）第一节    对领导的新挑战——共启愿景

    一只毛毛虫在地底下蛰伏三年，养精蓄锐，蜕变成蛾，见到阳光、鲜花和大地的一片灿烂，产完卵后，让生命化作一朵莲花，欣然离开这个世界，这就是愿景对生命的引导价值。每个人都有愿景，领导的价值在于统筹被领导者纷繁复杂的个人愿景，和被领导者共启愿景。

    ）第一节    对领导的新挑战——共启愿景

    “愿景”(vision)源自拉丁文videre，本义是“看见”的意思，如今在管理学中被广泛提及。撰写《基业长青》的吉姆-柯林斯认为，那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，这种核心理念就是愿景。愿景是眼光、远见、远期的愿望，努力达到的图景。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，即有待实现的意愿；其二是“景象”，即具体生动的图景。可见，愿景是个人对未来想要实现的目标的具体刻画。许多愿望和理想在当下看似遥不可及，但正是因为有了这牵动人心的图景，在迈向未来的路途上我们拥有支撑自己以及牵引他人的力量，每付出一分努力，就离那幅心中的画卷更近一分，愿景也随之更丰富而激励人心。

    学习型组织理论中阐述愿景，一个最典型的例子就是在当年的罗马帝国，斯巴达克思带领奴隶起义遭遇了失利，对手庞培俘虏了五千个奴隶，庞培对着那些奴隶说：“只要你们交出斯巴达克思，你们就可以活，继续当奴隶，如果你们不交出斯巴达克思，你们就要死。”这时斯巴达克思正想挺身而出，其他的奴隶却不约而同地一个个站了起来，说道：“我就是斯巴达克思。”为什么这些奴隶愿意挺身而出顶替斯巴达克思？因为斯巴达克思在他们的心中画下一幅自由的愿景，他们体验到自由的愿景以后，觉得不自由，毋宁死。人要活出自己生命的价值，要活出自己生命的意义，如果达不到，就宁肯死。人的这种高层次的生命愿景，是引领人类发展最重要的原动力。过去对于愿景的追求大量是在生死存亡的压迫中间，而到了网络时代，生存对大多数人来说已经不成问题，但也正因为如此，在物欲横流的花花世界中，人们往往忽视了自己最宝贵的东西，即对生命意义的追求，也就是对愿景的追求。当然，我们首先要明白自己的愿景是什么。

    不同的社会角色、不同的生命阶段，愿景的追求各不相同。举一个家庭妇女经常说的例子，每个母亲都希望自己的孩子有前途，希望自己的愿望、理想乃至生命在孩子身上得到延续，所以她经常会找一些对象作为愿景，比如她可能常常对某个孩子比较争气的母亲说，“我孩子如果有你孩子一半好，我死了都甘愿。”后来自己孩子比这个孩子好了，她又找到另一个更好的孩子，对那个孩子母亲说，“我孩子有你孩子一半好，死了都甘愿。”等自己孩子超过了，又找一个目标，一直这样比较下去。但是这种追求，这种死了都甘愿的说法，是中国几千年文化积淀的成果，是很值得我们深思的。

    深层次的愿景，往往需要退到极处、站在生命的高点来探索。美国互联网上一个调查，说全球最难回答的十个问题，其中第一个问题就是“生命的意义是什么？”人们一般在生命即将逝去时，对生命的体会是最真切的，所以我们可以从非常状态中去体验真理和生命的意义，去把握愿景领导的关键。

    我在EMBA班上课，讨论到愿景时，经常会给学员出一道题：“如果你的生命还剩下24小时，你会选择做什么？”当然，这种问法方向比较多，学员往往觉得很难回答，于是又通常把问题做一定的限定，比如：“不要说具体做什么，就谈时间怎么分配。”各种不同价值观，不同世界观的人，对这点的选择都是不一样的。

    一个私营企业主经过摸爬滚打多年，创业成功后，他回答说：“如果我的生命只剩下24小时，我会把我儿子叫来，竭尽我所能，把这些年跌宕起伏的成功奋斗经验都教给我儿子，让我儿子可以接我企业的班。”

    一个典型的职业经理人说：“首先我用一两个小时，把工作交接清楚，再用一两个小时清理借贷，欠的钱还掉，该讨的钱要回来，然后花六个小时，陪我的孩子，花三个小时陪我的父母，花三个小时陪我的夫人，剩下的时间陪我朋友。”我问他难道就不留点时间给自己吗？他说：“不留，既然要死，留来干嘛。”

    一个没有结婚的年轻人则说得非常纯朴：“假如我只有24小时的生命，我会把我的时间都留给父母，感谢我的父母对我的培养。”

    一个单身的母亲告诉说：“如果我只有24小时，我会陪我的孩子，在我离开以后，希望我的孩子能一辈子记住我。”

    一个知名的作家说：“如果我只剩下24小时，我会这样安排，早上起来，喝一杯咖啡，坐在树荫下，吃着饼干，和朋友一起聊天，也就是平平常常过一天。”

    假设每一个人都设身处地去想，如果自己生命还剩下24小时，自己会如何做，可能有助于我们发现真正有价值的东西是什么，我们再回过头去调整自己的行为，使每一天的生活、工作，更多地靠近我们的愿景。当然，对于一些励志书上说的“把每一天都当做最后一天来过”则过于极端。偶尔把自己逼到死亡线上去考虑可以让自己对大的方向有更好的把握，而始终把死亡为指向去考虑每一天的做事，则容易使自己沦为悲观主义的境地。

    每一个人活着为什么，愿景是什么，其实这是一个逐步成熟的过程。还是孩子的时候，想着“什么时候我才能长大”，等到长大的时候又想“老人为什么会那么睿智”，其实每一个人在每一个阶段上都有自己生命的意义。当然，要把生命的意义想得比较明晰，甚至用简单而感性的一句话说出来，则需要充足的阅历和一定智慧。现在就有一些比较成熟的人，他们可以非常明晰地表达自己生命的意义。比如福耀玻璃董事长曹德旺，当他被问到“你这一辈子活着为什么”这个问题时，他回答说：“我就为中国人做一块玻璃。”他今年65岁，他的“一块玻璃”就已经占据了中国汽车市场70%以上、北美市场30%以上的份额。还有刚刚在创业板上市的福建圣农实业有限公司董事长傅光明，当他被问到相同的问题时，他的回答也非常简练：“我就是为光泽人养一只鸡。”而“这一只鸡”已经被他养到中国东南三省肯德基、麦当劳一半以上的鸡肉都由他供应的地步。

    每一个人背景不同，地位不同，经历不同，愿景也不相同。领导与管理的根本不同点是，它不是控制人的行为，而是引导人的思想，而这种引导，必须基于把握每一个人的利益、需求和愿景，从而把个人愿景整合成共同愿景，形成一种大家感觉到不是领导要我做什么，而是我要做什么的境界。个人愿景，纷繁复杂，每一个人都是一本非常丰厚的书，而领导者面对的极小可能是自己挑出来的人群，大量面对的是既定的人群，领导要与被领导者共启愿景，对领导者的智慧是一个挑战，怎样迎接挑战，各个不同的场景都有不同的做法，其中最关键的是领导要进行自己角色定位的转换，从而使被领导者在新的框架中展现自己的愿景。

    这种新的框架就是领导要进行与传统领导不同的角色转换。传统领导往往是自己决定前进的方向，自己做决策，自己做激励，愿景领导的角色转换，在于突破这三点。领导是设计师，他创造一个大家可以探索方向的氛围和框架，不自己决定方向。领导是仆人，他创造决策的支持和服务系统，而不自己宣示决策。领导是教师，他更主要的不是通过物质和精神的激励鞭策大家工作，而是通过引导和启示，让大家觉得这是我的认识，这是我要做的事。所以愿景领导必须进行角色转换。学习型组织提出领导角色的三个定位：设计师、仆人、教师，值得我们认真体验。

    首先，领导是设计师。看到“设计师”三个字，我们自然就会想到邓小平同志，他是中国改革开放的总设计师。邓小平同志是怎样设计中国改革开放的前景的？苏联的由计划经济体制向市场经济体制转换的过程，请了美国兰德公司一百多人进行了系统的设计，并在一夜之间进行改变，每一个苏联国民都拿到苏联国有资产的股份。但这造成苏联经济的持续低迷，卢布贬值，通过经济十几年的停滞、衰退才完成这么一个艰难的转换。并不像苏联的改革，中国由计划经济体制向市场经济体制的转变，是以平均每年GDP增长10%的速度完成的体制转变。从这一点，我们可以看出中华民族的领导智慧。邓小平同志设计改革开放，没有请任何一家公司来做中国改革开放、由计划经济转向市场经济的设计蓝图。在上世纪80年代初，邓小平同志提出了本世纪末到达小康的改革目标，一些专家学者分析，到了小康，人均一千美元，中国的人均GDP还要倒退，这一点实践证明是错误的。小平同志改革开放的设计，走一步算一步，摸着石头过河，有一些专家担心地说，“这么大的国家十几亿人口摸着石头过河，就好比是盲人骑瞎马，夜半临深池”。但今天的事实给出了有力的回答，这种担心是认识不到位的结果。

    我国的改革首先从农村开始，安徽省凤阳县小岗村开始实行家庭联产承包责任制，拉开了我国对内改革的大幕。1978年以前的安徽省凤阳县小岗村，是全县有名的“吃粮靠返销，用钱靠救济，生产靠贷款”的“三靠村”，每年秋收后几乎家家外出讨饭。在生存面临威胁的时刻，全村人面临两种抉择，一是全村人出去讨饭，二是把集体的地分了给个人种，生产大队进行激烈地讨论，最终大家决定把地分了，自己种。这时队长开始担心如果把地分了，上面怪罪下来可不是好玩的，可能自己要冒坐牢的风险。万一坐牢，老婆孩子怎么办？大家经过讨论，最后决定，如果队长被抓去坐牢，全村人保证把他老婆养到死，把他儿子养到18岁。于是大家立字为据，全村人在一张破毛边纸上郑重写下一百多字的保证书，大致意思是，队长把田分给大家，交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的，如果队长因此被抓去坐牢，全村人保证把他老婆养到死，把他儿子养到18岁。1978年11月24日，小岗村18户农民以敢为天下先的胆识，按下了18个手印，搞起生产责任制，揭开了中国农村改革的序幕。今天这张破毛边纸仍然保存在中国历史博物馆里。地分下去后的那一年，小岗村的农民获得了大丰收。县、地市、省、国务院陆续都派出了调查组，而且每一级都派出了两个调查组，得出完全不同的两个结论，一个说是资本主义复辟，一个说是改革的探索。到了中央高层领导那里，最后给这份报告的批复大致和年广久“傻子瓜子”的问题一样，即“看不清楚，先不要采取措施”。当然，过了三五年，联产承包责任制解决了中国人民的吃饭问题，获得了大多数人的认同，这时它理所当然地成为改革的方向。据说，上世纪80年代初，一些省级主要领导的调整就是在其任内贯彻联产承包责任制不力。

    也许是历史的巧合——就在这些农民按下手印后的不长时间，中共第十一届三中全会在北京人民大会堂隆重开幕。在关系国家命运和前途的严峻历史关头，以邓小平为代表的中国最高层的政治家和最底层的农民们，共同翻开了历史新的一页。小平同志在一次接见外宾的讲话中提到，农村改革已经成功，城市改革用三到五年定能成功。支撑中国三十多年改革开放的农村改革，是人民群众自己创造的，小平同志立了一个框架，先不采取措施，生机勃勃的社会主义实践是农民创造的，中国改革是起始于农民的生存挣扎。

    中国的开放是从深圳开始的。一些老同志去那里，看到资本主义经济现象的出现，痛哭流涕，感叹道“辛辛苦苦几十年，一退退到新中国成立前”。小平同志当时说了一句话，就算是资本主义复辟，也只不过是50几平方公里，也是建构了一个探索和阐释的框架。到了1992年南巡讲话的时候，小平同志曾说过“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。不冒点风险，办什么事情都有百分之百的把握，万无一失，谁敢说这样的话？一开始就自以为是，认为百分之百正确，没那么回事，我就从来没有那么认为。每年领导层都要总结经验，对的就坚持，不对的赶快改，新问题出来抓紧解决”。所以小平同志作为中国改革开放的总设计师，改革开放作为全球惊人的成功事件，我们可以体验到领导做设计师和单纯决定前进方向是不一样的。

    其次，领导是仆人。粉碎“四人帮”后，小平同志重新出来工作，那时他分管的是科技和教育。1978年召开全国科学大会，小平同志以党中央副主席的身份，向科学家们诚恳地表白：“我愿意当大家的后勤部长，愿意同各级党委的领导同志一起，做好这方面的工作。”小平同志主持教育工作以后，第一是恢复高考，到了1984年教师节，小平同志发表了一篇与领导相关的文章，其标题就是“领导就是服务”，后勤部长也罢，服务也罢，真正高效的领导应该善于做仆人，善于做服务，善于做支持。

    无论政治领域还是商业领域的领导，都应善于在整合愿景中放低姿态、以低姿态的仆人形象赢得众人的亲和及认同，用服务的理念来融化层级之间的隔阂。一家知名高科技企业董事长的办公室外面的牌子不是“董事长”，而是“公司系统支持中心”，这是一个微妙的信号和服务理念，是领导者的“仆人”角色的理念先导。

    在角色和理念的转变以后，共启愿景需要有步骤有重点地实施。共启愿景的核心是总结归纳个人愿景，用明晰的话把个人愿景说出来。工业时代的管理者却总是保持高度的无产阶级革命警惕，随时发现阶级斗争新动态，把自己大部分的时间精力花在纠正偏离目标和不正常现象的活动上，因而面向未来的领导者应从管理者的角色脱离出来，去除控制的负面效应，用服务的理念让个人愿意放下心理负担，敞开心中的愿景，这是共启愿景的重要前提。

    再有，领导的角色是教师。古希腊苏格拉底把教师比喻为“知识的产婆”。他的“产婆术”教学法是为思想“接生”，是要引导人们产生正确的思想。“苏格拉底方法”自始至终是以师生问答的形式进行的，所以又叫“问答法”。苏格拉底在教学生获得某种概念时，不是把这种概念直接告诉学生，而是先向学生提出问题，让学生回答，如果学生回答错了，他也不直接纠正，而是提出另外的问题引导学生思考，从而一步一步得出正确的结论。所以教师是引导者而不是纠错者。

    在学习型组织中，领导者作为教师的任务是协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们的理解能力，促进每个人的学习。当然，教师和领导有什么不同？领导者要负责任，所以他要对错的东西批评纠正，而如果教师不断地讲学员错，课堂会变成吵架的战场。教师不说学员错，在一天两天三天上课的过程中，让学员不断地自我纠错，让学员不断从一个低的境界走到一个高的境界；提出新的理念、方法，让学员觉得“yes，of course”（是的，没错，这样也行），不断发现一些新的有价值的思路，纠正自己思想的一些局限和偏差。概括起来，领导可以说“你错了，你要改正”，但下属的热情和积极性往往受到打压，转而麻木被动地执行，放弃了探索与创新；如果领导者能克制住对错误的指责，如教师般循循善诱，如带徒弟般启发成长，通过问问题让下属在探索和自我纠正中知道“我错了，我要改正”，那么就可以更好地达到认知的统一。

    领导者是把组织成员心中的愿景画出来的人，要画出一幅生动而有吸引力的画作，受到赏画人的认同甚至追随，必须先善于自我定位，不但是愿景之画的设计者，指引方向、架设起到达彼岸的桥与船，也是愿景之画的仆人、服务者，放低姿态、提供资源与支持，还是愿景之画的教师，循循善诱地引导众人在犯错中成长、在学习中提升。

    ）第二节    愿景引导的关键

    网络时代领导的思路和工业时代管理者的思路完全不同。工业时代的管理者根据自己制定的目标，组织能够带来的价值，自上而下地宣誓愿景。网络时代的领导善于引导群众的个人愿景，并凝聚成共同愿景创造价值。

    上世纪90年代初，一家制造业集团企业的董事长曾经说：“员工是需要灌输的，通过灌输不断宣誓愿景，通过不断的反复，苦口婆心地唠叨让员工接受。”这固然也有成效，但是效果是有限的。

    共启愿景关键在于发现群众的愿景是什么，而群众并不可能直截了当地把自己的愿景告诉你，就像一个女性去买衣服一样，觉得缺一件衣服，但可能不会事先想好具体要买哪件衣服，逛街去街上挑，逛了好几家店，发现有件衣服会让自己眼睛一亮，拿起来试穿后，自己感觉很好，于是就买了。领导不是卖衣服的人，而是做衣服的裁缝，怎样做出大家眼睛会亮的衣服，怎样沉下心来，以“空杯”状态体验芸芸众生，大家内心想要的是什么，并且把它提炼出来，用生动简洁的语言把愿景说出来，这是领导吸引追随者的关键点。

    我们分解一下这中间的环节：

    一方面，空杯。空杯不是没有自己的观点，没有自己的判断，而是有心胸有气度，海纳百川，有容乃大。领导者能够在看起来截然相反的、多种多样的人们的追求和愿景中，体验其中的实质，筛选出能感动人的愿景，形成“揭竿而起，一呼百应”的局面，这不仅是领导艺术，更重要的是领导智慧。

    中国共产党的成长能够由小到大，由弱到强，和我们党博大的胸怀是分不开的。在抗日战争民族危难下，中国共产党人不计前嫌，主动提出与国民党创建抗日民族统一战线，实现国共第二次合作。抗日战争胜利后，饱受战争之苦的人民无不渴望和平。蒋介石正是利用民众的普遍吁求，向中国共产党伸出橄榄枝，以实施其假和谈、真内战的政治伎俩。毛泽东先生应蒋介石的邀请，冒着极大的风险，毅然来渝，使各种各样对中国共产党的诬词和误解，完全粉碎了。毛主席到重庆，证明了中共为和平、团结与民主而奋斗的诚意和决心，体现了中国共产党代表最广大人民群众利益的博大胸怀。

    解放战争时期，1947年6月的四平之战，国民党将军陈明仁使我军伤亡人数达万名以上，给我军带来重大损失。1949年，解放全中国已成为历史的必然发展趋势，国民党政权开始土崩瓦解，此时，陈明仁将军在我党的推动下与蒋介石、白崇禧巧妙周旋，摆脱种种阻挠，毅然率部起义。这与我军与陈明仁血战才时隔两年。我们党以中华民族站起来的愿景，吸引了陈明仁，促进了湖南和平起义。毛泽东请长沙起义的陈明仁在自己家中做客，鼓励他继续带兵，并幽默地说：“我看林彪打仗就不如你哟！”陈明仁自感四平之战罪孽深重，连称不敢。所以，愿景的引领作用是很大的，能不能进行愿景引领，关键又在领导的胸怀。

    另一方面，体验。最高深并对实践有指导作用的理论，大量产生于最平凡的行为和事件中间。有了“空杯”心态后，还要体验水平比你低的人。大前研一写了一本书，叫做《后五十岁的选择》，关于五十岁以后怎么做，他说了一句很有意思的话，“关机，重新开启，电脑升级”。领导的升级，不是向上，而是向下，认真体验在新的环境下跟随的群众想要的是什么，大家内心的愿望是什么。就像小平同志提出小康，可以引领中国改革开放成功一样。通过不断地总结、比较、反复，我们就可以真正地体验到大多数人心中想要的。

    把握愿景以后，怎样让被领导者认同愿景，因为愿景既然在平凡生活中提炼出来，就相对来说比较高端，与实际的生活有距离，而这种对大家有更大价值的理性认识要回到实践中去，必须打通实践与理论之间的环节，也就是毛泽东主席说的要完成第二次飞跃，由理性认识到实践的飞跃。要完成这次飞跃，带领群众实现愿景，我们必须

    掌握从群众中来，到群众中去的工作方法，要注意把握以下四个关键点：

    第一，把握冲动。人的冲动只要有好的引导和计划就可以产生极大的价值。我们以一个在中国目前公开年薪最高的职业经理人唐骏从冲动进行自我设计的成功为例，解读冲动到价值实现的中间环节。

    当然，大多数人不可能自己解决中间环节的设计。然而，从唐骏的

    自我冲动引导中，我们可以得出领导引导群众冲动实现价值的中间流程。

    唐骏虽然为“学历门”所困扰，但他的价值是没有疑问的。作为一个中国人可以在美国创办公司，进入微软，并且当了微软的中国区总裁，由微软到盛大，由盛大到新华都，走的企业越来越低，企业支付给他的报酬越来越多。我们把唐骏当成一个人物，看他成长的过程，可以得出启示，冲动只要形成了思路和行动计划后，会产生很大的价值。唐骏当年读研究生，有了读博士的冲动后，读硕的成绩只要求及格，他在研一就准备考博，人的精力是有限的，为了这个冲动，他舍去的是在研究生阶段没拿高分，但考博时他在全院名列前茅。

    唐骏事业升阶的冲动是在微软。曾经有一个记者问一个在微软干了六年的工程师：“比尔-盖茨邮箱向你们开放，你有没有给他发过邮件？”他回答说：“没有。”记者接着问：“为什么不发？”他说：“我觉得在我这个工作岗位上没有什么值得比尔-盖茨重视的。”而唐骏却不是这么想的。唐骏透露，自己创业时，在美国曾拥有自己的软件公司，当时离开洛杉矶，来到西雅图加入微软，是想用两年的时间成为微软的高管，了解微软的高层管理经验，解决创业公司中管理的瓶颈。而当他加入微软成为12000名软件程序员之一时，才发现，如果想在众多优秀的程序员中脱颖而出希望非常渺茫。而唐骏凭借“唐氏开发模式”用了两年不到的时间就迅速成为微软高管。

    唐骏给他的主管，更高层主管乃至副总裁都写信推广他的“唐氏开发模式”方案，几乎所有人都对这个方案非常认可，但大都石沉大海。唐骏最后想到给盖茨写信，他回忆：“最后，我给盖茨写了信。给盖茨的第一封信没有回复，这也是在我意料中的；之后我又写第二封，并且信写到‘我的信给很多人看过了，但他们都认为不太可能实现，可是我觉得可能性很大，您不回复，今后我会每星期发一封信给您。’”一星期后，又发了第三封，并写道“我说过今后每一星期会发一封信给您，这是第一封”。最后“唐氏开发模式”终于触动了盖茨，2000年之后几乎所有Windows版本都采用了统一内核、多语言版本同时开发的模式，“唐氏开发模式”大大提高了微软开发效率和推广速度，当然，也奠定了唐骏成为微软高管的基础。多年后，已经成为高管的唐骏，与比尔-盖茨在日本的一场发布会上对话时，问盖茨：“您还记得那个不厌其烦每周给你写一封信的程序员吗？”盖茨恍然大悟：“原来那个最让我烦的人就是你啊！”唐骏可以走到微软的总裁，和他的不断的“骚扰”比尔盖茨是相关的，冲动达到效果。

    从唐骏离开微软，跳槽到盛大，到后来的新华都，每跳槽一步，作为职业经理人的报酬就大幅度提升一步，而这种提升和转变，原单位也没有对他表示不满。2004年，唐骏以微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁。

    不是每个人都是唐骏，不是每个人都能有唐骏般的冲动和执著，但冲动却能成为领导者激励的起点。冲动的价值在于引导，唐骏给了我们进行自我引导的体验和启示。领导者应善于发现冲动、制造冲动、引导冲动，在共启愿景上，就会迈出坚实的一步。

    第二，引导积极态度。能力一流的人才未必是领导赏识的人才，态度一流的人才往往容易被领导者委以重任。一个人的价值观一旦形成，是很难转变的，但人的态度是可以转变的。许多消极的态度只是一时的情绪或反抗，领导者不应刻板印象地认定下属的本质是消极的，而应善于挖掘消极态度背后的因果联系，化解消极的根源，把消极的态度转化为积极的态度，成功实现愿景引导。让被领导者态度转换，最好的方法不是纠正别人的消极态度，而是发现别人点点滴滴的积极态度，加以欣赏，加以表扬，让别人的积极态度得到认同，朝着积极方向去探索愿景。

    态度的长期累积和固定就形成价值观，通过价值观这个中间环节去引领愿景，是组织文化管理模式的精髓。

    清华大学的吴维库老师，是某国家社科基金课题的负责人，他做完这个课题后，在全国各地讲学，获得一致好评。有一次，他在厦门进行三天的企业文化培训。期间，学员始终情绪高昂，认真听讲。课后，他问学员，“你听完课后有什么感觉？”他们回答说：“吴教授讲得很好，企业文化对我们企业建设很重要，企业文化的核心是价值观，但三天课听下来，集中起来就是一句话，吴教授告诉我们要把价值观一致的人留下来，价值观不一致的人剔除出去。但我们企业剔除不出这些人，现有的企业内部只能是鱼龙混杂，所以听了以后很有感触，很有启发，但就是不知道怎么做。”这个学员的疑问反映出组织文化管理模式必须要打通由态度到价值观的中间环节。

    从文化来说，价值观是相对固定的，不容易改变。但是就大量的群众来说，价值观的形成本身是一系列外界环境刺激下态度变化的结果。人不可能一出生就形成自己的价值观。怎么突破瓶颈，引导一起干活的人形成共同的价值观，这才是问题的症结。在这个过程中，领导积极进行态度的引导是非常重要的。由于两百多年工业时代给我们的定势，要高标准、低成本、不偏离目标地去工作，所以领导大量的时间花在纠错上，而没有花在员工对组织积极态度的引导上。一出现不正常现象，就去纠正，一出现偏差现象，就去纠正，这样一来就削弱与泯灭了企业内部成员价值观成长的空间。

    员工一天中近三分之一的时间是在组织中度过的，员工的态度和价值观一定会受到企业环境与文化潜移默化的影响。有心的领导者会将态度与价值观灌输融合在员工的工作中，潜移默化地培养一批能力与态度一流、价值观与组织发展一致的尖兵。态度与价值观的培养，我们应追本溯源地向母亲带小孩这一简单的行为学习。小孩蹒跚学步，东倒西歪，跌跌撞撞，每迈出一步，母亲都以一种欣喜的鼓励状态，露出由衷的微笑，而不是去斥责小孩走路不成熟的行为。群众的个人愿景和共同愿景的统一，由态度引导到愿景的过程，我们要有母亲般的智慧。对群众接近愿景的每一步努力，都要让群众看到母亲般会心的微笑。我们要把三分之二的时间花在积极态度的引导上，而只花三分之一的时间去控制，去防止偏离目标和偏差的行为。因为21世纪是人的脑袋创造价值，而不是手脚创造价值的时代。

    第三，培养需求。愿景源自需求，愿景之所以激动人心，正是由于它所包容的需求满足了人们最真、最直接的念想。如今，人们在实现基本生存、达到小康水平以后，内心可能处于一种低需求、低冲动、低态度的茫然阶段，即使外界有更多的吸引也容易为了规避风险回归到理性的无欲无争状态。共启愿景，领导者面对的一个挑战是如何培养需求，如何调动人心底真切的念想。

    1997年，国内一个上市公司上市后，一夜间公司内部出现了一百多个百万富翁。这些拥有原始股的创业者，在上市股票解除锁定以后，在这一百多个百万富翁中有二三十个以不同方式提出辞职的要求。一百万在当时还是一个比较大的数字。不少昔日的创业骨干想：“我有这么多钱，我只想活出我自己，不想再白天黑夜地干活。”集团面临一批骨干要离去的严峻形势。怎样让这批骨干重新树立新的需求，并和企业在新的起点上共启愿景？这是摆在公司领导面前的一个大问题。后来公司领导以不同形式把这批人召集起来，组织到更好更优秀的同类企业去学习考察，去看看和他们同岗位的人在经济实力比他们高得多的情况下还在岗位上奋斗的情景。最终，这场危机渐渐消弭于无形。

    让被领导者在实际体验中悟到和组织共同成长是实现个人愿景的最佳途径。

    第四，传播愿景——理念加故事。一个好的愿景，能不能传播出去，是决定成败的关键。有一年，一家全球人寿公司的保险广告获得了全球广告的大奖。这是一幅平面广告。广告上画着一张烧焦的纸，上面写着“美智子，请照顾好我们的孩子”。这支广告的背景是一个真实的案例。一架飞机即将坠毁，每人只有最后五分钟时间，空姐给每人发了一张纸，叫大家抓紧写一句话，放到黑匣子中，保证飞机坠毁后遗言可以传达出去。这是一个日本商人写的字条，他在上飞机前，买了五千万日元的保险，于是他写给妻子的这句话，成为一个保险愿景宣传的杰出案例。

    一个好的理念，需要有一个大家可以口碑传播的故事。因为21世纪，随着网络时代的到来，信息的轰炸使人头脑已经疲惫，只有人们愿意口口相传的故事，才是传达愿景的最好方法。

    高质量的理念加故事的宣传非常重要。

    我国的一个冰箱生产厂家，遇到了一次事故，冰箱突然爆炸，把门都炸飞了，后来发现是顾客把一瓶明确标示不能低温保存的产品放入冰箱的冷冻箱里，这不是厂家的责任，但厂家却抓住这件事情，大肆宣传，虽然冰箱门被炸飞，但冰箱的制冷功能却完好无损，所以这家冰箱生产厂家并没因这次事故名誉受损，反而因危机而传播的冰箱制冷功能良好的故事和愿景使销售量大增。

    愿景传播的高境界也可以是人对生命的体验。在名著《钢铁是怎样炼成的》一书中，保尔-柯察金的这段名言被很多人奉为座右铭：“人最宝贵的东西是生命。生命对于我们只有一次。人的一生应当这样度过。回首往事，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞愧，临终时他能说：我的整个生命和全部精力都献给了世界上最壮丽的事业——为人类的解放而斗争。”这一席生动而质朴的话激励了一代又一代人为革命事业而奋斗。保尔-柯察金始终坚守一个理念，给别人带来价值，为人民服务。诗一样的语言就是一个很好的故事。领导者若能站在生命的高点，从自身生命感悟出发，用质朴而真情的语言表述出来，用每个平凡的人都感同身受的故事讲述出来，一定能拉近与组织成员的心理距离，增强对领导者价值观的认同，成功地实现超越工作、超越现实的愿景引导。

    前面几个例子给我们的启发是，领导引领群众方向时，要善于把目标变成愿景，要善于把愿景变成故事。因为只有被领导群体有感觉，才有可能上升到理性高度，从而调整自己的行为使之符合组织的愿景。

    ）第三节    凝聚个人愿景为共同愿景

    整合人脉、资金、技术等资源，是领导者的重心所在、能力体现；整合所有组织成员愿景与组织愿景的一致，同样是领导者的重要使命，甚至是先导使命，当全体成员的愿景与组织目标高度一致，领导者再整合内外资源就更加得心应手、水到渠成。

    共启愿景成功的基础，在于领导者要善于体验被领导者的个人愿景。领导要让别人做你想做的事，应该以大众的取向为取向。每一个人由于背景不同，条件不同，境界不同，都会有自己的价值取向，并且愿景也不一样。领导者要实现自己更大的价值，不能以自己的取向为取向，而应该以大众的取向为取向。联想集团有限公司董事局主席柳传志有一句话是这样说的：“艺术家可以追求美，道德家可以追求善，科学家可以追求真理，而一个职业经理人，一个企业的经营管理者，他的兴趣只能是把摆在面前的每一个问题认真处理好，给企业带来利益。”从这个意义上来说，领导者要突破自己个人的兴趣，个人的幸福与痛苦的感觉，以大众的感觉为依归，这样才能体验每一个群众的个人愿景。我们要避免一个误区，即脱不开管理者那种指挥协调的心态，老觉得自己比下属高明，这是错的。领导价值的发挥，在于怎样在赤橙黄绿青蓝紫、多种多样的个人愿景中筛选出整个群体觉得活出生命意义的愿景，凝聚成一股巨大的力量，创造更大的价值。

    领导者要做到共启愿景，取决于个人愿景的确立。

    周恩来总理十八岁时就立下宏愿：“为中华之崛起而读书。”毛泽东主席在走出湘江时，说过一句话：“我们总要努力，我们总要拼命向前。”邓小平同志是大器晚成，在他三起三落以后，提出了一个鲜明的中国化个人愿景：“在本世纪末，让中国进入小康水平。”奥巴马毕业于哈佛大学法学院，作为一个读法律读规范的人，他在引领美国人民的愿景时，说出“CHANGE”（改变）和“YES，WE CAN”(是的，我们行)的竞选口号。把带领美国人民改变，作为自己的个人愿景。

    因此，领导者能不能体验到个人愿景的价值大小取决于他能不能体验到大多数人的愿景、大多数人的目标、大多数人的努力方向。

    1966年，斯诺和毛泽东进行过一次谈话，斯诺问毛泽东：“你怎样带领中国革命成功？”主席没有正面回答，他说的是：“我在农村转了十年才了解农民。”农民没有知识，没有文化，是当时挣扎在生死线上的最弱势群体，毛泽东是当时知识分子精英代表之一，一个精英了解农民花了十年时间才鲜明提出“打土豪，分田地”的愿景。正因为了解了农民，毛泽东才有了中国领导者的“神”，才能脚踏实地，一切从实际出发。“打土豪”针对的是农民受到地主的压迫，整日生活在水深火热中，急盼解脱改变的心愿；“分田地”针对的是当时中国一幅饿殍满地、民不聊生的场景，农民整天面朝黄土背朝天，辛苦地劳作，也曾想过如果地是自己的，如果有自己的一份该多好的念想。简简单单六个字提出了中国农民要改革、要翻身的愿景。在这种情况下，一批愚昧、没文化的农民才忘我地把自己的生命付出到革命事业中。正是在这个愿景的引领下，一批人突破了农民的愚昧狭隘，忘我牺牲与奋斗，拿起了锄头和劣等刀枪，一心向革命。一首江西民歌《十送红军》表现出了军民同心，更表现出了愿景对老百姓牵引的力量。

    今天，我们看美国在伊拉克战争中的表现，看到的是财富在军事中的力量。回到1950年，当时美国挟全球之大势，以联合国的军队进攻朝鲜，中国为了捍卫国家和民族的独立，派出了志愿军。论武器装备，我们肯定比联合国军队差很多，但这场仗如何打赢，从愿景分析的角度，我们可以回到当时的一句口号：“抗美援朝，保家卫国”。一个百孔千疮的国家，经过八年抗战，四年解放战争，而现在要面对的是全球最强的联合国军队，这场战争在当时来说是不能理解的，不应该打的，当时以毛泽东同志为核心的党中央，还就打了这场战，而且打赢了。

    军事上的胜利，体现的是民心的向背，而让全国人民支持这场战争的核心就在于，中国人民站起来了，自己的家绝不允许别人践踏。今天我们讲起“十亩地，一头牛，老婆孩子热炕头”，认为这是小农经济，是落后的东西。但是共产党解放全中国以后，恰恰就是依靠这一个口号，给农民十亩地、一头牛，让他们可以通过种自己的地，犁自己的田，过上温饱的生活。所以在抗美援朝大动员的时候出现了很多感人的场面。白发苍苍的父母把自己的孩子送到冰天雪地的朝鲜战场上去，新婚的妻子含泪把丈夫送上前线。因为我们的武器不足，很多姑娘把自己的订婚戒指捐献出去，人民群众甚至砸锅卖铁，为志愿军购买飞机。凝聚愿景，发现群众的根本利益需求、长远利益需求，用生动感人的话，去会聚社会资源，达到平时根本想不到的结果，这是历史给我们留下的宝贵财富。

    改革开放三十余年，我们有很多愿景，但让人印象最深刻的是邓小平同志回忆录的一个场景：小平同志病危时，电视在播放他南巡讲话、阅兵等一系列画面，一个七八十岁的老人，露出了腼腆的微笑。在小平同志同意他女儿为他写的唯一一本自传中，面对全世界，邓小平倾吐了心声：“我是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国和人民。”邓小平的表达听起来更像一位羞涩真诚的恋人，这是一个三起三落的领导人在中国问题成堆、问题成山的情况下把中华民族带到崛起的世纪伟人的愿景，这给领导人的启示是极为深刻的。

    什么是领导人个人愿景？真正有智慧的领导，会摆正自己的位置，凝聚大众的愿景为个人愿景。我们必须彻底脱开工业时代领导者指挥协调的定势，发现指挥协调后面实质的东西。领导能给整个群体带来多大利益？领导的愿景是什么？别看伟人在位置上叱咤风雨，千军万马，举手一挥间，能做一个国家、民族的儿子，把骨灰撒入祖国的辽阔大海。这就是他们给领导者怎样凝聚愿景的启发。

    从共启愿景直接创造价值，一个典型的案例就是史玉柱的网络游戏“征途”在纽约证券所上市的例子。我们从中国大起大落的企业家史玉柱的经历和价值取向，也可以得到一定的启示。

    案例    解析

    史玉柱吃透了中国人的人性中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。

    日前在兰州与当地一位大地产商常贵交流，得悉他最服气的一线企业家不是王石，不是张瑞敏，不是柳传志，甚至也不是任正非，而是广受争议的史玉柱。我深以为然。不为别的，只因史玉柱吃透了中国人的人性。

    2004年10月，盛大公司的一批研发人员走出来寻找投资。史玉柱连忙投入2000万元网罗这批人才，开发起一款名为“征途”的游戏。开发这款游戏，史玉柱不只是一个简单的投资人，而且是一个研发的领军人物。

    没有经验，是史玉柱从事所有创业的资本。他不需要经验，他只需要把自己与繁华的世界隔离开来，专注于网游研发。他的方式很奇特：找玩家聊天。据说，史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与2000个玩家聊天，每人至少2小时。按2小时计算，2000个人，就是4000个小时。一天按10个小时算的话，也要聊天400天。这是多么浩大的工程！他本可以找十几个人聊聊天就行了，其他凭借想象，也可以有个八九不离十。

    可史玉柱不这样想。每个人都是一个宇宙，都有闪光点，把分散在许多人身上的闪光点汇集在一起，就有了无人匹敌的竞争力。跟人聊天很容易，尤其是目的性不强的聊天，很可能是难得的消遣。可是真要咬定目标去与“新新人类”聊天400天而不生出厌倦来，史玉柱怕是第一人。

    在4000多个小时的聊天中，史玉柱整合个人的各种欲望、需求愿景，推出了许多让人眼球发亮的招数。

    一般人通常会把网游的市场定在城市，而史玉柱却偏偏把它定义为农村市场和中小城市市场。他在全国设立了1800个推广办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。农村网吧土气，是被人忽视的角落，有商家上门免费送张贴画，网吧老板们乐呵呵地接过“征途”游戏海报往显眼处张贴。在网络聊天过程中，他一个个洞悉了从事网游的乐趣、激情、义愤、郁闷、心跳、欢畅、紧张、算计、张狂、好奇、窃喜、嫉妒、悔恨、无奈、宣泄、控制、霸气、说一不二、倚剑昆仑、饮马天河的干云豪气，等等。所有这些复杂的甚至对立的情绪，他先前还没有体验过，甚至连想象都不可能，现在他却了如指掌。给所有这些情绪一种载体，一种释放机制，正是“征途”最吸引人的地方。40多岁的史玉柱，平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的“征途”不同于任何一个网游的根本所在。

    人都有惰性。如果领军人物不能身先士卒一刻接一刻地提出新问题，单凭技术人员，不会一个接一个地去攀援那无尽头的山峰。对技术人员，那是一份工，而不是他们生命的全部意义。对史玉柱，就不同了。对完美的追求，是他的生命。在企业迟疑不决时，需要领军人物的一个“是”或“不是”，坚定地向着更高的目标走。史玉柱还给这些农村网吧定期“包机”，将网吧内所有机器全部包下来只允许玩“征途”游戏。全国5万个网吧同时参加活动，一个月的费用上百万。农村网吧上座率低，包场当然是求之不得的天大好事。史玉柱还推出了网吧分享卖“征途”点卡的10%的折扣，几大措施下去，一下子形成了星火燎原之势。

    史玉柱没有忘记他的玩家，打出了“给玩家发工资”的广告。只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”。工资虽以虚拟货币的方式发出，但玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。

    2006年12月，史玉柱被评为“中国互联网新锐人物”。而仅仅一年后，史玉柱已傲视群雄，处于互联网领头羊位置。他自己说，那是一种市场感觉，使他与众不同。史玉柱傲视群雄的市场感觉，说穿了就是一种潜入价值链相关者心智中的技能和辛苦。史玉柱不像大多数老板那样忙于去各种论坛亮相和EMBA班去学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板打高尔夫的雅兴，剩下大把时间，他都用在了客服上。他坦言，自己每天就是在住房、汽车、办公室三点一线间走动。

    “我现在很闲，基本没什么事情。每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”史玉柱说。他喜欢帮助游戏玩家解决碰到的问题，那也是“征途”能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的。这种问题，老板冲在第一线，还是靠听汇报来决策，是完全不同的两回事。

    通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。如果陈天桥或是被他高价聘请的唐俊也能够一天做十几个小时的客服，或许也就没有史玉柱的机会了。

    凭着对客户心智的专注与投入，巨人帝国终于重新有了规模和生气。当然，跟马云比较起来，这种生意的道义还有待进一步观察。但是史玉柱毕竟在日本、韩国和美国等网游列强的夹击下闯出了一条生路，书写了一个崭新篇章。

    在中国，没有谁比史玉柱更了解中国的市场了。史玉柱在其语录中谈到：“我在我的公司只管一件事——市场调研。”

    从创业天才到负债商人，再到保健巨鳄，再到网游新锐，史玉柱的事业充满了跌宕起伏和传奇色彩。史玉柱为什么做市场做得这么成功？关键是他有一套好的方法去了解消费者。正如他所说的：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

    1998年2、3月间，史玉柱带着“脑白金”到了江阴做市场调查。他走村串镇，挨家挨户寻访300多位老年人。“你吃过保健品吗？”，“如果可以改善睡眠，你需要吗？”，“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”，“价格如何如何，你愿不愿意使用它？”，等等。通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买哪！”史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思告诉儿子，而是把空空的盒子放在显眼的地方进行暗示。也就是这个市场调查让他后来推出了家喻户晓的、“最恶俗的”广告：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

    “每个人需求都是不一样的，你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打钩，只能跟他聊天，拉家常。”为了让玩家更喜欢“征途”，史玉柱再次拿出他在“脑白金”中的“江阴调查”的功夫，先后和600名玩家进行过深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。

    “我们研究后发现，中国网游用户的金字塔其实更大，有70%的玩家是在小城市和农村。我曾经直接进到网吧里和玩家聊天，有个玩家是安徽利兴县一个乡里的农民，他告诉我，他们那里农闲时间几十个农民在网吧里打游戏是常事。调查数字显示，有的省的农民一年60%的时间处于失业状态，现在通常的乡镇都有网吧，对这些有大把时间的玩家来说‘代练’甚至可以成为他们很好的打工收入。”

    大量和第一线客户接触，看起来做的是毫不起眼的事，但恰恰是这一点，使史玉柱站到了中国网络游戏全球融资的最高峰。在信息爆炸时代，最有价值而且我们最该花时间体验的是每一个人的愿景。所以领导共启愿景，带领团队的密码在于解读被领导群体的个人愿景。作为一个领导者，史玉柱并没有将大把大把的时间花在政商关系或同业交往中，而是花在大众愿景的体验上，将其他竞争者没有注意甚至不愿意注意的潜在需求，转化为最迎合市场需求的产品，这是一种共启愿景中取得事业成功的典范。面向内部团队，领导者同样应当将更多的精力转移到内部团队成员愿景上，将大家或直接或潜在的需求整合为组织的凝聚力，让领导者不是一个人在战斗，创造出其他竞争者不可比拟的竞争优势，在共同的愿景激励下共创事业的成功。

    在工业时代，引领人手脚劳动的不是愿景而是目标这个词。而目标往往是以GDP、产值、利润为直接导向的。这些目标是由各级负责人对社会、市场判断后确定的，并以灌输和强制执行的方式来推进目标的实现。这种自上而下确定目标的僵硬思路，边际效应越来越小，遇到的阻碍越来越大，已经走到尽头了。网络时代的领导者则更喜欢用“愿景”这个词来提出自己的目标。直接来看，似乎它只有更形象，使人更容易理解的特点，但实质上它是不一样的。它提出了一个完全不同的大家共同奋斗的思路，即不是自上而下确定目标，而是自下而上共启愿景。

    共产党人凝聚领导智慧，带领人民群众，使中华民族崛起的成为共启愿景的成功，而不是少数精英宣誓有价值的目标的成功。1966年，美国记者埃德加-斯诺到中国访问，毛泽东主席接见了他，他请教主席，“你怎样使中国革命取得成功？”主席没有直接回答这个问题，他的话说得很轻松而又极其深刻，他说：“我在农村转了十年，才了解农民。”中国共产党了解农民以后，提出“打土豪分田地”的愿景，提出“农村包围城市，武装夺取政权”的愿景，提出“打倒蒋介石，解放全中国”的愿景；为了捍卫社会主义政权，提出“抗美援朝，保家卫国”的愿景，为了拨乱反正，提出“本世纪末使中国达到小康水平”的愿景，都践行了“甘当群众小学生”的共启愿景的思路。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com