）第一节 管理创造价值的权威时代已经过去
当我们遥看地球的另一半，那些挖到工业时代第一桶金的国家，那些高福利、高所得、透支未来、后顾无忧的人们，不禁想他们的底气从何而来？他们的积累由何而至？不可否认，工业时代200多年积累下来的财富相当于工业时代以前整个人类社会积累下来的财富的总和，甚至还要更多。马克思、恩格斯在《共产党宣言》揭示工业时代创造财富的实质时说了一句很值得我们深思的话。他形象地说，工业时代像巫师呼唤魔鬼一样把财富从地下呼唤出来。
怎样呼唤出来？我们引用彼得-德鲁克的一句话来说明：“对过去100年生产力的迅速提高，技术专家把功劳归于机器，而经济学家却把功劳归于资本投资。只有极少数的人认识到，功劳应该归于把知识应用于工作，发达经济国家正是由此被创造出来的。”大师的这句话指的是古典管理理论泰罗制的作用。我们不能把工业时代管理理论的作用与科学技术、资本割裂开来，但却足以说明现代管理理论和方式对工业时代财富的飞速膨胀具有不可替代的关键作用。
虽然科学技术、资本运作创造出迅速、直接、可量化的惊人财富，而管理创造财富的方式却是缓慢、艰辛且难以量化的。但是，科技或资本永远只是创造价值的可选项，而管理却是创造稳定价值的必选项；科技或资本创造价值依赖着人的手脚和智慧支配，而管理就站在更高的基点，整合着人的手脚和智慧。意即以泰罗制为标志的工业时代管理模式创造了发达的经济国家，创造了全球的财富。
追溯工业时代管理创造价值的轨迹，我们不能不想到马克思。他从最简单的劳动着眼，从劳动“产品”的使用价值、社会价值以及剩余价值出发，提出了剩余价值学说，发现了资本主义社会的致命弱点，提出了社会主义及共产主义的整套理论。今天，我们要解读工业时代管理理论对社会发展的作用，一样可以学习马克思从劳动分析开始。
千里之行，始于足下。我们可以从制鞋劳动的价值在不同社会中的变化，看工业时代对劳动整合的进步。在手工业时代，一个鞋匠一个月平均能做三双皮鞋，他把一年做的36双皮鞋卖掉就能维持家用。但是成为一个合格的鞋匠平均需要6年的培训。在最初3年，学徒是自己带米带菜，与师傅签订生死状，被师傅打死无怨。有了这3年的学徒经历后，他还要再为师傅做3年的帮工，替师傅打下手，师傅看心情给点小钱。这样前后经过6年培训才可能出师，成为一个合格的鞋匠，也才有可能平均一个月做三双鞋来维持家用。
今天一双比较规范的皮鞋的制作有150多道工序，它的质量一点也不亚于手工业时代鞋匠手工制作的皮鞋。它总的制作程序也和手工皮鞋差不多。然而今天皮鞋生产线上的工人，经过一天的培训就可以上岗。然而不像手工业时代的鞋匠需要通晓制鞋的每一个过程，一个工人在他的岗位上，刷胶就是刷胶，钉钉就是钉钉。他一天可以做一道工序的5000多个动作，把5000除以150，这样平均下来他实际上一天就生产了36双鞋。
工业时代管理创造价值的一大秘诀就在于分解。通过管理将权力、职责、工艺等都进行切割和分解，把复杂的制鞋工艺分解为150多道工序，工人经过6小时的上岗培训，对号入座地进入螺丝钉式的重复劳动中。在分解和流水作业中，一个人一天的生产效益就等同甚至超过封建社会一个鞋匠一年的生产效益，为工业时代的财富积累奠定了坚实的基础。一方面分解和流程提高效率、创造价值，另一方面工人在流水线上完成的一个工序的含金量与手工鞋匠独立做出的鞋不可相提并论，可替代性高而不敢与资方讨价还价，资方便从长期被低估的劳动力成本中获得更大的利润。
在尝到管理创造价值的甜头以后，工厂内部的管理者，从班组长到厂长的薪酬随着管理价值的递增呈几何级数增加。他们不是劳动者，而是要整合劳动者。整合的劳动越高端，越复杂，报酬越高。“打工皇帝”唐骏从在微软整合软件业劳动，到在盛大整合网络游戏劳动，直至到新华都整合资本市场，管理整合一路向高端升级，其个人收入也一路水涨船高。这就是一种管理创造价值的典型。可以看出，整合劳动的价值已经由整合低级劳动向整合高级劳动转化，网络时代报酬最高的是会整合高级劳动的人，即在行业中能够整合创造价值的人才的人。
工业时代像巫师呼唤魔鬼一样把财富从地下呼唤出来，其点石成金的关键在于三个根本点。
第一，以权力为核心的组织。几十万年以来，人类从与自然搏斗、与野兽搏斗到为了政权与利益的无数次战争中，发挥最直接而有力作用的是暴力以及暴力的最典型象征——军队。而暴力和军队形成的组织就是一种以权力为核心的步调一致的组织。工业时代把这种在生死存亡中形成的智慧应用到日常的工作和生产中，形成了以权力为中心的金字塔形的生产组织，它围绕着权力形成了一种非常简单的管理模式，把组织效率提升的铁则提炼出来，即一个人只对一个领导负责。体验这个原则，这时组织对人发挥出价值提出了一个明晰的要求：人不需要是复杂的人，而是简单执行的手脚，手脚按照组织的要求快速行动以达到目标。
中国改革开放后，第一家进入中国的日资家电企业是日立集团，它和福建的一家企业联合成立的福日公司，我在其中担任高管时，看到的一个情节，至今历历在目，即日本管理者是拿着摄像机去拍工人在岗工作情况的。他如果发现一个员工做相同的动作比另外一个员工慢了一秒，就郑重地对这个员工说：“你要纠正这个动作。否则，以企业给你提供的条件，企业一年就要浪费五万元。如果你可以纠正这个动作，你一年就可以多得五千元。”
“按照组织要求去纠正自己的动作，当一个精准的机器，你就可以得到更多的钱。”——这就是所有泰罗制提升生产力的奥秘。这就是泰罗制“时间——动作”的研究成果。它相信每一个动作都有最佳的运作模式，只要按照最佳的动作拼装起来就可以为人类创造无限的财富。在权力为核心的组织管控下，工业时代的劳动者如同机器一般简单服从权力，如同军队一般摧枯拉朽地为当权者创造出里程碑式的价值。
第二，严密的规范制度。上至董事会的议事规则，下至清洁工的扫地标准，工业时代有一系列严密的规范，规范越完善，制度越严密，浪费越少，内耗越少，价值就越大。通过严密的规范把所有多余的动作、浪费的动作、扯皮的动作全部排除在创造价值的劳动以外。这就是工业时代把一双精巧的、富有艺术性的鞋分为150多道工序可以迅速实现的诀窍之所在。上世纪80年代初，我听过当时全国知名领导学教授何钟秀讲的一个例子，至今印象深刻，他说，1978年我们一个企业的代表团到日本一家有业务关系的知名株式会社去访问。当时，中国是一个庞大的未开放的市场，由于这种强大的吸引力，日方管理人员是相当的热情，当中方请教其企业的管理经验时，他们搬出了一大摞八开本的资料，每一本上面的烫金印着三个字“社外密”，说这就是我们所有的管理经验，上至董事会的议事规则，下至清洁工的扫地标准。当中方代表团问，为什么叫“社外密”时，他们说企业管理的制度越完善，内耗就越少，直接的价值就越大，我们这套东西如果被别人拿去就将对我们构成竞争的威胁，所以叫“社外密”。
第三，以罚为主的奖惩激励。人总是想自由的，人总是在追求一种幸福愉悦的状态，但是有时对善追求的同时就是恶。所以整个工业时代制度对人性判断的基础就是人性本恶，认为人只想少干活、多拿钱，甚至希望不干活也拿钱。在这种恶的人性判断下怎样让人创造价值？工业时代告诉我们的答案是：奖惩激励，以罚为主。真理是简单的，真理是朴素的。每一个人都想获得最大的价值又想付出尽量小的代价。而组织要获得价值必须规范这种行为。所以，工业时代形成了一系列非常严密的惩罚法则。这种法则最初的管理者可以任意决定，以保证上对下的绝对控制，到今天形成制度化的严密的罚则体系，虽然其作用在衰减，在现实中它的影响和作用还是不可低估的。
以准时上下班打卡为例。许多先进的科学技术手段如今被应用于对劳动者在岗状态的监控中。从最开始的签到、卡片打卡，再到指纹打卡……道高一尺魔高一丈，签到有人代签，打卡有人代打，为应对指纹打卡，现在网上也出现了十块钱三个月有效、30块钱一年有效的模拟指纹乳胶。随着技术发展，企业今天已经进入眼瞳膜打卡、全身扫描打卡的新阶段。惩罚的标志也越来越细致：迟到5分钟罚50块钱，迟到十分钟罚200块钱，迟到半小时以上扣除当月工资。甚至到点五分钟以后就关闭大门不再让人进来。工业时代的管理制度通过以上天罗地网般的惩罚手段把人性不能创造价值的东西全部泯灭了，让员工机器般自觉地遵照工业时代的规范，服从组织的制度去努力。至于员工真正要的是什么，员工个人的生命意义在哪里，组织不多理会。以组织的话来说：“这些东西你下班以后拿着赚到的钱去考虑吧。组织不需要你没有价值的东西。我要的就是你能创造价值的手脚。”
这样的200多年，发达国家成长起来；这样的200多年，人类社会积累的财富进行了一轮重新洗牌。贵族变成没落贵族，思想者变成没有价值的空谈者。人的思想在这种机械的、冷冰冰的价值杠杆面前大幅贬值，遗留下的是物欲与贪念、无奈和悲情。但正当我们凯歌行进的时候，突然间发现世界已经不是这样了。
21世纪到来以后，领导者和管理者逐渐发现原来工业时代点石成金的诀窍开始失灵了，能真正给企业带来价值的高端人才，抑制人性本恶的手段在执行过程中遇到了一系列的瓶颈，原来奉为金科玉律的整合价值的一系列有效管理模式，在今天越来越无效了。
第一，以权力为核心的金字塔组织所产生的负面作用凸显出来，给民工二代提供更好条件的“富士康”，他们难以承受在权力控制下只用自己手脚的抑郁，而产生了系列跳楼的悲剧，更为尴尬的是这种工业时代的权力模式，使得有价值的人才受不了制约，纷纷离去。
第二，以减少浪费为目的的制度虽然对行为制约依然有效，但是真正能创造价值的人在高度严密和完善的制度面前活得越来越不耐烦，落跑的人越来越多。更大量的人出现了一种消极的抵抗，我可以很好地遵守你的制度，但是我绝不在创造价值上去努力。
第三，以罚为主的激励体制虽然对常态的行为管理有效，但组织中“这不是我的事，这不归我的责任，这不归我管”的态度越来越多，更可怕的是这种严厉的惩罚措施使没有价值的人留下来，有价值的人纷纷走掉。
在越来越多的人才资源流失甚至起而反抗的传统管理手段面前，我们若不反思和变革，就只有坐以待毙。如果我们清醒地以这十年的历史为线索去考察价值变迁的关键点，就会发现它们已经发生了只要我们留心就会发现的变化。
第一，组织形态随价值漂移而深刻变化。与传统金字塔形组织相对比，扁平化组织成为大势所趋。从行政组织形态看，中央政府正在逐步取消地市这一行政阶层；从经济组织形态来看，随着互联网技术的推进，中层职业经理层技术上可以取消的观点正大行其道。事实也是这样，科层组织中的中层经理被大量精减，新的经理阶层大量涌现，项目经理、产品经理、渠道经理、策划经理、营销经理等打破层级制局限的扁平整合资源的经理成为市场最抢手的人才资源。我们发现原有的以权力为核心的组织已经进入了边际效用递减阶段，效能不断衰减。只要留心分析、总结，我们就会惊讶地发现，这二十年来，组织的发展趋向不是金字塔组织层次结构的完善，而是打乱金字塔组织的结构。比如事业部制的目的就打散原有组织的权力架构，给下层以更高的权力。而矩阵式组织则是把组织只对一个人负责的原则给打散，让一个人可以对多个人负责。换句话说，我们正在努力探索的是怎样形成网络化的组织，让组织活而不乱。在价值的核心系统，党政组织方面，也出现了许多权力突破层级，直接传播到民众的模式，2010年中央所有部委党组织都建立了新闻发言人制度，而且要求所有的地市在2011年年底前都要建立新闻发言人制度，打破了层级，直接把高层决策和基层互动，从中我们可以看出网络组织的变更脉络。
原来在组织中最关键的要素是权力。什么叫权力？在金字塔组织中很简单，让人服从，让人听话，“按我的意思办”、“照我说的做”，这就是权力。而在网络组织中，表现出来的现象可能恰恰相反，上级可能反而对下级说“按你的意思办”、“照你说的做”。换句话说，怎样让第一线适应社会创造价值，怎样为第一线实现价值创造条件以及权力下放、创造条件而又不失控已经成为组织面向21世纪发展的关键任务。
第二，制度的作用，正由控制向引导产生深刻变化。工业时代的制度是以控制为主的。它把以前的成功固定下来，并把以前的失败规避掉。这就是工业时代制度的作用。进入新世纪，我们发现制度更大的作用在于引导，在于树立一个标杆让善于创造价值的人“鲤鱼跳龙门”。党政机关及事业单位面向绩效的改革方向将打破以往“做一天和尚撞一天钟”的生存现象，逐渐引导为“按劳分配，按能提拔”、“为官一任，造福一方”。企业组织中的职业经理人由拿薪酬，到拿期权，再到组织的一方所有者、与组织谈合作谈双赢。能够创造价值的人是重要的，能够留住并激发人才创造价值的平台和制度更重要。从控制产生价值到引导产生价值，制度怎样为创新创造条件已经成为今天制度提升价值的根本点、关键点和我们重新进行制度考量的突破口。
第三，激励方式正由奖惩激励向价值激励产生深刻变化。在奖惩激励、以罚为主的激励体制之外已经出现了以价值为核心的激励体制。今天，以罚为主的激励体制在表现出强有力的强制力的同时，它的代价却是，往往是不能创造价值的、创造低价值的人都循规蹈矩、小心翼翼地不越雷池半步。而有创新潜力的，能创造高价值的人都觉得组织的这类法则对他是一种桎梏，与其在这种法则下干活，不如另谋他就。按一些人才的话说：“我不是不要法则，而是我要找有鼓励我发挥价值的法则的地方。”Google为什么被称为人才的天堂？Google的工作场所相当于五星级酒店，Google的会议室相当于最好的按摩中心，Google的员工可以带宠物上班，可以用20%上班的时间和100%组织的资源做自己感兴趣的事情。这种情况初看起来是以奖为主，再深层一点剖析，今天真的能创造价值的激励体制应该是创造出让人在工作中活出生命意义的组织蓝图。所以，激励，在后权威时代不再是简单的奖惩激励，而是有无限可能性的价值激励。
）第二节 领导创造价值的后权威时代已经到来
“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。面对新的价值创造方式，人们有了许多的探索，新旧交替、错杂纷纭。管理从泰罗制到行为科学、系统科学学派、组织文化、学习型组织等新模式的出现，看起来好像多角度多支点，有的甚至还提出截然相反的观点。仔细研究我们就会发现，越后出现的理论致力于解决整合脑力劳动、复杂劳动和高级劳动的趋势就越明显。而人类在政治智慧、军事智慧、文化智慧等方面的积累，概括地说就是领导智慧方面的积累是十分丰厚的。正像我们可以把手工业时代的几乎所有产品中的思想和复杂艺术分解为工艺、流程和人的简单动作一样，在网络时代，我们也可以把高价值的人们的大脑集合的智慧通过人类积累下来的领导智慧的母体找到创造新价值的途径。我们成功地拿出办法一定不要像泰罗制那样经过一百多年时间。
进入网络时代，管理创造价值的功能依然存在，但从理论到实践的根基都开始渐渐松动和位移。新的更为高级、更为全面、更为注意新价值整合的方式探索，人们自觉或不自觉地都在进行。在网络时代势不可当地扫过工业时代的领地，在领导走出幕后、管理退居次席的斗转星移之时，我们不禁想起但丁这位被誉为封建社会与资本主义社会过渡阶段的诗人，他既谙熟封建社会的现状，又唱出预示资本主义社会时代方向的梵音。工业时代与网络时代管理领域的但丁、大师中的大师——彼得-德鲁克在为汤姆-彼得森的《解放型管理》一书题词时说了一句对我们非常有启示意义的话。他指出，工业时代的管理已经成熟了，但是面向网络时代，领导创造价值我们还处在襁褓阶段。
领导创造价值，管理大师给我们进行了正确的定位——目前我们正处在襁褓阶段、初级阶段。初级阶段意味着有许多不合时宜、故步自封的传统仍坚不可破，更预示着许多生机勃发的创新势不可当。
从时代把握领导理念的认识不在于高级阶段和低级阶段，而在于正确与否。从中国建国的发展口号和目标来看，由最早1958年“大跃进”期间提出的“赶美超英”——“三年赶美，五年超英，楼上楼下，电灯电话，实现共产主义”的目标，到1970年代四届人大周恩来总理代表国家提出“本世纪末中国全面实现四个现代化”，再到邓小平复出后在上个世纪七十年代末提出的“本世纪末的人民生活达到小康水平”，后来又补充“所谓小康即中国人均GDP800到1000美元”，这些口号和目标看似随着历史的发展在不断降低，而实际上实践证明了它们越来越正确，引领作用越来越大。因为它们更好、更实在地体现对劳动创造价值的引领作用。襁褓、婴儿、初级阶段，看起来好像是低级阶段，实际上正因为如此，我们未来的发展才有了更为广阔的创造价值的空间。
要使领导创造价值，要使这个网络时代整合劳动新形式的“婴儿”健康地成长，我们离不开母体。这个母体就是人类社会为我们积淀下来的领导智慧。在这方面，领导创造价值的成长具有非常丰富的养料和肥沃的土壤。仅从中国文化来说，有文字以来的5000年历史，其中谁也忽视不了的主线，就是领导智慧、政治智慧的演绎。虽然当年毛泽东主席批判过：“中国的历史是一部帝王将相、才子佳人史。”历史的发展为什么是以这些人物来进行标志？事实上今天我们回过头来看，历史并不是以人物来标志，而是以人物为代表的事件、理念的展开来进行一种文化和历史价值的传承。
人类的发展也是这样。封建主义发展到资本主义，观念上的突破是从文艺复兴开始的。文艺复兴把奴隶社会对民主、平等、自由、人权的反思筛选提升出来，作为资产阶级创造价值的理论武器。其实质是资本的代表者资产阶级，以资本为实力对社会的资源进行重新分配，对社会的利益进行重新调整，在打破封建主统治的同时，停留在口号上的民主、平等、自由、人权，负面的东西是明显的，民主程序成了为资本服务的体制，平等更多地体现在废除了封建特权的金钱的平等，而不是人身平等，自由成了可以出卖自己劳动的自由，人权在金钱面前只是落不到实处的华丽的口号。以分工、细化、切割为特征的管理模式，不可能真正带来人类的自由。进入网络时代，民主、平等、自由、人权依然是我们追求的目标，问题的关键是我们要从劳动整合价值的变化，夯实使人类贴近这些美好愿望的劳动整合基础，探索以系统、长远、全局为特征的领导创造价值的模式。
我们高度尊重历史，心怀历史，面向未来，我们有许多未知需要探索。人们总是希望能尽最大可能去把握未来。有人这样说：“如果我能预知明天股市确切的变化，我一定发大财。”但愿望是美好的，现实是冷酷的，否则社会创造价值的游戏规则将彻底颠覆。社会财富价值的创造总是基于对未来发展方向的判断，人们花了大量的时间精力去研究未来会是怎样，回过头来调整自己的行为，努力让自己在未来变化的过程中获得更大的价值。
历史可能惊人地相似，但并不会一再重演，今天有许多玄幻小说弥补了这样的遗憾，通过重生或者再生来体现卖点的。也就是未来活过了今天再来活就感觉不一样，好像“一切尽在掌握”。但是时间不可能倒转，现实不可能回到过去，那么人类面向未来时可以依靠的东西在哪里？通过历史的总结，我们发现长时间历史筛选以后那些被证明相对稳定的东西，那些没有被颠覆的东西，那些没有被淘汰的东西才是相对可靠的。而这种东西大量是通过历史的传承，以理念加故事的形式来告诉后人：“什么事是怎么失败的，什么事是怎么成功的，因此，什么事是可以做的，什么事是不能做的。”所以，今天我们要使领导创造价值这个婴儿成长起来，我们也一定要认真地感悟历史，从相对稳定的历史中总结未来价值的导向。
有一个高科技企业的老总在短短的几年之间积累了几十亿元资产的财富，意气风发。他在与他的老师交流历史的时候自信满满地说：“老师，我出生以前的书，我一般是不看的。”面向网络时代，我们的领导如果在成功以后以这种姿态出现，注定是没有前途的。当一个人成功到可以狂妄地不要历史时，未来的历史一定会以实践的失败来教育他如何正确认识这个世界。
历史浩如烟海，历史可以从各个角度去看、去总结，领导创造价值时代的萌芽阶段我们应该从什么角度去体验历史，感悟历史，进而去取其精华，去其糟粕？只能是毛泽东主席当年的那句至理名言——实事求是。
我们体验中国的历史，中国历史形成的领导智慧绝不是权术的演绎。中国共产党的成功，中国30多年改革开放的成功，中华民族的不断崛起，绝不是权术传承的结果，而是中华民族领导智慧传承的结果。什么叫智慧？天下大道，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。大道、正道，这是智慧，也就是“实事求是”中的“是”。而大道、正道往往不是复杂的东西，而是最简单的东西，领导要创造价值关键在于比别人先一步发现大道和正道。马克思是从最简单的劳动发现价值的变化，发现社会发展的趋势的。恩格斯也曾说过一句话：“儿童一至六岁的成长史，是人类几十万年认识史的缩影。”我们今天研究领导，也必须从最简单的现象研究起。
领导，简单地说就是一群人的首领。孩子头儿，是一群孩子的首领，可谓是生命成长阶段中最早的领导。孩子头儿是怎么出现的？孩子头儿的产生，是我们都走过来的历程。我们或者是孩子头儿，或者不是孩子头儿。这个在生命刚刚成长阶段的初始的领导行为可以给我们什么启示？
孩子离开母胎以后就来到家庭。在家庭里学走路、学说话，同时也抱着一种好奇的眼光看世界。要想真正看世界就必须走出去，这样家庭这个空间就显得太小了。这是一种本能的生命的冲动。孩子走出去以后，有两个关键点支配他走出去后的行为：第一，走出去，要什么？一句话，“我要玩，我要满足我好奇的需求”。第二，外面的世界不可预测，怎么保证走出去后的安全？换句话说，走出去以后“不要让人欺负，更不能让生命中断。”
孩子走出去以后不是一个人玩，而是一群人玩。一群人玩，既没有民主选举，也没有组织任命，家庭的背景和财富也不能决定其成为孩子头儿。譬如，一些有钱家庭的孩子是拿着自己的玩具给别人玩，希望当领导。可是后来他们发现这种做法成效有限，把玩具拿出来后是真正的孩子头儿决定把玩具给谁玩。主动分享玩具变成了向孩子头儿献宠、提高身价的工具。那么孩子头是怎么产生的呢？
首先，一群小孩出来碰到了都想玩，大家一起玩什么？张三、李四、王五、赵六，一群小孩都提出自己的想法。这时候有的孩子可能由于脑袋聪明，也可能由于其他的一些原因，他提出的想法被大家认同了。“我们玩滑滑梯，我们玩打水战，我们玩捉迷藏……”他一次又一次、两次又三次地提出被大家认同的目标，很自然地，以后出来玩什么就听他的了。而其他人发现自己提出来的想法大家不认同，他提出来的想法又更好，也就不自觉地听他的了。等绝大多数的孩子都认为“他提出来的想法有价值，我们就跟他走了”，即这个孩子有了追随者以后，他就被拥戴为孩子头儿。
所以领导创造价值的第一要义是目标。你能不能提出来一些有需求、有追求的人认同的理念。这一点听起来简单，实际上仔细想想却不容易。女性逛百货，乐此不疲。但出门时绝不会细致地想买的衣服要什么领子，要什么扣子。她们出来就只是想买适合她们的衣服。这时候任何一个女性到商场里都是群众。但一个女性要做服装设计师，她就要精细地去考虑要做什么样的领子，用什么样的扣子，用什么颜色，做出衣服后让大家眼睛会亮，挂在店里让大家驻足，顾客试穿后，自我感觉良好，前后左右一片赞扬声，最后掏钱买下衣服。怎样让她的追随者——顾客掏钱购买衣服成为服装设计师这个领导设计的目标和愿景。所以提出大家愿意跟随的愿景和行动的目标，就是领导核心的第一要义。
要提出大家眼睛会亮的目标，小孩主要就只能依靠基因，依靠血缘。这就是“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”，血缘和基因发挥了决定性的作用。当然，家庭背景和家庭氛围也是一个重要因素。因为每个人都有个人的需求，都有个人的朦胧感觉。你要把朦胧的感觉明晰化，就必须把大家朦胧的感觉统一成一件可以操作的事情。所以，在前期孩子头儿提出目标主要还是靠直觉。延伸开来想，在社会上，我们怎么吸收人类几十万年基因给我们的启示，结合自己的社会实践，把它变成愿景？
当然，并不完全是提出人眼睛会亮的想法的小孩就能成为孩子头儿。很多能提出好的想法的小孩并没有成为孩子头儿，而只是成为孩子群中的军师或师爷。他跟孩子头儿建议：“我们玩这个吧？”孩子头儿拍板说：“好，我们就玩这个。”这个孩子头儿为什么有拍板的能力？这就取决于孩子头儿产生要素的另一个要点——利益。利益的基础是实力，实力的原始阶段是暴力。能够成为孩子头儿的往往是个子长得比较高、力气比较大、打架很厉害的小孩。他可以给大家带来安全，他可以给大家的未来带来好处。当然，有的小孩力气也比较大，打架也很厉害，发现谁有好的玩具就抢别人的，发现谁好欺负就欺负谁。这样的孩子成不了孩子头儿，顶多成为游离于几个孩子群边缘的孤狼。没人跟他玩，大家对他敬而远之。甚至进一步说，如果他把事情做得过了一点，孩子群会组成团队对付他。所以，必须是为了捍卫群体利益，而不是满足个人利益的有实力的小孩才能成为孩子头儿。和他一起玩的几个小孩被另外一个孩子群欺负了，他可以带领整个孩子群去打群架，去为那个被欺负的小孩找回场子，找回面子。如果这样的事情进行了一次又一次，两次又三次，利益就超越思想的价值。有点子的人就认他为头，为他甘当军师。这就是诸葛亮和刘备不一样的地方。刘备始终是为了满足别人的利益而站在负责任的引导的角色定位上。刘备没有什么新的思想，也没有出什么精彩的招，但他确实是整合资源的大师。他把暴力、财富、人才通过给予权、钱、财、色、名，都整合到他的盘子里了。所以，利益是领导的基础，给他人带来好处，他人才会认可你。
再者，有的小孩既没有太多的思想，也没有打架的本事，但他的脸笑起来现出两个小酒窝，一笑起来很有亲和力，让大家感觉和他相处很愉快，这种小孩也有可能成为孩子头儿。因为，他给和他一起玩的小孩带来生命的愉悦感。实际上，笑起来的酒窝就是魅力，让其他人看他眼睛会亮，就认可他了。领导魅力非常复杂，方方面面，林林总总。许多专家学者呕心沥血研究，提出了一系列的观点，如血缘论、环境论、权变论等，众说纷纭，莫衷一是。但是，只要我们深入体验，我们就可以发现领导的魅力关键在于给别人带来价值，自己的气质、性格让别人觉得可以和你相见、相知、相融、共赢。让别人跟你一起相处的时候觉得安全，让别人跟你一起相处的时候觉得努力还是很有价值的，让别人要和你分开的时候有一种“执手相看泪眼，竟无语凝噎”的感觉。即领导的关键是要让别人认可你。
理解了工业时代管理对原始领导的否定后，才能正确把握网络时代领导对管理的否定和扬弃，进而进入对领导的否定之否定，即高级领导的价值肯定阶段。从孩子头儿的产生，我们可以体会到：绝对不是指挥、协调，绝对不是面子上的辉煌和力度。头儿，是一种别人认可他，甚至愿意为他去死的角色。而别人认可他，愿意为他去死是因为他给别人带来了价值，指出了生命的意义。
而所谓指出就是引导，领导的真正价值在于引导。今天，关于领导者有一百多个定义，关于领导的动词概念有三百多个定义，如果我们把那些相对复杂和严密的要素撇开，领导的定义其实很简单。领导就是领导者带领被领导者为实现一定目标而努力的实践活动。
领导要吸引聚集一批网络时代的被领导者、明晰符合网络时代发展趋势的目标并激励团队为之倾尽全力，这是一项全新的挑战。首当其冲的挑战就是怎样引导这群人中从事复杂劳动、脑力劳动和高级劳动的被领导者。
无论是领导者还是管理者，经常遇到的、最能体现领导水平的行为，就是布置工作。我们下面就以布置工作为例来对领导行为变革进行分析。
假设你是一个行政部门的领导，一个新员工进来，什么都不懂的时候，你告诉他“一”、“二”、“三”，让他复述，做给他看，再让他做，他觉得你在教他，会满怀感激，努力学习。这就是“按我的意思办”。因为“我已经走过了你未来要走的历程，简单地跟着我走，你可以少交很多学费，认真地体验我教你的东西是你成长的捷径”。
接下来，这个新员工跟了你三个月后处理基本工作已经没有问题了。这时候你又怎么向他布置工作？如果说前面你是告诉他怎么做，简单地做做看，行就肯定，不行就纠正，那么现在这个阶段已经过了。这个员工通过三个月的锻炼对事情的处理已经有了一些经验，有了一些自己的看法。你说的“一”、“二”、“三”他不一定认同，在执行上也不是那么有激情了。
这时候你应该怎么做？
应该是鼓励。
比如：“前面小王过来做了六个月才做到你这个程度，你三个月就达到这种程度，挺不错的。但这一两点如果你可以再体验一下，工作的效果可能会更好，效率也会更高。”
这样既鼓励了员工，又指出了他努力的方向。
然后照这样他努力了，成熟了，甚至在很多具体的事情上处理得比你还好，你已经无法“手把手”教他了的时候，这时你又该怎么办？单纯地鼓励他也已经听腻味，没什么感觉了。在布置工作上，你又该怎样调动他的积极性，调动他的激情，让他发挥脑袋的作用去做？
问他该怎么办，让他说出“一”、“二”、“三”。他说完以后，无非是两种情况。
第一种情况，他说的和你的感觉是一样的。他已经成熟了，这件事情你和他已经一致了。很简单，下级是为上级服务的，他做到位了你就可以说：“按你的意思办”。领导说按你的意思办，一定是达到了领导者和被领导者总体的共识，被领导者已经充分理解了领导者的意图，这时候让被领导者根据共识放开来做的效果一定比领导者步步布置，步步监控的管理模式的价值要好得多，领导可以说“按你意思的办”，这就是领导的价值。同时，这是领导在后权威时代的新境界。
第二种情况，被领导者的背景和你是不一样的。他谈出来想法的不一定会完全达到你的要求。举个例子，你问别人，别人说了“一”、“二”、“三”。“一”、“二”两条和你的感觉是一样的，“三”不一致。你总不能说：“小王啊，‘一’、‘二’按你的意思办。‘三’还是要按我的意思办。‘三’应该怎么办，我现在告诉你……”
这显然是不行的。被领导者被简单地否定后，激情也就丧失了。
这时候应该怎么办？
很简单，继续问。
要相信，人都是聪明的。通过问，无非三种结果。第一，你的手下资深，对业务熟悉，你通过了解情况以后，发现原来你以为行不通的实际也行得通，可以按他的意思办。第二，你站在高位，你站在那个地位、那个角色看到的东西，下级不一定会看到。但还是要相信人都是聪明的，你把情况跟他分析了以后，譬如你问他“你也知道分管领导的性格，其中一点可能很难获得他的认同，你准备怎么办？”或者你问他“这么做虽然很好，但要做成这件事，相关部门的配合是决定成败的，他们如果不同意，你准备怎么办？”他就会说：“噢，这点我调整一下。”他调整到位以后，可以按他的意思办。第三，有的时候要做成一件事情，你的想法有可能对，他的想法也可能对。但既然是他在第一线，是他具体在办，那么支持他，他努力干成功的概率反而更高。这种情况下，也可以按他的意思办。
一般来说，年轻的领导、刚刚站上领导岗位的领导经常说“按你的意思办”的是不多的。而资深的领导、站在高位的领导当手下的人来请示的时候往往第一句话就是问：“这个问题你有什么看法？你怎么看？”如果手下人说了自己的看法以后他觉得不对，一定会继续问：“还有什么想法？”如果手下人的想法与上层的利益、侧面的利益或是下层的利益可能有矛盾的时候，他也会继续问：“如果这件事情这样做，上级领导有不同的看法应该怎么办？如果其他部门有意见我们应该怎么办？如果手下的人执行没有激情或者执行不到位我们应该怎么办？”他是通过反复地问让手下的人主动地完成一件能够做到位的事情。
怎样布置工作，不同的时代，针对不同的人群有不同的方法。假如我们简单一点进行分析，从行为概括一下，所有工业时代的布置工作都是“按我的意思办”、“听清楚没有”、“做到位没有”。而如果我们预测后权威时代的领导的布置工作，让创新带来价值，让复杂劳动带来价值，让高级劳动带来价值，让脑力劳动带来价值，似乎并不是这样。后权威时代很可能要求领导说“按你的意思办”。因为网络时代的组织要整合每一个人脑袋里的资源，为组织增加价值。如果说工业时代实现价值是大规模、够标准、低成本，那么网络时代创造价值一定是考虑：被领导者的脑力发挥了没有？踩到高级的点没有？在复杂的氛围的空间找到可操作性的点没有？找到为组织创造价值，同时又为自己增值的点没有？
这些话说起来比较复杂，我们同样以布置工作为例来进一步体验如何正确地“按你的意思办”。
设想一个场景。你到了一个新的单位担任负责人，这个单位的下属本来应该到你这个岗位，你到了以后，相当于挤掉了他的岗位，他心理不平衡。这时候假设工作需要获得一个资源拥有者，比如获得财政部门的支持。你的这个手下跟财政部门的相关负责人是很熟的。但是假如你简单地布置工作让他去联系，他很可能会客客气气带你去，结果到了那里相关负责人跟你打太极拳，不买你的账。怎样顶了你手下的位，又让你的手下尽心尽力地为你干活，我们进行更深入的分析，无非有以下几个要点：
第一，尊重。你要考虑到怎样让他体验到你对他的尊重。体验尊重的关键在于细节。比如说，要谈这件事情，是你到他的办公室还是让他到你的办公室。他很可能是在一个集体办公室，那里有其他的员工，谈话不方便，所以首先应该是到他的办公桌前问他有没有空，让他到你的办公室来。一般来说，他再怎么对你不感冒，但你是他的上级，他一般会说：“我有空，十分钟后我到你的办公室来。”
十分钟后，他敲门，你应该怎么办？你可以说“请”也可以说“进来”。这时候，你应该说“请”。他一进来，你就应该站起来。假如你没有站起来，他一定是走过来，坐在你办公桌的对面。你办公桌对面有两张椅子，是下级汇报工作的地方。一旦他坐到你的对面，那么就注定了你今天跟他谈话的失败。所以这时候你应该站起来，把他引到旁边的沙发上去。然后你在那给他泡茶，首先通过行为对他表示尊重。因为他坐在你办公桌对面和同你一起坐在沙发上是不一样的。跟你一起坐在沙发上你和他至少是平等的关系，甚至有点你向他请教的味道。而只要他坐在你办公桌对面，他就感觉到他是下级，而他觉得本来应该是他在你这个位置，这样他的失落感是很强的。这是“按你的意思办”的第一个要点——尊重。
第二，利益。今天，大量工业时代的经验告诉我们，要做成一件事要有做事的计划，网络时代告诉我们要做成一件事要做利益相关的人的计划。在他内心中，你的上台挤掉了他上任的机会，损害了他的利益。虽然这既成事实，有很多客观原因的，但是他心理还可能很不平衡。换句话来说，他考虑的很可能是：你布置的这个工作做成了，对我有什么好处？能给我带来什么利益？
因此你需要进行态度的转换，要关心他的利益。假如，他的儿子今年高考，只考到了重点线边缘的成绩。而你又和招生办主任关系很熟，这时候你坐下来，跟他喝完茶后关心说：“听说你孩子很不错，今年考到了重点线。志愿报了没有？”他很可能有点担忧地说：“报了。现在报了三个志愿，不过由于在重点线的边缘，很可能不会被那三所大学录取，估计要服从调剂，我现在也很担心。”这时候你可以告诉他：“这样，你把你儿子的考号、分数、想报的专业发给我，招生办主任我很熟，我看看可不可以请他关照一下，假如这三个志愿没有录取，在调剂时把你儿子的档优先抛出去。”假如有这一点，你就可以让一个心态不平衡、对你抵触的人化解对你的抵触情绪。
其实这类的事情有很多。包括电视剧《红日》中蒋介石要让张灵甫到山东战场的时候，张灵甫在那种紧张的状态下想不起自己母亲的生日，蒋介石想到了。然后让宋美龄给张灵甫的母亲送了一件裘皮大衣。“士为知己者死，女为悦己者容。”怎样让人感到你考虑到他的利益，甚至是人家还没想到的利益？这是“按你的意思办”的第二个要点——利益。
第三，请教。他在第一线工作，比你有经验。所以你要学会放下身段向他请教。就像前面谈到的，同样的“一”、“二”、“三”，由你嘴里讲出来，和由干活的他嘴里讲出来是不一样的。他讲出来，说明他已经完成了思想和脑力劳动的换位，而一个人只要完成脑力劳动的换位后就会形成一种冲动，就会有一种兴趣。而领导要让别人干你想干的事情，第一步首先要让一个人有这种冲动和兴趣。这是“按你的意思办”的第三个要点——请教。
第四，换位。他在第一线工作，他的想法和你的想法也一致了，那么你干什么呢？换位。支持，服务。邓小平为什么说“领导就是服务”？三起三落的领导智慧就是服务。比如你可以对他说：“拜托了，这件事按你的意思办。这是我私人手机的号码。我下班以后我的工作手机一般都是关机的，而私人手机一直都开着。如果有什么事情，你可以随时找我。其他各个部门，各个相关的人，你遇到什么困难，你也可以随时联系我。我替你去联系，我和你一起去找他们，我配合你去进行协调和沟通。”
这样做有什么好处？你让他付出了复杂劳动、高级劳动、脑力劳动，事做成以后，按照工业时代通行惯例，你要给他提薪，你要给他晋级。可是恰恰相反，只要这个下级比较成熟，他会走进你的办公室，感谢领导给他这个成长的机会。这是“按你的意思办”的第四个要点——换位。
布置工作是要求别人干活。按工业时代的游戏规则，欠别人人情是要用钱和权去还的。网络时代给别人平台，让别人表演，别人会心甘情愿地认同领导，甚至觉得欠情。所以，21世纪真正创造价值的不是控制，而是引导。成功有一千个理由，失败只有一个理由。但是真正的成功不是控制，而是引导。从孩子头儿的产生到布置工作最简单的行为，给我们的启示无论是从人性，从人的生命价值，一直到创造业绩，引导比控制都更有价值。
历史的发展往往是以悖论的形式来展开。工业时代实际上是对人性、对人生命的价值的否定带来巨大财富的肯定。进入网络时代，我们已经有了这样的条件，进入一个否定之否定阶段。从人类历史中获得高端价值的，不论官、产、学、媒哪一界的顶级人物，他们都是在冥冥之中听从着目标，用价值观引领着自己去走，而不是被别人控制着去走。
今天我们回头看，任何一个科技发展的成果在过去可能都是一个帝王都享受不了的东西。今天在精神领域，有没有可能形成把历史积淀下来的高层的思想和艺术变成一种基层的、可操作的、可推广的、成规模的、可拷贝的这样一种创造价值的模式？只有真正做到这一点，才能够使创造价值的伟人的领导思想，成为我们每一个平民都可以共享的东西。
）第三节 应对领导行为变革的挑战
一个先进的理念变成一个可操作的行为，在历史上可能需要经过千年的徘徊，经过“总结——认识——总结”反复的过程。其中难处在于从理念到行为的实现进而创造价值，必须弥补中间的一系列环节，形成有效的成长路径。弥补这些环节首先要明确新生事物的弱点在哪里？小孩与成人竞争，虽然小孩富有朝气，但是直接一对一地搏斗，小孩失败的概率显然要大得多。小孩怎样为自己创造成长的条件？小孩怎么吸收历史，吸收成人经验的营养，站在巨人的肩膀上去创造一个新的世界，去创造新的价值？换句话说，小孩怎样根据自己的实力条件去设计一条切实可行的成长路径？
实践告诉我们，要夯实新理念的基础就首先要对领导的核心——“引导”进行分析，而且要从行为产生价值的层面上进行分析。
要想在未来走得好，以扬长为主是对的，但首先要知道其短处在哪里。相对于控制，引导的短处在于：
第一，引导实现价值的力度比起控制通常要低得多。控制往往是以威胁为基础的，不做事就没有回报，做得不好回报就少。经过200多年的经验积累，控制整合手脚是成熟有效的，通过经济杠杆的作用，控制形成了快速实现组织目标，有效实现组织目标的整个流程。而从引导来说，它的难度要大得多。看到一部新的电影，听说一条新的理论，听到一个新的想法，我们可能会露出会心的微笑，可能有三分钟的热度，但是三分钟以后是迟疑，迟疑之后机会不再。
如何让柔性的引导产生力度、落到行为上？欣赏不等于追随。我们情牵电影戏剧、沉迷于小说都是一种不追随的欣赏。正因为现实中做不到，所以通过另外一种方式去追求——掏钱看电影去追求。事实上是把辛辛苦苦用手脚赚来的钱拿去满足现实中做不到的一种精神意淫。而且就算我们认可这是我们的目标，我们要活出生命的价值、思想的价值，要去做的时候却发现太难了，中间环节太多了，所以我们很可能只能“蛰伏”，在上班时间还是用手脚服从组织，下班以后再满足生命的意义，去看电影，去喝酒，去想一些东西。虽然我们很痛苦，知道这二律悖反，不好玩，虽然我们希望能把工作和实现生命的价值这两者能统一起来，但这太难了。Google等企业其实已经意识到了这一点，它们想尽量创造条件尝试去解决，即可不可以让被领导者精神和生命价值的东西尽量在工作中间迸发，而不是简单地以手脚和时间来满足组织的需求？这种高科技企业的尝试和一些真正从政的人从扫地开始做到高官的过程是有相似性的。他们都在尝试让别人或自己把远景目标和眼前行为相统一，根据目标去引导自己的行为，不追求甚至是降低眼前行为的价值去努力达到自己思想追求的高点。但这一点，对于大多数人来说是不可能的。大多数人只希望一事一报——今天我付出多少劳动，你给我多少报酬。今天我做到什么标准，你给我多少钱。在这种情况下，引导在控制面前是没有力度的。这是引导要体现力度遇到的一个挑战，也是领导要创造价值要遇到第一个大的挑战。
第二，通过引导要达到把个人思想和组织目标的统一比控制要难得多。控制的目标和结果可以很快地达到统一。如之前提到的皮鞋的生产流程，把皮鞋的制造分为150多道工序，一道一道地把握标准，拼装起来是一件相对比较容易、可按部就班实现的事情。而用引导的方式把每一个人的思想和组织要达到的目标统一起来的过程往往是很漫长的。对思想的梳理要远比对行为的梳理难得多。在这种情况下，虽然一系列的企业鼓励创新，鼓励大家要敞开来想，大家要动脑，大家要用心工作，但是组织的制度实际上又对这些东西进行全面封闭。即使是Google这样充满人性的组织，80%的时间还必须按照组织规定的东西去做，组织只可以给组织成员20%的工作闲暇空间去做自己感兴趣的事情。
创新目标和创新结果统一虽然很有价值，但是成功的概率太低了。什么是创新？即1000个想法，100个考虑，10个试验，2、3个成功，任何组织都承受不起这么沉重的代价。所以最人性化的组织也只能给组织成员20%的时间和空间去做，80%还是要把组织成员的脑袋变成手脚，按照组织规定的目标，哪怕是勉强去做。这是引导创造价值，或者说是领导创造价值遇到的第二个挑战——很难迅速达到目标与结果的统一。
第三，对人手脚的控制相对是比较简单，而对人性、人的追求与组织目标的统一是很难的。对人性了解，顺其自然，因势利导达到组织的目的是领导的最高境界。然而，将人性的引导达到组织目标的中间环节实在太多了。历史上只有拥有足够智慧的人才可以做到。比如，毛泽东可以做到让斗大字不识一筐的农民与许多留洋归来的知识分子都能心悦诚服，尽心尽力地去为中国革命实现目标奋斗。但那是在一种生死存亡的压力下各个阶层的人的一种追求。和平年代，大家在一定程度可以“安于现状”、“得过且过”的情况下，怎样使这种人性和组织，以及个人和组织的价值达到有机的统一，这远不是工业时代整合人的手脚那么容易的事情。
从前面领导实现价值的三大挑战，我们可以很明晰地看到要解决这个难题要远比工业时代整合人的行为、整合人的手脚要艰巨得多。当我们发现高端价值要去做的时候，总是希望一步到位。这好比大量的人生病了以后看医生，觉得医生有可能不是根据病人的状况，而是考虑自己的利益来开药方，所以不再信任医生。学生遇到困难的时候去找老师，觉得老师讲的只是启发，不能教学生具体怎么做，所以不再看重老师的意见。我们的教育体系，上至党校、干校，下至一般民办院校对教学工作检讨起来往往都是“理论联系实际不够”。既然我们不能因为医生看病代价过大而去找跳大神的，我们同样也不能因为老师的理论还没达到联系实际的点而去找巫师。因此，我们更不能因为领导实现价值比管理实现价值难而退避三舍，而是相反，要花更多的时间、精力去研究。所以，一步到位是不现实的，而每一步都向着正确的方向坚定地迈进是有价值的。
我们走在新时代背景下领导新的内涵与实质探索的道路上，每前进一步，我们离理想的实现就近了一分。第一，工业时代的许多东西还是很有参考性，我们不能一刀切地否定。而要把工业时代很有价值、对未来也很有参考性的东西进行梳理，去其糟粕，取其精华。第二，更重要的是，我们有没有可能对未来有可能产生价值的要素进行条分缕析？并进而系统地整合其价值，至少让对未来可以创造价值的体系形成一个类似箱子一样可以分门别类装东西的格局，然后再一块一块地去剖析它，去解决它，逐步地形成整个箱子系统的功能整体。
应对这种挑战，我们的对策只能是实证。从历史告诉我们的有价值的东西，从未来需要的有价值的东西，从领导行为的一些核心点开始进行梳理。这些梳理不是根据以往的战略、组织、实施、决策、用人、调查研究、思想工作等套路进行，而是根据我们在人与人之间的沟通，把领导落到实处的六大环节：魅力导引、利益磋商、共启愿景、网络组织、制度引导、价值激励这样一种全新的视野来展开。
面向未来，第一，我们肯定，领导创造价值这是一个值得努力的方向。第二，领导创造价值的活动好比蒸馒头。我们的实践、我们
的经验是酵母，这是非常宝贵的。没有酵母不可能理解全人类在引导方面的智慧，但是酵母直接放到蒸笼里面去蒸，只能是瘪瘪的一
小团，没有什么价值。别人的经验、理论的研究、历史上所有的成
败得失都是面粉和水；我们的思考应该善于用水把酵母同面粉混合在一起不断地揉，揉成一种可以蒸出馒头的状态，再把它放到蒸笼里蒸出来。
工业时代揉馒头已经揉成功了，但蒸出来的是工业时代的馒头。这就是组织、战略、实施，这就是决策、执行，这就是方向、理念、制度、规范、行为一整套的东西。但是概括领导产生价值的核心点就是怎样让人性产生价值。在把握人性的基础上以柔克刚、顺水推舟地解决领导实务中最关键的问题。如怎样把最固化的权力组织转型为网络组织，使下对上沟通灵敏，使平行部门之间的沟通畅行无阻？我们怎样改造工业时代通过制度进行控制的点，怎样塑造制度引导的智慧，让大家“鲤鱼跳龙门”？我们怎么让以罚为主变成以奖为主、让奖惩激励提升到价值激励，让人自觉自愿地用心工作？当然，更为重要的是我们怎样把前面三个难处的破解点通过我们的努力在互动的过程中去实现行为的价值？
领导创造价值面向未来的成长路径，要有新的探索。综合以上分析，本书概括出六个方面的内容：
第一，魅力导引——让人追随你。认识我是谁，进而让别人认可你，让别人的优点和你的优点进行整合，让别人的优点去弥补你的缺点，让别人的优点和你的目标进行整合是领导创造价值的前提。
第二，利益磋商——整合资源拥有者与利益相关者。工业时代告诉我们利益就是博弈——我要战胜你，我要得到你的利益。而网络时代告诉我们利益可以磋商——你有什么利益，我有什么利益，我们两个人叠加起来可以有更大的利益。利益磋商的关键是要整合资
源拥有者，整合利益相关者，而这是工业时代管理的利益观所无法
解释的。
第三，共启愿景——甘当群众的小学生。人的生命意义总有自己追求的最辉煌的一瞬间。领导的追求与每一个个体的追求不一样，他的价值在于在自己承担责任的范围以内和被领导群体一起，在历史上划下生动的痕迹。更重要的是要划怎样的痕迹，不是取决于领导者自身的追求，而是取决于整个群体的共同愿景。就像当年毛泽东主席说的那样，我们要“甘当群众的小学生”。
第四，网络时代——让组织活起来。如果我们用一幅图形象地说，工业时代最高效率的组织是金字塔结构的组织。而今天大家努力探索组织的目标，是怎样像人的经脉和脉络一样灵活地应对现实的变化的组织，让大象跳舞。在结构上我们一定要认真地把事业部制和矩阵式组织的优势融入网络时代领导创造的价值中。
第五，制度引导——让鲤鱼跳龙门。如果工业时代的制度好比养鱼的鱼缸，让鱼儿在看似无形却有形的玻璃壁里安分守己地游弋，那么网络时代的制度就是龙门，引导鲤鱼翻身腾跃、激荡浪花，创造生命的新价值。
第六，价值激励——给你你要的。激励的实质是人需求的满足。人在社会上对“权、钱、财、色、名”都有需求。网络时代与工业时代的激励根本不同在于，工业时代的激励总体上是一种事后激励，你做出来我再给予奖励；而网络时代的激励是在于对价值判断以后事前的激励，事前让每一个人觉得我是有价值的，我有能力发挥价值。
领导创造价值，领导力的革命不是全盘否定的先破后立，而是一种柔中带刚、潜移默化的进程。当人类一边继续享受工业时代的生产成果，一边自然而然地搭上了网络时代的信息快车，这个自然历史发展的特殊过程引发了领导——这个整合人类资源与智慧的全新革命。
案例 解析
1970年12月18日斯诺同毛泽东谈话纪要
毛泽东：上次，1965年，我就叫你找我嘛，我早就让你来看中国的文化大革命，看全面内战，all－out civil war，我也学了这句话，到处打、分两派，每一个工厂分两派，每一个学校分两派。每一个省分两派，每一个县分两派，每一个部也是这样，外交部就是两派。你不搞这个东西也不行，一是有反革命，二是有走资派。外交部就闹得一塌糊涂。有一个半月失去了掌握，这个权掌握在反革命手里。
斯诺：是不是火烧英国代办处的时候？
毛泽东：就是那个时期。1967年七月和八月两个月不行了，天下大乱了。这一来就好了，他就暴露了，不然谁知道啊！？多数还是好的，有少数人是坏人。这个敌人叫“五-一六”。
斯诺：我记得你说过：“民族斗争，说到底，是一个阶级斗争问题。”
毛泽东：就是啊。什么叫民族啊？包括两部分人。一部分是上层、剥削阶级、少数，这一部分人可以讲话，组织政府，但是不能打仗、耕田、在工厂做工。百分之九十以上是工人、农民、小资产阶级，没有这些人就不能组成民族。
中国是贫农多，占百分之六七十，还要加上中农，要团结中农。至于富裕中农，他们每日、每时、每刻都在产生资本主义。这是列宁说的话，不是我们创造的。中国是一个小资产阶级的汪洋大海。农民这么多啊。工人阶级人数不那么多，工人阶级也年轻。工人阶级好也好在这里。在你们那些国家，搞革命也比较困难，垄断资本厉害得很，它的宣传机器那么多。中国不同，比如宗教，真正信教的很少。几亿人口里面只有八九十万基督教徒，二三百万天主教徒。另外有近一千万的回教徒、穆斯林。其他的就信龙王，有病就信，无病就不信，没有小孩子就信，有了小孩子就不信了。
斯诺：我认为，你强调教育和生产劳动相结合是很重要的。
毛泽东：我们没有大学教授、中学教员、小学教员啊，全部用国民党的，就是他们在那里统治。“文化大革命”就是从他们开刀。抛掉的就是百分之一、二、三，就让他们在那里，年纪老了，不能干事了，养起来了。其他的都保存，但要跟劳动相结合，逐步逐步来，不要忙，不要强迫，不要强加于人。
毛泽东：你们的尼克松总统不是喜欢Law and order（法律和秩序）吗？他是喜欢那个law（法律），是喜欢那个order（秩序）的。我们现在的宪法要有罢工这一条，“四大”的自由之外，还要加上罢工，这样可以整官僚主义，整官僚主义要用这一条。
斯诺：是不是新的宪法里要写上罢工？
毛泽东：新宪法要写上。所以我说中国很落后，两个东西，又很先进，一个先进，一个落后，在进行斗争。
斯诺：对于人们所说的对毛泽东的个人崇拜，我的理解是：必须由一个人把国家的力量人格化。在这个时期，在“文化革命”中间，必须由毛泽东和他的领导来作为这一切的标志，直到斗争的终止。
毛泽东：这是为了反对刘少奇。过去是为了反对蒋介石，后来是为了反对刘少奇。他们树立刘少奇、蒋介石。我们这边也总要树立一个人啊。树立陈独秀，不行，树立瞿秋白，不行；树立李立三，不行；树立王明，也不行。那怎么办啊？总要树立一个人来打倒王明嘛。王明不打倒，中国革命不能胜利啊。多灾多难啊，我们这个党。
斯诺：你觉得党现在怎么样？
毛泽东：不怎么样。
斯诺：是不是好一点了？
毛泽东：好一点，你说好一点我赞成。你说中国怎么怎么好，我不赞成。两个东西在斗，一个进步的、一个落后的。
这个“文化大革命”中有两个东西我很不赞成。一个是讲假话，口里说“要文斗不要武斗”，实际上下面又踢人家一脚，然后把脚收回来。人家说，你为什么踢我啊？他又说，我没有踢啊，你看，我的脚不是在这里吗？讲假话。后头就发展到打仗了，开始用长矛，后头用步枪、迫击炮。所以那个时候外国人讲中国大乱，不是假的，是真的，武斗。
第二条我很不高兴的，就是捉了俘虏虐待。红军、人民解放军不是这样的，他们优待俘虏。不打，不骂，不搜腰包，发路费回家，不枪毙，军官都不枪毙，将军那样大的军官都没有枪毙嘛。解除武装了嘛，不论是士兵还是军官，是大军官还是小军官，解除了武装嘛，你为什么还要虐待啊？我们历来就立了这个规矩的。所以许多士兵在我们的感化下，一个星期就过来了，一个星期就参加我们的队伍打仗了。”
在1960～1970年代，毛泽东与斯诺谈话的社会背景对整个中国、对执政者而言可以说是一道坎。毛泽东当时已经发现，共产党成为执政党三十年以后，人民群众需求的满足已经是一个迫切需要解决的问题。他当时更多地从政治上去考虑这个问题，要让人民群众发出声音来，于是在全社会自下而上地发动了“文化大革命”。虽然这个决策的结果是错误的，造成了中国十年的空前浩劫，但是他的动机并不是错误的，毛泽东心底的希望是要让基层的人民群众能够发出声音来，能够对执政党的塑造、对国家的政治走向形成一定影响。实际上，毛泽东做出“文化大革命”的决策是对权威时代的一种反思与改良，是对个人崇拜的一种潜意识的摒弃，他在领导地位上的着眼点已经不局限于中央政治圈子，而是超前地从个人得失与政治地位，忧国忧民地放眼到广大人民群众与社会阶层上，这个初衷在四十年后的今天仍然是执政者、领导者治理社会所必须认真思索的根本出发点。所谓的后权威时代，是在人们的生存与安全的需求已经满足后，执政党由夺取执政到巩固政权的过程中，怎样回归党的实质，真正做到为人民服务，在为人民服务中创造价值。这是中国革命的成功、中国在世界舞台崛起留给后人最宝贵的经验。正象马克思主义哲学所说的一样，一切以时间、地点、条件为转移。正像我们党的宗旨——实事求是所言，在如今权力变迁的时代，领导怎样为人民服务发生了根本性的变革。我们怎样按照当时共产党的“三同”——与农民同吃、同住、同劳动，倾听群众的呼声，提出正确的施政方向，转变为通过社会机制的变革，通过管理向领导的转化，形成整个社会上下一致、左右协调的稳定格局，形成调动群众积极性、集中中华民族智慧的一种大的态势。所以，以管理为基础的传统权威，是我们必须反思与审视的，以领导为基础的后权威时代对领导者的领导行为与工作方式提出了巨大的挑战。领导者如何认识并把握由管理的权威时代向领导的后权威时代转变趋势中的机遇？领导者如何以不变的服务理念来应对万变的世易时移？领导者怎样更新自身执政的理念与模式并贯彻到实际工作中，这值得我们认真研究并体验。
后权威时代的典型——奥巴马的权力登顶
2008年，奥巴马在民主党内的劲敌之一是拜登。拜登29岁时当选参议员，当时是有史以来最年轻的参议员。他在参议院的任职时间比奥巴马的任职时间多出了近三十年，其在外交政策方面亦是一位重量级人物。从政时间与资历看，奥巴马远不及拜登在政坛如鱼得水、根基深厚。
奥巴马在民主党内的最强劲的对手就属希拉里了。希拉里首要的优势就是她的知名度高，不仅在美国，全世界都知道希拉里；第二，希拉里从政经验丰富，这个经验不仅在于其在克林顿身边做了八年的“第一夫人”，在白宫权力核心所积累的经验，更有广泛的政治资源与人脉。而且希拉里在参议院资历比较老，这是她的一个优势。第三，希拉里有一个以克林顿为代表的实力强劲的团队，有很强的筹款能力与政策包装能力，让希拉里在竞选中如虎添翼。综观知名度、从政经验与幕后团队，奥巴马都远不如希拉里。
2008年，奥巴马代表民主党竞逐总统大选面对的共和党对手是麦凯恩。麦凯恩出生在将门之家，在海军学院接受了近乎残酷的训练，在越南战场上身陷战俘营备受虐待，等等，这一切都给麦凯恩的经历笼罩上了一层传奇的色彩。麦凯恩退伍决定从政后，曾到亚利桑那州参选，一开始那里的百姓并不信任他，认为他空降下来抢夺位子。但是麦凯恩讲了如下一段话，深深打动了当地的民众。他说：“你们说亚利桑那州不是我的家，其实我也希望有个家，但是美国总要有人保卫吧！我是海军，四海为家，常年在外保卫包括亚利桑那州在内的美国人民。如果一定要找出迄今我住的时间最长的地方，那这个地方就是河内。因为在过去20年时间里，曾经有5年半时间，我被关在那里做俘虏。”除了经历优势，麦凯恩的实力还在于其原则性下的灵活性。他甚至可以超越党派之争与政治对手合作，在议会里他和民主党议员合作的次数几乎和同共和党议员合作的次数一样多。从政绩上看，早期麦凯恩议员致力于美国的国内事务，例如大峡谷噪声污染问题、美国土著居民的权利问题，在推动金融改革等方面做了大量有益的工作。其后，他把注意力转向了美国的对外政策领域，以其军人背景以及敢于向任何一党叫板的强硬态度，使他在这一领域颇有分量。奥巴马与麦凯恩相比，似乎在个人经历与故事的感染力、政治手腕与政绩方面都有一定的差距。
但是，笑到最后、被载入史册的，却是看似名不见经传、处处都输对手一分的奥巴马。
2004年7月27日，奥巴马在民主党全美代表大会上发表了基调演讲，这场演讲获得极大的成功，他的演讲内容深入人心，也大得人心，许多媒体把他的演讲和马丁《I have a dream》相提并论，而他从此平步青云，最终坐上了美国总统的宝座。以下是演讲内容的节选，我们从中不难体验他从一个平民混血儿攀登上权力顶峰的秘诀所在。
“诸位美国国民，无论你是民主党，还是共和党，抑或是无党派人士，今晚我想对大家说的是：我们需要做的事情还有很多很多，在伊利诺伊州盖尔斯堡, 由于Maytag洗衣机厂要迁至墨西哥，很多工人将失去工作，而现在唯一的选择就是和自己的子女一起竞争每小时7美元的低薪工作。我曾遇到一位强忍泪水的父亲，他也因此丢掉了工作，没有了经济来源，不知怎样才能为儿子支付得起每月4500美元的高昂医药费用，本可救命的医疗保险对他而言却遥不可及，我们应该为他们做点什么；在东圣路易斯市，有这样一个年轻女孩，她品学兼优，成绩出色，却因为没有钱，无法完成学业，与大学无缘，而像她这样的孩子还有千千万万，我们应该为他们做点什么。
假如，芝加哥南部的一个孩子无法读书识字，即便他与我非亲非故，我也会心怀忐忑。如果有位老人因无法支付高昂的医疗费用，不得不在治病和租房之间痛苦抉择，即便她与我素未谋面，我也会如坐针毡。假如，一个阿拉伯裔的美国家庭未经律师辩护或诉讼程序就遭受不公正待遇，同样会让我寝食难安。正是这个基本信仰让这个国家发展到今天：我们都是一家人，我们都是兄弟姐妹。只有这样我们才能实现个人的梦想，才能成为一个美利坚大家庭..
我们相信最好的东西尚未出现，更好的日子就在明天，我相信我们可以为中产阶级减负，让工人家庭走上希望之路，我相信我们可以为无业者创造就业机会，为无家可归者带来可以遮风挡雨的屋顶，让美国城市中年轻人从暴力和绝望的阴影中走出来。我相信今天的我们就站在历史的十字街头，我们可以做出正确的选择，迎接面临的挑战。”
中国有句古话：“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。”奥巴马没有当过州长，而是从议员跳跃式地登上权力高峰，创造了美国政治史的神话。在美国相对成熟的政治体制下，为什么民众选择这个看起来并不代表美国利益集团主流的人？美国的利益集团大体由三个主流集团支配，第一，以天主教为基础的欧洲移民群体，即白人群体。但奥巴马不是白人种族；第二，传统利益集团。奥巴马在金融、制造业等传统利益集团中纯如白纸，毫无根基。第三，如果勉强而言，奥巴马代表了新兴高科技利益集团，如FACEBOOK、GOOGLE等这些曾在竞选过程中助他一臂之力的势力。但这些高科技集团并不如金融、制造业等有着百年历史老店般实实在在的资本与积累，他们在网络时代无非是象征性的符号，兴衰变迁都可以是转瞬之事。奥巴马的成功上台，无非是把握住了网络时代、后权威时代的脉动，把握住了美国国家利益的需要与美国人民的愿望。这是一个平民混血儿能当上美国总统的根本原因。从毛泽东探索执政党如何倾听人民群众的呼声、如何为人民服务，到奥巴马在时代变迁中用“YES,WE CAN”的口号赢得平凡民众的选票，能给我们什么启示？如当年孙中山先生所说，天下大道浩浩荡荡，顺之者昌逆之者亡。各级领导要顺应
历史发展的要求，就必须把握时代的特征，明确网络时代的特点，在信息变化、财富变化、人对生命意义追求的变化的总态势中找到适应变化的新方法。这就是领导创造价值，领导引领时代同时也服务于时代、服务于国家民主、服务于组织的新要求。
由工业社会管理创造价值时代，到网络社会领导创造价值时代，是一个革命性的变革。我们必须对整合劳动的管理方式进行扬弃，抱出对未来有价值的小孩，倒掉洗澡水。工业社会整合劳动产生价值的核心是管理，依赖的是三个整合人类劳动的根本点：一是，形成以金字塔组织为核心的权力组织架构，使组织中所有的个体，可以以一个意志行动；二是，形成由领导中心的议事规则到组织中清洁工的扫地标准等一系列规范，把所有成功的因素通过制度固定下来，把所有失败、浪费的因素通过制度排除出去；三是，形成以罚为主的控制标准，全面地制约人性恶的一面。这三个点的有效控制，像巫师呼唤魔鬼一样，把财富从地下呼唤出来，按管理大师彼得-德鲁克的话说，它创造了今天所有的发达国家。这些整合劳动的财富，我们是必须继承的，人只有站在巨人的肩膀上，才能面向未来进行创新。
二十一世纪，最大的价值是创新，真正的价值倍增效应不再是手脚在一个意志下的整合，而是头脑与头脑的整合，智慧与智慧的整合。领导创造价值时代的到来，我们也要把握三个整合人类高级劳动的根本点：一是，魅力导引。让别人认可你，不是让别人手脚按照你的意志行动，而是让别人的脑袋和你达成共识，同心协力创造更大的价值；二是，利益磋商而不是博弈。以共享双赢为重点，而不是以战胜别人为自己的目标，形成求同存异的价值增值点；三是，共启愿景。领导要活出生命的意义，群众更要活出生命的意义，怎样达成共识，形成心往一块想、劲往一块使的共同愿景。抱出工业社会管理创造价值的“小孩”后，我们要发现时代给整合脑力劳动赋予的新的基因，找到面向未来的新出路。
管理的基础是权力，领导的基础是魅力，管理是要让人听你的，服从你，领导是让人认同你，服从你。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源