩的大英雄之一，做人绝对是No.1，但在做事业时，特别是作为中原第一大民营企业丐帮的CEO，是严重不合格的。
让我们看看朱新礼是怎么从武侠中总结企业管理的教训的。
谈企业，常常离不开谈人。
而谈丐帮，历任帮主之中，最吸引眼球，最能够入选××年度经济人物，最能上××榜的，显然就是萧峰了。
说萧峰是最有行政能力、最具备管理能力的丐帮帮主，实非虚言。
萧CEO为人精明，勤奋，和丐帮弟子感情深厚，尤其对丐帮的感情也很投入，堪称中兴型企业CEO的典范。
在他心里，是不会像黄蓉那样把丐帮摆到第二位的。即使到了后来，在杏子林中，全冠清等高级干部伙同相当一批中层干部针对他造反，大变徒生，萧峰三刀六洞恩威并施的危机处理方案，堪称有美国常青藤商学院的MBA水准。
让我们看看萧峰是如何处理下属兵变的。
当时对萧峰忠心的大部分下属被叛逆者全冠清等人关了起来，林中数百人对付萧峰一个，萧峰就算神功盖世，却也敌不过这么多人，当时的情况，实在是危急万分。
萧峰一招制住领头的全冠清，点了他的哑穴，让他不能再说出煽动惑众的话来，这是处理公司政变的一个很好例子。
首先要制服带头发难者，特别是剥夺其发言权，这个雷霆手段，是危机处理的第一步。
然后派现场忠于他的人去解救被困的帮众，那些人里，虽然人数不如现场造反的人多，但有传功、执法两个地位崇高的长老。
在危机时候，高级干部的出现和表态，意味着权力系统还是运转正常，自然能够镇得住场面，使得叛逆者无法继续扩大混乱。
危机解除之后，萧峰三刀六洞，往自己身上戳了几刀，洗去几个长老的造反之罪，这一做法极高明，绝对是收揽忠心下属的不二法门，值得后人学习。
当然，帮谁不帮谁，也有讲究，不能一味示恩卖好，要有品质的人才值得用这样激烈的手段去收买。起头做乱的全冠清，就必须坚决清理，这样企业以后才能运转，这就是所谓的只办首恶，宽待余党的思路。就算全冠清有再大的功劳，也要逼他自尽。但是其他帮众几百人，都是丐帮的力量，只要萧峰对企业未来有信心，对自己的管治能力有把握，当然是收揽这些力量为最实际。
萧峰是一个能干的人，不然他不会在大宋做稳了江湖第一大帮派的帮主，在女真和部落首领称兄道弟，立下不小的功劳。等到他回到故乡辽国，更是如鱼得水，为大辽CEO耶律洪基平叛，是丐帮危机处理的重现和升级版本，萧峰处理此类危机，最有心得。
缺乏战略眼光的致命伤。
但是萧峰不是十全十美的，他有缺点——而且是很大的缺点。
就是这个缺点，造成了他悲剧英雄的命运。
直白点说，也就是送了他的性命。
——这个致使伤就是缺乏战略眼光。
萧峰是一个非常好的管理者，有效、简洁、绝不拖泥带水，丐帮和辽国南院的部众都被他管理得井井有条。甚至在危机出现的时候，萧峰的处理也是可圈可点。
但是萧峰显然不是一个高明的企业领导者，所以他只能当执行的总经理，运营官，但是不合适做董事长和董事会主席。
他最大的问题是只懂得处理单一环境下的危机，一旦问题复杂起来，头绪一多，萧峰自己也乱了阵脚，缺乏战略眼光。这一点，似乎和目前很多内地的知名企业家相像。
从“手机狂人”、“营销天才”到“彩电大王”，这群猛人牛人，大都有偶尔露峥嵘的实力，在短时间的战术上面可能取得成功，乃至大成功，威风无限，成为媒体津津乐道的英雄。
但是等到身边的敌手星散，真的要考验企业的可持续发展的长跑能力时，他们就抓瞎了，因此而落马走路的，数不胜数。
——他们和萧峰的命运其实并无本质分别。
萧峰平息了丐帮的叛乱，本已经大难过去，谁知道马夫人一出场，带来了几个所谓当时雁门关血战的见证人，凭两封信，就来指证萧峰是契丹人。
当时萧峰看了汪帮主遗书，带头大哥的书信，听了智光大师的故事，千不该万不该，这样就心神大乱，自己就认了自己是契丹人，其实未免有点不顾大局了。
这件事情，证明萧峰虽然操作能力强，处理技术问题精明，但是不够智慧，没有战略头脑，不能在绝境中找到一条对自己最有利的道路，寻找出希望来。
他能中兴丐帮，把一个中型企业整顿发展成一个大企业，但是在外部环境纷繁复杂，敌人不知从何处攻来的时候，特别是牵涉到个人情绪的时候，萧峰就变得过分脆弱，没有那种“宁可我负天下人，不可天下人负我”的坚决思维，放弃了自己对丐帮的责任，不能作好一个乱世中的掌舵人。
萧峰最后成了一个跨时代、跨民族的、人文意义上的大英雄，因为他不肯帮辽主攻宋，而宋人又见疑于他，在时代民族的夹缝中，萧峰选择了一条最悲情的路，他胁迫辽主，立下不攻宋的誓言，然后自尽，以殉自己背叛祖国的罪名，表明他心里并没有辽宋的分别，他的心里，只有悲悯。
看到这个，男士扼腕，女士痛哭，没有人不为萧峰的大慈悲感动，很多人都说，看金庸小说仅有的两次流泪，都献给了萧峰，一次是打死阿朱，一次是刺死了自己。
但是有一个人曾经和萧峰处在非常类似的境况，而这个人的遭遇，基本上大家都笑嘻嘻地瞧着，毫无悲壮可言，这个人就是韦小宝。
他一面替鞑子皇帝康熙打工，一面带领天地会英雄干革命，左右逢源，上下通吃。康熙知道了韦小宝两面派的行为之后，曾经语重心长地跟他说了这样一句话：“人不能一辈子脚踩两只船。”的确，人精韦小宝，最终也没有能够一直脚踩两条船，顺风顺水，他的选择也很简单，“老子不干了”。带着大小老婆，带着金银财宝下江南，开妓院唱十八摸，小桂子从此永远过着幸福快乐的生活。
说萧峰脚踩两只船，有点对不起他的英雄高义，但是像他这样一个身居高位的人，被命运推到这样一个风口浪尖，也由不得他不做选择，大是大非问题，没有中间路线可以选择。
郭靖的心思单纯，所以他没有在两条船中间选择的困惑，他是宋人，他站在了宋人这一边，对手即使是他曾经视若兄弟的人，也一样能杀。
萧峰两边都不愿意得罪，他总在想一个两全其美的法子，既保全养他对他有恩的大宋，又不得罪生他同他有义的辽国，所以他进退维谷，立场不明，这是企业最高领导人的大忌。
因为这样必然导致行为反复，跟着他的下属也必然无所适从。看似两边都想讨好，但是最后往往是两手俱空。对个人对集体都不是好事。
实际上聚贤庄一战，萧峰已经和中原武林决裂，而少室山下，南院大王萧峰带领燕云十八骑威风亮相，并在中原群豪面前和十八骑展示了生死不渝的兄弟义气，从这个意义上说，萧峰已经选择了一个契丹人的立场，他对自己契丹人的身份，已经有了很深的认同。
何况他接受了耶律洪基对他的认命，做了相当一段时间的南院大王，在其位，自然要谋其政。辽国和大宋的仇恨，他是感同身受，坐了南院大王这个位置，攻宋的命令传到他手上只是时间问题。耶律洪基一代枭雄，他如何能不对大宋虎视眈眈？
萧峰假装没有看到耶律洪基的用心，乃是他内心一直逃避这个问题，暧昧地坐在南院大王的宝座上，幻想耶律洪基永远不提出这个南攻的要求，这也未免太政治幼稚，完全不像一个大企业集团的高层管理者了！
但是他，包括全天下的人都认同了契丹人萧峰这个新身份，他脑子里又突然充满了悲悯仁慈的信念，这是一种和希望高速扩张的契丹企业集团截然不同的价值体系，萧峰要用这套价值体系指导他的行为，定然不见容于契丹企业集团。
康熙对韦小宝说：“小桂子，一个人不能老是脚踏两头船。你如对我忠心，一心一意的为朝廷办事，天地会的浑水便不能再趟了。你倘若决心做天地会的香主，那便得一心一意的反我才是。”
这两句话，把韦小宝吓得屁滚尿流，却也是金玉良言，帮韦小宝下了最后的决心，而康熙说这番话时的领袖气质，更是让人倾倒，韦小宝拍马也赶不上，萧峰比不上，萧峰的老大耶律洪基也比不上。
耶律洪基就知道逼萧峰去带兵攻宋，逼迫不成又耍手段骗阿紫上当下毒害人，把萧峰关在牢里，杀又不杀放又不放，这些个类似黑社会混混的手段和康熙心平气和的两句话比起来，简直就是下三滥的手段。
最后自然萧峰也没看住，硬是让萧峰在最后时刻破坏了自己的伐宋大业，耶律洪基一生的军功梦想就此成空，不能怪萧峰，只能怪耶律董事长自己身为第一把手的修为功夫还不到家啊。
萧峰最后在悬崖边纵身一跳，舍生取义，完成了金庸笔下少见的一场悲剧。这是一场真正意义上的悲剧，因为它不是一场从天而降的车祸，不是一种现在那些廉价电视连续剧里面来无影去无踪的绝症，它是性格悲剧，萧峰用自己的性格，一步一步把自己推到了一个完全没有回转余地的绝境，逼死了自己。
当然，也可以说，正是因为他的能力，不足以承受加之在他身上的过大压力，又缺乏有效的退出机制，他只能选择激烈的自我毁灭的悲剧。
萧峰缺乏战略思维，有执行力但是无决断力，绝无可能带领丐帮持续成长。他个性之中的首鼠两端，态度暧昧，做打工仔的时候这样的行为方式就会害了自己，如果让他做决策者，领军人物，那害的就不止是他自己啊。
看懂了金庸，看懂了萧峰，在以后波澜壮阔、波诡云谲的商海之旅，朱新礼能避免萧峰式的失败吗？
铸就领导力
在朱新礼看来，领导力包括八个方面：
——创造力。企业家在思维上要注重创新，挑战现实、具有较强的意志力；在认知上要满腔热忱，渴求新知；这样才能勇于开拓进取、灵活机智、善于应变；在人际关系上要重视培养自己积极的处世观和价值观。
——容耐力。企业家应该诚信正派、胸襟广阔、容纳百川、谦虚谨慎、慎独自律、理解别人。具有自信的安全感，处理冒险、危险和难题时要从容自如。
——智源力。企业家要努力使自己知识丰富，成为学习型人才。同时要具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识。也就是通常意义上的“杂家”。
——影响力。即在与他人交往中，影响改变他人的心理和行为的一种能力。要想做到有影响力，就必须做到道德完美、富有理想；自信自强，不懈努力；兴趣广泛，学有专长；和谐相处，友好合作；善于创新等。
——心健力。因为企业家压力极大，必须塑造心健力。为此，要兴趣活动广泛，有较强的责任心，与他人及社会的关系融洽、情绪上有安全感，有较强的自信心和应对现实生活挑战的能力，专注于自己的事业。
——学研力。企业家要使自己成为终生学习者。因为成功的企业家一定是一个学习型人才，善于终生学习（全面、自主、发展性、全过程、合作的学习者）。要有思考研究的理想与激情，要有明确的研究方向，要有坚定的研究计划和意志，要善于独立思考和与他人交流。
——团队力。企业家要培养自己的集体主义精神。为此，必须确立共存共荣的理念和经营的理念，善于建立起优秀的工作团队，会选才用才留才，运用人性管理，重视沟通，建立共同远景。
——沟通力。企业家要具有一流的沟通力。因为沟通是塑造良好人际心境、激发人的创造性思维的重要途径。沟通分语言和非语言沟通两种类型。李教授认为良好的沟通＝理解＋合作；良好的沟通的要素＝听＋说；沟通的基本法则＝知彼解己＋保持个性＋尊重差异＋其乐融融；沟通的润滑剂＝赞赏＋幽默＋委婉＋寒暄。
在汇源的管理中，朱新礼特别强调注意以下一些原则：
鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。
将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是最重要的一点，当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得最佳效果。比如说，根据《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁，“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先考虑的事情。
在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。造就一个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向；一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构；筛选能够很好合作的人；一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬支付；并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作，发展出更广的商业视角。这些条件对于发展领导者是很有效的。
为中层管理者提供变化的工作机会。继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
为高层管理者提供外部培训机会。对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。
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