“要把领导班子的问题解决好”，也并非是一件容易的事情。毛泽东同志在《党委会的工作方法》一文中便说过：“党委书记要善于当‘班长’。党的委员会有一二十个人，像军队的一个班，书记好比是‘班长’。要把这个班带好，的确不容易。”
（一）团结是班子力量之所在
1943年6月，在晋察冀边区平山县黄泥区的一个小村子里，诞生了一首经典名曲，这就是《团结就是力量》。歌中唱到：“团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，……”
这首歌的比喻非常恰如其分。俗话说“一根筷子容易折，一把筷子不易弯”；“孤则易折，众则难摧”。如果一个集体钩心斗角，心想不到一块，劲就使不到一块，自然也就没有力量；如果一个集体团结和谐，大家在一个共同的目标引导下，齐心合力，就没有战胜不了的困难。
有人曾经用下面这几个公式来说明在一个团队中团结的重要性：
发挥优势，取长补短：1＋1＞2；
相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2；
貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2；
双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0；
矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0。
由上述公式可以很清楚地看出，团结有力量。不团结、闹分裂，没有好结果。
当年，张国焘就是因为与党中央闹分裂，致使红四方面军三过草地，损失严重。原武汉军区副政委任荣曾经回忆说：
“自1935年6月红一、四方面军会师后，党中央决定集中红军主力向北发展，创建川陕甘革命根据地。但张国焘自恃人多枪多，置中央决定于不顾，搞分裂、搞反党阴谋，强令四方面军部队南返，企图在四川、西康两省交界的少数民族聚居地建立根据地……
“行军的第三天，我们趟过一条一米多深的小河，然后踏上小石山。在路右边的小山崖下，看见躺着许多牺牲的同志，我们只有默默地向他们的遗体告别。由于风雨、泥泞、寒冷的折磨，饥饿的熬煎，高山缺氧的反应，大家的身体越来越弱。不少同志走着走着就倒下去了。有的腿没有力，上不去山坡，一坐下就再也起不来了。加之大部队走后，无力收容救治，使得许多同志长眠在这荒无人烟的草地上。这是张国焘搞分裂造成的恶果。
“事实说明，南下是没有出路的。因为路线的错误，部队屡屡受挫。特别是百丈镇一战的失利，我军伤亡惨重。红军将士以生命的代价，宣告了张国焘南下路线的破产。值得欣慰的是，在党中央的关怀下，红四方面军又三过草地，与红二方面军一同北上，终于重新回到了正确的轨道。
“将军动情地告诉记者：三过雪山草地的经历，让我们深深体会到了离开党的正确领导的滋味。从此以后，我更加坚定了对党的信念，坚定了对革命事业的信念，一生都没有动摇过。” [20]
正因为团结的重要，所以毛泽东同志在《党委会的工作方法》中强调，要“注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。不论在地方上或部队里，都应该注意这一条，对党外人士也是一样。我们都是从五湖四海汇集拢来的，我们不仅要善于团结和自己意见相同的同志，而且要善于团结和自己意见不同的同志一道工作。我们当中还有犯过很大错误的人，不要嫌这些人，要准备和他们一道工作。”
（二）要真团结而不是假团结
团结是班子的力量之所在。但这种团结必须是真团结，而不是假团结。假团结比公开的不团结危害性更大。要真团结，不要假团结，需要明确这样两个问题：
第一，团结不是“结团”。某省交通厅连续三任厅长“前腐后继”。其中一位在评说这一现象时认为，“主要原因就是班子不团结，互相斗来斗去。”其实，这位贪官所说的“团结”，是“结团”，而不是“团结”。
“团结”与“结团”貌似都是不同的人聚集在一起，但它们却有着本质的区别。
这种本质的区别，概括说来就是：“团结为公，结团为私”。团结提倡组织成员畅所欲言，在集思广益中形成共识，在思想碰撞中共同提高，在发扬民主中团结共事。而“结团”是对内专断、对外专横，不允许任何人发表不同的意见。
第二，团结要讲原则。叶剑英同志曾经说过，我们讲团结是有是非原则的，……，要把真理与错误区别开来，不能搞无原则的一团和气，必须注意从斗争中求团结。
有一位名人也说过这样的话：“团结是重要的，但还有比团结更重要的，那就是原则，离开原则，团结是搞不好的。”
团结不是搞无原则的一团和气，当“好好先生”，而是有是非原则的。
“好好先生”为人处世的哲学是“你好我好大家好，你吹我吹大家吹。你讲我的功劳，我说你的成绩；你向外宣传我，我向外宣传你；你向上举荐我，我向上举荐你；你说我处处先进，我说你优秀无比”。没有原则，没有立场，有的只是圆滑。他们不讲是非，凡事皆曰好。
显然，这不是党的领导者的行为。党的领导者的团结，是敢于拿起批评和自我批评的武器，敢于同不良现象作斗争，在斗争中求团结。
（三）一把手必须善于当班长
“一把手”是正职的俗称。正职，就是在领导班子中负有全面责任的领导者。
正职在领导集体中处于核心和领导地位。正职的素质状态如何，直接关系到其所在地区或部门的发展状况、人际关系。因此，正职必须掌握一定的工作方法与领导艺术，充分地发挥自己的核心和主导作用，来推动本地区、本部门的工作。正职怎样才能起到核心与主导作用呢？
第一，善于总揽全局。古人云：“善弈者，谋势；而不善弈者，谋子。善谋势者，一子先落，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼。一着不慎，全盘皆输。”所谓谋势，就是善于考虑全局。马克思主义者历来强调要站在全局的高度来考虑和处理问题。邓小平同志在他的讲话中，就多次要求领导者想问题做事情要从全局出发，以全局为重。作为处于领导集体的核心和主导地位的正职领导者，更要敢于总揽全局，善于总揽全局。要能站在全局的高度负责，站在全局的高度决策，站在全局的高度协调处理问题。
第二，要善于倾听下属的意见。正职虽然是“班长”，但不是“家长”。“班长”要带好一班人，就不能搞“家长制”，搞一言堂。而是要坚持民主集中制。正像毛泽东同志在《党委会的工作方法》一文中所讲的：“不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。有些文件起草出来压下暂时不发，就是因为其中还有些问题没有弄清楚，需要先征求下级的意见。我们切不可强不知以为知，要‘不耻下问’，要善于倾听下面干部的意见。先做学生，然后再做先生；先向下面干部请教，然后再下命令。”“一把手”不耻下问，善于倾听下属的意见，不仅不会影响自己的威信，相反，还会增加自己的威信。
对于下属的意见要正确分析。看看哪些是正确的，哪些是不正确的。毛泽东同志在《党委会的工作方法》中告诉我们：“对正确的意见，必须听，并且照它做。”“对下面来的错误意见也要听，根本不听是不对的；不过听了而不照它做，并且要给以批评。”
第三，要善于团结其他班子成员。《庄子·徐无鬼》记载了这样一个寓言故事：在楚国的郢都有个泥瓦匠。一天，他把白灰涂抹在自己的鼻子尖上，请一位姓石的木匠给他削掉。那白灰就像苍蝇的翅膀一样薄，但石木匠抡起板斧，一下子就把白灰给削掉了，而泥瓦匠的鼻子丝毫没有受损伤。泥瓦匠面不改色地站立着。
宋国的国君宋元公听说这件事之后，就派人找来石木匠，让他再给表演一次削鼻灰。但石木匠告诉他：“我的确能为人削去鼻子尖上的白灰，只是我的合作对象郢人死了，我没有办法再表演了。”（原文：“郢人垩慢其鼻端，若蝇翼，使匠石斲之。匠石运斤成风，听而斲之，尽垩而鼻不伤，郢人立不失容。宋元君闻之，召匠石曰：‘尝试为寡人为之。’匠石曰：‘臣则尝能斲之。虽然，臣之质死久矣。）
郢人死了，石木匠挥斧削鼻灰的绝技居然没有办法再施展。这个寓言故事使我们想起了一句俗话：“好花也要绿叶扶。”正职虽然处于领导集体中核心和主导地位，但也必须有其他领导班子成员的鼎立合作才行。只有充分调动和发挥整个领导班子成员的潜力，才能有效地达成组织目标。因此，正职领导者必须善于团结其他班子成员。
第四，要有宽阔的胸襟，容人的雅量。作为正职，一定要有“海纳百川，有容乃大”的气度。这样，他才能宽以待人，严于律己；才能虚心接受别人的意见和批评；才能大事讲原则，小事讲风格，求大同存小异，团结其他班子成员一道工作。而其他班子成员也才能“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。”
心胸狭窄的人，是当不好正职领导者的。因为心胸狭窄者听不得不同的意见，容不得能力比自己强的下属，凡事只能得益不能吃亏。这样的人，是当不好一把手的。正如张闻天在《论待人接物问题》一文中所说的：“气量狭窄、目光如豆的个人和政党，是决然不能‘识人’、‘容人’与‘用人’的。这样的人，这样的政党，决然不能成就什么大事业。”正职领导者胸襟开阔，就能像磁铁一样，把一班人紧紧地团结在自己的周围。
（四）同级副职要能协作共事
常言道：“三个和尚没水喝”。说的是和尚们互相依赖，谁也不负责任，结果造成了没水喝的局面。假如说他们能够相互配合，各负其责，他们就会有足够的水喝了。
事实上，副职之间如果不能协调，不能团结，也会导致没有“水喝”的情况发生。具体说来，其弊端有以下几种情形：
第一，影响集体的团结。副职一般都是各自分管一方或几方面工作的，其手下都有一些工作人员。副职之间如果不能协调团结，其手下人员就会不知如何处理跟其他副职领导的关系。与其他副职领导接近，担心主管副职领导不满；只接近主管副职领导，又担心其他副职领导对自己有看法。如果日后主管副职发生变化，由自己疏远的其他副职领导，就很难处理关系。因此，只好谁也不接近。如此以来，就会影响集体的团结。
第二，影响整体的工作。副职虽然担任着不同的职责，分管着不同方面的工作，但是，这些工作都是整体工作的重要组成部分。副职之间如果不能团结协调，各自为政，就会影响整体工作的开展。而且，如果遇到需要合作配合的全局性工作，副职之间不能齐心协力，全局性工作就不会顺利地完成，组织的整体功能就会因之减弱。
第三，影响正职的工作。现行领导班子一般都是一正多副。正职负责组织协调副职进行工作。副职之间如果勾心斗角，互不买账，就会增加正职工作的难度，影响正职工作的开展。
那么，副职之间如何协作共事呢？关键要把握以下的方法和艺术。
第一，大局为重。副职虽然分管的工作不同，但这些工作都是党和人民的工作，都是为了建设社会主义现代化的国家。因此，副职应该从这个大局出发，以大局为重，求大同存小异，同其他副职搞好团结，大家一道尽心尽力地支持正职的工作，同心同德地为达成组织的目标而奋斗。
第二，相互尊重。相互尊重是副职之间协作共事的基础。尊重是人的重要精神需要。如何才能获得他人的尊重？“敬人者人恒敬之。”你只有尊重别人，别人才会尊重你。如果你对别人颐指气使，别人怎么会尊重你呢？副职之间不能互相尊重，协作共事又从何说起？因此，副职之间必须相互尊重。尊重他人的人格，尊重他人的工作，不随意贬损别人，不随意支使别人，不嫉妒别人的工作成绩。
第三，相互支持。副职之间相互支持和帮助，是协作共事，实现组织目标的前提条件。一个相互支持、相互帮助的集体，才是一个团结、战斗的集体。一个团结、战斗的集体，才能无往而不胜。
副职之间的相互支持和帮助，主要体现在具体的工作、生活中。当某位副职工作遇到困难时，你要能帮助他排忧解难，给他出主意，帮他想办法，鼎立相助，并在条件允许的情况下，给他以人力、物力等方面的帮助；当某位副职工作出现失误时，你要能勇于为他“补台”；当某位副职工作受到挫折时，你要能诚恳地安慰他，热情地激励他，帮助他从挫折中奋起。千万不能袖手旁观，置之不理，更不能以邻为壑，落井下石。
第四，相互沟通。同级副职之间要想协作共事，离不开相互沟通这一途径。沟通可以消除误会，加强了解，增进感情；沟通可以互补智能，启发思路，创新思想。从而使副职间形成强大的领导合力。毛泽东的《党委会工作方法》就要求党委会要“互通情报”。他说：“党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。这对于取得共同的语言是很重要的。有些人不是这样做，而是像老子说的‘鸡犬之声相闻，老死不相往来’，结果彼此之间就缺乏共同的语言。”
第五，见贤思齐。同级副职之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。因此，能否容人之长，就是对每个副职道德品质的严峻考验。具有高尚道德的副职，能够见贤思齐，不怕别人的水平高，不担心别人的能力强，而是把水平高，能力强的人当作自己的榜样，虚心学习他人的长处，取人之长补己之短。如果每一位副职都能够如此，副职间的协作共事就容易得多了。
第六，明责用权。权责统一，是运用权力的一个基本原则。副职在工作中，应该明确自己的职责，严格履行自己的工作职责。在其位，谋其政。既不超越自己的权限去管其他副职权限范围内的事，也不推卸自己应负的责任，把自己分管工作的棘手问题推给其他副职。
（五）副职找准坐标支持正职
俗话讲：“好花也得绿叶扶”。绿叶如何来扶好红花，也是一个很重要的问题。副职要能够在正职的领导下，发挥作用，扶好“红花”，增强班子的团结和战斗力，下面几点是要注意的：
第一，找准坐标，明确定位。在一个领导集体中，副职处于重要、特殊而复杂的位置。就全盘工作而言，副职是配角，是执行者；就分管工作而言，副职又是主角，是领导者。因此，作为副职领导，就要既当好“配角”，积极配合主角工作，为达成组织的目标而努力；又要具有主角意识，把自己分管的具体工作负责好。关于副职的坐标定位，笔名为戎马书生所写的《副职的角色特征及副职的作用》一文，说得非常明晰：
其一，在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助的地位。但在其分工管辖的工作范围内，又要唱主角，扮演主要的角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。
其二，在宏观决策上是配角，在执行决策时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职无疑是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策离不开有效的执行。从执行这个角度讲，副职又是主角。
其三，在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副职又总是处于具体把关的主体地位，是主角。
其四，在形成核心上是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职能力再强，也不能另搞核心。从这一点上来讲，副职只能当配角。但在维护班子团结方面，副职也负有不可推卸的责任，要做团结的模范和表率。
我很认同他的看法，所以，冒昧地引述了他的观点。在此也向他表示感谢和敬意。周恩来总理为什么跟毛泽东主席配合默契？就是周恩来明确自身的角色定位。
有人说，在中国革命过程中，“谋事是毛，成事是周”。尼克松曾讲过这么一句话，毛泽东是拿主意决定大事的人，周恩来是负责执行的。可以讲，尼克松的话有一定的道理。
著名学者金冲及说：“在某种意义上说，周恩来也是有意识地使自己主要扮演执行者的角色。一位曾在周恩来身边工作过多年的老同志曾跟我谈起过一件事——建国初，有一次他曾问周恩来：“你为什么不做些理论方面的工作”？周恩来说，你怎么也讲这个话？我们这么大的一个国家，有那么多具体的事，总要有人去管它。我多管些这类事，就可以让毛主席有更多的时间去考虑一些更大的问题。”
可见，周恩来从国家和革命事业全局的利益出发，甘愿把自己放在“配角”的位置。而他内心确实钦佩毛泽东。也是尼克松讲过这么一句话：周恩来总是小心翼翼地把聚光灯的焦点只对准毛泽东一个人。
梁漱溟曾经讲过，周恩来是绝顶聪明的人。毛泽东召集会议，特别是建国以后，讲起话来经常是国内国外，海阔天空。讲完了，说，就这样吧。究竟怎样？别人未必明白，但周恩来全明白。余下的事就要靠周恩来去贯彻执行了。梁漱溟的话，虽是一家之辞，但起码说明，在重大决策过程中，毛泽东的主导地位是毫无疑问的，但这之后缺不了周恩来这位总理。同样也说明，毛、周二人之间有着高度的默契。
周恩来甘愿把自己放在“配角”的位置，协助毛泽东工作，就像尼克松曾经说过的：“周恩来总是小心翼翼地把聚焦灯只对准毛泽东一个人。”
第二，尊重正职，维护其权威。尊重是副职与正职建立良好关系的前提，是以大局为重的表现。尊重正职，维护正职的权威，要做到以下三点：
其一，不要在背后非议正职。副职跟正职有不同的意见，可以当面交换，但不能背后非议正职。毛泽东同志在《党委会的工作方法》中就指出过：“要把问题摆到桌面上来。不仅‘班长’要这样做，委员也要这样做。不要在背后议论。有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。有问题而不摆到桌面上来，就会长期不得解决，甚至一拖几年。‘班长’和委员还要能互相谅解。书记和委员，中央和各中央局，各中央局和区党委之间的谅解、支援和友谊，比什么都重要。”
其二，不要总觉得正职不如自己。如果副职在某个方面的能力超过了正职，也不要恃才傲物，让正职感到不如你。要看到正职的长处。否则，容易使上下级关系紧张。我们看宋朝米芾是怎样做的：
宋徽宗写得一手好字，常自鸣得意地询问大臣：“我的字写得怎么样？”大臣们总是异口同声地恭维：“圣上的字好，天下第一。”
有一天，宋徽宗召来米芾问：“米爱卿，朕的字你看如何？”米芾知道宋徽宗的字不如自己，但又不好当着面说明事实，怕伤了徽宗的自尊。说徽宗的字比自己的好，又有拍马的嫌疑。于是，他机敏地答道：“臣以为，在皇帝中，圣上的字天下第一；在臣民中，则微臣的字天下第一。”
宋徽宗听后，很高兴，夸赞米芾答得妙。米芾的书法超过徽宗这是事实，为了维护皇帝的面子，他巧妙地采取了分类的方法，不把两人直接比较，而是分成两类比较。回答得合情合理，不卑不亢。
其三，不要当众顶撞正职领导。与正职有意见分歧，可以开诚布公地谈，但要注意方式方法。即使受到正职批评，也要放宽肚量对待，不要当众辩解、顶撞。如果你的建议被正职否决，也不要耿耿于怀。
第三，勇于担责，不争功邀赏。“人非圣贤，孰能无过？”正职在工作中出现缺点错误也是在所难免的。对于正职在工作中因不慎或其他客观原因而造成的问题，副职要勇于挺身承担一定的责任，为正职排忧解难。决不能袖手旁观，幸灾乐祸，甚至落井下石。
这里说副职要勇于担责，但并不是说让副职不分青红皂白，不加分析，什么“责”都揽。而是要根据具体情况，区分“责”的性质程度，该揽的揽，不该揽的也不要一味揽。一些性质严重，问题重大的错，恐怕是谁也揽不起的！
勇于承担责任是一种美好的品德，但不争功邀赏也是一种高尚的品行。对于自己工作中的成绩，副职一定要保持一颗平常心，正确对待，不张扬，应该把它记在集体或正职的功劳簿上，看成是集体决策或正职领导的结果。事实上，每个人的心中都有一杆秤。即使你推让了，但你的功劳谁也抢不去。
第四，善于揽事，不拆台弄权。善于揽事，并非是说让副职去揽属于正职职责的事，去揽其他领导分管的事，而是说要善于去揽属于自己职责范围内该做的事情。
其一，善谋其政。副职对自己分管部门的工作，一定要敢于决策，善于管理，执行好正职的决策。
其二，当好参谋。副职是正职的“左膀右臂”，其职责就是要配合、协助正职做好工作。因此，副职在做好自己分管的工作，管好自己的一亩三分地的同时，还应该站在全局的高度，去为正职出主意，提建议。
其三，巧于补错。对正职在工作中出现的疏漏、失误，要勇于及时指正，巧于修正弥补。不能当事后诸葛亮，更不能背后说三道四。
其四，排忧解难。对正职工作中、生活中遇到的困难，副职要在不违背原则的条件下，为其排忧解难。
副职在配合正职的工作中，不仅要善于揽事，还要不拆台弄权，不阳奉阴违，不背后搞小动作。这是领导者必备的官德。
第五，注意沟通，不独断专行。副职在配合正职工作中，要能够与正职实现有效的沟通。遇事多商量，有问题多讨论，该请示时要请示，该汇报时要汇报。不能先斩后奏，或斩而不奏，独断专行。
（六）与上级产生矛盾的化解之道
世界是矛盾的，没有矛盾就没有世界。任何一个集体都存在矛盾，没有矛盾的集体是不存在的。可见，与上级领导交往共事，产生矛盾也是在所难免的。
产生矛盾并不可怕，只要能有效地化解矛盾，问题就解决了。但如果不能有效地化解矛盾，小矛盾也会导致大鸿沟。这不仅影响工作的正常开展，对下属的发展也非常不利。因此，作为下属掌握化解与上级领导之间的矛盾技巧是非常必要的。
下属与上级领导之间产生矛盾，主要的原因就是彼此的认识有偏差。而这种偏差的产生主要是由于彼此缺乏沟通、缺乏理解造成的。因此，下属应该从这种原因入手，寻找化解与上级领导之间矛盾的方法。实践证明，下面的方法是行之有效的：
第一，主动与上级领导沟通。记得陈云同志说过：“只有通气，才能团结。”下属与上级领导之间矛盾的化解，也需要通气沟通。作为下属，与上级领导产生了矛盾，应该主动去找领导交换意见，坦诚地将自己的想法表露出来，并真诚地承认自己的不足。在必要时，也可针对上级领导对自己的误解而直陈自己的观点，使领导能够真正了解你，从而消除误解，解开矛盾的扣子。
第二，以行动来证明自己。与上级领导主动沟通，是一种化解矛盾的重要方法，但有时候，有的矛盾不是用语言沟通能够化解的，甚至还会越描越黑，越说越说不明白，弄不好，还会产生“此地无银三百两”的嫌疑。因此，对于那些用语言无法表述清楚，或者难以说破的矛盾，下属不妨揣着明白装糊涂，不辩白，不解释，而寻找机会用实际行动来证明自己。事实胜于雄辩。在事实面前，一切矛盾自然都会化解，一切前嫌自然都会解除。汉初时的萧何就曾经用自己的实际行动释去了皇帝刘邦的猜疑，从而保全了自己。
楚汉战争时，汉高祖刘邦亲率大军征讨项羽，萧何则以丞相的身份留守关中，督办粮饷、士卒等事宜。由于萧何的动向关系到战争的成败，加之萧何在关中治理有方，深得民心，刘邦便起了疑心。他多次派人来“犒劳”萧何，其目的是来探听虚实，观察萧何的态度。
聪明的萧何自然明白，刘邦肯定是误解了自己，对自己的忠心有所猜疑。于是，他把儿子送到了刘邦的身边，说是要为刘邦建功立业，实际上是让儿子去做刘邦的人质。
刘邦见此情形，疑心顿消，误会顿除，又恢复了对萧何的信任。
面对刘邦的误解、不信任，萧何没有采取上疏的方式，来为自己辩白。因为他知道，这种事情是越辩白，越辩不明白，只能遭致刘邦的更大疑心。所以，他便用行动来证明自己。事实证明，他的方法是有效而成功的。
第三，学会理解领导。人们常说“理解万岁”。的确，如果上下级之间能够相互理解，矛盾就会极大地减少，而且即使有矛盾，也会及时地化解掉。
工作交往中，不但上级领导应该理解下属，下属也要学会理解上级领导。学会不去用理论来苛求他，而是从环境的和人性的角度来接受他、分析他、理解他。
作为上级领导，他的权力比下属大，地位比下属高，但他的责任也比下属重。而且他身处繁杂的工作环境中，往往承受着更大的工作压力，他几乎必须把所有的心思都用在工作上，因此，他就可能忽视了跟下属的交流与沟通，从而与下属之间产生了误解和心理隔阂。
如果下属理解了上级领导的难处，就会对上级领导多一些宽容。
第四，开展必要的批评。虽然说下属要学会理解上级领导，对上级领导多一些宽容，但并不是说无原则地宽容。如果上级领导的一些行为“欺人太甚”的话，也需要通过批评来进行合理的斗争。当然，批评要对事不对人，要与人为善，并且要讲究批评的方法和艺术。
（六）跟平庸的领导相处之道
领导者是社会的精英，这一点毋庸置疑。但我们并不能否认，有的领导也很平庸。在一个班子里，如果正职或者副职很平庸，您作为班子成员如何跟他们相处，是很讲究方法和艺术的。
第一，要正确认识平庸领导。党的十一届三中全会以后，我党虽然在干部制度上做了较大的改革，如废除了领导干部职务终身制，建立健全了干部离退休制度；如在干部的选拔任用上打破了单一的委任制，实行了选任、委任、考任、聘任等多种任用方式并举的新机制，等等。但这些改革并没有从根本上彻底解决干部制度不完善的问题。领导者能上不能下，能进不能出，能官不能民的现象，“一人得道，鸡犬升天”的现象，依然不同程度地存在着。因此，致使一些平庸的人因为种种原因成为了领导。既然如此，如果有谁遇到了平庸的领导，谁就得调整好心态，“既来之，则安之。”既不要怨天尤人，也不要垂头丧气，坦然面对这一问题。
人们可以列举平庸型领导者的许多不足，如优柔寡断缺乏主见；思维混乱没有头脑；能力不强却嫉妒下属的才能；疑心过重，不信任下属等等。但任何事物都是一分为二的，对于能力强的下属来说，平庸领导也有他的可爱之处。在平庸领导的手下，能力强的下属更能发挥自己的创造性和主观能动性。
读过《三国演义》的人都知道，刘禅是一个典型的平庸型领导，人称“扶不起的阿斗”。从某种意义上来说，正是刘禅的平庸，成就了诸葛亮的一世英名。
刘禅对于治国方略几乎一窍不通，而且优柔寡断，没有头脑。《三国演义》上说，“蜀汉后主刘禅，自即位以来，……凡一应朝廷选法、钱优、词讼等事，皆听诸葛丞相裁处。”
可见，刘禅的平庸，当然也包括刘备，给诸葛亮提供了宽松的执政环境，使诸葛亮的才能得以淋漓尽致地发挥。如果诸葛亮遇到的不是刘备和刘禅，而是曹孟德和曹丕，恐怕他的治国安邦之策，他的发展经济之法，他的运筹帷幄之术，就难能有用武之地了。如此以来，诸葛亮也就难以在历史上存在了。
所以，如果你遇见平庸型领导并不一定是坏事。关键在于你自己是否真正有水平、有能力。如果你自己真正有水平、有能力，你就可以像诸葛亮一样处理好与平庸领导的关系，淋漓尽致地发挥你的才能，发挥你的主动性、创造性。
第二，要正确认识自己的才能。有时候，你所认为的平庸领导其实未必平庸，也许是自己不能认识自己的才能，或者以偏概全所导致。记得阿拉伯有这样一则寓言故事：
湍急的河流上，行驶着一条小船，船上除了船夫以外，还有一位哲学家。
哲学家问船夫：“你学过外语吗？”船夫答：“没有。”哲学家又问：“你学过历史吗？”船夫答：“没有。”哲学家摇摇头说：“那么，你失去了生命的一半。”
船继续往前走，哲学家接着问：“你学过数学吗？”船夫答：“没有。”哲学家摇摇头说：“你失去了生命的另一半。”
这时，一阵大风刮来，把小船掀翻了。船夫看着在水里挣扎的哲学家，高声问：“你会游泳吗？”哲学家答：“不会。”船夫说：“那你就要失去整个生命了。”
这个故事形象地告诉人们：无论何人都会各有所长，各有所短，千万不要骄傲自满，应该互相学习，取长补短。我们在跟平庸的领导相处时，也应该这样认识问题。我们必须注意反省自己，正确认识自己的才能。千万不能认为领导平庸，自己就骄傲自满，自以为了不起。
第三，即使领导平庸也有相处的方法。遇到平庸型领导，要“既来之，则安之”。但这并非是要你听之任之地在平庸型领导的手下混日子，而是从心态调整上要如此。在行动上，则要对平庸型领导鼎立相助，善待领导。诸葛亮即是如此。他对刘氏王朝可谓鞠躬尽瘁，死而后已。处在平庸领导者手下的领导者应该像诸葛亮学习，作一个智慧者。
一般说来，平庸的领导遇事常常没有主意，智慧者在看到领导遇事没有主意时，决不会袖手旁观，而是坦诚地献计献策。
平庸的领导者常常会嫉妒下属的能力、才干，智慧者在遭到领导的嫉妒时，决不会火冒三丈。因为他知道，如果火冒三丈，更是给“妒火”火上浇油。他会理智地包容领导、体谅领导；他会明智地佯装不知，继续安心工作，并以真诚的态度帮助领导，使领导的能力得到提升。
平庸的领导者常常多疑，不信任下属。因为他自己能力有限、才干不足、缺乏自信，所以，对下属提防有加，总是担心下属说自己的坏话。智慧者遇此情况，一般是谨慎行事，并注意经常请示汇报。
（七）应对嫉妒型领导的策略
一群比餐桌还矮的店员正在桌椅板凳之间忙活着，仅比桌子高一点儿的武大郎，在掌柜的桌子上打着盹儿。就在这时，一个高个子来应聘，一个店员很神气地告诉应聘者，“我们掌柜的有个脾气，比他高的都不用！”
这是中国著名的漫画大师方成先生九十年代的作品《武大郎开店》里的情形。自这幅漫画之后，人们就把那些心胸狭窄，容不得部属才能超过自己、嫉妒下属才能的某些领导称之为“武大郎开店型领导”。
在一个班子里，要是遭遇武大郎开店型的领导，的确是一种悲哀。因为这种类型的领导为了保住自己的“既得利益”，或者为了不让比自己能力更大的人冲击自己的“既得利益”，总是毫无顾忌地把一些能力比自己高的人拒之门外，或者千方百计地打压那些已经“进入门槛”的人才。
面对武大郎开店型的领导，下属必须要有巧妙的相处策略，才能免受挤对。
一般说来，武大郎开店型的领导嫉妒下属，主要是嫉妒下属的才能和功名。因此，如果有人遭遇了武大郎开店型的领导，就要采取以下的策略：
第一，表现才能有“方”。所谓表现才能有“方”，就是要有分寸地发挥自己的才能，千万不要在领导面前张扬、显示自己的才能。否则，其患无穷。杨修就是聪明反被聪明误。
据《三国演义》第七十二回记载，曹操出兵汉中，与刘备相持不下，进退维谷。这一天，他正在喝鸡汤，夏侯惇走进军营，禀请夜间口令。曹操随口说道：“鸡肋！”于是，夏侯惇便将这一口令传了下去。行军主簿杨修，见传“鸡肋”二字，便让随行军士收拾行装，准备归程。
夏侯惇得到消息，很是惊讶，忙向杨修请教原因。杨修告诉他：“以今夜号令，便知魏王不日将退兵归也。鸡肋者，食之无肉，弃之有味。今进不能胜，退恐人笑，在此无益，不如早归。来日魏王必班师矣，故先收拾行装，免得临行慌乱。”于是，各营军士都打点行装，准备退兵。
曹操见状大惊，了解到详情后，异常愤怒，斥责杨修道：“汝怎敢造言，乱我军心！”于是，喝令刀斧手把杨修推出辕门斩了。
曹操杀杨修，后人多有评说。清初毛宗岗说：“杨修之死，在于‘不善处人骨肉’。夫以正直忤操，则罪在操；以不正不直忤操，则罪在修。故修之死，君子于操无责焉。”（《三国演义》毛批）。在毛宗岗看来，杨修的死是自取其祸，根子在于他不懂得处世之道，乱说话。
毛宗岗的话是很中肯的。杨修如果对自己的才能不张扬，收敛些，是不会身首异处的。可惜，他不懂得这一处世之道，结果做了刀下鬼。
第二，面对功名要推让。谦虚谨慎，是中华民族的传统美德。在武大郎开店型的领导面前，下属更要发扬这种美德。要尽可能地将成绩归功于领导和集体，以免“功高震主”。要知道，武大郎开店型的领导是最容不得下属的功名在他之上的。如果下属的功名在他之上，那下属的日子肯定不会好过，他会想方设法让下属难堪，甚至让下属“下岗”。
第三，采取“弱兵”之策。“尺有所短，寸有所长。”武大郎开店型的领导虽然才能不济，但也并非什么都不行；下属水平再高，也不一定什么都在领导之上。下属应该意识到这一点，而且在适当的时候，将自己的弱项表露给领导。在你的弱项面前，武大郎开店型的领导会得到一种心理满足，从而减轻对你的嫉妒。
比如，你的领导围棋下得不错，而你的围棋不怎么样，你就不妨在下围棋上向他“挑战”，几个回合下来，当你被他杀得一塌糊涂之时，他的心理也就找到了平衡点。
第四，运用“请教”之道。所谓“请教”之道，就是要学会在领导引以为骄傲之处向他请教，并表达自己的羡慕，进行赞扬，以此来显示自己的“无知”。
比如，某单位张处长撰写的一篇论文获得了省社科系统的一等奖，并代表获奖者讲话。表彰会后，他的领导王副局长不无妒意地对他说：“名声远扬嘛！感觉一定不错！”
张处长平日里知道这位王副局长心胸不宽，听他这样一说，更清楚王副局长的妒意了。于是，他机敏地说：“别提了，从来没见到过这样的场面，站在台上，我的腿肚子都要转筋了，紧张得不行。真佩服您，每次您在台上讲话，都那么镇定自若，真希望您能给我传授点经验。”
听了张处长的话，王副局长心中释然了。虽然表面上说，“哪里，哪里”，心里却很得意，也畅快了许多，对张处长的态度也恢复了常态。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源