企业好比是姑娘，太早出嫁还不够成熟，太晚了年龄又大了，只有选择恰当的时机去合作，才是最合适的。
亮剑是为了战胜，不是为了战死。
业界最强并购？
一个异军突起的本土企业。
一家积淀深厚的跨国公司。
一场突如其来的商业并购。
9月3日，可口可乐公司与汇源果汁在港联合公告，可口可乐拟以每股现金作价12.2港元，总计约179.2亿港元（约合24亿美元），收购汇源果汁所有已公开发行股份。
事前没有任何的征兆。
汇源“牵手”可口可乐的消息，犹如一枚重磅炸弹，轰起了一个个冲击波。
8月30日，朱新礼在北京收到了来自可口可乐的关于收购协议的传真。他用了不到10分钟看了一下价格，看了一下对他的“竞业禁止限制已经由5年改成了2年”。
随后，朱将自己投入到繁忙的工作中，整整一天半里，他将协议抛到了一边，“几个股东忍不住打电话来催，到底什么时候签？”
2008年8月31日晚11：30，朱新礼终于在收购协议上签完最后一个字，走出了办公室。
此时已是深夜。占地133万平方米的顺义汇源工业园里一片寂静，梦乡中的员工们并不知道他们的命运因此将发生改变。
北京的夜风已经微微透出凉意，朱新礼独自穿过他为之奋斗了16年的汇源工业园。
“还差4个月，创建汇源就整整17个年头了。”
不知道在走回家的短短几分钟里，16年来商业征程上的光荣与梦想会不会在朱新礼的头心里翻江倒海。
而对可口可乐中国区总部来说，这是一个难熬的周末。
直到这一天就要结束时，还没有收到朱新礼的明确答复。9月1日凌晨，传真机突然铃声大作——这是他们期待已久的。
“可口可乐在中国大陆的、美国的、香港的财务顾问、律师都很震惊，他们没想到这么快”，朱新礼说尽管双方曾约定签约以8月31号为限，“但如果我不签字，就要继续谈，一周、两周或者更长时间。”
9月3日，汇源在香港发布公告，可口可乐全资附属公司Atlantic Industries以196.47亿港元全面收购汇源果汁已发行股本、可换股债券及未行使的购股权。
这是可口可乐历史上在本土市场外发生的最大的一次收购。
对于这柱交易额接近25亿美元的收购，香港市场的反应迅速而直接，当天汇源果汁股价上涨1.64倍，蜂拥而入的投资者将汇源果汁当天的成交量推到了24.8亿港元高峰，成为当日港股成交榜首。
8月8日晚，在如梦如幻的奥运会开幕式现场，朱新礼在VIP包厢里遇到了成龙，也遇到了可口可乐全球董事长。
正是后者邀请朱新礼一起到鸟巢观礼。“当然，基本上那只是一个礼节，我们并没有谈什么实质性的内容。”
朱新礼透露，“从接触买家到签定协议，差不多用了一两个月。”
稍加回想就可以发现，在奥运会期间，汇源的一系列广告，包括汇源主推的“奇异王果”却很少出现。
据此推测，其时，汇源出售的谈判对象应该已经锁定可口可乐。
在汇源历史上始终不能忽略的一个角色是达能以及达能中国区总裁秦鹏。
自汇源从德隆危机中全身而退后，达能就成为汇源历次引资过程中最重要的角色。
此前达能在进入中国的十年间选择参股乐百氏、娃哈哈、光明、蒙牛等，大有一举控制中国饮料产业的雄心。
但是在2007年达能与娃哈哈就合资公司所属权发生的争执之际，达能先后迅速退出光明乳业及蒙牛，一个普遍的猜测就是，达能在中国的战略发生了明显变化。
对于达能战略是否转变，作为有合作关系的朱新礼也不置可否。
“达能是一个市场化的公司，肯定是怎么赚钱怎么来。”
而据知情人的介绍，汇源上市一年左右，达能的确萌生退意。
朱新礼不讳言，他曾直接游说秦鹏，“把你的股权卖给我吧，果汁也不是你们的强项，你们也不专业，干脆卖掉算了。”
最终的结果是，秦鹏拒绝了这一揭底，对达能来说卖给汇源好像没面子。
谁是有可能出大价钱的对象？达能和汇源都心知肚明。
高盛（亚州）适时出现，朱新礼说，“我们开始委托高盛在全球寻找买家”。但对于此时是为达能、华平等持有的35%股权寻找买家，还是为整体出售寻找买家，朱新礼并不愿详解。
对于资本运作，尽管朱新礼朱称只是“小学生”，但从实际看，他却有着超过国内一般企业家的驾驭力：
第一次是德隆，2001年在前往新疆德隆总部途中，朱新礼内心是拒绝与德隆合作的，但是并没有排斥参观德隆的朱新礼迅速被后者的大产业梦想折服，并最终向后者开放控股权；
第二次在统一退出后，此前排斥达能的朱新礼很快选择向后者开放股权，不过对凶猛达能有所忌惮的朱新礼同时引入了其他两家投资人。显然，朱新礼是善于变通并适时选择的。
最先使朱新礼动心的是可口可乐的出价。
可口可乐用了一百年建立了其在碳酸饮料的霸主地位，下一个百年可口可乐的增长点在哪里？当可乐最终将目标锁定健康饮品、果汁饮料时，开出天价对可乐来讲不足为奇，更何况对象是中国本土最大的果汁饮料巨头？
25亿美元，接近50倍市盈率的价格，对任何企业家来讲都不可能不动心。
但此时朱新礼仍犹豫不决。
8月27日，应美特斯邦威董事长周成健的邀请，朱新礼和汇源董事、鼎天资产管理公司总经理王兵一起前往深圳庆祝美特斯邦威上市。
闲不住的朱新礼在到达深圳的第二天，还专门去惠州考察当地工厂的筹建进展。当天晚上朱新礼与许多企业界巨头一起目睹了美特斯邦威的上市，很多人并没有注意到会场上秦鹏和华平投资合伙人孙强的身影。最后促使朱下决心的就是当晚秦鹏、孙强以及王兵与朱新礼的谈话。
对于当晚谈话的细节当事人并不肯透露，但大致内容从朱新礼的一番话中也不难猜测。
“竞争越来越激烈，成本越来越高，毛利越来越低，可能你再做三年企业的价值也还是这样，恰恰这个时候可口可乐来了。你还能找到那么好的买家吗？”
9月2日下午5：30，在公告即将发出的前一天，朱新礼召开电话会议，向汇源集团全国300余位管理人员宣布可口可乐收购上市公司消息，“我们的股份经过几位股东的商量卖给可口可乐了，但是要等到政府有关部门的批准。详细情况等大家回来开经营分析会的时候告诉大家。再具体的内容你们看公告。”
事实上，朱新礼已经安排好了他们的利益和出路，“留在可口可乐，你们会获得最好的待遇；如果愿意我们的老集团将随时欢迎大家。”
在半个多小时的电话会议上，朱新礼反反复复地强调了六点：第一员工会得到更好的保障；第二中层会得到更大的实惠，提前获得股权、期权；第三汇源上游业务进入可口可乐全球采购系统；第四收购汇源让美国公司了解了中国公司，了解中国的民营企业；第五汇源的品牌将继续保持使用；第六管理团队不变。结束时，朱亦忍不住动情地说道，“短期内，也可能一年、三年、也可能五年我还会跟大家在一起”。
9月2号晚上，朱新礼把手机扔在办公室里，离开汇源，一个人前往密云基地果园的一间小屋，“我想要清静一下”。
“突然间，我的脑子里一下子空白了，我看到了北京蓝蓝的天，我看到了原来的山，原来的树，我不知道我到底是喜悦还是悲伤，那几天我感觉已经木了。”
9月6日晚，在汇源营销经验分析会结束后，朱新礼设宴款待来自全国的300余位中高层管理人员，在饭桌上朱频频举杯，大声叫着一个熟悉的人员喝酒。在公告发布的第三天，汇源这里没有离别的气氛。”
晚宴快要结束时，来自台湾的吴重宽副总裁上台轻轻说道，“我愿意永远跟着朱总，不过还是要说一句，卖掉汇源真的有点可惜。”
那一刻台下鸦雀无声，健谈的朱新礼握着话筒，表情仍然是微笑……或许对于任何一个创业者来说，卖掉公司都有其复杂的、难以言说的情感纠葛，不管它是一单多么赚钱的生意。
现在这起并购案已进入最后冲刺阶段，已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。
“如果批了我乐观其成，如果没批我也很高兴。”或许，朱新礼的这种“矛盾”心态也折射出了他的些许无奈。
汇源的难题
一年半前，作为中国内地最大的果汁饮料生产企业，汇源果汁在香港联交所主板挂牌，当日收报9.98港元，比招股价高出66%，超额认购达937倍。
何以在上市一年半后，在最不缺钱的时候，在牢牢占据中国高浓度果汁56.1%的份额并将对手远远甩在身后时，朱新礼却选择了出售？
凡是熟悉朱新礼的人都承认，他是典型的中国企业家代表：白手起家，事业心强，有激情，渴望获得承认——不论是对其个人，还是对汇源。
当朱新礼接手一个即将破产的罐头厂时，他用粉笔在工厂的墙上写下“走向世界”四个大字。多年以后，公司发展成为企业集团，朱新礼成为董事长，但每天晨练，只要在公司里，他必带头跑在队列的最前方。
在激情洋溢和好胜的外表下，朱新礼是极为精明的商人，深谙中国古训中顺势而为、见好就收的道理。9月3日并购消息一出，一位汇源的员工发短信给朋友说：“公司的股票终于涨了！”汇源果汁（1886.HK）股票大幅飙涨，中午收盘时涨167.15%，为11.06港元，而上一交易日的收盘价仅为4.14港元。
朱新礼比谁都清楚，与外界的想像相反，汇源果汁在资本市场的境遇并非一帆风顺，而是处于胶着态。
2007年2月23日在香港联交所上市后，汇源2007年度的财报数字不可谓不漂亮。公司在纯果汁市场和中浓度果汁市场所占份额分别为42.6%及39.6%，稳居领导地位。
但这一业绩始终无法解决外界对其业绩的担忧，2008年4月3日，摩根大通将汇源股票调低评级至减持，主要理由是它的现金流出现了问题：运营净现金从2006年的2.935亿元人民币降至2007年的1010万元人民币。摩根大通认为，汇源资本开支沉重，其股东回报率仍然是同业中最差的。5月，美林公司首次对它的股票做出“卖出”评级。“汇源2007年的业绩翻了一倍，已经达到了盈利能力的顶点，之后形势不容乐观。”
汇源果汁2007年的财报中其实已经暗藏朱新礼卖掉汇源的玄机。果汁市场的产品一般被分为3种：第一类是果汁含量为5%至10%的低浓度果汁饮料，以统一鲜橙多、康师傅每日C以及可口可乐的酷儿和美汁源果粒橙为代表；第二类是几种水果和蔬菜制成的复合果汁，浓度在30%左右，屈臣氏的果汁先生和养生堂农夫果园是这类果汁的典型；第三类是以汇源为代表的100%果汁。
根据AC尼尔森对其2007年业绩统计，汇源在纯果汁市场和中浓度果汁市场排名第一，在低浓度果汁市场占有率中却仅名列第四，排在可口可乐、统一、康师傅之后。
AC尼尔森的另一份消费者调查报告显示，低浓度果汁市场的重要性正超过纯果汁市场。2006年，果汁市场整体销售额增长率虽为16%，但绝大部分消费者仍然以低浓度果汁饮料（果汁浓度≤5%）消费作为主体，其销售额份额为80%，而果汁（果汁浓度≥25%）的市场份额则仅占销售额份额的14%。
这份消费者调查数据表明，2008年1月，果汁市场主推产品中，低浓度果汁产品占56.14%（高浓度为43.86%），到3月份，低浓度果汁产品已达68.17%，而高浓度则降为31.83%。尽管从健康和营养的角度出发，高浓度果汁更胜一筹，但从短期来看，低浓度果汁却更受欢迎。2001年，统一鲜橙多一个单品拿下10亿人民币的销售额，而可口可乐的酷儿靠主攻儿童饮料市场大获全胜。但汇源在这方面始终无甚建树。早在2003年，汇源为对抗统一鲜橙多推出“真系列”果汁饮料真鲜橙，请来韩国明星全智贤代言，却始终没有对鲜橙多形成足够的威胁。
朱新礼比任何人都清楚，汇源如不能改变产品结构上纯果汁“一枝独秀”的局面，必然要承受愈来愈重的资本市场压力。
导致汇源不被资本市场看好的原因还包括近年来中国物流、原材料（主要是农产品）、劳动力、设备成本的上升。
在快速消费品行业，产品的营养性和物流成本成正比，推崇鲜奶的光明就因受制于中国不健全的冷链系统而不敌主攻常温奶的蒙牛和伊利。
汇源主打的百分百纯果汁因保质期和包装问题，在销售渠道方面也受到了诸多影响。汇源早期主打餐饮渠道，加之又曾因推广果汁专卖店走了一段弯路，导致它在便利店等末端零售实力明显较可口可乐等企业为弱——可口可乐正是依靠自己在这些终端上的优势，在低浓度果汁市场份额上打败了统一和康师傅，坐上冠军的宝座。
汇源2008年中期业绩报告证实了资本市场对其业绩下滑的预测：根据AC尼尔森的调查数据显示，汇源产品销售额的增长低于中国果蔬汁市场产品销售额的平均增长水平，公司毛利明显下降——汇源解释说，这是2008年上半年原料价格上涨和专注生产设施及进行机构调整所致。汇源今年上半年还进行了大规模的裁员，削减人数约为2600人。
这份报告也证明了朱新礼的精明——他在恰到好处的时机用恰到好处的价格卖掉了汇源。
朱新礼坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士考察回来，病倒了在医院里躺了20天，我从来就没有休息过。”
辛苦、休息不好，并不是主要问题，几乎所有创业者都是以一种近乎疯狂的状态在透支心血和精力。
踏上了创业这条路，几乎就可以宣告已经走上了一条不归路——要么咬牙坚持，要么选择退出。
但是你能随便退出吗？偌大的产业，员工的期待，社会的责任，都像是无形的网，即使心力憔悴，也无处可退；别人都可以选择退，唯独你去不能。
历史大潮，风云际会，形势把你推到这个位置，让你风光，也让你疲惫。
我本将心向明月，奈何明月照沟渠。
知我者谓我心忧，不知我者谓我何求？
“做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？”
很长时间以来，一直困扰朱新礼的心病就是他的接班人。
四五年前，朱新礼开始和他的儿子、女儿谈接班问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干，他是特种兵，他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。”
朱新礼也考虑过让女儿接班，“她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有我也不忍心让她做，真的是因为我们从小受过这个苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这不是受苦，这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”
但到今天，朱新礼仍是汇源的顶梁柱。“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”精神抖擞的朱新礼突然间开始自称“老头子”。“每个企业成功的时候都会防止失败，我在内部也选了很久，交给外部也没有找到合适的人，在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后，万一两年后一败涂地，怎么对得起员工和股东。”
一位企业界人士对此深感惋惜，“他开创了一个行业，他成为这个行业的老大，如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去，即使卖，再过几年也可以卖个更好的价钱。”
朱新礼不讳言，从1992年下海到现在，“最大的困难是人才的困难。”
外界对汇源始终冠之以“家族企业”，两大依据一是汇源的员工多是山东籍贯，俗称“山东帮”；二是出身行伍，对于退伍军人朱新礼似乎多有偏爱。
山东人的豪爽特点，军旅生涯的特性，正是制造业文化所需要的，这两大特点在早期的确推动了汇源迅速壮大。当汇源试图打造品牌文化时，“短板“也由此暴露。
为了改变这一点，朱新礼下了很多功夫，在先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”，他甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他对自己的用人思路总结说，“内不避亲，外不避仇。”
朱新礼对提高企业管理能力一直念念不忘，他自己是长江商学院“中国企业CEO课程”首期班学员，还将女儿女婿也送入其中深造。但有业内人士认为，尽管汇源硬件基本与世界接轨，但内部管理仍有民营企业常见的漏洞。
最近的一个例子是2008年7月的“公开信事件”，一位在盐城工厂工作的汇源员工给朱新礼写信，提及工厂管理混乱、原料浪费和领导任人唯亲、收受回扣等12个问题。这一信件在网络上引发热议，按日期推算，当时朱和可乐的谈判已经进入关键时刻，因此该事件在导致他大发脾气之余，也让其意识到加强管理的必要。
可口可乐是全球历史最为悠久的饮料集团之一，朱新礼认为，“它接手后会给汇源带来更为规范化的管理经验。”
汇源中高层管理者中的多数是与朱新礼共同创业10年以上的老部下。对于即将到来的收购，这些土生土长的职业经理人大多对自己的未来抱乐观态度。
在可口可乐与汇源的协议中，朱新礼的管理团队在两年中不得转投其他竞争对手的怀抱。
但两年之后，假如朱新礼试图回到饮料制造行业中来，这个经过了国际化管理训练的团队将是可乐留给他的最大财富。
创业家VS企业家
让我们大胆地假设一下。
深陷全球经济金融危机最为严重的美国，纳斯达克指数已经从5000点下跌到了1000多点，华人Mr.Zhu创办的HUIYUAN 软件公司也早已跌破上市时的招股价，由于经济低迷，竞争加剧，即将发布的财报很可能会进一步拖累股价。
突然传来消息，产业巨头微软公司，当然也可能是日本的软银集团，或者澳洲的新闻集团，决定收购该公司，并开出了相当于其当前市值3倍的天价。
思考再三后，年近60的Mr.Zhu终于同意出售公司。
接下来会发生什么呢？HUIYUAN的大小股东们无不对此决定拍手称快。整个硅谷为之震动，更将Mr.Zhu视为成功的创业英雄。各大风险投资公司纷纷邀请手握重金的Mr Zhu出任合伙人。商学院把HUIYUAN的前世今生写成了教学案例。而Mr.Zhu还不想马上急流勇退，又开始了一个新领域里的创业计划。
当然，这一切都只是虚构。
但类似的故事在硅谷的确一再发生。
2007年，朱敏以32亿美元的价格把自己创办十年的WebEx卖给了思科。
比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业，成立网络安全公司NetScreen。2004年，他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper。此后，两人又先后开启新的事业。
还有更大的手笔。
在一本叫做《THE NEW NEW THING》的书中，不仅可以看到对硅谷大亨吉姆？克拉克的传奇经历的记叙，还有对硅谷文化的完美诠释。
克拉克在短短十几年的时间里，先后创办了三家市值超过10亿美元的公司SGI、网景（Netscape）和永健（Healtheon）。
几乎每一次，他都在公司上市后不久选择退出，把公司交给职业经理人，或者高价出售。所获之回报部分用于享受生活，部分投入到下一个新事业中。
在硅谷，不会有人将克拉克视为企业的叛徒、品牌的出卖者。大家都认为，作为创造者，克拉克已经完成了自己的阶段性使命。至于他接下来的选择，只要不损害股东利益就可以。
硅谷文化代表了资本主义商业文化的新阶段。除了鼓励创新、宽容失败、给予冒险超额回报之外，这里还尊重每个个体的选择，提倡良性的商业竞争。
但在大洋彼岸，朱新礼却远没有克拉克、朱敏他们的幸运。自从他决定把汇源果汁以25亿美元的高价卖给可口可乐后，舆论的口水就几乎淹没了他。
他被视为“逃兵”、“懦夫”、“民族品牌的出卖者”，在成熟的市场经济下，一桩再符合商业逻辑不过的交易在我们这里却被打上了负面的烙印。
朱新礼为什么不能像朱敏那样从容进退？汇源为什么不能像WebEx一样自己选择命运？
过去16年，朱新礼已经证明了自己是一个非常出色的创业家。但创业家非得就是一个企业家吗？
“创业家，总想做新的、早期的事情，他敢冒很多的风险。冒险可能会失败，但不冒险，根本没有成功的机会。反过来，当公司变大时，开始追求稳定，不再追求无穷无尽的冒险，这就需要心态上的改变。但是，包括我在内的一些创业家，不习惯改变这一心态。”
说这句话的人是有足够底气的，因为他就是人称“创业大师”，也被尊为“硅谷创业之神”光荣称号的陈五福。
陈五福之“神”，有以下“数据”为证：
1990年10月，陈五福创立Cascade Communications，1994年7月28日上市，市值曾高达100亿美元。1997年被Ascend Communications以26亿美元收购；
1995年6月，创办Arris Networks，10个月后的1996年4月，在第一个产品诞生的当晚，该公司以1.5亿美元被Cascade Communications并购；
1996年6月，创建Ardent Communications，次年8月，被Cisco以2.5亿美元收购，陈五福留任Cisco科技副总裁一年；
1998年底，陈五福又参与Shasta Networks创业，1999年4月，北方通讯（Nortel）以约计3.5亿美元收购Shasta Networks；
……
有人问他：你创业这么辛苦，好不容易把企业养大，再送给别人你放心吗？
陈五福反问：把企业交给别人不一定成功，但让我留下，就一定成功吗？不见得。
“创业家不是不能变成企业家，关键是，有些创业家不愿意变成企业家。”
“把企业交给别人，比我自己继续做，成功的机会更大，这就是分工。而我的价值，就是再去创业。”陈五福算是看透了，看开了。
看透了自己，也看开了结局。
只有看透自己，才能抛开已然的成功，投入到更加充满挑战的未来之中；
只有看开结局，才能完完全全享受创业带给他的刺激、快乐、幸福、甜蜜。
并不是所有人有这样的想法。
华人世界里的传统商业文化，习惯于将公司视为家族私产，恨不得传子传孙，做成百年老店。
王安电脑的创始人王安、CA软件公司的创始人王嘉廉，他们都一手将公司带大，后来又几乎亲手将公司毁灭。
事实上，整个硅谷也只有极少数的创业家能够成为第一流的企业家，比如比尔·盖茨、拉里埃里森等，包括苹果的乔布斯也曾经因为业绩不佳而被董事会扫地出门，而后再创业，再重返苹果。
而从产业发展的自然规律来说，也是从分散走向集中。
当年的家电连锁零售业，吸引了多少初创企业，而发展到今天，只剩下国美、苏宁两强。但张大中、陈晓、汪建国等人并非失败者，他们通过出售公司，也获得了惊人的回报。
竞争也没有就此结束，网络电子商务又成了新的挑战者。
设想一下，如果早期的硅谷创业者都还在坚守自己的公司，政府和舆论永远同情保护弱者，阻止一切以大吃小的行为，那么最可能的情况是一群小公司仍在无序地厮杀，大家都在互相抄袭模仿，没有创新的动力。
产业做不大，投资者得不到回报，也不敢再介入其中。
而这样的情况，在今天中国的很多产业中都可以看到。
这或许是我们一个值得思考的问题。
资本规则VS民族情感
朱新礼之所以想卖掉汇源，主要不外乎以下两个原因。
一是自己的巅峰状态已过，而儿女都无意接班。下面的职业经理人也没有合适人选；
二是产业已成“红海”，巨头进入，汇源如果放在全球果汁饮料市场上衡量，算不上领先者。品牌、资本、销售能力并非其所长。
当然，朱新礼可以选择继续肩扛红旗，坚持下去。但明眼人都知道，其失败的可能性大于成功的可能性。就像希腊寓言中的西西弗斯，往上推大石的过程无比辛苦，而且越往上越危险。
有人指责他不该卖给外国人？但首先，国内市场没有造就足够量级的买家，能够出得起这么高的价格。除了中粮这样的大国企，就是一堆比汇源实力还弱的民企。其次，可口可乐不仅是全球饮料业的老大，本身已经是个国际性的公众公司。如果朱新礼愿意，完全可以像中投买黑石的股票一样，成为可口可乐的股东之一。
还有人叹息，又一个民族品牌消亡了。但请注意，过去十年来，我们身边的民族品牌并没有减少，反而增加了。我们失去了熊猫，但我们拥有了纳爱斯、佰草集，乐百氏不行了，还有娃哈哈、农夫山泉、王老吉、蒙牛……
美国人可以把安海斯－布希卖给比利时的英博啤酒，把西屋电气卖给日本的东芝，把克莱斯勒卖给德国的戴姆勒－奔驰，却又创造出星巴克、苹果和Google。
保护是保护不出民族品牌的，只有竞争才能促进商业繁荣。
非洲大草原上的弱肉强食，虽然看起来残酷，却是最符合优胜劣汰的自然法则。
在一个健康的商业生态里，不断有旧的公司消亡，旧的产业衰退，就不断会有新的公司创立和成长，新的产业诞生和繁荣。
这样的地方才真正是年轻人梦开始的地方。
在中国，一家知名企业的出售总会被演绎成道德事件，而不是商业事件。
汇源的出售，最终能成为创业家的另一种成功吗？
汇源与可口可乐的这场交易却引发了一场争论：何以民族品牌再次被外资吞并？
而网络上，网友的反对声音铺天盖地。
参与讨论的网友有80%反对朱新礼卖掉汇源，认为“这项收购涉嫌外资消灭民族支柱企业”。
一些资深的财经界人士对汇源的出售表示“可惜”、“遗憾”，甚至是“丢人”。专业人士分析，全球化不过是不同国家、民族之间经济竞争的新形式，而“品牌”则是竞争的利器。没有自己的品牌，就只能一方面为别人做“贴牌”加工，赚一点血汗钱；另一方面，又要用高昂的价格去购买别人的“名牌”，这种双重盘剥的结果，就是自己永远被锁定在产业链的低端，永远也别想真正富起来。
而更有有极端的网民写道，“朱新礼拿可乐的钱买棺材去吧”……
在这场并购中，可口可乐当然是最大的赢家，因为它在中国果汁市场最大的敌手，从此变成了自己麾下的一支生力军。收购完成后，强大的可口可乐变得更加强大，在中国的饮料市场更加龙行虎步，独步天下。
而多年以来，一直把“要做民族品牌，做百年老店”挂在嘴边上的汇源创始人和董事长朱新礼也是最大的赢家，他放弃了一手创办的企业，但套现74亿港元，约合65亿元人民币，从此功德圆满，全身而退了。
对交易双方来说，这是典型的双赢。
但是双赢之后，究竟论证又是输家？
在这样的新格局面前，第一个输家，就是消费者，因为在一个垄断或接近于垄断的经营者面前，消费者选择的空间被大大压缩，讨价还价的能力也被大大降低，消费者的口味和付费，都将被可口可乐所单方面规定。
那么第二个输家呢？看看下边的例子，同样是在深圳的企业，2006年，富士康的营业收入是1000亿元人民币，但是，当年给深圳市纳税的贡献不足2000万；而作为民族企业的华为，当年营业收入528亿，但交纳的税收近50亿元。
这就是区别！
显然，美国财政部不会把他们从可口可乐获得的税收，拿出来补贴中国的教育、医疗、低保等。
支持的声音也不少，特别是一些在商海拼搏同行，对朱新礼的情况感同身受，对朱新礼的选择就有了更多的理解。
某位香港投行界大佬是这么评价可口可乐与汇源的并购案的：
香港投资圈更关心会不会被批准，因为关系到投资利益。如果不批准，汇源的股价肯定还会跌回到4块左右，这几天它的股价就是从4块猛涨到10块多的。
汇源的业绩今年不怎么好，据说管理上也有些困难。从朱新礼的角度讲，这个时候溢价3倍卖掉汇源是合算的、理性的。
现在网上指责朱卖民族品牌给跨国企业，不公平。和内地一些民营企业家接触，大家都感觉现在在内地做实业很辛苦，也看不到出路，最后的结局，不是给国企做“二奶”，就是卖给外企做“小妾”，反正是很难自己当家。朱新礼感觉做不下去了，自有他的道理，创业家有权利选择退出。做不下去或不想做了，总得有退出的途径。
不卖给可乐，那他能卖给谁呢？国内有谁以这个价格会接盘呢？现在大家以民族品牌的名义指责他，但当他遇到困难的时候，大家有没有以支持民族品牌的名义支持过他呢？
当然，在香港，也能感觉到登上资本市场的内地民营企业家，这几年整体心态有些变化。原先他们在内地埋头做实业，有股子不服输的劲，就象刚从山村出来的俏姑娘，还想靠自己的努力改变命运，赢得尊严。可是在大城市呆久了，知道了资本获利的容易，投资家的高尚生活方式，心理就会慢慢失衡。既然做投资那么轻松幸福，做实业那么艰难，为什么还要苦哈哈地坚守呢？为谁守呢？
倒是大众和政府，要反思下为什么在内地做实业那么辛苦，为什么他坚持不下去了。
某位参与此事的内地投资界人士对并购案则有更深刻的理解：
老朱卖得好啊，这个时候，这个形势，能卖出3倍的价格，很好啊。现在市场很不好，企业很不好做，也看不到好转的时候。卖了拿到70多个亿现金，做什么不好啊。
老朱运气很好，他在资本上一直比较强比较顺，从德隆到统一到达能到香港上市，他一步也没有走错。国内和他一样做果汁的人很多，但都没做起来，关键是缺乏资本支持。蒙牛、分众崛起都是靠资本支持的。
这件事，要从股东利益和产业格局来看，从并购看，不能从民族主义看。这只是个经济事件。它和分众买聚众、国美买永乐一样，是产业竞争格局的结果。
从行业竞争格局看，在一个子行业，你的资源你的能力可能只能走到一定程度。两乐是一定要进入中国果汁行业的，只是一时从碳酸饮料行业抽不出身来，从头做会花比较多的时间。一个产业的形成，是各个子系统在各自生命周期的体现，各个资本在起作用。汇源看上去在果汁行业有40%多的占有率，但它的销售额只有20多个亿，一旦两乐进入，市场格局马上会发生很大变化。市场整个下来了，冬天来了，这个时候这么高价卖出，是他运气好。
说什么民族大义，一个只有20亿销售额的企业，卖不卖关系什么民族大义。
创业家没有退出通路是不行的。如果汇源没有去香港上市，在A股上市，就不可能卖给可乐。
有人说卖亏了，是不了解情况。老朱当年和达能等有协议，要卖一起卖，他不能自己卖了自己的股份，卖个高价。现在这种结构，只能一起整体卖，一起退市。
交易需要批准。批准的可能性很大。如果不批准，中小散户的损失就大了。
而某著名实业家转型投资家话就更实在了，既惋惜，又在暗地里替朱新礼和汇源捏着一把汗：
汇源卖亏了，即便要卖，可以有更好的卖法。达能、华平作为小股东，在这起交易中获益太大了，小股东能按现在市场价格4块卖出去就不错了。老朱可以先把他们的买下来，再和可乐谈，会卖个更高的价。现在感觉是小股东绑架了老朱。
当然，老朱也可以不急着卖，再做几年，价值会高很多。他是行业龙头，随着时间的推移价值会更大。可以不卖掉，而是认真找个职业经理人来管理，自己做大股东，慢慢做下去。中国的企业家就是这样，要么守着自己做不放心交给职业人，要么就彻底卖掉。他现在卖几十个亿是不少，但拿钱干什么呢？做投资也不容易找到好项目，还不如就做汇源呢。
朱新礼和汇源最大的风险，可能是卖不成。要是商务部最后不批准，那就麻烦了。
食品行业的资本时代
近年来，食品行业的收购与资本运作，并不仅仅限于可口可乐收购汇源，还有更多的资本运作事件，可以说是一浪接一浪、蔚为壮观。比如：
2008年6月，亲亲被恒安收购；
近日，美国家乐氏宣布收购正航食品；
2007年，思念收购笑脸公司；
最近，鼎晖和新天域联合为梅花集团注资2.3亿美元……
来自chinaventure（投资中国）的统计数字显示，近三年来，在国内食品饮料业先后有36家风险投资机构进行了66次投资，涉及246家企业。
这一系列发生在食品业的资本运作，预示着中国食品业进入了一个新的资本运作的时代。在接下来的3到4年时间内，随着中国经济周期的调整和宏观调控，食品业将会出现更多的控股和收购案例。
我国食品行业迄今为止，已经经历了4个阶段：
第一阶段：1980年-1995年，这个阶段是食品行业迅猛增长的年代；市场的基本特征是供小于求或供略等于求，企业之间缺乏面对面的竞争，这个时候的竞争规则是跑马圈地、市场细分少、依靠好产品和大规模广告制胜市场。
第二阶段：1995-1998年，1998年是中国食品业进入自由竞争的元年。市场的最大变化是竞争加剧，国内空白市场逐渐减少，除全新产品以外，传统门类产品的竞争格局基本形成。不同品牌群在各自的经营区域已构成相对优势，全国性和区域性强势品牌逐渐在竞争中形成。
第三阶段：1999年-2001年，行业进入成熟初期。食品行业进入细分时代，不同细分市场的强势品牌基本诞生，竞争格局基本成形，食品生产企业之间的竞争已演化成企业价值链之间的全方位竞争。
这个时候，市场的竞争规则是：细分市场的竞争，是品牌和产品创新的竞争；而全国性市场的竞争，则演变为整合市场和整合资源的竞争，这种整合将更多地依靠资本运作来完成，以直接解决企业进一步发展过程中的资金受限的问题。
第四阶段：2002年至今，食品行业进入成熟阶段。综合性食品巨头和细分产业领导品牌已逐步形成。 品牌运营、资本运作、产业链控制，已经成为这个阶段产业竞争的核心。
由以上食品行业发展的四个阶段，我们可以看出，中国食品行业经过20多年的发展，从最初的产品竞争阶段的广告和渠道跑马圈地，到后来的市场开始细分，渠道开始下沉；再发展到第三阶段细分品类之间的竞争和资本初步介入以整合市场及资源，展开横向并购；最后发展到食品行业整体性的资本运营时代。
可以这样说，资本真正介入食品行业，应该是第三阶段的事情。而资本的介入，也经历了一个由浅入深的过程。在成熟度、集中度较低的子行业，并购仍以市场、资源为主要目的的粗放横向并购为主；成熟度较高的行业，巨头们开始寻求产业链上的价值，以产业链整合为主的纵向并购开始启动。
以乳业为例，从最早的市场通路竞争，发展到几年前的品牌竞争，再到市场份额上的争夺，再到2006年以来奶源上的竞争，目前国内乳业已开始进入资本竞争的层面，借助上市融资以寻求企业更快、更好的发展。
食品行业发展到它的成熟阶段，随着品牌时代和资本时代的到来，食品业将呈现出两个重要的竞争特征与竞争规律：
第一，是资本的纷纷介入和资本的多样化
统计资料表明，2004年度中国城镇居民人均GDP已超过1000美元，中国城乡居民的生活水平正从温饱向小康迈进。从国际经验看，这正是食品消费结构加速变化和加工食品需求加速上升的阶段。实际上，2004年以来，消费升级、政策推动、标准重建以及外资涌入、内资合纵等种种内外因素的叠加使得中国食品行业传统的低集中度现状加速改变，中国食品行业进入资本并购时代。
在这样的大趋势之下，各种类型的资本将纷纷涌入，它们大致可以分为三种类型。其一，是国际产业资本，比如：在青岛啤酒最困难的时候，趁人之危进入青啤的安海斯-布希公司，就是产业资本；包括这次可口可乐收购汇源，都属此类；其二，则是金融资本，如我们所熟知的凯雷基金、高盛基金、摩根和鼎辉等等；其三，则是中国国内知名企业对中小企业的收编。
第二，食品业的资本运作将从资源整合向产业链控制转型
在资本进入食品业初期，资本的作用主要集中在产品市场的不断细化和龙头企业的规模扩张，主要并购动因除了财务并购外，多为市场、资源争夺性质的并购。
于是，在这个过程中，资本将呈现出它整合资源、扶植大企业的效用。比如，当年娃哈哈在与乐百氏的竞争中，就因为娃哈哈抢先于乐百氏一步与达能合资，所以取得压倒性优势，从而一举奠定胜局。
但是，随着食品行业的发展，随着食品行业向品牌运营和产业链控制角度发展，以前那种简单的资源整合的资本并购，已经不能适应市场的需要。进入行业成熟阶段的现阶段，本土企业核心竞争力的塑造和本土产业价值链的整合，将是中国民族经济能否在未来真正立足于全球经济的基本保障。食品资本运作要服务于食品企业综合竞争能力的提高。
当一个行业发展到最后，领导型企业就有必要控制产业链，控制产业链的目的就在于制定行业游戏规则，掌握定价权，这是我们的食品企业在进行资本运作时需要把握的规律之一。
可口可乐这次收购汇源，其目的之一就是要控制果汁产业链。众所周知，可口可乐之所以成功，其关键就在于它一直致力于对产业链的控制。随着碳酸饮料的低迷，可口可乐制定了进入非碳酸饮料市场的战略，此前在中国市场推出的酷儿、果粒橙等果汁都比较成功，但距离控制果汁行业产业链还差得很远。
这次，如果收购汇源成功，可口可乐将主导中国果汁市场，并对行业进行重塑，将果汁饮料行业游戏规则建立起来，控制行业价格，成为市场最大的赢家。
进入资本时代后，食品企业也面对一个重大问题——如何利用资本打造自己的核心竞争力。 资本力量薄弱一直都是民族品牌的一大软肋，尤其在遭遇原材料成本、人力成本、物流成本整体上升的大风大浪时，这一劣势便表现得更加明显。
我们的食品企业，需要大力加强资本运营这一短板，使食品资本运作服务于企业综合竞争能力的提高，特别是要服务于企业核心竞争力的提高。
要摆脱过去那种粗放式的只求整合资源与市场的资本运作方式，而进入资本运作的精耕细作时代，注重行业的实质性整合，即资本运作的核心目的是要实现品牌的整合和对产业链的控制，而不要仅仅注重市场份额的提高和对资源的简单并购。
资本运作需要树立战略性运作模式，我们要清楚自己在产业链里的分工，做到行业分工明确，经营细致有效，战略思路清晰。以资本运作实现产业整合和产业并购的纵向联合，以求在全国范围内控制资源、网络及抬升产业链条的整体价值，并进一步强化企业在品牌与产业链条的核心竞争力。
如果这样的资本运作能够成功，笔者相信，中国食品行业在新一轮产业竞争中，将建立起品牌与资本、产业链与资本的两个核心支柱，战略性资本运营时代将成为食品行业未来的发展主题！
链接：被外资收购的品牌悲歌
天府可乐：被百事可乐雪藏
说起“天府可乐”，相信上世纪70年代出生的中国人并不感到陌生，作为曾经的一代名饮、国宴饮品，这个30年前诞生的、中国最早的可乐品牌，曾以高达75%的市场份额风靡全国。最高峰时，天府可乐在全国拥有108家瓶装厂，是当时名副其实的饮料巨头。
不过，在1994年以区区350万元人民币的价格贱卖给了百事可乐以后，天府可乐的境遇就发生了天翻地覆的变化。只不过，它是在朝着对天府可乐越来越不利的方向发展。
事实上，由于天府可乐当时的市场地位，有意和其合资的品牌并不止百事可乐一家。时任天府可乐总经理李培全曾说，最早与其谈判的也不是百事可乐，而是可口可乐。不过，由于可口可乐提出的关于雪藏天府可乐品牌的建议不被中方接受而作罢。相反，谈判之初，百事就承诺合资公司只发展“天府可乐”，百事国际集团总裁詹姆斯也曾经承诺：“中国为我们提供了庞大的机会，而我们则致力协助中国发展本地软饮料业，在互惠互利的基础上，将会贡献我们的商业知识及专业技术，协助中国软饮料迅速发展。”
不过，很快，百事可乐就违背了这一承诺。在合资公司仅仅成立一年之后，百事就开始变相的双品牌运作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保证“天府”品牌所占比例不低于50%的前提下生产销售百事品牌。之后没两年，“天府可乐”品牌便被雪藏，并逐渐在市场上销声匿迹。
乐百氏：被达能收购后的悲哀
曾几何时，作为曾经的中国饮料工业十强企业之一，中山市工业十五强企业之首的乐百氏是中国饮料市场上唯一与娃哈哈齐名的品牌。产品商标“乐百氏”还是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。其中“乐百氏”奶连续六年（1993-1998）市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年（1997-1998）市场占有率全国第二。
2000年3月，达能一举收购乐百氏92%的股权，成为其最大的股东。此后几年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻；这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业的领头羊一蹶不振。2005年，乐百氏亏损达1.57亿元，此后，乐百氏颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。
这是乐百氏的悲哀，当然，也是达能的悲哀。因为，与收购天府可乐时百事可乐的心态不同的是，达能从一开始似乎并没有要雪藏乐百氏的意思。达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。
事实上，中西方价值观主导下的文化冲突才是乐百氏陨落的真正原因。在入主乐百氏后，达能无视中国的国情，以及乐百氏在这一国情下所慢慢建立起来的行事风格和企业文化，强行按照西方的现代企业管理理论来重建乐百氏。随着大量的代表达能先进文化的“职业经理人”的涌入，不同理念加上不同的表达方式，使得乐百氏老员工与达能团队之间摩擦逐步增大，并最终在企业内部形成了泾渭分明的两大派系。
在遭遇到了老乐百氏既有企业文化的强力抵抗之后，达能开始对“老乐百氏人”开始了强力清洗，在乐百氏既有的渠道体系上进行了大幅度调整。
大量熟悉业务的“老乐百氏人”的离去和渠道体系的变动，也让乐百氏尝到了伤筋动骨的痛楚，直接导致了乐百氏产品在市场上的一蹶不振。
美加净：该品牌原占有国内市场近20%的份额。1990年上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机。
中华牙膏：1994年初联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。
活力28：1996年与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年globrand.com共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。
南孚电池：自1999年9月起通过数次转让，2003年72%的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
小护士：法国欧莱雅2003年收购小护士。5年后的今天，小护士在市场上也几乎销声匿迹。
苏泊尔：苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%，评估品牌价值16.248亿元。2006年8月，法国SEB（世界小家电头号品牌）获得苏泊尔控股权。
大宝：2008年7月30日，强生宣布完成对大宝的收购。至此，中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。
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