闻名全球的麦当劳快餐创始人雷蒙·A·克罗克，是个家喻户晓的传奇式人物。他由一个推销员出身，凭借其敏锐的目光和超人的智慧，不但建立起了麦当劳王国，还推动了快乐餐连锁业的迅速发展。麦当劳王国的建立，不仅是一种商业上的革命，它更是一种饮食文化上的革命。

    导读：雷蒙·A·克罗克的创业与经营历程

    闻名全球的麦当劳快餐创始人雷蒙·A·克罗克，是个家喻户晓的传奇式人物。他由一个推销员出身，凭借其敏锐的目光和超人的智慧，不但建立起了麦当劳王国，还推动了快乐餐连锁业的迅速发展。麦当劳王国的建立，不仅是一种商业上的革命，它更是一种饮食文化上的革命。

    雷蒙·A·克罗克1901年出生于美国芝加哥，像许多出生于美国普通家庭的孩子一样，克罗克的少年时期并没有什么过人之处。他的爱好似乎并不在课堂和课本上，而是在弹钢琴上。为了使自己的爱好得到充分展示，克罗克开设了一家音乐社，在音乐社里，他可以尽情地弹琴向人们展示其音乐才华，但学业却逐渐荒废，因成绩太差，念完高二，他不得不辍学在家。

    1914年，第一次世界大战爆发，克罗克虚报年龄上了前线，成为红十字会的救护车驾驶员，这一年他年仅15岁，但上战场的经历却使他大开眼界。

    一战结束后，21岁的克罗克回到美国，虽然此时他仍热衷于他的钢琴弹奏，但也不得不为生活所奔波，于是他受雇于一家纸杯公司，白天推销纸杯，晚上到电台弹琴。也许是不满足于现状，1925年，克罗克前往佛罗里达州，开始经营房地产，以期发财致富，但当1926年该地房地产热过后，克罗克竟发现他已没有了办法糊口。他回到芝加哥。严酷的现实迫使他不得不放弃弹琴的爱好，而专心去为生活奔波，他重新回到了那家纸杯公司。

    为推销纸杯，克罗克进行了多种尝试。最初，克罗克把纸杯卖给街头小贩，让他们装刨冰；后来，他说服外餐店的经理们用纸杯来代替玻璃杯装午餐卖给顾客；他还劝说雪糕商使用纸杯材料作为雪糕的外包装。因克罗克善于进行详细的市场调查，喜欢从顾客的角度来思考问题，他的业绩一直很好，渐渐地，克罗克有了一些积蓄。在推销纸杯的过程中，克罗克发现一种新型奶制品很受消费者的欢迎，而生产这种奶制品的机器更是供不应求，于是，他决定结束推销员的生活，用多年的积蓄买下了制奶机的独家销售权，并兼营纸杯销售，这样一干又是10余年。直至1954年，已达天命之年的克罗克依旧是美国芝加哥一家规模很小的制奶机及纸杯销售公司的经理，眼看就要默默无闻地了却一生。

    但是，成功的机会对任何人都是均等的，关键在于你是否善于发现机会，并一抓到底。成功的机会可以从一笔买卖、一项工作，甚至从一顿饭中获得。也正是这一年，一张来自加利福尼亚州的订单，才真正结束了克罗克推销员的生涯。而这张订单能改变他的命运，则又和他推销员的经历密切相关。

    克罗克收到的订单来自一家汉堡包快餐店，这家快餐店要求订购8台制奶机，这样大的一批订货使克罗克觉得有必要和客户见上一面。

    克罗克见到的客户是加利福尼亚州圣贝纳迪诺市的麦当劳兄弟，他们是“麦当劳”快餐馆的主人——一对犹太人兄弟麦克·麦当劳和迪克·麦当劳，因受经济萧条的影响，高中毕业后就不得不离家外出，从美国东海岸来到加利福尼亚，以寻找新的就业机会。他们开设过一家小电影院，最终却选择了经营汽车餐厅。1943年，通过对过去3年的餐厅收入的研究，他们发现，有80%的收入来自汉堡包，而非排骨。这一不经意的发现竟推动了食品服务业的一场革命。

    于是，麦氏兄弟开始主要销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。1952年7月，美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。接着，麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。

    正在这时，克罗克这个传奇人物走进了圣伯丁诺城的麦当劳餐厅，他一眼就认定麦当劳具有无限广阔的前景，从而使麦当劳发生了历史性的变化。那是1954年的一天，克罗克作为经销混乳机的老板，出于生意上的需要，他特地赶到了圣伯丁诺。

    麦当劳兄弟开的这家餐厅，与当时无数的汉堡包店相比，外表上似乎无太大的区别。但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。其时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。

    克罗克发现麦当劳兄弟的餐馆规模不大，经营的品种是汉堡包和炸薯条，正是那种既方便又能外带的食品。克罗克在品尝了美味可口的汉堡包和炸薯条后，竟被深深地吸引住了。吸引他的不仅是美食，更主要的是麦当劳兄弟的经营方式。

    兄弟俩创造了流水线生产汉堡包和搭售炸薯条的营销方式。在制作和销售过程中，不仅采用标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，还采用红外线灯照射以保持炸薯条的清脆可口。因为分量足、口感好，又方便快捷，因而深受当地居民，特别是青少年的欢迎。克罗克还注意到，麦当劳兄弟俩在餐馆前树起了五个巨大的拱形“M”招牌，以招徕顾客，而加利福尼亚州的另外6家餐馆也使用“麦当劳”店名，已有联合经营、联合销售的发展趋向。这些，都给克罗克留下了深刻的印象。多年的推销员生活和对饮食业发展趋势了解使克罗克敏锐地意识到麦当劳兄弟的创造发明是多么的重要，他没有立即签订卖制奶机的合同，而是留在加州连续考察了三天。三天里，他不停地问，不断地看，结果又有新的发现。原来，麦当劳兄弟虽然在经营上有其独到之处，“麦当劳”快餐店也会有好的发展前景，但麦当劳兄弟俩在经营思路上也有致命弱点，即他们思想较保守，过于满足于现状，也不愿过于奔波劳累去进一步开拓业务和发展分店。所有这一切，似乎都在向克罗克暗示：他人生的转折时机就要来临了。而克罗克不失时机地抓住了这次机会，终于实现了他人生的一次大转折。对于这次机会，克罗克并不认为是命运所赐或偶然所得，而认为是多年推销员生涯事经验积累的结果。经过慎重的考虑，克罗克当机立断，和麦当劳兄弟签订了一份联营协议。协议规定：麦氏兄弟答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，同意为克罗克提供原料供应和标准化技术指导。但克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%来作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归麦当劳兄弟。条件相当苛刻，但一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。这一年，克罗克已到了52岁，这一抉择对他来讲不能不说是一种严峻的考验。但克罗克的优势却是经验丰富，信心十足。

    1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳连锁公司。他的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张。9月，在加州的弗列斯诺市，第二家餐馆也开业了。3个月之后，第三家餐馆在加州雷萨得市建立。推销员出身的克罗克，充分展示了他的推销天才，开设分店的速度越来越快。

    克罗克在参与和接收“麦当劳”餐馆的过程中，耐心观察，虚心求教，认真总结麦当劳兄弟的经商经验，他并没有抛开麦当劳兄弟盲目单干，而是以他们为主，帮助其拓展业务和扩建分店，扩大影响，即使是在6年之后拥有了独立经营资格和全部资产，他仍保留已有较大名气的“麦当劳”店名和拱形“M”标志，使麦当劳兄弟开创的事业继续发扬光大，也可谓是师出有名，青胜于蓝。

    到1960年，克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆，其营业额达3780万美元，麦氏兄弟拿去18.9万美元的权利金，而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7.7万美元。随着规模的扩大，麦氏兄弟抽查的权利金将更多，而且根据当年合约的规定，克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何变动，但实际上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏不得越雷池一步的规定，严重阻碍了麦当劳事业进一步发展。这就迫使克罗克下决心买断麦当劳。

    1961年年初，克罗克和麦氏兄弟就开始谈判出让麦当劳权利之事。但麦氏兄弟出价惊人：非270万美元不卖！其中兄弟俩每人100万美元，交税70万美元，而且一定要现金。克罗克差点气晕了，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱来而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。

    克罗克考虑再三，权衡利弊，最终答应了麦氏兄弟的条件。克罗克和他的天才财务长桑那本，使出浑身解数，几经反复，借贷到270万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下。虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟毫无关系了。麦氏两兄弟是麦当劳公司的创业者，但显然不是做大生意的人。克罗克事后说：“他们比我年轻，可他们都歇手不干了。而我可不能抛锚。”

    在签订合约的最后文本时，麦氏兄弟出尔反尔，将圣伯丁诺的麦当劳餐厅排除在交易之外。他们对这个店颇有感情，它是他们建立的第一个店，也是整个麦当劳世界的发源地。克罗克虽然也把这个店看成是交易中最有价值的一部分，但从大局考虑，只好放弃了。

    然而，克罗克并没有忘却这个富有象征意义的餐厅，他在后来奋力反击，在圣伯丁诺店的附近买了一块空地，盖了一间与原店一模一样的麦当劳餐厅。由于麦当劳的名称已被克罗克买断，因此他盖的这个新店叫“麦当劳”，而麦氏兄弟的老店却只有改叫“大麦克”。谁知这样一来，新店生意开始兴隆，老店却一落千丈，元气大伤。因为许多老主顾都以为麦当劳搬家了，都跑到新店去，谁也不搭理那个叫做“大麦克”的店了。实际上两店所卖东西毫无二致，但结果却迥异，由此可见，“麦当劳”这名字的内在价值。

    这一回轮到麦氏兄弟忧心忡忡了，到了1968年，索性就把这个昔日曾与克罗克争了个你死我活的宝口店卖了！此后该店命运多舛，几易其主也无起色，只得改作一家唱片行。

    麦氏兄弟今何在？一位已于1971年过世，另一位生活优裕，很显然，他那100万美元一定是投到较好的行业之中。但可以肯定，不论他投资到哪里，都不如拥有麦当劳好。如果他至今仍拥有0.5%的权利金的话，他的财富将无法估量！自1961年到80年代初，麦当劳营业额共770亿美元，照原订协议麦氏两兄弟可赚进3.88亿美元的权利金，而在1985年，麦当劳营业额高达110亿美元，他们一年就可多赚5500万美元哩！这真是“聪明反被聪明误”。

    摆脱了束缚，克罗克终于可以自由发挥了，他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。

    麦当劳公司需要具有强烈进取精神的人才。克罗克说：“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。”到麦当劳求职的人络绎不绝。他们要经过严格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。

    麦当劳各分店的经理平均年龄35岁，他们大都在其它行业上有过相当成就，并且银行账户上的数字很可观。克罗克招聘的指导思想是：为了阻止那些不称职或表现平平的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。

    取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12.5万美元，其中必须有一半现金，另一半可以申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的11.5%付给公司，其中3%作为管理费，8.5%是租金。

    乍一看，这些条件似乎是苛刻了些，但实际上分店经理还是能赚很多钱。一家经营良好的餐馆，在3年到5年内就能赚回原来的投资额。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。

    克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是一有可能就让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆，所赚的钱就相当可观了。在麦当劳公司，大约有六七十个分店经理成了百万富翁。

    任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。

    1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。

    麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。

    日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。他认为，“日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而战后从可口可乐到IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。”由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。1971年7月20日，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅相继开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。

    克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。

    就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。到了80年代初，麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店。仅1985年一年就发展海外分店597家，平均15个小时就开一个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。

    1984年1月14日，拥有资产3.2亿美元的亿万富翁克罗克因心脏病复发，抢救无效而逝世了。这一天，全世界1万多个快餐分店立刻下半旗为他志哀。克罗克去世了，

    但是他所创立的“麦当劳王国”还在迅猛地发展着。从70年代开始，麦当劳开始进军海外市场，80年代末期，麦当劳快餐业在世界许多国家和地区站住了脚跟。麦当劳开拓海外市场所遵循的原则是：向外输出的不仅是汉堡包为代表的食品，不仅是连锁的企业形态，更是一种新的饮食文化。麦当劳海外营销目标定位在全世界的中产阶级身上。麦当劳开拓海外市场的经营策略，获得巨大成功。1992年，麦当劳的海外营业额为86亿美元，占其全球营业额的39%。10年前，海外营业额仅占全球的19%，而目前海外市场的拓展，已超过美国国内。1992年新开的675家麦当劳餐馆中，有480家在设在美国以外的地区。今天全世界18000家麦当劳快餐店中，有4134家分布在65个国家和地区，其中日本865家，加拿大642家，德国391家，英国445家，澳洲304家。

    麦当劳开拓中国市场是在90年代初期。1992年4月，在北京王府井大街上，已有68年历史的老字号饮食店五芳斋无可奈何地让位于麦当劳国际快餐城，在北京开设的是它第12747家分店。据说，北京王府井麦当劳餐厅开业当天，就以交易次数达13000次而打破麦当劳餐厅开业的世界纪录。为了在中国培育出能符合麦当劳标准的马铃薯，麦当劳专家们在中国花了整整8年时间，生产出一种各项指标均符合的麦当劳标准的白色马铃薯。看来，克罗克开创的事业确实后继有人。如今，麦当劳快餐店正以每年2000余家的速度在全世界各地增长，其麦当劳精神也必将像那金色的“M”标志一样，永远闪烁在顾客的心中。麦当劳已成为世界上最大的快餐连锁集团了！

    在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：

    世上任何东西都不能代替恒心。

    “才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。

    “天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。

    “教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。

    只有恒心加上决心才是万能的。

    这就是克罗克赢得事业的巨大成功的诀窍之一。

    雷蒙·A·克罗克经营法则：

    法则一：创造性的3项标准：“品质（Q）、服务（S）、清洁（C）”：即Quality, Service, Cleanness

    麦当劳的成功就是CIS战略的成功。因为在麦当劳的营销过程中最能充分体现CIS战略的作用。

    首先，麦当劳确定了以品质（Q）、服务（S）、清洁（C）三个方面为内容的正确理念，几十年来，自始至终恪守着“Q、S、C”的信条，并且把这种经营理念贯穿在CIS战略的所有活动识别和视觉识别之中。

    克罗克成功地创造性地提出了经营麦当劳快餐店的4项标准：“Q.S.C”，即Quality, Service, Cleanness意思是“品质上乘，服务周到，地方清洁”。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。是克罗克30年始终如一的方针，这一方针，也可概括为克罗克的经营哲学，是他成为美国快餐业佼佼者的制胜法宝。

    在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。“麦当劳”餐馆最初经营的品种是汉堡包和炸薯条。麦当劳兄弟采用标准化牛肉小馅饼和用红外线灯光照射薯条以保持其清脆爽口的做法当初曾使克罗克大加赞赏。但当他从麦氏兄弟手里买下第一个汉堡包销售店时，发现当时出售的炸薯条是从冷藏柜里拿出来的，有点像“隔夜油条”，色泽暗淡，条件松软，吃起来毫无香酥松脆之感。他认为这样的食品是不会引起顾客的食欲的，店里的生意也会因此而不景气。为了保证炸薯条的质量，他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃，焦黄鲜嫩的炸薯条冒着热气端到顾客面前令人食欲大振、垂涎欲滴。这种新的炸土豆条出现后，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。

    公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，不能含有内脏和其他部位杂碎，脂肪含量不得超过19%，并对肉馅的直径和厚度都作了严格规定。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼，馅饼中必须塞进1/4盎司的洋葱方算达到标准。小面包在烘烤时必须多加一些糖，以便缩短其变成褐色所需的时间。

    为了确保汉堡包美味可口，克罗克还规定了各种操作规程和细节，所有分店的厨师把烤架擦得闪闪发亮，并在上面悬挂一支小型温度计，然后把牛肉馅六个一排整齐划一摆放好，再用锅铲背把它们一一拍平，切断，在烤制过程中，要求厨师必须翻动，切忽抛转，根据温度计的揭示，掌握好加洋葱和放盐时的火候，迅速把烤好的肉馅从烤架上铲下来，放在切开的圆面包上，这样，鲜美可口的汉堡包就做成了。

    在严把原料和烤制关的同时，克罗克还规定了食物烧制完毕到摆放到顾客面前的时间。他要求，要在50秒钟内制出一块牛肉馅饼，一个炸薯条及一杯饮料。所有连锁分店共同奠定一项明确规定，汉堡包出炉10分钟后还没有售出必须倒掉。为了调整炸薯条糖和淀粉的含量，在放入炸锅前稍微要贮存一段时间，但炸好后必须在7分钟内售出，饮料冲好后最多可以保留半小时，届时尚无人消费则也必须倒掉。这样看来似乎会造成巨大的浪费，但由于计划周详，管理规范，浪费是有限的。克罗克在餐厅内专门设置了生产调配员，调配员站在大厅柜台中央，根据顾客流量和现场情况，及时向烧烤师、饮料师和炸薯条师发出指示，合理调配生产速度，既保证顾客在50秒钟内吃到热气腾腾的汉堡包，又不至于浪费大堆食品。

    服务周到是克罗克经营哲学的重要组成部分。他认为，良好的服务是餐馆生命源泉，也是其事业成功的保证。克罗克提出的服务周到有如下几层意思：其一是管理要跟得上。对此，他有自己独到的见解，他说：“一个管理得好的饭店，就像一支战无不胜的棒球队那样，充分发挥每个成员的聪明才智，抓住每一个稍纵即逝的机会来加快我们的服务工作。”这就是说，好的管理是好的服务的前提。为此，他首先特别注意管理人员的挑选和服务人员的“标准化”培训。他要求，凡是到“麦当劳”快餐店工作的管理人员必须具备两个基本条件：一是善交际、懂公关，能够“温柔、友爱、仔细”地接待顾客；二是必须接受专业训练。

    干净卫生是克罗克坚持的又一重要原则。克罗克首先是保证食品、饮料干净卫生，餐馆严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁幽雅。餐馆内外要窗明几净，员工仪表整齐划一，洗手间也始终保持清洁卫生，不遗异味。为了保证以上各条均能准确无误地执行，克罗克还专门制定了条例规定：男性员工必须定期刮胡子，修指甲，洗澡；必须保持口腔清洁；男性员工也不许留长发。女性员工除了遵守相类似的规定外，不准涂指甲油，不可化妆过度，很重要的一条，就是工作时间要带发网。受过严格训练的工作人员培养了良好的卫生习惯，他们眼光敏锐，手脚勤快，顾客一走，马上清理桌面和地面，哪怕是散落到地上的小纸片也要立即拾起来，餐馆内外，干净整洁，窗明几净，在这样的环境里就餐，既放心，又愉快，“麦当劳”快餐店很快以清洁而闻名全美国，在美国的快餐业中脱颖而出，蒸蒸日上。

    为了保证Q、S、C的实施，在企业内部就建立起一套“小到洗手有程序、大到管理有手册”的工作标准，使它成为麦当劳工作系统运转的“圣经”。为树立良好的企业形象，除了出资赞助福利院、赞助运动会以外。还到公园参加美化劳动，到地铁去搞卫生等，积极参加社会公益性活动。此外还设计了具有明显识别功能的金黄色双拱门—M作为其标志以及象征祥和和友善的吉祥物——麦当劳叔叔等等。广大顾客正是通过麦当劳一系列的活动识别和视觉识别，从中领悟到麦当劳的正确理念，从而使“Q、S、C”的经营理念，通过良好的企业形象，像磁石一般不断把顾客吸引进麦当劳之门。

    其次，麦当劳在他的连锁经营中也能充分发挥CIS战略的作用，因而使麦当劳的连锁集团能发挥其更大的威力。由于麦当劳是快餐店，因此它是以分散的、多地点化的经营为特点。所以，作为同一类型的服务，一个重要的问题就是必须保持其质量与服务的一致性。因为只有保持一致性，才能给顾客以信心，才能增加企业的可信度，才能显示出企业的整体形象。因此，导入CIS战略对于麦当劳发展连锁经营无疑是绝对重要的。因为CIS战略的特点就是要强调树立“独立性”和“统一性”的企业形象。由于导入了CIS战略，那么分散在世界任何一个角落的麦当劳分店都与麦当劳总店保持和谐地一致，从而大大增强了麦当劳集团的整体实力。这无疑也是麦当劳成功的重要原因。

    法则二：创办自己的“汉堡包大学”

    在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。管理人员必须在“汉堡包大学”里拿到学士学位。

    早在1961年2月，克罗克就在伊利诺斯州的爱克鲁市建立了第一所汉堡包大学。学员们经过19天的专业训练，外加一门法式土豆片选修课，经考试合格就可以获得“汉堡包学”的学士学位了。1983年，又一座新的“汉堡包大学”开办了，它耗资4000万美元，7间教室可容纳750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音和记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，几乎应有尽有。汉堡包大学的许多课程现在都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学的正式学分。

    对于新招来的店员，克罗克的要求也十分严格，他规定：新招员工必须接受为期10天的训练，训练成绩合格后才能正式担任店员。训练过程是这样的：新招店员一进店，就被分发一顶上写有“学员”字样的白帽子，戴在头上以示区别。学员先从最容易的活干起，先学炸薯条，再学调配，直至最后学会烤牛肉馅饼和制成汉堡包。学员工作室里，旋转有电视机和录像机，反复播放餐馆“标准化”操作程序示范录像片，帮助学员提高技艺和增加感性认识，这样，学员成绩提高很快，几乎所有学员都能把各个操作环节背得滚瓜烂熟。由于克罗克特别重视管理人员的挑选和服务人员的培训，所以，“麦当劳”快餐店的所有管理人员和服务人员都被认为是最好的，遍布全国各地餐店里的汉堡包厨师，其标准化操作技能几乎是完美无缺、无可挑剔的。以这样的人员素质来为顾客提供高质量的服务自然也就得心应手了。

    法则三：注重广告宣传——小丑般的形象“麦当劳叔叔”

    克罗克事业的成功和其广告宣传的成功密不可分。他开始此事业时间已经很长，但他的思想并不保守，他十分重视广告宣传，也舍得在广告宣传上进行投资。他知道有效的广告宣传必能得到丰厚的回报。

    麦当劳公司的广告宣传具有鲜明的特点，即致力于创造形象，这也是麦当劳和其他公司的最大不同之处。克罗克曾多次强调说：“我们办的不是卖连锁的行业，而是娱乐事业。”在他看来，卖汉堡包就应该像卖啤酒一样，营造气氛是十分重要的。因此，他进一步说道：“每一个人都可以卖汉堡包，但我们不只是卖汉堡包。所以在全国广告上，我们也希望能多付出一些关怀，多传达一份信息，让大家知道我们与众不同，和他人相比，我们多一份温暖和魅力。”基于这样的指导思想，麦当劳的广告宣传多以塑造形象和传达观念信息为主。其最突出的特点就是其独特的娱乐性。

    麦当劳的广告宣传，特别是电视广告，多以一个简短、温馨、动人的故事为情节来宣传其经营理念的。其经营理念表达的是这样一个主题：麦当劳是一个充满欢乐的地方，每一个去麦当劳的人都能够有一种愉快的享受。

    麦当劳广告宣传的手法也新颖、独特，多以诙谐、幽默、生动的形式来反映其主题。如在推出巨无霸汉堡包时，广告画面是一个巨大的汉堡包足有三层楼高，戴安全帽的导游向游客介绍这种新产品，画面夸张，人物形象生动。

    麦当劳的广告宣传在表现麦当劳的经营理念方面也独具匠心。为表现麦当劳的清洁卫生，广告的主角是一个手戴白手套、鼻梁上架着单片眼镜认真检查卫生的老上校，真实而又令人捧腹；为了表现麦当劳的服务上乘，麦当劳公司构思了这样一个故事，一位英国绅士乘坐一辆豪华的劳斯莱斯旅行，当管家将炸薯条、汉堡包和饮料放在纯银的托盘上递给主人时，主人脸上露出了满意的笑容；为表现麦当劳服务的快捷，麦当劳公司又构造了这样一个场景：一家人被阻挡在火车交叉道前，不耐烦地等待着火车通过。父亲突然发现路边有一家麦当劳餐馆，他冲进餐馆为全家人买好餐饮回来时，火车刚好通过。经过这样的广告宣传，麦当劳的经营理念便深深印在消费者心中，他们对麦当劳的良好印象也与日俱增。

    麦当劳最为成功的广告宣传，就是坚持视觉识别一体化。

    所谓视觉识别，就是要采用统一的标志、标准字、标准色和象征图案、吉祥物等，以期给消费者造成较强的视觉冲击力。不仅如此，视觉识别的范围还延伸到企业办公用品，车辆外观、办公室装饰、户外广告、员工制服、产品品牌等。克罗克所采取的一系列行之有效的广告宣传方法起到视觉识别的作用，达到树立自身形象、获得众人好感、影响公众行为的良好效果。

    其一，为了使每一家快餐分店都能引人注目，便于顾客辨认和寻找，克罗克要求每一分店均统一使用“麦当劳”名称，每一分店门前均设置耀眼夺目的金色拱形“M”标志。除此之外，他们要求所有分店的店员穿上统一制作色彩鲜艳的条纹制服，增加了顾客的认同感、亲切感，也使员工在工作中有一种责任感和荣誉感。克罗克去世后，新任董事长曾对“麦当劳”快餐店的门面装修提出修改意见，换下了以前过分艳丽的多种颜色相同的门脸儿，代之以朴素、整洁的褐色砖瓦结构墙面，但各分店统一保持装饰特色的传统则被完好地保存下来。

    其二，举办特色活动，吸引特殊顾客。欧美国家很早就实行双休日，每逢周末则喜欢带孩子外出游玩，遇到节假日更是举家外出游玩。同时，欧美家庭也特别重视儿童的要求，尊重儿童的个性，尤其是遇到儿童生日，往往煞费心思为其举办晚会或宴会，以示庆贺。克罗克为了吸引这些特殊顾客经常光顾快餐店，在各分店均设置了儿童乐园，乐园除了设置一些儿童喜欢的娱乐设施外，还播放用重金聘请的著名小丑演出的电视节目，节目诙谐幽默，滑稽可笑，逗得儿童们笑得前仰后合，十分开心。因此，每到星期六、星期天，孩子们就吵闹着要父母带他们到麦当劳快餐店去，进店以后，孩子们可以在游乐园里尽情玩耍或观看节目，父母则可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，并可以静心地在大厅里用餐，孩子、父母双满意。为帮助家长们解决为孩子过生日费时、费力的难题，克罗克推出专门为孩子举办“生日庆祝会”的活动。宴会的档次、规格及方式均可由孩子和家长决定，而一切游乐服务则由店员负责，孩子吃、玩十分开心，父母也放心、省心。这一举措很受家长和孩子们的欢迎，经互相转告后，在美国很多城市家庭兴起在快餐店为孩子过生日的热潮，餐馆经常有为孩子过生日的家长出入，气氛热烈融洽。克罗克的这一创新，客观上树立了良好的企业形象，沟通了和大众的感情，实际上起着软性广告的作用，其社会影响和经济回报均是巨大的。

    其三，树立“麦当劳叔叔”形象，作为企业的象征。“麦当劳叔叔”形象，原是1963年设在德国的一家分店发明的，由于其形象鲜明可爱，很受孩子们的欢迎，这一形象迅速在麦当劳快餐店推广。在“麦当劳叔叔”形象得到普遍认可后，这一形象便频繁地出现在电视节目中。电视节目中的“麦当劳叔叔”总是一身传统马戏班小丑打扮，穿黄色连衫裤，红白相间衬衣和短袜，登一双大红鞋、黄手套，头发染成红色，经常演出逗人发笑的喜剧节目，在美国4至9岁儿童的心目中，他是仅次于圣诞老人而最受欢迎的人物。“麦当劳叔叔”是友谊、风趣、祥和的象征，其可亲可爱的形象逐渐为美国千百万个家庭所认可。时至今日，“麦当劳叔叔”和金色拱形“M”标志一样，成为“麦当劳”快餐店的同义语，为世界各地居民所知晓。

    法则四：“标准化”经营方式

    也许是麦当劳兄弟的“标准化”营业方式给克罗克留下太深印象的缘故，在以后的经商活动中，克罗克特别强调“标准化”这一概念。这里的“标准化”概念有两层含义，一是标准化发展模式，即发展特许经营网络成员的分店必须按标准化模式进行，所有特许经营的分店均是经营网络里的相同分子，大家共同承担风险；但进入网络的条件是分店的经营者必须按照规划、统一模式来发展事业。如各分店使用统一名称，采用统一标志，穿着统一服装，员工统一培训。另一层意思则是每一分店的具体经营操作也必须标准化，这一点完全体现在克罗克创造的经营哲学上，即“质量上乘、服务周到、清洁卫生”。

    实践经验使克罗克深深认识到快餐店标准化规模发展的巨大潜力和光明的前景，因此，在独立发展事业之初他要求分店的“标准化”发展必须到位，为给分店选取理想的地址，他曾多次乘飞机在城市上空进行盘旋，直到寻找到好店址为止。为了使每一家分店都能引人注目，便于顾客识别，各分店统一设计了明艳、醒目的服装，所有麦当劳快餐店的服务员都统一穿着带有条形花纹的制服工作，各分店店外也统一设置了耀眼醒目的拱形“M”标志，并统一使用“麦当劳”店名。顾客每到一处，都能见到他们熟悉的“M”标志，都能品尝到同样美味可口的食物，并享受同样的服务，其心理感受是独特而微妙的，他们常常不自觉地走进不同城市不同地点但又十分熟悉的“麦当劳”快餐店，成为“标准化”服务的回头客，这样，特许经营、网络服务的规模效应就日益明显地显露了出来。随着一家家特许经营分店的开业，回报的是巨大的社会影响和良好的社会效益，克罗克标准化规模经营的优势地位在美国快餐业领域逐渐建立起来了。

    法则五：视顾客为上帝，处处为顾客着想。

    克罗克认为质量取胜固然是关键，但顾客对服务不满意，餐馆仍然赚不到钱。因此，他把“顾客第一，时时处处为方便顾客着想”视为另一生财之道。除了前面提到的温柔、友爱、仔细接待顾客外，还特别强调对顾客服务要坚持两点：方便，快捷。“麦当劳”快餐分店选择店址十分谨慎和挑剔，克罗克往往亲自出马就是从方便顾客就餐的角度来思考问题。美国经济发展迅速，人们生活节奏快，珍惜时间，讲究效率，往往是开车上下班，也不愿花太多时间用在吃饭上。克罗克经过细心研究，把分店的地址多放在高速公路两旁和郊区，为了方便顾客就餐，分店不远处往往装上许多通话器，上面有醒目招牌标着食品名称和价格，开车上班和游玩、办事的乘客路过时，只需打开车窗，向通话器报上所需食品名称，车开到餐馆特设的小窗口时，不用下车，也不用多等，交了钱马上就可以拿到食品，继续驱车赶路。为了使急着赶路的顾客携带方便，使食品不至于在车上倾倒或溢出来，各分店均准备了特别的塑料盒和纸袋，把食品连同塑料刀叉匙、餐巾纸、吸管等一同包好交给顾客，甚至在饮料杯盖上，也预先划好十字口，使顾客能够十分方便地插入吸管。如此周到细心的服务，方便了顾客，也给“麦当劳”快餐带来了极高的声誉。大量的回头客和不断加入的新顾客为“麦当劳”带来了巨大的经济利益，各分店营业额不断上升，生意十分兴旺。

    为了保证快餐店的“快捷”名副其实，克罗克和其员工想了许多行之有效的办法。首先是厨师技术娴熟，能在50秒内将顾客所需食物做好，服务人员能在最短的时间内将食物调配装好；其次是为节省顾客等待时间，所有快餐店均采取“自助餐”形式。食物做好后，立即装在纸盒或纸杯里，顾客只需按照顺序就可以自行将冒着热气的食物取走。餐馆的服务人员最主要的任务就是保证源源不断地运送食品，节省了人力和时间。为了缓解高峰期餐桌不够和人流拥挤的状况，店内不设公用电话，也不设投币式电唱机之类的装置，以减少顾客逗留和消磨的时间，餐桌周转快，顾客流动快。

    法则六：推陈出新，不断进取

    近30年的时间，克罗克一直坚持他的“标准化”概念和既定的经营哲学，但这并不意味着他是一个思想保守的人，他一方面强调产品和服务的标准化，另一方面则鼓励员工进行新产品开发和现有产品和服务的改进和完善，以不断保持经营的活力，这一点，也是“麦当劳”快餐在美国立于不败之地的一个重要原因。

    从70年代初到80年代初，克罗克对“麦当劳”快餐业的变革主要表现在以下几个方面：一是制作汉堡包的原料更加丰富。从最初的“标准化”牛肉馅到火腿、鸡蛋、鸡肉、蔬菜，无所不有，为人们提供的营养更全面。二是种类更齐全。从最初的汉堡包、炸薯条、饮料单一品种逐渐增加了小甜饼，鸡肉三明治，草莓、苹果馅饼，冰淇淋，水果奶油，热茶，菜汤，炸鸡等，在国外的许多连锁店，还根据国外市场的销售特点，增添了沙拉、葡萄酒、啤酒等销售品种，以满足不同口味人们的需要。三是服务更周到。如提前开门时间，增加早餐，研制儿童食品，调配营养成分。由于克罗克能够耐心听取各方面的意见，推陈出新，不断进取，使“麦当劳”快餐业表现出旺盛的生命力，从而使其在激烈的市场竞争面前立于不败之地。

    法则七：颇具特色的“F”型管理模式

    麦当劳公司形成了颇具特色的“F”型管理模式。所谓“F”模式，即：

    Fast（快速）：麦当劳快餐店星罗棋布地设立在欧、美高速公路两旁，目的是为那些不愿在路上浪费时间的过客们设立。其食品供应一切立足于快速。为节省时间，柜台上设有多台计算机，以便减少付款时间。

    Filling（充饱）：快餐要给人解决充饥问题，并要价廉物美。凡人都要每天三餐进食，但快餐不是立足于锦上添花的享受，而是以雪中送炭为出发点，满足那些因赶时间而解决饥饿的消费者。所以，所供应的食品要使人感到较多，而价钱不贵。麦当劳各分店所供的汉堡包是较大的，并有一袋炸薯片，每份可使人吃饱，此外还附上一杯饮料。

    Fresh（新鲜）：欧美人很重视新鲜食品，如豆子要碧绿，番茄要绯红，蔬菜要鲜嫩，鱼肉要洁白，油炸食物要酥脆。为了卫生起见，食品必须很热或很冷的，不冷不热的容易使顾客怀疑不新鲜。

    Fried（油炸）：西方人喜欢吃酥脆的油炸食品，但不愿在家里做，怕麻烦，所以喜欢到餐馆里吃。快餐店供应刚刚炸起的薯条、鸡腿等，香气扑鼻，易于携带，可以一面开车一面吃。

    Family（家庭式）：西方人喜欢不在家里吃饭，特别是周末和假日，大家都想把时间多用于娱乐，省下做饭时间。再加上自己做饭也不如餐馆美味及多样选择。在这样情况下，快餐店迎合了消费者的需求，麦当劳不断改进其供应的食品，做到多样化并不腻，价钱合理，适合家庭的要求。

    Fantasy（浪漫感）：麦当劳快餐店懂得西方人的生活习惯，使顾客特别是年青人和家庭式消费者感到是家外之家，要使人感到在那里用餐，是一种享受，又有活跃刺激的气氛。因此，它把各分店装饰得很有特色。

    Fordism（福特主义）：所谓福特主义，包括精密分工，降低生产成本，采用自动化生产和自我服务等，节省生产和消费时间。在各分店大量使用不固定的临工。这种方式是从汽车大王亨利·福特的经营方式延伸而成的。

    Franchising（特许经营权）：通过出让特许经营权，麦当劳快餐店得以在全美国乃至全世界各地推销其产品，统一规格，使业务迅速扩大。麦当劳这种经营方式使其收入一大笔特许经营权费，而且大大提高了麦当劳的知名度。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com