）第一节    挖掘制度引导的价值

    如果把工业时代的制度比作养鱼的鱼缸，让鱼儿在看似无形却有形的玻璃壁里安分守己地游弋的话，那么网络时代的制度就是龙门，引导鲤鱼翻身腾跃、激荡浪花，在创造自己生命价值的同时给组织带来更大的价值。

    ）第一节    挖掘制度引导的价值

    工业社会通过低成本到标准、大规模的生产模式“点石成金”地创造超越以往社会形态的财富价值，制度功不可没。正是依靠制度化的规模生产，工业社会创造了超越以往的经济效益，正是依靠制度化的流程控制与分工，任何复杂产品的生产都被简化成低级劳工可以执行的步骤；正是依靠制度化的薪酬福利，组织成员的价值与贡献被量化及细化，工作激情被激发出来。制度是创造价值的载体和源泉。

    从大的方面看，法律是最具有权威性、最社会化的制度。它是工业时代体制由经济领域向政治领域折射的一种反映。美国《独立宣言》奠定了美国法制的基础。它的起源可以追溯到一批最早被英国人赶到北美大陆的匪徒和罪犯，他们在越洋轮船上有了一个想法，认为我们要建立起一个新的国家，并要制定一系列制度来捍卫它，于是就有了著名的《五月花公约》。形成了以交易的契约为基础的制度，缔造了整个工业时代文明的以科学管理理论为代表的工业时代管理制度。它的作用在于引导工业时代一整套的制度规则落地，达到底线，形成生产线上具体的将复杂劳动分解为简单劳动的运作规范。

    整个工业时代的发展，都伴随着制度的不断进步和演化。日本能够成为全球制造，产品精细化享誉全球，与其引进先进管理制度是分不开的。特别是上世纪60年代美国管理专家戴明把全面质量管理引进日本企业以后，日本的产品质量有了突飞猛进的变化。制度的制定和执行成为企业提升质量、降低成本的秘诀。

    当制度发展成熟以后，具体制度本身甚至都成为企业的核心资产，成为对外保密的商业机密。

    好的制度能创造价值，但不能照搬照抄。戴明将全面质量管理带到日本的同时，也高度注意制度与文化的结合，特别是让下层认同制度。

    例如在全面质量管理中有一项员工合理化建议制度，在美国实行的时候只要谁提出了合理化建议就给予个人重奖。同样的制度在日本颁布后，却没人提出合理化建议，戴明深入调查研究问他们为什么不提合理化建议。他问员工是不是奖励的力度不够，员工回答说，“一个合理化建议都是你一嘴我一舌、大家集体讨论的结果，如果我一个人去论功邀赏，那以后在团队里我就不要做人了。”于是戴明修改了合理化建议的制度，由奖励个人修改为奖励小组，鼓励大家跨部门、跨岗位和集体研究，提出合理化建议。这种团队奖励的制度一出，各种合理化建议纷至沓来，起到了很好的效果。

    制度的效用在工业时代像点石成金的金手指，每一步的完善和升级都带来巨大的效益。制度是否可以由企业内部的标准变成外界公共认同的标准，进而提升品牌的价值？这就出现了政府提倡和主导的、全球一致的ISO全面质量管理标准。通过企业ISO全面质量管理标准的认证，制度的价值由内部规范减少内耗的价值变成了一种提高企业知信度的品牌价值。

    没有最好的制度，只有更好的制度。制度在与时代发展需求的磨合中能带来更高的生产力。ISO全球质量标准的制度演进从ISO1000到ISO9000，在工业生产流程和质量管理上有了越来越细致的标准规定。发展到ISO4000以后，企业已经开始思考产业与自然的关系，提出了环保方面的标准要求；如今发展到ISO8000以后，职业卫生与安全又被纳入了制度要求。制度由内部的生产管理，进化到全面管理、再到企业与社会的关系、企业与自然的关系，一路凯歌行进。工业时代通过制度的细化，不但减少生产成本，而且把成功的经验用制度固化下来，把失败的教训通过制度控制进行风险规避，这是人类文明留给我们的宝贵财富。

    我们从制度中获得丰厚财富，我们发现制度的建立和完善是最节约成本、最快地将复杂劳动变为简单劳动的非常有效的工具和方法。但是我们也逐步发现制度的成本和代价。

    首先，制度的制定总是根据过去的成败得失来立下规矩，用以规范未来的行为。然而这个世界每天都在变，未来有许多情况是制度未曾考虑到的，制度永远是滞后的，它不能解决全新的问题。

    再者，过去成功的制度并不能保证在未来也成功，过去失败的制度不等于在未来就没有价值。更值得警惕的是，制度的控制很可能扼杀创新的探索，很可能泯灭创造性的行为，泯灭人们对未来新的方式的探索。很有可能这些被扼杀的行为恰恰是我们进入网络时代以后创造价值最需要的东西。

    进入网络时代以后，人们逐渐开始质疑，提升组织的价值和效益方式难道就只是制度的完善再完善、细化再细化？制度执行的力度越强就一定越好？甚至有制度就一定比没制度好？人们朦胧地感觉到对制度的作用不能绝对化，它有好的一面，也有不好的一面。面向网络时代我们要抱出制度好的一面的“小孩”，倒出不好一面的“洗澡水”。就从工作的一般现象来看，我们也可以发现这种微妙的变化。有时在没有制度的时候，遇到事情所有人都积极去做，但有了制度以后，大家都认为这“不是我的事”，“不要把筷子伸到别人的碗里”，这种“事不关己，高高挂起”的现象是网络时代整合价值最大的瓶颈和障碍之一。

    在社会价值产生漂移，即分解劳动、大规模生产已经产生局限性以后，在多样化、个性化、分众化和瞬时化的价值变迁过程中，工业时代形成的一整套以控制为目的的制度已经遇到越来越多的瓶颈。怎样在网络时代既发挥制度的作用，又减少制度的局限？这就要求我们认真研究制度的变化趋势。

    网络时代，价值产生漂移，脑力劳动与创新成为企业创造价值的引擎，一些嗅觉灵敏的企业冲在了制度创新的最前沿，开始思考制度引导对创新的价值。

    一家网游公司的高层希望加强公司的创新能力，如果按照工业时代的惯例就是专门成立一个创新部门来推动，但是一旦成立了这个专职部门，按照工业时代的分工思维定势，所有其他部门都觉得，创新就是这个部门的事了，这就陷入了形式主义创新的怪圈，离全员创新的理想越走越远。

    IT企业开发一个新产品，往往牵扯到工程部、市场部、采购部等多个部门，各个部门各有出发点和价值观所在。工程部的工程师考虑的是技术的可行性与稳定性；市场部更多地从市场需求与卖点出发；采购部则更多地考虑如何降低原材料成本。如果没有从激励制度下手，而是单设一个创新部，各部门就会觉得创新不是我的事了，反而给了各部门推卸责任的借口。其实，最典型的创新就体现在体育竞赛中，世界冠军的荣耀举世瞩目、风光无限，还能得到高额的奖金，体育竞赛在制度上创新正是基于这种“榜样的力量是无穷的”的创新引导模式。它让无数运动员前赴后继、不断超越。企业的制度创新也一样，就是要做到让全体员工都想着要当“冠军”。关键是领导者能否建立一整套“竞赛规则”，创造一个全员参与的“竞技舞台”，创造出一种竞赛氛围，让全员为之热血沸腾，提供或物质或精神的激励条件，让“冠军”实至名归。

    企业的创新并不需要专职的创新部门，而是需要我们的企业家去思考，我们需要的创新是什么？需要达到哪些目标？企业对创新的奖励又是什么？

    脑力劳动、复杂劳动和高级劳动整合的规律与工业时代把复杂劳动分解为简单劳动的规律完全不同。工业时代是过程导向，通过设岗定责任、明确流程、简化步骤来创造价值，而网络时代是结果导向，只要能实现创新，一切干扰创新的障碍都可以被打破，任何可以带来新价值的激励条件都可以承诺。

    微软为了保证创新不受干扰，授权他们的创新专家小组可以完全独立于最高管理层和人事部门。他们可以雇佣任何他们认为需要的新职员，收购任何他们判断有价值的新技术。这是微软从制度上保证创新不受官僚主义规则干预的积极措施。在职级激励方面，微软实行低基本工资、高业绩奖的方式，完全按照个人的创新能力来决定行政级别和奖金。比如一位开发员能做到编写代码准确无误，并且可以基本应付单个项目时能升到12级，12级人员通常就可以对项目有重大影响；而当员工的创新工作有跨商业单位性质时，就可以升到13级；当创新的影响跨越部门时，则可以升到15级。微软鼓励创新的制度是高度引导性而结果导向明确的。

    ）第二节    制度引导的关键

    在工业时代，企业内部大法——制度的制定体现企业所有者的意志，是企业的“家长”——老总说了算。这种制度决策导向是自上而下的、层层贯彻、无条件执行的，企业的“家长”也在这种高度体现自己意志的制度成品中找到了控制组织的安全感。可以说在工业时代，制度“小孩”是企业“家长”的传声筒，但这个维护少数高层利益的“小孩”并不成熟，充耳不闻来自多数基层的声音。当工会组织发展起来以后，制度“小孩”在“家长”的授意下开始转型，下层的员工开始有机会对制度“小孩”倒倒苦水、提提建议，但制度“小孩”只是“听得多、做得少”并没有改头换面，没有改变权力自上而下传导的方向。

    网络时代的到来使传统的“游戏规则”悄悄发生了改变，越来越多的企业“家长”开始涉足脑力劳动、复杂劳动和高级劳动密集化的行业，这就要求制度引导“小孩”破除过去制度控制的桎梏，不是从组织目标的需求制定制度，而是倾听并体现组织成员的意志，在确立引导制度上下工夫，达到自下而上的制度创新价值的统一。

    美国著名的有机食品超市——全食超市，每个分店的员工都被赋予了重要的制度话语权，他们有投票权决定新来的员工在实习期满后的去留，因为如果留下了一位受欢迎、被认可的同事，工作将是更愉悦、更轻松的事；他们同样有权决定自己分店的货品要怎么摆设、原材料从哪里采购，这让他们觉得超市就是自己开的一样，他们对市场的判断有了用武之地，这在其他传统超市都是不可能实现的制度，他们自下而上的制度引导让公司的管理轻松而卓有成效。

    同样，在多年被誉为最佳雇主的Google，公司的制度不完全是CEO说了算，而是本着“满足员工的所有需要”的管理宗旨，通过自下而上的员工诉求来决定，因而当有员工提议修一个游泳池时，Google马上就照办；当有员工希望宠物陪在身边时，公司用制度给予满足；当员工希望有私人时间时，Google用制度保证每个人可以在上班时间的20%做感兴趣的事。当员工抱怨主管干涉太多总是否决工作创意时，Google就削减管理层级，形成一个高管负责近200个员工的高度扁平化管理。Google自下而上的制度引导，让员工感受到组织对成员的尊重与人性化关怀，让高层听到阻碍员工创新的瓶颈所在，并无条件用制度来矫正和落实，从而用制度引导实现无障碍创新的价值，为公司带来引领业界的地位与回报。

    其实，这个世界一切都在变，只有变是不变的现实情况下，每一个人不管是自觉还是不自觉都在想的是：“我怎样在变化中取得更大的价值？”领导者必须善于把握住这个人们追求变化价值的潜在需求，使它显性化。员工的部分直接追求哪怕是劳动密集型企业也是可以吸纳和形成制度的。比如员工工作台前的标语，把它更换成员工自己对工作的体验，就远比公司的标语和董事长语录要好得多。因为董事长的榜样力量，人们不会从董事长的付出去考虑，而是从“你得到了我没得到，凭什么你对我提出一样的要求”去考虑。所以，今天企业所谓的执行力问题、所谓制度不能贯彻的问题，核心在于你要员工遵循的制度没有找到制度给员工带来价值的“桥”和“船”。

    不仅是对内的制度引导，对外的制度创新同样能创造新的价值。

    美国Panera面包餐厅连锁店新开了一家特别的分店，与其他明码标价的分店不同之处在于，这家分店的所有商品没有明定价格，收银员会告知顾客其他分店同样商品的市场价，但顾客可以随意付款，无论是100美元还是1美分。柜台上挂着标语：“拿你要的东西，付你认为合理的价钱。”开业一段时间后统计显示，这家分店并未亏损，大多数顾客还是按市场价付款，只有少数打了折扣。这家分店的制度引导属于对外的制度创新，是一种将定价权赋予顾客的权力让渡，这种

    自外而内的制度创新与自下而上的制度引导有着异曲同工之妙，它让外界感受到了餐厅的诚意，感受到对顾客心理价位的尊重，同时也具有鼓励员工做出更好的产品和服务来获取更高的回报的激励作用。

    当制度的激励和引导变得更为重要的时候，瞄准未来的价值，制定出一种激励导向和创造价值导向的制度成为领导者必须认真考虑的内容。进入网络时代，人的创新能力比起流水线上的简单劳动更能创造价值。脑力劳动和体力劳动的最大区别在于前者所创造的价值在过程中的衡量难度很大，有的甚至不可衡量，就像门捷列夫被自己的

    梦启示从而发现元素周期表一样，有着不可测的偶然性。但是制度引导创新行为有着特定的作用。它能够通过制度制定方式的调整和改良，让创造价值的人能够踩在一个新的平台上，比如资本市场公司上市对内的激励，又比如央企高管全球公开招聘等突破，都体现出制度的引导作用。而这在工业时代往往是不被纳入领导考量范围的。

    制度的激励并不局限于创新至上的高科技企业，一切形态的组织都可以把控制型、规范型、防范型制度放在基础层面，又要为组织的未来拓展出更多制度创新的空间。我们要重点研究对未来有价值的制度的柔性因素，在现有进入网络时代以后成熟的、新的管理模式——学习型组织及企业文化的管理模式在制度的制定和执行上会为我们提供网络时代制度“小孩”成长的丰富营养。

    ）第三节    “玩”出制度的引导价值

    制度在过去是控制带来价值，而今天我们更为关注的是制度如何通过引导带来价值。引导、沟通通过制度的设立让每个人、让每一个被领导者在工作过程中不是感觉到被束缚，而是感觉到自己努力的生命价值和意义。这是制度在网络时代中间“抱出小孩，倒出洗澡水”真正的价值所在。要实现鲤鱼跳龙门，进入到制度引导创造价值的新阶段，必须认真体验一个字——“玩”。

    记得在1984年，当我还是省委党校的一名讲师的时候，学校安排我去县委书记班上一堂领导学的课。虽然我当时所有的经历就是当过七年的农民、读过四年的哲学，而没有任何领导经验，但人在心虚的时候总是更迫切地希望证明自己。所以当地、县委书记班的班主任碰到我问我“明辉，马上就要在地县委书记班上课了，你准备的怎样？”的时候，我回答说：“玩玩呗！”他一下子脸色变了，说：“给地县委书记班上课怎么可以玩呢？”当时我十分尴尬，虽然这件事已经过去了将近三十年，但是在我的大脑中印下了很深的痕迹。我就反复地问自己，当时我怎么会说“玩”呢？这肯定是不对的。但是回过头来想一想，我当时为什么会说玩呢？真实的状态是，一下子踩到这么高的平台上，我心虚了。体验当时我不自觉的理念，那时我觉得只有全力以赴同时又是空杯的状态，我才能对得起三十几个地县委书记正职来听我一个单位时间的课。

    “玩”出制度的沟通和引导价值，意味着面向未来，制度的创新和引导作用往往工夫在诗外。原来文化是文化，今天文化也成为一种整合人心的管理模式。所谓“玩”，就是不要拘泥于过去的思维定势，不要受形式与规则的束缚，保持一种好奇心态去探索这个世界，用思想和智慧的活化来改造我们的世界。

    网络时代与工业时代制度产生价值的最大区别就在于，工业时代是控制到位产生价值，网络时代是引导到位产生价值。怎样突破历史留给我们的制度产生价值的桎梏，探索面向网络时代制度产生价值的关键？

    我们还是要从实践中已经成熟的管理模式去进行探索。在工业时代向网络时代过渡的过程中，现代管理理论面向未来的突破在于除了学习组织以外还有一种典型的组织文化管理模式。

    在中国这样一个“奔驰车与拖拉机都在高速公路上奔跑”的极不平衡的社会里，西方的理念得到完全认同的并不多。文化的价值观导引是认同的理念之一。中国共产党在价值引领上提出了“社会主义核心价值体系”引领中国面向网络时代的价值观。从制度层面体验这一点，我们要认真分析这种新的管理模式对面向网络时代制度“小孩”的建设带来什么启示与意义。

    组织文化管理让文化也成为一种整合人心的管理模式。为什么企业要引入组织文化管理？本源就在于企业管理者意识到控制并不是万能钥匙，控制得了手脚却永远控制不了思想。组织文化的引入让管理者放松行为的控制，握紧思想的引导，尝到了组织成员更认同组织、更理解领导者、对组织成员更放心的“甜头”。

    组织文化的管理模式核心是价值观问题。所有的咨询公司到企业拿单的第一步是先问董事长内部是否方向高度统一、意见高度统一，董事长通常回答“高度统一”。然后咨询公司发一个量表问企业五年以后的目标是什么，现有资源整合的突破口在哪里，如何实现人才的吸引、招聘与培养、产品如何得到社会的认同，这些调查出去后，高管与中层人员得出的答案一定是五花八门，与董事长说的“高度一致”并不吻合。这就是所有企业咨询公司拿单的诀窍。为什么企业愿意出钱去做价值观的一致？大家看到行政程序表面一致的局限性，思想的统一不在于口头的赞成，而在于企业的关键人物具有企业发展共同的使命感、价值感，即价值观的一致。

    价值观的统一必须有制度的保证。集体研究、集体探索、共同认同是企业发展高层制度的必备条件。组织文化的管理模式如果仅仅停留在价值观的探索上是毫无价值的，必须通过企业的经营理念、管理理念的一系列制度去保障价值观的执行。这就是企业从管理到奖惩激励一系列网络时代的制度重新审视的必要性。

    这种价值观贯彻还必须落实到员工的行为上，对员工不可以做什么，工业时代已经有了一系列非常成功的经验；对员工可以做什么，行为的激励特别是价值激励是组织文化管理模式给制度建设带来的新课题。组织文化的第三层面是标识。今天所有的跨国企业和面向全球的企业在制定标识与口号时，都走了一个共通的趋势，即客户导向。

    2011年是全球老牌企业IBM的百年大庆，IBM的文字符号标识很简单，就是服务。福建最大的企业集团——厦门建发集团整合标识也非常简练——“让你大于你”。

    这些企业大佬面向网络时代致力去做的是不断地提出符合自己理念的、客户眼球会亮的新的价值点，不断整合内部资源，使这种简单的价值、简单的理念形成企业内部每个员工的核心价值观。

    组织文化的管理模式是在制度遇到瓶颈以后求助于思想与价值观的整合。当价值观不一致时，哪怕有严密的制度，总会有空缺和漏洞导致分裂和失败。美国管理学家法兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过组织文化的设置而做到的。”当人们价值观一致时，整合与互动创造最大价值。组织文化的管理模式以共同理念与价值观引导个人与企业高度融合，是面向新世纪、进入网络时代以后创造价值的新模式。

    所谓“制度是山，文化是水；山有形而水无形，有山必有水，山有多高，水有多深。”制度如山一般，是有形的、刚性的，往往以规章、条例、标准、规定、指标、责任制等形式表现出来；而文化如水，是无形的、柔性的，是一种精神状态，往往通过有形的事情、活动反映出来。今天我们要善于用水的柔性去做山的实施，用山的引导去发挥水的威力。

    组织制度是一种外在的约束，是硬性的调节；而组织文化是一种内在的约束，强调的是员工的心理认同，外在的约束通过内在的约束起作用。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“文化”，当制度内涵已被员工心里接受并自觉自愿遵守时，制度就变成了企业所有人的组织文化。

    如果说工业时代是通过外来强制性的行为规范达到价值点，那么组织文化管理模式的核心点就在于，由理念打通到行为。通过理念让人们自觉自愿地去体验、一层层地深入，通过价值观的调试，形成是非对错的判断，然后由内而外地改变自己的行为，从而为组织创造价值。这不仅是个人认同，还形成一种群体氛围。组织文化管理模式通过一系列制度的引导点让理念变成行为，有以下几个环节：

    第一，理念到底是什么？任何一个组织要靠文化去引领员工共同奋斗都必须有一个清晰的理念。这是基于组织战略提出的全体人员努力的方向，也是组织的核心价值观。例如，中国这一代的领导集体提出的以人为本、和谐社会、科学发展观就是这样一种核心价值观。

    第二，理念如何用深入浅出的形式表达出来？不是干巴巴生涩的文字，如实现多少产值、多少营业额，而是类似毛泽东“打土豪、分田地”感召人心的理念。

    第三，理念的实施要有框架。任何一个理念变成现实一定是系统操作的结果，并不是一炮打响的简单结果。框架就是制度评判的标准，不可比较的工作中是否有一些理解和沟通的共同价值点，以价值点定制度，而不是以分类的目标和责任定制度。

    第四，流程引导。一件事情要做成，流程让我们把过去明显是错误的东西排除掉，开放式的流程给我们留下了操作的空间，不是生产线上的工人每个动作都必须在精确到毫秒的时间内完成。流程要做到KPI（关键业绩）指标管理，即要达到几个关键的点。

    第五，方法。定制度的人应该给执行制度的人提供一系列方法和参照系。用中国文化的表述，就是要“给台阶”让人顺利地达到制度的要求。一个好的引导制度要给人以感性的印象，这个制度在哪里执行得好就带人去参观。别人有的好经验哪个电视节目有播、哪篇好的文章有阐述就介绍大家去看。达到制度的要求可以通过哪些方法、有哪些经验可以参考，今天我们可以通过互联网这么一个全球大脑的智慧平台搜集、整理、提供给大家。给了台阶以后人们走路就顺畅很多，制度执行到位的概率就大了许多。

    第六，案例和榜样。榜样的力量是无穷的。高度注意现实符合理念的、已经打通的案例、事例进行宣传，不断地循环往复，这就是运用组织文化管理模式让制度创造价值的关键环节。

    组织文化的引导走向何方，为组织烙上什么样的烙印，很大程度上取决于领导者的主导性和特质。通常，一个不断挥舞着鞭子，态度强硬、苛刻，抽打那些懒惰者屁股的领导，造就市场型文化；一个具有家长风范、团队导师、精神支柱的领导，造就宗族型文化；一个善于组织、控制、执行、协调，规则强化型领导，造就层级型文化；一个爱冒险、有创造性、将目标瞄准未来的领导，造就活力型文化。

    组织文化从引导者的角度受领导者特质与风格左右，从文化的角度受到中国的传统文化潜移默化的影响。中国文化与日本、欧美或纪律森严或个性洋溢的文化都不尽相同，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辨，可谓左右逢源。当然，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，这些都是抑制企业创新的“隐形杀手”。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，比如，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业文化的引导和调节上，导致企业文化空有口号却缺乏精髓。

    组织文化的历练，内有文化和领导者特质因素，外受行业特质、竞争压力牵动，引导着组织对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式各有自己的特色，组织文化就不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑（日产）公司的企业文化则是强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。IBM公司的企业文化强调是服务，是对市场和环境的适应性。因此，面对组织文化混合体，领导的使命就在于通过文化的引导来突出其中一种或多种组织所需要的特质、矫正或抑制不适宜组织发展壮大的特质，借助优势特质的带动来提升组织竞争力。当我们领悟到文化的无形，在思考和主导我们组织的文化模式的时候，不应拘泥于文化模式的特定类型，更不宜对成功组织的文化进行照搬照抄。而应仔细思考自身组织的愿景、行业特征、自身的领导理念与跟着你干活的人的特质，进行自我特色的组织文化的构筑。

    组织文化的价值观一致产生价值离不开制度，这种制度不是控制而是引导。援引学习型组织的蓝图——让你在工作中活出生命的意义。因而制度的蓝图，画的应该是价值和愿景，而不是规范和控制，要形成一种制度创造价值的新模式。

    面向新世纪的价值创新就是一个字“玩”。所谓“玩”不是一种颓废，不是一种简单的精神宣泄，而是打破旧有的传统规则，重新审视旧有的、似乎不可转移的定势，以一种“空杯”的状态去面向未来，树立一种以引导为主的制度，让整个组织的群体一起去创造未来的价值。

    案例    解析

    商鞅变法——制度引导

    商鞅为了争取国家富强，主张变革不适合国家发展的旧的法规，为了保证变法成功，在那个时代他想出了一个名垂千古的制度引导和传播的好办法。

    商鞅先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两金子。”不一会儿，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。”大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头的。商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两黄橙橙的金子，一分也没少。

    这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：“左庶长的命令不含糊。”大伙纷纷议论起来，大家认为这位左庶长可信，接着商鞅下令变法，新法令赏罚分明，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产粮食和布帛的，免除官差；凡是为了做买卖和因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。

    新法很快在全国推行，秦国自从商鞅变法以后，农业生产增加了，军事力量也强大了。

    今天中国在地球村中的地位有时不禁会使人联想到春秋战国时的秦国。中国和平崛起以及中国绝不称霸的提出，是基于中国五千年的文化智慧。但不管怎样，进入新世纪的五十年，乃至后五十年，是中华民族为世界贡献价值的关键转折阶段。在这个阶段上，怎样调动人的积极性，怎样排除大的失误，我们还是要向历史学习，让历史告诉未来。春秋战国时期，从变革、从发展、从制度等方面来讲，做得最漂亮的是商鞅变法，没有商鞅变法就没有秦国的强盛。商鞅变法绝不是制度控制，而是在非常时期的制度引导。当年商鞅和秦王谈了三天三夜，从机械的资历制、贵族制、层级制的桎梏中摆脱出来，按当年商鞅形象的说法，变法是“要搅和一潭死水”。

    根据当时秦国的状况，新法必须有利于秦国的军队建设和扩张称霸。因此商鞅提出的新法有以下几个特点：

    1.在战国时代，战争的胜负很大程度上取决于部队的士气。怎样让打仗的将领和士兵感觉有奔头，建立符合他们这种想法的制度？这就是制度引导。商鞅提的第一个建议就是军功爵制，杀敌勇猛的奴隶可以脱离隶籍，常打胜仗的将领可以晋升为贵族。

    2.战争拼的是后勤，这在今天也是一样的。因此商鞅建议：种田种得好的人，粮食打得多的人，都可以加官晋爵。

    3.官员要出政绩的，官位不是让贵族的儿子来世袭的。因此商鞅变法中认定，官位是不能世袭的，做官要有军功。

    这些制度是对秦国的贵族制、分封制的一种突破，是一种具有显著引导方向的制度。而这种制度引导怎样迅速突破，传播开来，并发挥它的引导作用？商鞅当时想了个法子，按新闻传播学的概念来讲，要制造一个“人咬狗”的新闻。把一根木头从南门扛到北门，顶多付给几文钱的劳动报酬，但商鞅却悬赏五十两黄金。哪有这种天上掉馅饼的好事？正当人们疑惑时，一个人抱着试试的心态搬起了木头，结果真得到了五十两黄金的奖赏，这件稀罕事迅速得到传播，吸引了无数眼球，使得新法的传播性大幅度提升。而我们如今的互联网时代不就是以吸引眼球和迅速传播著称的时代吗？

    正因为前面五十两黄金的激励，接下来颁布的新制度得到了较顺利的推行。在奴隶社会向封建社会转化过程中，在传播极不发达的情况下，形成了一种较好的口碑传播的效应，这就是制度引导。我们今天在互联网时代，制度引导最关键的还是口碑传播，真正有价值的传播载体是人们的嘴，而不是信息知识。

    怎样把成功的做法通过制度固定起来，怎样把失败的做法通过制度排除出去，工业时代制度的完善和细化，给我们带来了巨大的价值，避免了很多在探索过程中的重复和浪费。今天，我们发现未来的情况和过去不一样，过去错误的，将来未必错误，过去成功的，将来未必成功。在高度变化的世界中，我们要审慎地对待制度的作用，否则制度就有可能成为守株待兔的经验桎梏。

    网络时代对制度的突破点，不是简单地停留在对制度的控制作用上，而是要发挥制度新的价值，即引导的价值。在未来瞬息万变的情况下，能适应变化，获得最大价值的一定是人的大脑和智慧，制度创造新的价值不再是对制度的完善，而是要尝试探索制度发挥价值的新的思路和方向，即引导。我们要通过制度，建立“鲤鱼跳龙门”的“龙门”，建立可以得到新价值的标杆，让每一个人在活出生命的高价值的同时，为社会创造新的财富。

    工业时代，任何一个“头儿”，不自觉地都有这种感觉：“我养了我手下的人，我为我手下的人创造了价值。而手下人的努力却都没有达到我的期望。所以就当做慈善吧，既然我的钱可以捐给社会，那么让我手下人占我一点便宜也无妨。”与之相对的是，几乎所有的手下都觉得：“我已经很努力了，但是‘头儿’好像还没有体验到我的努力，给我的回报也不够。算啦，在这个世上没有公平可言啦，我们就干活儿吧。”这个矛盾是没有直接破解的方法的。

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