C＝n（2n/2+（n-1））
公式中，C为可能存在的人际关系，n表示管理的跨度，即下属的人数。根据这个公式，如果一个人直接领导着6位下属，他需要面对的关系就是222种；如果他直接领导着8位下属，他需要面对的关系就是1080种。
这似乎有些夸张，但也不能否认领导者与下属之间是一个很复杂的关系。领导者，不仅与下属之间是一个很复杂的关系，与上级领导、同级同事、服务对象。都是一个很复杂的关系。
有一项调查，提出过这样一个问题：在工作中最棘手、最难处理的问题是什么？结果98％的领导者回答：人际关系。
所以，卡耐基认为，一个人事业上的成功，只有15％是由于他的专业技术，而另外的85％则要靠他的人际关系和处世能力。领导者要处理好人际关系，必须有效地进行人际沟通和协调。如果不能有效地进行沟通和协调，就处理不好人际关系，就会影响领导工作。那么，什么是领导沟通与领导协调？
领导沟通，是指领导者在领导活动的过程中，为推进领导工作，实现领导目的，所进行的信息传递和了解的过程。
领导协调，是领导者在领导活动的过程中，为实现既定的组织目标，而对相关的因素，即人与人、人与事、事与事等，所进行的配置与调整，使之发挥最佳整体效能的活动。
沟通与协调，是两个不同的概念。既然是两个不同的概念，为什么还一起讲？因为沟通是求观念一致，协调是求行动一致。沟通是手段，协调是目的。可见两者密不可分。
（一）与上级领导沟通与协调的关键
“贞观之治”，魏徵有不可磨灭之功。作为下级，魏徵可谓尽心尽职。他敢于犯颜直谏，敢于面析廷争。他告诫唐太宗，“水能载舟，亦能覆舟”；“兼听则明，偏信则暗”。
正是由于有了魏徵这一“下级”，唐太宗才能励精图治，把国家治理得繁荣昌盛。因此，当公元643年魏徵因病去世时，唐太宗甚为痛心，他亲自为魏徵撰写碑文，并对身边的大臣说：“人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。魏徵没，朕亡一镜矣！”
然而，就是这位让唐太宗无限思念的魏徵，还差一点死于唐太宗之手。原来魏徵在进谏时，经常不给唐太宗留面子。开始时，唐太宗还能宽容。终于有一次，魏徵彻底惹恼了唐太宗。唐太宗愤愤地要杀了他。幸亏长孙皇后救驾，魏徵才幸免于难。《资治通鉴》记载了此事：
“上尝罢朝，怒曰：‘会须杀此田舍翁。’后问为谁，上曰：‘魏徵每廷辱我。’后退，具朝服立于庭，上惊问其故，后曰：‘妾闻主明臣直；今魏徵直，由陛下之明故也，妾敢不贺！’上乃悦。”
魏徵的经历，告诉后来者：作为下级，在配合上级领导工作时，不仅要尽心尽责，还要讲究一定的方式方法，否则，就有可能祸及自身。
作为下级，除了要具有良好的综合素质和较强的工作能力外，还必须主动与上级领导协调沟通好关系。具体说来，应该做到以下几点：
第一，尊重而不奉迎。尊重而不奉迎，是下级与上级领导沟通协调好关系的首要原则。按照布朗戴斯大学教授马斯洛的需要理论来解释，人都有获得尊重的需要，即对力量、权势和信任的需要；对名誉、威望的向往；对地位、权利、受人尊重的追求。上级领导也不能例外。因为尊重可以使上级领导的威望提升，可以使上级领导的影响力增强，从而保证他所领导下的工作得以顺利开展。所以，上级领导无不渴望下级的尊重。
作为下级，应该了解上级领导的这一心理特点，尊重上级领导，在各方面维护上级领导的权威，支持上级领导的工作。尊重是下级与上级建立良好关系的前提，是以大局为重的表现。
但是，尊重绝不等于奉迎吹捧。奉迎吹捧是庸俗关系学的表现，是违背党的组织原则的行为。奉迎吹捧只能导致政治腐败。因此，明智的上级领导是不欢迎奉迎的下级的。因为他知道，奉迎吹捧的背后有着不可告人的目的。一味的奉迎吹捧，会使自己骄傲自满，飘飘然，长此以往，就要高高在上，严重脱离群众。一个离开群众支持的领导最终只能走向毁灭。
第二，服从而不盲从。服从而不盲从，是下级协调沟通好与上级关系的另一个重要原则。下级服从上级是党的民主集中制的一个基本原则。在一个领导集体中，没有服从，就没有领导，也就不能形成统一的意志和力量。服从，是对党的事业、人民的事业高度负责的理性行为。因为在我们社会主义国家里，领导者的权力是人民赋予的，领导者的权力只能用来为人民谋利益，“权为民所用，利为民所谋，心为民所系。”所以，服从上级领导，实际上并非是服从上级领导者个人，而是服从于人民的根本利益。
当然，下级服从上级不是盲目地、机械地、无原则地服从，而是要建立在对党的事业、人民的事业认识一致的基础上的服从，建立在民主基础上的服从。也就是说，下级服从上级的前提，是下级一定要确认上级领导的指令、要求、意图符合党的路线、方针、政策，符合人民群众的根本利益。如果是一些歪门邪道、违法乱纪、以权谋私的坏点子，下级不仅不能照办，还要坚决抵制和反对。
第三，到位而不越位。按照组织分工负责制度，每一位领导者在组织系统中都扮演着特定的社会角色。下级在协调与上级领导的关系中，作为下级领导，一定要明确自己的角色定位，清楚自己的工作职责，积极主动、尽职尽责地做好工作，而不越位侵权。
“越位”，原是足球规则术语，它是指在进攻时，攻方队员不能在传球前超越对方最后一名防守后卫。在赛场上，“越位”是违反比赛规则的。尽管你经过全力拼搏，甚至把球攻进了对方大门，但也不算数，相反，倒使对方得到了发球权，劳而无功，反而有损。
领导工作也有越不越位的问题。领导工作中的“越位”，是指领导者的言行超越了自己的权限。比如，三国时，曹操“挟天子以令诸侯”，就是严重的“越位”行为。
社会心理学家认为，有效的社会行为有赖于两个方面：一是个人对个别社会事件和社会刺激的准确认知；二是包括自身在内的各种社会角色的准确认知。现实社会，就像是一个大舞台，每个人都有自己特定的角色地位，这种角色地位，是社会客观赋予每个人的，是每个人的身份，谁都不应超越。
超越，往小里说，会影响交际；往大里说，会造成社会混乱。尤其是上下级领导之间，更要防止“越位”情况的发生。
足球场上“越位”，劳而无功；工作中“越位”，也是费力不讨好。上下级领导虽然目标一致，需要紧密配合，但毕竟负有不同的职责，这种不同的职责规范了各自的社会角色地位。领导者必须在各自不同的地位上，司其职，负其责，而不能相互替代，特别是下级更不能超越自己的权限，去“替代”上级的工作。因为这种行为的发生，不仅会给工作带来混乱，妨碍上级领导职能的发挥，还会影响上下级关系。被越位的上级领导会把下级的越位看成是对自己的不尊重，对自己权利的侵犯。因而，上级领导会把越位的下级视为有野心者，并对下级事事加以防范。如有机会，上级领导还可能对下级加以制裁。所以作为下级应该准确认知自己的角色地位，明确自己的角色规范，按角色规范行事，自觉防止越位现象的发生。
一般说来，下级在沟通协调与上级领导的关系时，应该注意在以下几个方面不要越位：
其一，决策不要越位。决策，是领导活动的基本内容，体现着领导者的思想意识。不同职位的领导者有着不同的决策范围，决策权限。下级应该根据自己的职责权限，决策自己职责范围内的事项，而不要超越自己的职责权限去替上级“拍板定案”。否则，就是越位。
其二，表态不要越位。表态，顾名思义，就是表明人们对某事、某物的态度。在领导活动中，表态也是与人的角色地位相关联的。因此，哪些事项该由上级表态，哪些问题该由自己表态，下级领导一定要心中有数。以便该表态时表态，不该表态时就不要超越权限去表态。否则，就是越俎代庖。
其三，社交不要越位。下级与上级有时会同时出现在社交场合。在此场合下，作为下级一定要遵循社交礼仪，尊重上级，不要使自己的形象比上级突出。比如，在进入社交场所时，下级应让上级先走；如果是两个人并排行走，下级应让上级走在右侧或内侧；遇有媒体露脸的时候，一定不能抢镜头，显露自己。
其四，交往不要越位。虽然按照党的民主集中制原则，上级与下级是平等的、同志式的合作关系。但即便如此，下级在与上级交往时，也一定不要忘记自己的职位身份，免得越位。比如，汇报工作、请示工作时，态度要谦虚，表现出对上级的敬重；提建议，谈看法时，要注意措辞，千万不能摆出一副居高临下、无所顾忌的派头。
第四，揽事而不弄权。作为下级，在沟通协调处理与上级的关系时，还要善于揽事。所谓善于揽事，并非是说让下级去揽属于上级职责的事，去揽其他领导分管的事，而是说要善于去揽属于自己职责范围内应该做的事。
其一，对自己分管部门的工作要敢于决策，善于管理，勇于承担责任。
其二，要积极为上级领导当好参谋，配合、协助上级领导做好工作。因此，下级在做好自己分管的工作，管好自己的一亩三分地的同时，还应该站在全局的高度去为上级领导出主意，提建议。
其三，对上级领导在工作中出现的疏漏、失误，要勇于及时指正，巧于修正弥补。不能当事后的诸葛亮，更不能背后说三道四。
其四，对上级领导工作中、生活中遇到的困难，下级要在不违背原则的条件下，为其排忧解难。
下级在沟通与协调处理与上级的关系中，不仅要善于揽事，还要不拆台弄权，不阳奉阴违，不背后搞小动作。这是领导者必备的官德。
（二）与下属群众沟通协调的要领
有两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是再凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。这种“刺猬”法则，对领导者如何沟通协调与下属的关系，也有着一定的启示作用。
人们常说，距离产生魅力，距离维持魅力。借用《手机》里的一句台词：太近了容易导致“审美疲劳”；而太远了，又容易疏远。
领导者与下属交往，也要保持一定的距离。当然，这个距离一定要适当，既不可太近，也不可太远。
距离太近，领导者容易失去威严感、神秘感，时间一长，下属就可能不怎么把你当作一回事，这不利于工作。
距离太远，“可望而不可及”，让人“敬而远之，望而生畏”，神圣得不可接近，也似乎没有人买账。
领导者要做好领导工作，应该既与他人保持密切的关系，以获得他人的尊重；又要与他人保持一定的距离，避免在工作中丧失原则。
第一，尊重下属，以礼相待。与下属群众沟通协调，首先要尊重下属群众。虽然人与人之间地位有高低，权力有大小，但在人格上是平等的。因此，领导者在与下属群众沟通协调时，一定要尊重下属的人格，不能盛气凌人。你尊重了下属的人格，下属才能敬重你拥戴你。
管理领域有这样一句名言：“你要把下属当‘人’，他会把自己当‘牛’；你要把下属当‘牛’，那他会把自己当‘人’。”这句名言说的就是领导者要尊重下属。
任何下属群众都有自尊心，都有人格，上级领导如果能够尊重下属，对下属以礼相待，下属就会尽心竭力地工作；领导者如果随意怠慢和轻视他，下属就会消极怠工，甚至对领导者产生怨恨不满。
2006年7月17日的《北京晨报》，报道过这样一件事： 2004年4月，17岁的河北男孩张俊峰来北京打工。张俊峰因为干活儿出错，总受到老板刘某的批评。据张俊峰供述，有一次他送了3瓶水，应记成3元，但他记成了1元，老板知道后骂他是“家贼”，这让张俊峰心里非常难受。
回家后，张俊峰被父母送到一所计算机学校学习，但在学校里，张俊峰总会想起自己在水站受到的批评。这种情绪积压久了就变成了仇恨，随之他想到了报复：“杀了他的儿子，让他一辈子也过不好。”
2005年6月4日，张俊峰来到刘某家，将刘某11岁的儿字杀死。2005年12月6日，北京一中院以故意杀人罪判处张俊峰死刑，2006年7月18日，张俊峰被押赴法场执行死刑。
对此，早在2000多年前，孟子老先生就对齐宣王讲过。他告诉齐宣王说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”[18]
第二，信任下属，以诚相待。领导者不仅要尊重下属，还要信任下属，与下属坦诚相见。否则，下属就不会与领导者齐心协力。因此，领导者要心胸坦荡，放下架子，真诚地对待下属群众。马克思在《1844年经济学哲学手稿》中说过：“只能用爱来交换爱，只能用信任来交换信任……如果你想感化别人，那你就必须是一个实际上能鼓舞和推动别人前进的人。”这是经验的总结。因为在社会生活中，人有各种各样的需要，信任的需要就是其中的一种。如果下属的这种需要得到了满足，他就会增加对领导者的信任。
演讲家李燕杰讲过这样一件事。这件事虽然不是领导与下属之间的沟通协调，但对我们正在谈论的话题还是有启迪作用的。
一天，李燕杰家来了一位浓妆艳抹的年轻姑娘。她长长的鬈发披肩，短短的裙子露膝，脚上的高跟鞋红得耀眼。看着开门的李燕杰，这位不约而至的姑娘用诚恳的语气说：“李老师，听了您的报告，我想作您的学生。”
李燕杰忙请姑娘进屋，并热情地招呼她坐下。不料，姑娘坐下的第一句话就说：“李老师，我不是个好人！”说着，便掩面哭起来。原来，姑娘在刚满16岁的时候，被坏人给糟蹋了，从此，她越陷越深，不能自拔。当她想结束恶梦，重新作人时，她又没有勇气和信心。于是，在听了李燕杰的演讲报告后，她便登门拜访来了。
姑娘述说完自己的不幸遭遇和堕落经历，哽咽着问李燕杰：“李老师，您相信我还能变好？”
“相信！你今天来找我，不就是想进步吗？”
听了李燕杰的话，姑娘从座位上腾地站了起来，对李燕杰说：“谢谢您！谢谢您！”说完，就告辞了。
姑娘离开后，李燕杰想了很久：她今天来是干什么的呢？难道仅是为了叙说自己的不幸和堕落吗？不是，她是来寻找“信任”的。
第三，关爱下属，以情相待。古人云：“感人心者，莫先乎情。”领导者要与下属沟通协调好关系，要在尊重、信任的基础上，关心爱护下属，了解下属群众的疾苦，“饱而知人之饥，温而知人之寒，逸而知人之劳。”
当下属群众在生活、工作和学习中遇到困难的时候，领导者要能及时予以帮助，让他们感受到上级领导的关爱之情。只有这样，上下级之间才能建立起融洽的亲情般的关系。
1966年3月8日，河北省邢台地区发生了强烈的地震。灾难发生的第二天，周恩来总理就赶赴灾区视察，指导抗震救灾。
大震之后，余震不断发生。抗震救灾指挥部的房屋，摇晃剧烈。房顶和墙上的泥土也直往下落。正在指导抗震救灾工作的周恩来总理身上落了很多土。
考虑到周恩来总理的安全，有人提议让他离开这里。可周总理掸了掸身上的土，说：“没什么，继续吧。”这天夜里，在余震的威胁下，周总理一直在指挥部部署灾后救援工作到深夜两点。
在重灾区，周恩来总理一个窝棚挨一个窝棚地看望受灾群众，对他们说：“你们受灾了，毛主席派我来看望你们！”他还不时地摸摸老乡被褥的薄厚。
现场召开的群众大会上，在白家寨村周恩来多次站在木箱上向大家讲话，鼓励大家战胜灾难，重建家园。在何家寨村的会场上，六七级大风卷着黄土扑面而来，周总理把群众安置在背风的地方，而他自己却站在木箱上迎着风讲话。
视察期间，周总理经常顾不上喝水和吃饭，经常连续工作近二十个小时。老贫农贺金胜激动地说：“总理呀，解放军把我们救出来，您整天为我们操劳国家大事，还亲自来看我们，这可叫我们怎么报答您呢？”[19]
灾难发生，身为总理的周恩来，想到的不是自身的安危，而是人民群众的生命安全，人民群众的困难如何解决。正是这种对人民群众的关爱之情，感动了人民群众。
第四，赞扬有度，批评有术。下属是需要赞扬的，赞扬就是对他的肯定，会调动他的工作积极性。下属有了缺点错误也是需要批评的，不批评也会助长他们工作的消极性，在错误的道路上越走越远。但赞扬要有度，批评要有术。
所谓赞扬有度，是说赞扬下属，要实事求是地赞扬，因人而异地赞扬，避免套话。没来由的赞扬、夸大其辞的赞扬、套话的都有害于沟通协调的效果。正如高尔基所言：“过分夸奖一个人，结果就会把人给毁了。”只有真诚实在的赞扬、因人而异的赞扬才能打动人心。陈（毅）粟（裕）大军在孟良崮战役中消灭了张灵甫的王牌师后，名声大振，受到了广泛的赞誉。一次，毛泽东见到粟裕时，幽默地说：“孟良崮战役打得好，打得很突然，有两个人没有想到，你猜猜是谁？”粟裕先猜了一个说：“蒋介石没有想到。”毛泽东说：“对！”接着他又问：“另一个是谁？”粟裕又猜了何应钦、张灵甫，毛泽东都说不对。粟裕猜了半天没猜着。毛泽东看着他那大惑不解的样子，笑着告诉粟裕：“另一个就是我。”
毛泽东对粟裕的赞扬是很讲究艺术的。他先对陈、粟的孟良崮之役做了一般性的评论，接着，话锋一转，巧妙地赞扬了陈粟战略战术的高明。话虽然不多，但称赞得实实在在，发自肺腑。
所谓批评有术，是说批评下属的时候，领导者一定要注意方式方法，讲究批评的艺术。
批评要实事求是。批评，是一件非常严肃的事情，不能道听途说，捕风捉影，无真凭实据就随便指责下属，也不能凭主观印象、自己的好恶，信口开河地训斥下属。批评下属要坚持实事求是的态度，即搞准事实，分清责任，查明原因。对错误的程度和性质，要进行合乎实际的分析，不夸大，不缩小，“是”就是“是”，“非”就是“非”，不能把一般问题说成是严重问题，把认识问题说成是政治问题，把偶然的、个别的错误，说成是一贯的、系统的错误，一切都要以事实为依据。
批评要对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击。其实，具体的事都是具体的人做的，批评了事使问题得到了纠正解决，也就等于批评了当事人。
批评要选择合适的时机和场合。一般说来，涉及原则性的问题，适宜于在专题民主生活会、一般组织生活会和有关行政工作会上进行批评；日常工作上的一般性问题，适宜于在会议以外其他场合和气氛中进行批评。如，工作间隙、茶余饭后等。而且赞扬气氛宜浓，批评气氛宜淡；赞扬场合宜大，批评场合宜小。
焦裕禄同志就深谙这一批评艺术。在他刚到兰考任县委书记不久，一位公社书记犯了错误。在县委研究对这位公社书记进行处理时，多数人主张“队前亮相”，公开处罚，让他骄不起来，傲不起来，站不起来，丢尽脸，出够丑。
焦裕禄认真地听完了大家的意见，然后劝说大家不要把这位干部一棍子打死，要尽量缩小知道他丑事的范围，给他将功补过的机会，可以把他下放到最艰苦的大队去接受考验锻炼。
在焦裕禄的耐心劝说下，县委一班人同意了他的意见。这位公社书记知道了对他的处理意见后，感动得泪流满面。临行前，他挥泪立下了“军令状”。
由于在众人面前没有包袱，他一到那里便放开手脚组织群众治水治沙，使那个长期靠吃国家返销粮过日子的大队，一年就摘掉了吃返销粮的帽子。他本人也用汗水洗刷了心灵上的污垢。试想，如果不这样处理，让所有人都知道他的丑闻，让他背着处罚的包袱去改造，他的精神面貌肯定不会发生这么快的变化，干劲也不会这么足。
（三）与同级同事沟通协调的方法
美国加利福尼亚大学的学者曾经做过一个实验：他们把6只猴子分别关在3间空房子里，每间2只，房间里分别放着相同数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后会出现什么情况？
数日后，他们发现，第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的两只猴子也死了，只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果死的死，伤的伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，然后在房间跑着对角线增加助跑距离跳跃取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳取食物。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
猴子取食的实验，说明了同事之间沟通协调的重要性。良好的沟通协调，能增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作，保证事业的成功。否则，容易产生隔阂，造成内耗，给工作带来一定的影响。
与上级沟通协调、与下属沟通协调很重要，与同级同事沟通也很必要。
在一个以群体为主流的社会里，每个人的一生中至少有一半以上的时间必须跟各种各样的同事呆在一起。如果跟同事沟通协调得好，大家心情愉快；如果沟通协调不好，谁见谁都烦，心情肯定不愉快。
说到同级之间的沟通协调，有一位名人曾经说过这样一句话：其实，人一辈子活的就是周围那么几个人。
想想看，世界上有几十亿人，但咱们认识的有多少？咱们经常打交道的人又有多少？家人、同事和为数不多的亲朋好友就构成了咱们一生中生活的“小环境”。要想让这个小环境和谐，就得学会跟同级同事沟通协调。
第一，不要高看自己，也不要低看同事。一个人“高”不“高”，不在于自己怎么看，而在于别人怎么看。
“高看自己，自己不一定高”，但“低看同事，自己却一定是低。”
在道德上，他先输同事一筹。一个道德高尚的人，绝不会“看自己是一朵花，看他人是豆腐渣。”
在能力上，他会故步自封。一个视同事为“豆腐渣”的人，他怎么会虚心向同事学习。一个人要总是以自我为满足，是不可能成长进步的。不仅不能成长进步，甚至还会退步。
不高看自己，才能正确认识自己，才能正确认识同事。但事实上，有的人往往高估自己，低看同事，这是跟同级同事沟通协调之大忌。
有的人担任了某一领导职位，就自以为高人一等，了不起，盛气凌人。如果有人敢于在他面前陈述不同意见，他就会暴跳如雷，认为是挑战他的“权威”。
有的人在学术上取得了一点点成绩，就自以为自己是学术界的“老大”，把同行不放在眼里。我就亲耳听过某人说：“把某某大学18个教授绑在一起，他们也不如我”的狂妄之语。
这是什么？这就是“高看了自己”。殊不知，“山外青山楼外楼，更有英雄在前头”；“智者千虑，必有一失；“术业有专攻”。要知道，盲目地自我陶醉，比面对的公开的挑战更具有危险性。这就是人们常说的：“自高必危，自满必溢”。
获得成功，不要以为自己就很完美；取得成就，不要以为自己就功高盖世；有点名声，不要以为自己就名震寰宇；身居高位，不要以为自己就不可一世。这样做的结果，同级同事就会对他敬而远之，视为不可合作者，这自然会对沟通协调起到阻碍作用。
第二，不赞同他的观点，但可思考他提出问题的角度。人的经历不同，受教育背景不同，家庭环境也不同，因此，对同一客观事物就会有不相同的认知。因此，跟同级同事沟通协调时，要善于换位思考。尽管您可能不赞同他的观点，但可以思考他提出问题的角度。这样就会避免不必要的争论。如果一个人跟同级同事经常争论不休，会影响彼此之间的关系。戴尔·卡耐基是美国著名的成人教育家，他常跟人们谈起他的一段难忘的教训：第一次世界大战结束后不久，卡耐基在伦敦为罗斯·史密斯勋爵作管事。战争期间，罗斯勋爵是澳大利亚驻马达勒斯坦的王牌飞行员。
战后，罗斯仅用了30天的时间，就驾驶着飞机绕着地球几乎飞了一周。他的壮举轰动了英国、澳大利亚、乃至整个世界。英国政府为他封爵，澳大利亚政府奖给他5.5万美元。一时间，他成了大英帝国的名人，许多人把他作为偶像来崇拜，并不时地设宴为他庆贺。一天晚上，卡耐基陪同罗斯勋爵参加一个宴会。席间，坐在卡耐基旁边的人说了一个幽默的故事，其中提到一句引语：“不论我们怎样辛苦图谋，却早已有一种冥冥中的力量把我们的结局安排好。”
讲故事的人说，这句话出自《圣经》。卡耐基知道，他记错了，这话是莎士比亚说的。于是，卡耐基便毫不客气地纠正了他。讲故事的人不服：“什么？你说这话是出自莎翁的著作？不可能，绝对不可能！荒唐！我记得清清楚楚，那句话是《圣经》上讲的。”
卡耐基跟他争得面红耳赤，也没争出个结果。后来，只好让在座的弗兰克·甘蒙德裁决。甘蒙德是卡耐基的好朋友，他多年潜心研究莎士比亚，可称得上莎士比亚专家。在请他裁决之前，他一直静静地听着他们两位的争辩，现在见请他出来发表意见，他便在桌子下踢了卡耐基一脚，然后说：“戴尔，你错了。这位先生是对的，引语出自《圣经》。”
听了弗兰克的话，讲故事的人扬扬得意；而卡耐基却大惑不解：弗兰克明明知道是他错了，为什么还要说违心的话？
在回去的路上，卡耐基对弗兰克说：“弗兰克，你是知道的，这个引语出自莎士比亚的著作！”
“那当然。”弗兰克笑着说：“它出自《哈姆莱特》第五场第二幕。但是，我们是这个欢宴场合的客人。戴尔，为什么要证明一个人是错的？这会使他喜欢你吗？为什么不让他保全面子？他并没有问你，他也不想问你。为什么跟他争吵？”
听了弗兰克的话，卡耐基觉得自己受到很大的启发。他对弗兰克说：“老朋友，我将永远记住这件事。因为我这样做，不仅使讲故事的人不愉快。还使你处于尴尬境地。如果我不那么好争吵，那情况会比现在好得多。”
后来，卡耐基就此事总结教训说：“获得争论最佳结果的唯一方法，是避免争论。你要像躲避响尾蛇和地震一样避开不必要的争论。”
在这次谈话之前，卡耐基是个积习很深的争辩者，凡事都要跟人论个长短曲直。他在家跟兄弟争吵，在学校跟老师、同学论辩，像个好胜的斗牛士。结果，弄得老师不大喜欢他，同学们也对他避而远之。然而，当他听过并参加过成千上万次的争论之后，他感慨地说：“十次争论中，有九次会使争辩双方更坚信自己一方是完全正确的。”“你无法赢得一场争辩。如果你输了，那便是输了；而如果你赢了，实际上你也输了。”
这是为什么呢？比方说，你击败了某人，把他驳得体无完肤，甚至证明他精神不正常。然后呢？你心情舒畅，但是他怎么样？你使他感到低人一等，你伤了他的自尊心。他将怨恨你的胜利。假如遇到的是一位违心服理的人，即使他让你得胜，他的观点还是照旧。”
第三，不要计较自己的利益得失，要从大局出发。邓小平同志多次强调领导者“要从大局出发，照顾大局”。所谓大局，就是党和人民的事业，就是组织的整体利益。
班子成员之间、同事之间相处，最忌只考虑自身的利益，而不为他人着想。有好处拼命捞取，有责任拼命推卸。最忌小肚鸡肠，听不得任何不同的意见。一个人心胸要是狭窄，就会无事生非。因此，要处理好与同级同事之间的关系，就应该从大局出发，就必须宽容，有“海纳百川，有容乃大”的气度，“不责人小过，不发人隐私，不念人旧恶。”求大同存小异。这是沟通协调好与同级同事关系的重要一环。
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