）第一节 “奖惩激励，以罚为主”局限越来越大

    网络时代领导作为主导者，让别人体验到自己的“给”有所值甚至是超值是网络时代领导激励的发展方向和要求。它要求领导者转换思路，给被领导者他想要的，而不是给他领导者愿意给的。

    ）第一节 “奖惩激励，以罚为主”局限越来越大

    工业时代为了让人的手脚玩命干活，采取了一种简单的方法——奖惩激励、以罚为主。组织成员把事情做到位，得到相应的金钱报酬。组织成员没有做到位，就受到金钱上的惩罚。形成了一种论功行赏、论过处罚的奖惩机制。工业时代用一个岗位、一份薪水赋予组织成员自身生产和再生产的条件，解决了个人生存和安全的底线。然而人不仅仅是动物，人的生命价值远不止是自身的繁衍。人与动物的本质区别在于人有思想、有理念，人对幸福的追求是多种多样的。在工业时代价值创造的模式下，领导没空多想，也不愿多想，甚至认为过多地满足手下的需求是对组织安全的威胁。工业时代通过一种到标准、成规模、低成本的模式来创造价值，它累积了一整套运营流程，通过细分岗位、细分工序让个体用手脚的重复性劳动来创造价值。它累积了一整套奖惩机制，规定了什么是“雷区”，什么是“奖池”，这就是工业时代最便捷有效的激励方法。

    进入网络时代，价值产生漂移，人的创新、脑力劳动、复杂劳动与高级劳动才是给组织带来更大价值的东西。原来工业时代的那一套激励方式正表现出越来越大的局限性。这种看似简单有效的激励方式让手脚勤快的人留在组织中的同时，也使富有创造性、有创新精神的人纷纷离去。

    网络时代创造价值的激励机制到底是什么样的？我们可以从最具有创新性的IT业中寻找思路。

    Google为什么要把会议室做成比星级宾馆更好的按摩中心，把个人工作台变成个人生活台，让所有个性化的东西在身边展现？为什么要把工作时间的20%留给个人做自己的事？我们要知道，Google的老板绝不是慈善家。他是敏锐发现价值漂移趋势的激励创新者。他发现激励不是先取后给、依据结果给报酬，而是先为员工服务，让员工在Google极其人性化的工作环境中活出生命的价值，由此产生更大的积极性与创造力反哺企业，从而为Google带来更大的价值。

    21世纪的激励不是奖惩激励，不是以奖为主或以罚为主的激励，而是努力体验个体、特别是有价值的个体需要什么，怎样在工作过程中满足他们的需要的激励。换句话说，我们要探讨的是如何进行价值激励，而不是简单的赏罚。

    企业是社会的细胞。正所谓“烹小鲜若治大国”，管企业与治大国在一定程度上有异曲同工之妙。

    价值激励的核心点不在于组织要什么，而是要考虑有价值的人要什么。不是考虑组织要什么，而是考虑跟着组织的一大批人心里要的是什么。所以，原有的奖惩激励无论是以奖为主还是以罚为主的激励方式在面对未来调动人的积极性、使人创造价值的局限性已经越来越大，越来越贫乏。组织必须创造一种模式，让个人的价值与组织的价值更好地结合。我们要用“空杯”心态来体验每个跟着组织走的人要的是什么。

    跟着组织走的人要的是什么？仔细体验，我们发现被领导者的需求大体可以从“钱、财、权、色、名”几点找到答案。

    第一，钱。人类社会度过了以物易物的交换时代以后，进入到文明的阶段，出现了货币作为交换的中介，用货币来衡量一切劳动产品或服务的价值。工业社会用工资交换并衡量员工的劳动，让人觉得为自己付出的劳动是值得的。工业社会用钱的形式给个体以实现价值的满足感，其中最简单、最有效的形式是计件工资，完成多少回报多少。从组织角度看，个人完成任务就给酬劳，组织是个人的“衣食父母”；从个人角度看，人变成了租借给组织的机器，依靠手脚动作取得生存的资格。当工资让人们的生存和安全基本得到保障后，人们对价值的判断就出现了异化。只要有思想的人就会觉得自己的价值远不止如此，认为自己不只是机器，不是只能从低级、重复劳动中创造价值。进入网络时代以后，人们发现依靠脑袋的劳动比依靠手脚的劳动能创造出更高的价值。

    以一个制造网球的劳动密集型企业为例，它内部实施的是以计件为基础的薪酬体系，但引进了网络时代新的对员工价值激励的措施后，它成为一家在全球网球企业中生产力最高、废品率最低、材料利用率最高的企业。几个专家在三天的考察以后发现，这家企业是把对中学生的管理引入到对工人的管理中取得了卓越的成效。对学生管理的宗旨是，即使条件差些，每天都要学习，在每天的学习中成长、提升，学到的东西是自己的。为了让流水线上依靠手脚创造价值的工人们活出生命的意义，这家企业进行企业文化改造，推出了三项措施。首先，企业让每个生产线的工人都有自己的工作区，工作区的墙壁上先前粘贴的是董事长的语录，现在更换成了每个工人自己对工作的感受和语录，个人的思想有了在公众面前展示的载体，工作的心态是完全不同的；其次，在工作时间以外为工人提供成长的机会。企业办起了夜校，小学毕业的培训到中学，中学毕业的培训到大专、大学，为不同学历层次的工人提供学习机会。在企业工作的同时，学历提高了，这为工人带来的自信和收获是有价值的。再次，为什么新一代富士康的工人在比第一代富士康的工人更好的生活条件下出现了十几起跳楼事件？因为他们得不到温暖。而这家网球企业有一条政策，每个工人的父母每年有一次机会来看望自己的孩子，差旅费用公司全部报销，公司管理层还会陪父母一起吃饭。工人的父母感受到企业的关怀和用心，总是欣慰地鼓励孩子在公司好好干，更重要的是在公司工作能实现自我价值的提升，因此公司的人员流失率不高。

    所以即使是最基础的计件薪酬激励，在网络时代文明的折光下旧的东西也会改变颜色，而许多企业家还没有意识到这一点。钱是一种基础而重要的激励形式.在上面的例子中，企业办夜校要花钱，报销亲属差旅费要花钱，墙壁上的标语布置要花钱，但钱用得有价值与把这些钱简单地作为工资给工人，感觉和效果是大相径庭的。钱是一把双刃剑，用得不好，边际效用是递减的。在许多高科技企业，许多月薪1.5万元和月薪5000的感觉差异并不大，钱多不一定意味着幸福。比如社会上还有许多因中彩票被逼得家庭分裂、为钱自杀的极端例子。企业如何正确地花钱，在给员工薪酬的同时，怎样给员工带来工作过程中生命的价值，应该有新的理念和思路。

    第二，财。财可以是房子、车子、首饰、品牌服装，等等。新一代能创造价值的人对财产的追求越发地明确而多元化，这实际上是网络时代各种物质信息爆炸式传播的结果。这种财的满足，往往很难在短期内实现的。比如买房，要在主要城市近郊购买一套联排别墅，至少是几百万元的代价，单靠固定的工薪收入，一辈子不吃不喝也未必能实现。从激励的角度而言，领导并不能直接告诉被领导者这是不可能的，现在有发达的金融工具，合理理财，通过按揭、组织担保等形式，再加上自己的努力是有实现财富积累的可能性的。个人对财产的渴望可以成为组织激励的载体，让个人有实现财富积累的愿景。

    第三，权。权可以体现在他人的尊重和对他人的支配中。A说话B认同，A说话B去做，就是权的体现。组织最有力的杠杆就是权。工业时代的控制方式不只是用钱来激励，更直接而有力的控制是权，即上级命令下级服从。这种激励方式在成规模、够标准、大批量的组织运营中是有效的，但今天在小批量、创新、高价值、快速应变的经济模式中，权力直接控制的局限性越来越大。如今权力成为一种激励方式，而不是控制的手段。权力的下放是一个必然趋势。怎样让第一线员工有自主权，按照自己的判断做出一定权限内的决策？权力的下放如何做到“放而不乱、抓而不死”？

    以一家外企的财务制度为例。通常发票的报销需要经办、财务审核和主管三级签字，但是这家外企只需要经办人一级签字，而经办人却能自觉做到把不合格的发票剔除出来。因为这家公司的财务监管方式是由财务审核小组每个月从100袋发票中随机抽查1袋，只要有一个月出现一次不合格发票，会向当事人咨询，若理由不充分就退回，这样的事情如果出现三次，当事人引咎辞职。一方面这种制度将财务报销权下放给当事人，提高了财务效率；另一方面少量、低成本、高风险的财务抽查让当事人认真自觉地不钻财务的空子。因此，权力的激励不仅要给低层的人以更大的权力，更关键的是在权力下放后让个人能从组织的角度去考虑，正确地规范自己的权力行为。

    第四，色。在佛家语中，色指有形、色、相的一切物质。马克思指出人类的两种生产，一种是物质资料的生产，一种是人类自身的生产和再生产。后者就是“色”的体现，它更多体现的是一种传承和寄托的活动。比如许多父母对孩子源源不绝的要求和期望，许多孩子在父母源源不断的要求中被压得喘不过气来，这都是传承、寄托的最生动表现。事实上，正确的激励方式不是告诉后代应该做什么，不应该做什么，而是要像体验领导一样体验他要的是什么，努力启发他明晰生命的意义是什么，让他在智慧的延续中实现价值。体现在事业上，“色”实际上就是一种智慧的传承，像师傅带徒弟、老师带学生一样，让职场中你所带领的组织成员得到智慧的传承。以著名制鞋企业奥康集团为例，为了让员工有感恩的心情，老总给高管剪指甲，高管给中层经理剪指甲，中层经理给厂长剪指甲，厂长给班组长剪指甲，班组长给工人剪指甲，最后也是最重要的是号召员工回家给父母剪指甲，在这一生活化的细小行动中延续感情的交流。

    第五，名。名就是有面子。“人活一张脸，树活一张皮”。领导对员工贡献的一个微笑、拍拍肩膀，或是外人称赞你是成功人士，都是名的体现。用中国传统文化而言，名不仅在于活着时候的权势、地位和财富而带来的尊重，即人的阳寿，而是在于离开岗位、失去财富甚至离开人世后外界的评价以及尊重，即人的阴寿。中国人最有名的是孔子，被人类敬重了2500年，全球有近300所孔子学院，孔家学子桃李满天下。实际上任何一个历史人物，无论是总统、皇帝或是名家，他们对名的追求不但是在世时众人的认可，更多是在历史上留下的痕迹。

    所以，“钱、财、权、色、名”这五个点是我们在网络时代对创造价值的人进行激励的基本点。我们对这五个点的认识每深一层，我们让人用复杂劳动、脑力劳动、高级劳动创造价值的概率就提高一分。这种激励不是简单的非此即彼，而是亦此亦彼。它要求领导者提升视野，修炼自身，理清领导思路，让历史告诉我们哪些是在未来仍有价值的，在这些关键点上领导者给予组织成员的越多，成员的回报就越大。

    ）第二节    价值激励——让人感觉好

    以奥巴马当选美国总统为例，按照历史常态，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，奥巴马并不是传统意义的州郡或卒伍，但为什么没有当过州长、只有参议员经历的奥巴马会被美国人民推选为总统？为什么没有深厚的背景、也有不少毛病缺陷的他被选为国家的代表？为什么他不像工业时代以往的权威人物那样只有光明没有黑暗？如今美国人民的选择反映了这样一种趋势：希望选择一个能感同身受了解他们的人，希望选择一个知道他们的价值的人，因此他们选择了这个用“YES，WE CAN！”（是的，我们行！）号召大家面向21世纪发挥自身价值的人。

    价值激励不同于奖惩激励，传统的激励大多只照顾个人的物质需求，并不关注个人的精神需求；只服务于组织的目标，并不关注个人的自我实现；只限定了个人的行为规范，而不鼓励个人突破常规。价值激励的前提是明晰组织目标的最大价值点，进而分析与凝聚能与组织目标叠加的个体价值点，并运用组织的优势为满足个人价值创造条件，从而为组织价值的实现提供最大的成功概率。

    价值激励有三个区别于工业时代奖惩激励的特点：

    第一，努力让员工在工作时间活出生命的意义。奖惩激励是把个人生命价值与组织目标割裂开来，“上班我只用你的手脚，生命意义你拿着钱回家想去”。而脑力劳动、高级劳动、复杂劳动相对于简单劳动、手脚劳动最大的区别在于，它必须让劳动者用心、用脑，能用心用脑就必须自觉自愿，必须觉得“我的工作是我生命意义的一部分”。

    第二，寻求个人价值与组织目标的叠加点。它排除了要满足个人价值，必须把个人想法和兴趣意愿放开，按照组织规定去做的中间环节，而直接问组织成员：“你个人的价值是什么？按照你想的做组织可以为你做什么？这样做又可以给组织带来什么价值？个人和组织的价值如何结合？这样你在给组织带来价值的同时自然可以给个人带来更大的价值。”

    第三，组织重新审视价值的内涵。这要求领导者对价值有全新的认识。价值有使用价值和社会价值之分。使用价值往往牵涉到衣食住用行，至少是食可果腹，衣可保暖。传统的激励模式认为价值就是物质、金钱与福利，而价值激励是一手抓使用价值，一手抓社会价值，更多地探索与关注个体的社会价值。

    曾经有这样一个试验。

    一位EMBA班的培训师让学员拿着一百元人民币到地摊去，从衣服、鞋子到手表把自己全身武装起来。结果所有人基本都在一个半小时内完成了任务，每个人还穿出了自己的特色。

    而另一个案例则与之形成鲜明的对比。

    一个事业有成的年轻人娶了一个银行行长的女儿。他的岳父想把他带进国际金融圈，给了他60万元叫他去买衣服、鞋子，他费了好大力气才把60万花完。一身顶级的西装、衬衫、领带、西裤和皮鞋。他岳父一看，觉得还是差强人意，摘下一块价值40万的OMEGA手表让他戴上，这才勉强达到了要求。

    在以上两个案例中，后者与前者相比，物品在使用价值上没有太大的区别，但社会价值就不一样了。后者中的一百万无非是达到一个目的：进到富人圈以后让人有一种同类的感觉。

    今天价值激励为什么可以代替奖惩激励？关键就在于人在生存的保障满足以后，直接追求的就是感觉好。这给领导的启示是：不在于你给多少使用价值，而在于满足了多少人们社会价值的需求。

    激励的实质是个人需求的满足。人在社会上对“权、钱、财、色、名”都有需求。网络时代与工业时代的激励根本不同在于，工业时代的激励总体上是一种事后激励，事情做出来后再给予奖励；而网络时代的激励是在于对价值判断以后的事前激励，事前觉得有价值先给予对方激励，从而让对方更有信心地去实现价值。

    我们回忆抗日战争、解放战争，那些革命前辈在心中的愿景驱使下，抛弃了个人得失与生死，经受今人难以想象的痛苦与折磨，这是特殊的革命年代赋予他们的特殊价值和特殊使命后的激励结果。

    今天的领导怎样做到价值激励？关键在于要有让追随者跟从的理想。而这种理想怎样让人有感觉、有体验、愿意追随？其中的基础和关键在于行为。

    网络时代的领导如何用行为实现对追随者的价值激励？

    第一，引用李嘉诚的一句话：“多用拇指，少用食指。”任何一个生命都是经过几十万年的演化而来的，都有值得肯定的闪光点，即使是一个身体有缺陷的人。作为网络时代的领导，越是对缺点突出的人，越要发现他的长处。因为一个各方面素质很全面的人，对他激励的难度远比对缺点突出的人要大得多。因为在某种意义上，全面的“优等生”已经实现了许多个人价值，他始终活在别人的表扬和赞赏中，他生命中有强烈冲动的需求和价值点已经不多了。而对待一个毛病缺点很多的人，发现他的优点，对他竖起大拇指，能极大地触动他，增强他的自信，他的感觉是很强烈而深刻的，激励的效果也更显著。

    有一位干部培训师的亲身经历很值得我们思考。

    他回忆说：“记得在一次女性干部培训的课堂上，我注意到坐在最后一排的一位中年女学员，脸色非常憔悴，半边脸像动过手术。但当我提到一个领导学的观念时，我注意到她眼前一亮。于是我就适时提出一个相关的问题，请她互动交流。果不其然，这位女同志说出了一段非常精彩的话，引发全班的女同学回头关注，投以赞赏的目光。下课后，这位女同学还主动要求购买10本我的相关著作。在交流中我得知，由于癌症她刚动了手术，剥离了半边脸部及身体的部分肌肉，在这样的变故之后，她觉得自己要活出生命的意义，恢复上班以后就要来学习培训，提升自己。从她大病初愈就来学习并在后来积极购买我著作的行为，我体验到激励不是锦上添花，激励真正的价值在于雪中送炭。”

    因此，领导者在考虑激励的时候不妨对有缺点的人甚至是讨厌的人多送送“炭”，多竖起大拇指。这是从行为进行价值激励的第一个关键点。

    第二，有句话说得好，“挺起脊梁放平心，心底无私天地宽”。领导承担着重大责任，失败了要负全责，成功了要分享。在这种情况下，很容易多批评、多监督。但领导者真正要把负责的事业做到成功，必须是被领导者一致对领导者负责。因此，领导的行为不仅仅是监督和批评，而是要多听、多问。问到被领导者的想法与领导者的想法一致为止。如果无法一致，就要多听。因为下级有下级的难处，领导也有领导的难处。在激烈的矛盾冲突状况下，领导的多听、多问是对下属的尊重，这样做才更容易获得理解和一致，才能把斗争和博弈的副作用减到最小。

    第三，尝试在困难时多说“我”，成功时多说“我们”。领导说“我”比较多，甚至觉得理所当然，因为“在这个平台，我要承担责任，我不说‘我’，我不负责谁来负责任？”记得福耀玻璃董事局主席曹德旺说过一句话，“一个事业的失败，95%责任在于领导。但是成功以后要善于分享。”所以，困难的时候说“我”能让大家体验到领导者肩上沉甸甸的责任，体验到困难不仅仅是领导的困难，而是组织的困难。如果组织没有前途，个人难免“城门失火，殃及池鱼”。让组织成员都体验到困难，才能群策群力，众志成城，共克时艰。这样才能形成战胜困难概率最大的态势。而成功时则要多说“我们”。成就感的分享是对群体激励的最有效方法。

    第四，尝试换位思考。毛主席曾说一句话，“甘当群众的小学生”。毛主席是中国历史上“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”的一位伟大领袖。但今天在公开场所留下毛主席笔迹最多的一句话是：“为人民服务。”

    对于领导者来说，不要轻易地认定下级没文化，不要以为下级水平不如你，因为下级的人数远远多于你。领导的理念和价值能否实现，关键还在于这些看上去不起眼的下级，他们是否能认同你。

    人什么时候才认同别人？

    曾经有一位很有魅力的女企业家在结交一位她认为有价值的人时说了一句让我们感触很深的话：“不在于我认识多少人，而在于有多少人认识我。”

    事实恰恰相反，“多少人认识你”取决于“你认识多少人，你为多少人的利益服务，你为多少人带来价值”。所以换位思考、“为人民服务”是领导的真谛。

    第五，尝试说“按你的意思办”，而不是“按我的意思办”。领导常说“按我的意思办”很正常，因为责任使然。但真正责任的到位和执行，必须体验在第一线干活的人，因为他的价值点和长项在那里。21世纪是创新创造价值的世纪，是每个生命迸发出自己的价值从而给组织创造价值的世纪。发挥领导智慧不在于多说“按我的意思办”，而是多说“按你的意思办”。

    第六，多说“能干什么”，而不是“不准干什么”。一件事情的成功有一千个理由，一件事情的失败可能只有一个理由。领导经常说“不准干什么”是根据领导的经验判断。但是规定这样那样的“不准”，就好比“按下葫芦浮起瓢”，单纯“不准”是难以彻底防范的。正所谓“花花轿子人抬人”。你尊重他，他更敬你一分，多说“能干什么”，即使是“不准”的规定，也应该先进行肯定，在肯定的基础上讲清如果“准”有什么后果，让他自己领悟到“不准”的必要性，让“不准”成为自觉的事，让“能做”成为激发活力的源泉。

    第七，无论工农商学兵、官产学媒领域，领导都要负责任，对许多关键环节和事业全局都要把握和负责，这是许多领导常说“不”的原因。网络时代，说“好”比说“不”更有价值。

    良好的主观愿望怎样变成大家认同的事？

    它要求领导修炼自己的行为。领导的价值激励，不在于给别人什么，而在于让人感觉到什么。每个人的价值观感都不同，下级感觉到你为他好，利益相关者感觉到这是双赢的事，上级感觉到你是负责任的，一切问题就都能水到渠成、迎刃而解。

    ）第三节    创造活出生命意义的价值激励

    工业时代与网络时代在创造价值上最大的不同，在于工业时代是通过整合人的手脚，将复杂劳动转化为简单劳动来创造价值。网络时代则是通过整合人的头脑，聚集智慧创造价值。后者的整合关键点就在于要让人自觉自愿。自觉是悟到自己真正要的是什么，自愿是有冲动愿望愿意去做。两者结合的最高境界是明确自己的生命意义自觉自愿地去做。在现实中达到这个点人总是要经过由实践到认识多次反复的过程，要进行有效的价值激励，必须分析这个过程。

    人在什么时候会自觉自愿？这依时间、地点和条件为转移，依人的成长和成熟过程为转移。依据马斯洛需求层次理论，人的生存遇到威胁的时候，首先考虑的是生存的保障。当生存问题基本解决以后，想的是安全上能否好些。进而追求的是交往的广度和层次以及他人的尊重，而更高层次的需求是自我实现。它的前提是要明确自己这一辈子生命的意义是什么。随着生活质量和文明程度的提高，尊重和自我实现在人的价值激励中的作用越来越大。

    需求决定动机，动机决定自觉自愿的程度。革命战争年代的先烈志士为了革命理想愿意放弃生命是一种自觉自愿的自我价值实现；但那是在整个民族处于生死存亡的残酷状态下，在个人发现社会生命价值由于社会恶劣的环境，不能得到保证，更不能得到尊重的前提下，觉得“这不合理，这不对，我要改变这种现状”的强烈冲动的情况下，一种跨越式的自我实现的体验冲动。今天已经过了这个时代。中央电视台采访原军委副主席迟浩田，记者问了一个问题：“三十年代你为什么参加红军？”他说的大概意思是穷人要翻身，要有饭吃，有衣穿。

    21世纪，在大多数人通过正常的工作，生存和安全问题完全可以得到解决的情况下，领导怎样引导人们对高级需求的追求，即交往尊重及自我实现的追求去努力奋斗，这是时代对领导的价值激励提出的新的问题。事实上，当人们觉得生存和安全的需求可以比较容易达到的时候，还是有很多有智慧有悟性的人愿意将自己的生存和安全放到底线上去考虑，转而为了兴趣和活出生命的意义去做对未来有高价值的选择。自觉自愿地追求生命的意义是新一代年轻人深沉的行为冲动。

    其实如今的80后、90后一样有不计报酬的奉献精神。比如在汶川地震中的青年志愿者。80后、90后在自己的岗位上主动、积极地探索，实现自身价值的欲望，在某种程度上比50、60、70后更强。比如许多百货商场中服务在一线的80、90后对客户需求的把握和服务，比起老业务员更为亲和、灵敏和积极，做得更为到位。

    总体上而言，人类群体还是按照需求层次由低而高进行社会行动的，需求的层次不尽相同，需求强烈程度亦各不相同，其自觉自愿地创造价值的成果自然境界和层次也不同。

    今天情况与以往相比有了很大的变化，生存和安全的需求满足随着社会的文明和进步，相对容易获得了。为了能吃饱饭和有衣穿而工作，满足活着的物质生活条件就是生命的意义的人已经不多了。大多数人的需求重点上升到交往和尊重的层面，越来越多的人开始关注和探索自我实现的需求追求。

    领导进行价值激励的重要前提是对需求的判断。从人的追求来看，许多看似是为了生存与安全需求的行为，实际上是为了交往与尊重。比如2011年公务员国考最热门的岗位是国家能源局，近5000人竞逐一个岗位，如果仅从生存和安全的角度来看，这种仅有万分之二成功概率的行为显然是不合情理的。而深入分析行为背后的需求动机，我们可以发现这个岗位的竞逐并不仅仅是为了解决工作与生存的问题，它更多体现的是一种使自己比较快地站到一个较高的社会平台上，得到社会尊重与认可的需求。

    领导的价值激励，必须克服一种“想当然”的惯性逻辑。许多长期以来下意识遵循的原则和价值判断需要随着时代的变迁、个体的差异而与时俱进地进行更新。领导的价值激励要破除工业时代“钱就是万能”的传统思路。按照传统的交换原则，“我出钱你出力理所应当”，但如今领导所支付的报酬并不一定是被领导者想要的，被领导者不尽力或不愿出力的情况大量出现。尤其如今大量被领导者已经是80后、90后的新生代，他们中的大部分人在物质生活上并不成问题，因此对自我价值的实现有着更个性更多元的需求。如果说50后、60后、70后更多地认同这样一种价值观，即如果能满足个人生存与安全需求，那么全力付出自己的劳动与努力理所应当，而80后、90后在排除了生存与安全的底线需求以后，对于不能帮助他们价值实现的事情态度鲜明地“SAY NO”（说不）。如果单纯地认为80后、90后过于以自我中心，缺乏奉献与牺牲精神，也未免有点主观臆断了。领导实现价值激励判断的关键点在于——我们是根据占有资源、占有利益者的固有的甚至已经过时的观念去激励，还是根据被领导者的需求进行激励？这是完全不同的两种思路。当然，经验总是很有价值的，50后、60后、70后磨炼出来的很多经验是被证明对未来很有价值的财富，可是经验既有可能是财富，也有可能是面向未来最大的桎梏。领导者要调动人的积极性、让人自觉自愿地劳动和投入，需要对价值有全新的判断，对激励的对象和激励的手段有全新的认知。这里的关键就在于占有资源和利益者要使资源和利益增值，还得靠下一代人的认同和努力。做到这一点的关键是要善于“空杯”和“归零”，换一个角度从干活的人的需求出发，去进行自己的价值激励。

    领导的价值激励的突破点还在于，打破一味地自上而下的激励方向。价值激励并不是单向的激励，不仅仅是上级激励下级、上级整合下级。21世纪是人人都是领导的世纪，21世纪是下级可以整合上级、弱势可以整合强势的世纪。引用一句话来表述——“生气勃勃的社会主义实践是人民群众自己创造的”。

    今天处于底层、处于边缘的群体，他们活出自己生命价值的冲动和活力，比起资源拥有者甚至更为强烈。领导者能否顺其自然、因势利导是一项重大的考验。换位来看，被领导者、相对弱势者为了实现价值，不妨把领导者、资源拥有者、利益相关者都当做价值实现的平台和伙伴，对各方资源进行整合。活出生命的意义，不在于如何拥有大的资源后得到应有的回报，而是即使只有微小的资源，通过自己的脑袋和知识，在给别人带来价值的同时实现自身的价值。

    领导者真正创造价值，并不只在于领导自身，还在于下级是否能得到领导的认同和支持。下级所提出的想法要得到领导的认同和支持，必须是从领导所在的高位而言是有价值的，对于全局而言是有价值的。所以每一个管理的层级，每一个岗位的角色，都有创造价值的可能，都有给全局带来价值的机遇。如今任何一件事的成功，都涉及跨部门的配合，涉及利益相关者，因而必须持有一种“空杯”与“换位”的视角，思考相关者需要的是什么，需要自身如何配合，要实现配合和整合，必须从平时就善于积累自身的资本，当大家要创造价值的时候，迅速地形成合力。如今一项事业的成功，最前沿的关键是客户关系的把握，客户是给我们创造物质价值的人，我们所提供的产品、服务，如何长久地给客户带来他们所要的价值，甚至是超出客户希望和满意度的价值，这也是一种价值激励。要走出价值激励的误区，关键在于不要想当然地认为自己心中的价值就是对方心中认可的价值。

    有一个例子，一家企业的领导满心热诚地想要激励士气，推出在休息时间组织员工集体看电影，想当然地认为这会是一项受群众拥戴的福利活动，但事实是许多员工并不愿意参与却不得不抽出私人时间来应付，员工认为这是一个官僚主义的增加负担的活动。从领导愿意放电影，一定是群众有反映而直接做出的决定。如果满足群众需求创造价值都这么简单的话，确实领导和群众是一样的，没有自己的独特价值。领导的价值在于正确判断群众的需求。怎样在群众直观表述需求的情况下，能够进行分析思考，拿出群众叫好的东西，而不是个别的群众叫什么就把个别群众叫的东西普遍去推广，这样做，十有八九是出力不讨好的。形象地打个比喻，女人橱柜里永远少一件衣服，永远想上街买衣服。领导说：“你要衣服我给你一套衣服，让所有需要衣服的女人都满足。”这是一种笑话，而我们很多领导还在做这种笑话。女人提出要衣服，领导不应该是给一件衣服，而是应该换位成裁缝，根据女人直觉做衣服。领导者在领导过程中必须集中起来，从群众中来到群众中去，坚持下去，做出一个决策，让大多数群众都觉得“这就是我想要的”。简单地根据一个群众提出的想法就做决策，这只能说明领导没有用脑工作、用心工作，领导者并没有在为员工提供精神产品方面动脑筋。许多需求并不是领导者想当然的，事实上，同样是福利活动，如果不是看电影，而是为郊区的员工配置大巴便利地往返市区，或是为员工改善宽带网络条件，为员工创造互相交流的社区等，想必更切合员工的真实需要。在很多情况下，被领导者并不知道什么是我要的，但知道什么是我不要的。被领导者所需要的往往需要领导者深入思考，从而提出被领导者眼前一亮的价值方案，让被领导者感觉到“这就是我要的”。

    有时，人的很有生命价值的火花一闪即逝，如果捕捉到并加以激励，对其一辈子都影响深远。好比学生时代班主任的一句表扬，可能鼓励其自信的生发，激励其一生的追求。生命中总有一些非物质利益价值的闪光点，如果领导者能及时发现，对其加以激励，创造实现的“桥”与“船”，下属对领导的感觉相信会截然不同。

    实现生命意义的价值激励，对领导者的要求是很高的，它要求领导者善于换位，善于“空杯”，不想当然，因材施教。一方面，这是一种走下神坛、谦卑的服务理念，它要求我们不断体验毛主席的“为人民服务”的真髓；另一方面，从宏观角度看，在如今服务经济成为国家、民族、企业都想占据的创造竞争力的价值制高点，创造价值的关键都在于服务。创造实现生命意义的价值激励，我们还要体验邓小平同志“领导就是服务”的名言。即服务就是善于发现别人的价值，引导大家共同创造价值。

    其实，领导最核心的激励取决于自身。群众需要通过领导的肯定来确认自己的价值，而领导不能简单地人云亦云，不能依群众一时一事的情绪而偏离给群众带来根本和长远价值的方向。但领导也是人，也需要激励。

    美国的巴顿将军在南非率领盟军突破隆美尔的防线后心情非常失落，因为他发现自己的对手隆美尔并不在防线上。这时他的一个参谋说了一句话，“整个麦克马洪线是根据隆美尔的思想和理念布成的，突破了这个防线也就战胜了隆美尔”。巴顿将军倒了两杯红酒，递一杯给参谋说：“我们喝酒吧。”

    下属中这种参谋是不多的，或者说绝大部分下属是不敢考虑对领导激励的。因此，领导要善于自我激励，要善于正确地评价自己的价值。让每一点自我境界的提升都会使自己增加自信，让每一点自我价值的认识都会使自己更有力度。

    领导是组织的顶梁柱。对于追随者而言，一个核心理念是：跟着这个领导者是有前途的，“会把我带向我想要的未来”。有了这点认识，哪怕眼前物质少一点，委屈多一点，眼前痛苦多一点，幸福少一点，都会始终追随。

    领导要认识世界，改造世界，首先要认识自己，改造自己。怎样让自己从工业时代的思维定势中解脱出来，进入网络时代的轨道？怎样从执行到位、管控有效的眼前利益中解脱出来，进入善于引导、注重长远价值的未来轨道？

    领导创造价值的最大考验在于自我价值的提升。所以领导的自我激励是领导成其为领导的重要前提。每个人都在既定的历史条件下生存，每个人都只能在历史所提供的条件下做事。但是观念先行的好处是——我们可以站上引领趋势的高度。

    领导者的自我激励，从思想上首先要让自己从权威时代的思维定势中解脱出来，进入面向后权威时代的轨道。从行为上，领导者要进行角色转换，从业务公关、“先遣部队”、“监狱长”的角色转型为导师、神佛与资源整合者，让自身在更高的平台上来牵引组织发展更长远的未来轨道。

    经得起历史考验的真理并没有改变，其中作为思想价值的原则是“你有一桶水，才能给别人一杯水”。领导同样是这样。领导要引领一批有思想有智慧的人去奋斗，要对一批精英进行价值激励，他的自我激励就必须要达到“佛的境界”，用修炼成熟的佛法来普度众生，进而在历史上留下的轨迹。在全球领导人中，对领导的价值最有体验的领导者之一是美国前任总统尼克松。他对自己跟全球一百多个国家领导人接触并进行评价，写出了一本书，在中国翻译出了三个版本——《领导者》、《领导人》、《领袖人》。尼克松说：“领导和经理不一样，经理离开了自己的岗位后就什么都没有了，而领导离开了自己的岗位后，将在历史上留下自己的痕迹，并有自己的追随者。”

    解读这句话。首先，一个领导的价值在于他引领整个组织去从事的事业，是给大家带来价值，对历史的进步形成影响，这是引领追随者，以一种自我实现的奋斗态势去努力的最根本点。再者，他让和自己一起干活的人，即追随者，活出了自己生命的意义。所以价值激励的核心在于，领导者在为历史进步的过程中做了些什么事？在引领一批和你奋斗的人中间，有多少人觉得活出了生命的意义？

    案例    解析

    刘备托孤

    关羽被东吴杀害以后，刘备报仇心切，竟不听诸葛亮劝告，亲自率军出征，攻打东吴，结果大败，自己也病倒在白帝城的永安宫。刘备知道自己病难以治好，便派人日夜兼程赶到成都，请诸葛亮来嘱托后事。

    诸葛亮留太子刘禅守住成都，带刘备的另外两个儿子刘永、刘理来到白帝城，进了永安宫，看到刘备病得不成样子，慌忙拜倒在刘备跟前。刘备叫诸葛亮坐在旁边，用手摸着他的肩背说：“自从得了丞相，我发展了自己的事业，只是由于知识浅薄，没听丞相的话，遭到今天的失败，实在后悔万分。看来我这病是难好了，我儿子能力太弱，不得不将大事托你。”刘备说完，泪流满面。诸葛亮也哭着说：“望陛下保重身体。”刘备用眼睛看了看左右的将官，见马谡也在身边，就叫暂时退出，对诸葛亮说：“这人言过其实，不能重用，对于他，丞相要慎重考察。”说完，刘备召集众将官到齐，拿笔写了遗嘱，交给诸葛亮，感叹地说：“我本想和你们一同消灭曹丕，不幸中途分手。麻烦丞相把我的遗嘱交给太子刘禅，以后一切事情，都望丞相指点。”诸葛亮拜倒在地上说：“望陛下好好安息，臣等一定全力效劳，辅助太子。”刘备叫左右的人扶起诸葛亮，一手拂去眼泪，一手握住诸葛亮的手说：“我现在快要死了，有心腹的话要说。”诸葛亮问：“有什么事吩咐？”刘备说：“阁下才干高于曹丕十倍，一定能办成大事，如果刘禅可以帮助就帮助，实在不行，你就做两川之主。”（历史上没有一个君王肯将皇位让给一个异姓人来当，哪怕他的儿子是个弱智或者残疾，他都不会这样干。如果诸葛亮真的要夺权，又有这句话，蜀汉就要灭亡在他的手里）诸葛亮听到这话，立即哭拜在地说：“我一定尽我所能，精忠卫国，死而后已！”先主又传诏后主，对他说：“你与丞相一同处理国事，对待丞相就要如对待父亲一样。”

    建兴元年，册封诸葛亮为武乡侯，开始治理国家的事务。后来，又加封诸葛亮为益州牧。政事无论巨细都由诸葛亮决定。

    蜀建兴二年，诸葛亮调整巴蜀内政；

    蜀建兴三年，诸葛亮率军南征，平定南蛮；

    蜀建兴五年，诸葛亮上《出师表》，屯兵汉中，即日北伐；

    蜀建兴六年，北伐失街亭，诸葛亮斩马谡，自贬为右将军，行丞相事；

    蜀建兴七年，诸葛亮再次北伐，夺取武都、阴平，恢复丞相职位；

    蜀建兴八年，诸葛亮再次北伐；

    蜀建兴九年，诸葛亮北伐攻祁山，大败魏军，在木门道伏杀魏名将张郃；

    蜀建兴十一年，诸葛亮在斜谷修造邸阁，屯集粮食；

    蜀建兴十二年，诸葛亮再次北伐，因积劳成疾，当年八月病故于五丈原。

    诸葛亮不负重任，以实际行动做到他向刘备承诺的为国效力，鞠躬尽瘁，死而后已，直至生命的最后一刻。

    网络时代是人心、人脑创造价值的时代。人心、人脑创造价值和手脚创造价值的激励方式是截然不同的。要使人心、人脑创造价值首先还得从人类的智慧以及文化积淀下来的对未来有价值的成功案例开始研究。在这一点上，刘备和宋江价值激励的成功案例可以给我们以很好的启示。

    刘备手下拥有诸葛亮、庞统、五虎上将等人才，论聪明才智，是诸葛亮、庞统；论会打仗，是五虎上将；刘备能力都有所不及，顶多算个中庸之才。但为什么大家都愿意团结在刘备周围呢？非常关键的一点在于刘备善于价值激励。对诸葛亮，刘备三顾茅庐，甚至誓予传授皇位，使诸葛亮死心塌地地辅助君王阿斗。在长坂坡上，赵云单枪匹马，百万军中救出阿斗，刘备怒摔阿斗：“为汝这孺子，几损我一员大将！”，使赵云感激不已。

    进入网络时代，在人性的规律上并没有太大变化，还是“士为知己者死，女为悦己者容”。要实现价值激励，我们要向刘备学习，尊重知识，尊重人才。

    随着人类进入网络时代，以生存和安全的威胁为主的、以罚为主的激励方式已经越来越体现出它衰减的边际效应。今天真正能创造价值的人才未必能等到大棒打下，甚至是“你一挥起大棒，我就走人”。机械地以奖为主，摇晃着金钱利益的红萝卜来激励，人才则还要想想“这是不是我真想要的，为了得到那根红萝卜，我付出的代价值不值得”。今天要发挥人的大脑和智慧的价值，领导必须以“空杯”和“归零”的心态认真体验每一个资源拥有者以及每一个利益相关者“他们要的是什么？我能做的是什么？我能给的是什么？”只有达到每一个个体的价值点，才能形成整个组织价值激励的态势。当然其中变化的情况，对领导者提出高得多的要求。换位思考，领导者能不能把自己变成一个别人来整合价值、别人来整合资源的漂亮的姑娘，形成面向未来共创价值的前景，已经成为网络时代价值激励对领导的要求。

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