在当今世界206个国家和地区，可口可乐的广告铺天盖地，随处可见，而它的独特风味，又深深吸引着全世界的广大消费者，平均每天销售量达10亿瓶（罐）以上。而在100多年前，可口可乐刚问世时，日平均销售量只有9杯。从9杯发展到现在的10亿瓶以上，这无异于一个天方夜谭般的神话！但是，你也许不知道，这巨大的成功竟源于一次偶尔的失误，这神奇的软饮料当初不过是一种配错了的治头疼药水。而创造这一奇迹的头号功臣，当数罗伯特·伍德鲁夫，他被美国人誉为“可口可乐之父”。

    导读：罗伯特·伍德鲁夫的创业与经营历程

    在世界206个国家和地区，可口可乐的广告铺天盖地，随处可见，而它的独特风味，又深深吸引着全世界的广大消费者，平均每天销售量达10亿瓶（罐）以上。而在100多年前，可口可乐刚问世时，日平均销售量只有9杯。从9杯发展到现在的10亿瓶以上，这无异于一个天方夜谭般的神话！但是，你也许不知道，这巨大的成功竟源于一次偶尔的失误，这神奇的软饮料当初不过是一种配错了的治头疼药水。而创造这一奇迹的头号功臣，当数罗伯特·伍德鲁夫，他被美国人誉为“可口可乐之父”。

    19世纪80年代，在美国佐治亚州亚特兰大市有一家药店。老板约翰·斯蒂史·彭伯顿（1831年生于美国佐治亚州梅肯市）是个业余药剂师，闲着总好摆弄实验用的玻璃器皿和各种药水，希望能发明一点新药剂。凭他充满幻想的发明欲望，竟搞出了姜汁剂、三重肝片、皇后血液滋补剂等产品。但是，这些产品无人问津。能卖出一些去的，是他发明的一种叫环球花咳嗽糖浆的治哮喘药物。

    1876年彭伯顿声称把环球花咳嗽糖浆和皇后血液滋补剂的专利权以6000美元出售给他的一个药品批发合伙人梅里尔，但是当梅里尔拿钱买下专利后，他却拒绝把配方和配料成份转让。当然他受到了被骗者的起诉，并未占多少便宜。因为彭伯顿的这种恶劣品性，原来的合伙人纷纷弃他而去，当他企图调制一种新的专卖药时，已没有合伙人。而恰在这时，一位亚特兰大的新闻记者给他带来了两个人：弗兰克·罗滨逊和戴维·多伊。

    罗滨逊和多伊是缅因州人，1885年12月两人随身带着彩色印刷机来到亚特兰大，打算开办广告业务。彭伯顿和二人很快达成了合伙经营的协议：彭伯顿负责制造专卖药，罗滨逊和多伊负责广告和促销。1886年1月，三人和另一合伙人埃德·霍兰注册成立“彭伯顿化学公司”。比彭伯顿小14岁的罗滨逊，虽然人长得瘦小，又无漂亮的相貌，但为人实在。成立公司时，他不但把属于他的一半的印刷机折价入股，还劝说他的父亲、弟弟、朋友投资了13000美元。这在当时是不算小的数目。可见，他是把他的一切都下注于这个企业了。他分管会计业务，却常常腾出时间去地下试验室里帮助彭伯顿调制药品。更重要的是，他鼓励彭伯顿试验一种饮料型的产品。罗滨逊认为，亚特兰大市虽然有5家供应汽水的冷饮店，但是卖0.75美元到1美元一瓶，价格太贵了些。夏季里像佐治亚州这样的南方火热的天气，应当有廉价得可随手买得起的饮料。

    彭伯顿接受了罗滨逊的建议，他想，如果发明这样一种饮料，说不定能发一大笔财。在地下试验室里，他在40加仑的铜壶里灌上水，烧火把水煮沸，用一根木棒搅拌着，把糖和咖啡因加进去，接着加上焦糖浆进行染色，使饮料呈现深暗的波尔图葡萄酒的颜色。为了创造带有刺激性的味道，他又加入酸橙汁、柠檬酸和磷酸。这些混合物能否制成一种可以推向市场的饮料，关键在于掌握各种配料的剂量，调出大众喜欢的口感。经过数十天的调配试验，彭伯顿、罗滨逊、多伊和霍兰初步满意了这种饮料的口感和颜色。为了进一步调出独特的风味，彭伯顿又配入了腊梅、芫荽、甘桔、肉豆寇、肉桂油、香草香精等成份。

    1886年4月底，这种混合调制品被送到了亚特兰大冷饮店免费让顾客品尝。冷饮店老板无意中将这种糖浆与碳酸水调合在一起，它的口感之好得到了普遍称赞。一种新饮料就这样诞生了。但是它没有名字。罗滨逊从这种新饮料的其中两种饮料成分古柯（coca）叶和可乐（kolo）果的名称上得到启发，便将这种饮料命名为“可口可乐”。他喜欢这两个名字中的头韵，为了书写一致，把Kola中的字母K改成C，与coca中间用连字符相连，便是“Coca-Cola”。它后来就成了世界上最负盛名的商标。1994年美国《金融世界》双周刊评出的世界著名商标及其市场价值，可口可乐高达359.5亿美元，世界排名第一。

    在可口可乐配方完善后不久，彭伯顿病倒了，几家冷饮店热闹了几星期后，随之也凉了下来。1886年的整个夏季，可口可乐只售出25加仑，收进货款不足50美元。戴维·多伊抽出资金退出合作，离开了亚特兰大。罗滨逊留了下来，他坚信可口可乐是一种成功的产品，味道很吸引人，只要宣传和促销，定有广阔的市场。

    1887年春，新一轮冷饮旺销又开始了。罗滨逊利用城市电话号码薄上的地址，将可口可乐“品尝券”寄到亚特兰大有名望的市民家里，又制造了许多招贴广告在亚特兰大大街小巷铺天盖地地宣传，并组织了一次可口可乐签名促销活动。通过这些促销措施，可口可乐在亚特兰大的销售日见旺盛。罗滨逊不满足于亚特兰大市场，他雇了推销员在美国南方各城市推销。至初夏时节，罗滨逊已从田纳西州的孟菲斯、亚拉巴马州的伯明翰，以及佐治亚州的亚特兰大、哥伦布、梅肯等城市的杂货商和汽水供应商那里收到1000加仑的可口可乐糖浆订单。

    就在罗滨逊忙于促进可口可乐热销的时候，1887年6月6日，彭伯顿向美国专利局申请“可口可乐糖浆和可口可乐精”商标的专利，6月28日获得批准。但是专利申请是以彭伯顿个人的名义注册的。

    彭伯顿又病倒了。1887年7月5日，他请来了老朋友郎兹。躺在床上的彭伯顿有气无力地说：“我生病了，你能否贷给我1200元？做为交换，你可以得到可口可乐三分之二的股权。”朗兹约上汽水商维纳布尔，于7月8日与彭伯顿签了合约，两人获得了可口可乐的控制权。一个星期后，两人又以283.29美元的现金买下了可口可乐的所有资产。

    当罗滨逊了解这一切时，他觉得好像自己被人在背后捅了一刀，决心要争回可口可乐中属于自己的一份。他与埃德·霍兰找到约翰·坎德勒律师，要与彭伯顿法庭上见。

    律师约翰·坎德勒通过对彭伯顿的调查，知道这样一个大病之人，家中确实空无所有，即使起诉，真的也弄不到什么。所以，他劝罗滨逊和霍兰放弃了诉讼，不过，约翰·坎德勒同情罗滨逊在亚特兰大举目无亲，便介绍给了他的哥哥阿萨·坎德勒。阿萨·坎德勒当时在亚特兰大经营药店，生意欣欣向荣。他给了罗滨逊一个簿记员的职务，罗滨逊得以养活妻儿老小。

    郎兹与维纳布尔并没有认真经营可口可乐，因为他们原来都劝阿萨·坎德勒买下可口可乐的经营权，但是坎德勒对这种小玩意相当鄙薄，无动于衷。不过他有时也耐不住罗滨逊的多次劝说，也想尝一尝。坎德勒经常患头疼和消化不良症。有一天发病时，他鬼使神差地走进了一家汽水店要了一瓶可口可乐。喝过之后，奇迹出现了：他的头痛和胃病都减轻了！真是一种巧合，可口可乐中的咖啡因减轻了他的头疼，饱和碳酸则缓解了他的消化不良。没过几天，阿萨·坎德勒买下了可口可乐的全部股权，罗滨逊被任命为阿萨·坎德勒公司的总管。

    由于坎德勒和罗滨逊的努力，可口可乐产量和销量大增。但是由于产量的扩大，糖浆在贮存中发臭变坏，不得不修改配方。罗滨逊和坎德勒经过试验，给糖浆加入了丙三醇，它既能有效地起到防腐作用又能起到糖浆的醇和作用。他们停止使用马口铁罐灌装糖浆，因为马口铁与糖浆中的磷酸会起一种化学反应。他们还把糖浆中的古柯叶和可乐精的比例调减到最低限度，因为这些成分中所含的可卡因虽然有提神和某种健康作用，但因为对它的大量食用有吸毒之虞，美国政府是禁止的。

    为了保密，坎德勒和罗滨逊给原料进行了编号：1号蔗糖，2号焦糖，3号咖啡因，4号碳酸，5号合成古柯——可乐精，6号丙三醇，7号××。从此，在提到和使用可口可乐原料时，一概用这7个编号称呼。7号编号是超级绝密的，是一种香料油混合剂。

    为创造大众化饮料，可口可乐价格定为5美分1杯，这是当时任何一位有工作的人都可接受的价格。

    经销可口可乐的商店，从坎德勒公司批发1加仑是2元，卖掉1加仑是6.4元，每加仑净赚4.4元。经销商们当然乐意干。可是坎德勒公司每批发1加仑，不但无钱可赚，还要赔上1元，这是坎德勒不能接受的。但罗滨逊是负责销售的总管，他硬逼着坎德勒接受了这种销售初期的亏损。

    罗滨逊是对的。到1890年夏天，可口可乐糖浆的销售量比上年增长了4倍，达到8855加仑，1891年夏报更达到19831加仑。

    彭伯顿留传下来的铜壶煮糖浆的简陋生产方式，已远远不适应大市场的需求。坎德勒决定成立可口可乐股份有限公司，集资扩产。1892年1月，“佐治亚可口可乐股份有限公司”成立，坎德勒任董事长兼总裁，罗滨逊任秘书兼销售经理。公司发行了1000股股票，每股面值为100美元，坎德勒取走了一半。

    当可口可乐走进20世纪，1901年的销售量已达50万加仑，总收100万美元。1906年，公司的净利润已稳保260～300万美元，这在当时是了不起的收入。坎德勒成为亚特兰大最富有的人，在整个佐治亚州，坎德勒的名字成了财富的同义词。

    可是，坎德勒并不想在可口可乐上有更大的作为，他决定弃商从政。1916年是亚特兰大市长竞选年，他要全身心地投入竞选，所以在1916年1月21日可口可乐公司年度大会上，他宣布辞去公司总裁职务，由他的儿子霍华德·坎德勒继任。

    坎德勒有个外甥叫塞缪尔·坎德勒·多布斯，1869年生于佐治亚州卡罗尔县农村，1886年17岁时来到亚特兰大在他的药店里当学徒。这一年正值可口可乐问世，多布斯第一次喝到可口可乐，就被弄得神魂颠倒。坎德勒买下了可口可乐后，多布斯一天至少喝上十来杯。他感到可口可乐是世界上最好的软饮料，主动请求去推销。

    多布斯在美国东南部推销，他干得很成功，而且最早提出了可口可乐瓶装销售的建议。1901年结束学徒生涯后，他与销售经理罗滨逊并肩工作，从采购原料、制造糖浆，到账簿记录、制作广告，样样向罗滨逊学习。然而雄心勃勃的他，随着业务的熟悉，逐渐揽过除了广告之外的全部销售事务。尽管罗滨逊仍保持经理的头衔，但多布斯把他搁在了一边。后来，多布斯欲把广告宣传也抓过来，因为获得广告管理权是获得对整个公司控制的关键。

    多布斯之所以这么干，是因为他看到舅舅坎德勒的4个儿子，也就是他的4个表兄弟才能平平。大表兄霍华德虽然负责可口可乐糖浆的生产管理，但生性懦弱，为人腼腆，难担大任。他认为，是命里注定由他来继承舅舅管理这家公司的。

    多布斯缺乏那种隐藏自己权力欲望的优雅风度，使得坎德勒家族和全公司的每一个人都知道他是多么急切地想爬上公司的最高位，特别是1913年坎德勒宣布打算退休、罗滨逊于1914年因病实际退休之后。但是，坎德勒根本没有把公司交给这位外甥的打算，他把总裁的位子交给了大儿子霍德华，将多布斯任命为副总裁。未达目的的多布斯一心进行报复。他在寻找机会。

    1917年圣诞节，坎德勒把自己手中的391股股票分给妻子和4子1女，妻子得54股，5个子女各得66股，他自己留下7股，多布斯1股都未得到。但是，多布斯认为机会到了，既然精明强干的舅舅将股票交给了那些无能无用的妻子儿女，他便有了出卖可口可乐公司的可能。

    1919年5月，在可口可乐公司举行的一次各级主管会议上，多布斯提议由会计事务所对公司帐簿进行审计。他说，这样做可以让税务专家明确了解公司向联邦政府付出的税款是正确的。没有人了解和识破多布斯隐藏在背后的阴谋，坎德勒家庭欣然表示同意。

    多布斯将审计结果——可口可乐公司总值2500万美元的资产额，立即通报给他的密谋人：罗伯特·伍德鲁夫的父亲欧内斯特·伍德鲁夫。

    就在这时候，罗伯特·伍德鲁夫的父亲却敏锐地觉察到可口可乐的潜在市场。于是，他在1919年不惜花费2500万美元，高价收购了可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。由于老伍德鲁夫年事已高，便召回已在怀特汽车公司任副总裁的儿子——35岁的罗伯特·伍德鲁夫。他继承了父亲的精明强干、任性固执，又深受母亲温柔体贴、沉思伤感的影响。

    1923年4月28日，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他的苦心经营下，公司转危为安并迅速崛起。

    伍德鲁夫1890年出生于美国佐治亚州的哥伦布市，年轻时受过军事教育。20岁那年大学未毕业便弃学经商，后以推销卡车而出名。他入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅：“我不过是个推销员。”他确实是个天才的推销员，在他掌管公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，夺得“世界软饮料之王”的桂冠。

    雄心勃勃的伍德鲁夫刚上任，就响亮地提出这样的口号：“要让全世界的人都喝可口可乐！”他在公司增设了“国际市场开发部”，试图把可口可乐推向世界。但是，要想将这种略带药味的饮料推销到国际市场，使全世界饮食习惯和口味各异的人都能接受，又谈何容易！

    阻力首先来自可口可乐公司董事会内部保守的元老们。老董事杜吉尔怒气冲冲地斥责道：“我知道你新官上任想表现一番，但你总不能为满足你的虚荣心而牺牲全体股东的利益吧？”伍德鲁夫争辩说：“英国的食品能在国外销售，我们美国这么好的饮料为何不能外销呢？”杜吉尔振振有词地反驳道：“食品与饮料完全不同。人们对食品主要考虑的是营养成分，只要有营养，他们就会让自己的口味迁就食品。而饮料只是消暑解渴，喝不喝都没有什么两样，外国人怎么会放弃自己的传统习惯去迁就饮料呢？”伍德鲁夫依然坚持自己的观点：“可口可乐那独特的风味会激发人们的好奇心，进而改变人们原有的习惯。可口可乐畅销国内市场就是一个明证。我相信，外国人也会像美国人一样喜爱上可口可乐的。”

    一场唇枪舌剑之后，伍德鲁夫更坚定了开辟国际市场的信心，同时，他也意识到必须更加注重推销方式，讲究推销艺术，只有这样，才能打开国际市场。

    于是，他先在国内市场推行一项创新活动，那就是采用自动售货机来销售可口可乐。这样一来，便大大地扩大了可口可乐的销售面，无论何时、何地，顾客都能买到可口可乐。

    这一推销手段，很快赢得了董事们的一致称赞，但伍德鲁夫并不满足，因为他一心想开拓的外销市场总是不理想。

    1941年12月7日，日军偷袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。战争使可口可乐的国内市场出现不景气，海外市场的开拓更是一筹莫展。处于内外交困之中的伍德鲁夫，整天坐卧不宁，老胃病又复发了。

    一天晚上，他正准备去看病，电话铃响了。原来是他的一位老同学班塞打来的。班塞现任麦克阿瑟军团的上校参谋，刚由菲律宾回国，特意给老同学打来电话。

    伍德鲁夫寒暄几句后，问道：“你在百忙中还想着我啊？”班塞豪爽地大笑道：“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐，我好久都没有喝到你们的饮料啦！尤其在菲律宾那热得要命的丛林中，一想到你们那种棕色的清凉饮料，真恨不得灌上一大桶。”伍德鲁夫连忙说：“欢迎你到公司来，保证让你喝个够！”班塞风趣地答道：“可惜我不是骆驼，否则我一定灌上一皮囊带到菲律宾去，留着慢慢享用一星期。”

    班塞的一席话激起了伍德鲁夫的灵感：如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？当地的老百姓受其影响，自然也会喝这种饮料。这不就等于间接地打开了外销市场吗？

    第二天一早，伍德鲁夫就赶到华盛顿，找五角大楼的官员们洽商供应前方可口可乐的问题。尽管他吹得天花乱坠，被珍珠港事件搅得晕头转向的国防部官员，哪里顾得上听他的意见。一瓶可乐能提高多少士气？这个念头未免太可笑了。伍德鲁夫毫不气馁，立刻回公司商量对策。他指派几个人撰写了一份宣传稿，并配上照片和杜撰的前方战士的心声，看上去像一本图文并茂的画册。

    伍德鲁夫亲自对宣传稿加以删改，定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，并用彩版印刷。这本宣传小册子特别强调：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清凉爽口的可口可乐，该是多么惬意呀！对于那些在战场上出生入死的战士们来说，可口可乐已不仅是消闲饮料，而且是生活必需品，与枪炮弹药居于同等重要的地位。

    他还召开记者招待会，并邀请了许多贵宾，包括国会议员、前方战士家属以及国防部的官员。在会上，他不厌其烦地鼓吹他的观点：“可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。”

    他的话确实打动人心。当他走下讲台时，一位60多岁的老妇人迎上去拥抱他，热泪盈眶地说：“你的构想太伟大了，你对前方战士的一片爱心会受到上帝支持的！”

    伍德鲁夫这个天才的宣传家使国会议员、军人家属和整个五角大楼为之倾倒。经过磋商，五角大楼的官员不仅把可口可乐列为前方战士的必需品，而且还支持伍德鲁夫在战地设厂生产。显然，在远征军驻地设厂风险极大，有被敌人炮火摧毁的危险，因此伍德鲁夫说什么也不愿独自投资。他提出，既然可口可乐已列为前方战士必需品，这种庞大的设备投资，就应该由国防部负责。此时，恰好给前方供应可口可乐的消息已传到海外，广大前方战士一致要求国防部尽快落实。国防部虽然明知要增加很大一笔开支，却也欲罢不能了。美国国防部不久就公开宣布：“在世界的任何一个角落，凡是有美国部队驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划所需的一切费用和设备，国防部将予以全力支持。”

    五角大楼的“全力支持”使可口可乐公司获益匪浅。在短短的两三年内，公司就向海外输出了64家可口可乐工厂的生产设备。军用可口可乐，竟达50亿瓶。至此，可口可乐公司已成功开辟了国际市场，并为战后的新飞跃奠定了基础。

    二战结束后，在海外作战的大批美军陆续归国。伍德鲁夫意识到，失去了这么一大批可口可乐“义务推销员”，如果不尽快推出新招，他历经千辛万苦在海外打下的根基就会连根拔掉。

    一天，忧心忡忡的伍德鲁夫去医院看病之后，顺路又去拜访了老同学班塞。这时班塞已从前线回国，转到国防部一个福利组织工作。伍德鲁夫见面就问起可口可乐在海外销售的情况。班塞依据他在东南亚的多年经历，指出：“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已经喝上瘾了。只要你们能保证供应，销路不成问题。”听了这番话，伍德鲁夫的精神为之一振。但他又担心公司无力单独承担在海外设厂的费用。头脑灵活的班塞又提出自己的看法：“你把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营好了。这种方式在东南亚一带是完全行得通的。”

    在老友班塞建议的启示下，伍德鲁夫提出了海外经营策略的新思路：利用当地的人力、物力，去开拓可口可乐的海外市场，即所谓的“当地主义”。具体实施方案是：一、在当地设立公司，所有员工及负责人均为当地人；二、由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；三、除由总公司供应灼作可口可乐的浓缩原汁外，一切设备、材料、运输工具和销售等，都由当地人自制自办；四、销售方针、生产技术、员工训练均由总公司统一负责办理。后来，伍德鲁夫又增加了两条：各国工厂的广告宣传，由总公司统一制作；凡外国人设立公司生产可口可乐，一律要缴纳保证金。

    就这样，伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理，在拓展海外市场过程中，不仅没有付出任何费用，反而获得了一笔相当可观的保证金。可以说，他对经营战略的运用已达到了出神入化的境地。

    战后，伍德鲁夫走向世界的信心更足了，他说，我们不是为美利坚1.3亿张嘴，而要想到全世界几十亿个胃。

    据战后25年统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐总公司单靠批发仅占饮料重量0.31%的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，年均纯利1.5亿美元。可口可乐终于成为全世界销量第一的软饮料。

    可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的“日不落王国”，并不仅是凭借这种饮料的独特口味，它的成功多半靠的是广告宣传。伍德鲁夫本人极其重视广告的作用，经常亲自动手制作。他向董事们强调指出：“我们的可乐中，99.61%是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。”为了抓好广告制作，伍德鲁夫高薪聘请专家级人才。他的广告制作部里，既有心理学家、社会学家，也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则：怡神悦目、简洁有力、给人清爽感。为保证广告质量，他还规定所有分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。时至今日，世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。

    早在可口可乐的起步阶段，就尤为重视广告的宣传。1911年，可口可乐的广告费高达100万美元。30年后，猛增至1000万美元，又过了8年，广告费再翻一番。到1958年，更是高达4000万美元。通过庞大的广告宣传，可口可乐那独特的红白两色的标志，已深深地印入全球消费者的心中。可口可乐在世界各地可以说是家喻户晓，它的商标成了世界上知名度最高的商标。

    据权威机构评估，可口可乐的牌子可值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产，“可口可乐之父”伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”

    1955年，65岁的伍德鲁夫宣布退休。但作为可口可乐公司的前任董事长和拥有350万股的公司最大股东，他在退休后依然经常参与公司的重大决策。直到80年代，他年届90了，仍对可口可乐公司具有极大的影响力。他这种奋斗不息、永不停步的精神，也就成了可口可乐公司的象征。

    伍德鲁夫是成功的。不但可口可乐的事业成功，他对公司的控制也是成功的。他1923年担任总裁，1946年辞去总裁担任董事长，1955年从董事长的位子上退休。但从退休直至逝世，他仍旧是公司的君主。在一个并非由自己和家族创办、个人股份只占5%的大公司，伍德鲁夫能够统治长达62年，恐怕并不仅仅依赖他的威望、才能和计谋，而与他的人品和道德有很大的关系。伍德鲁夫爱护他的员工，不解雇他们又常常加薪加奖金。他忠于自己的妻子，虽然夫妇无子无女，但不搞婚外恋。也许因为没有后代，他将自己的红利都捐给慈善事业了。当然，伍德鲁夫是独裁的。从1955年他退休到1980年，公司领导更换了四届，每一届的董事长、总裁都是讨得他欢心的他才点头同意他们担任。谁都毕躬毕敬地向他请示工作，寻求指示。不听话者立即被他拿掉。

    1985年3月7日，伍德鲁夫撒手人寰，享年95岁。

    早在本世纪20年代，可口可乐就进入中国市场。1927年，可口可乐在上海落户。随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂。上海装瓶厂是当时可口可乐在境外最大的工厂。中美建交后，可口可乐重返中国。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用和摩托罗拉的美国在华第三大投资商。

    可口可乐能在中国市场上大显神威，它的中文译名功不可没。为了能使产品为中国人所接受，可口可乐在产品的中文译名上着实花了一番苦功。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特请在伦敦任教的蒋先生设计中文译名。精通语言文字，谙熟消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该商标投放到市场后，果然受到了中国消费者的追捧，可口可乐中文译名也成了经典之作。可口可乐广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之感，充分体现出了液体的特性，整个设计充满诱人的活力。

    罗伯特·伍德鲁夫经营法则：

    法则一：巧妙成功的CIS战略

    恐怕世界上还没有一种产品，能像可口可乐那样拥有如此高的知名度。不管你走到世界的哪个地方，似乎都能看到它的“身影”：使人过目不忘的Coca-Cola的标准字体、白色水线和红底色的图案；对各种大型体育活动的赞助等等。而且这一切又都会使人联想到那具有特殊口感的饮料。作为一种可乐型的饮料，可口可乐并无什么特别出众之处。但是在如今充满激烈竞争的世界饮料市场上，它为什么能为全世界消费者所青睐呢？如果我们从CIS战略的角度来加以分析的话，主要有以下几点：

    1、统一视觉标志，宣传形象对于任何一个企业来讲，其资源都是有限的，问题在于如何有效地运用和开发资源。在企业形象的塑造上，同样也有一个运用最少的资源开支获得最大效益的问题，可口可乐的成功奥秘之一就在于它选择了一条以一惯的统一的视觉形象，来宣传企业形象的道路。它们对Coca-Cola的斯宾塞体标准字，集中力量，高达每年数亿美元的费用，以不同方式、不同角度、不同媒体进行宣传，有组织、有目的地强化消费者对它视觉识别系统的印象，在社会公众的心目中留下过目不忘的形象。

    从心理学角度分析，要引起人们对某一事物的注意力，除了提高刺激物的强度之外，还必须提高刺激物出现的频率，这样就会达到使消费者对刺激物认知的目的。应该说，可口可乐已经非常成功地做到了这一点，因为当今可口可乐不仅得到了全世界消费者的认同，甚至已经成为美国文化的一种象征。这不能不说是可口可乐公司多年来不断强化视觉识别系统的结果。

    2、开展各种活动，树立可口可乐形象，一直是可口可乐公司的拿手好戏。我们且不说可口可乐几十年来对世界最大的体育盛会——奥运会的赞助，也不谈80年代初对美国哥伦比亚电影公司别出心裁的收购，就说它在第二次世界大战中不同凡响的活动，就足以证明，可口可乐公司是多么善于利用各个时期的不同特点，开展活动，来为树立形象服务的。请看，当年可口可乐总裁伍德鲁夫调动公司的所有广告力量，大肆宣传清凉饮料对军队的重要性不亚于强炮子弹，终于被国际部列为军需物资。至此，随着二战中美军的胜利，美军所到之处，可口可乐就随处可见。就这样，可口可乐不费吹灰之力打开了英国、法国、瑞士、荷兰、意大利等国家中的一个又一个市场，为以后可口可乐成为世界著名饮料奠定了可靠的基础。

    可口可乐正是依靠它一系列视觉识别和活动识别，塑造了“世界第一”名饮的形象。

    为了使可口可乐的形象深入人心，可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传，每年在广告上的支出达6亿美元。可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？

    1987年，可口可乐公司拍制了一部名为“年轻人的心声”的广告片，共60秒钟，花费250万美元，平均每秒4万多美元。这则广告当时被称为世界最大手笔的广告，它是委托英国的在华佳期德影片公司拍摄的。60秒钟的广告片，拍摄用了两个星期，剪辑用四星期，全部工作人员超过300人，聘请演员1000多人。这些人来自20多个国家，他们用20多种语言唱出了“年轻人的心声”，表达了对可口可乐的热爱。

    此外，可口可乐还通过赞助公益的活动，来扩大自己的形象。1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的的100所农村小学捐赠了一套希望书库。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项目。

    法则二：可乐与奥运相伴而行

    从70多年前，也就是1928年，可口可乐公司便开始与国际奥委会在寄托着人类美好的和平、信念、希望的奥运盛会上精诚合作、互利共存，在“更快、更高、更强”、“重在参与”的奥运精神指引下，共同推动国际体育事业和世界和平的发展。

    1896年国际奥委会诞生，决定召开第一届奥运会。1926年，可口可乐公司总裁罗伯特·伍德鲁夫决心将公司发展为国际集团，因此成立了外国销售部。1928年可口可乐随美国代表团首次到达奥运会，并且本届奥运会首次成为名符其实的国际性运动会。1928年阿姆斯特丹第九届奥运会，可口可乐公司首次赞助奥运会。1932年洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料，并将300多万印有奥运记录的纪念品分发给儿童。1936年柏林奥运会，首次举行火炬接力活动，将火种传递到奥运会赛场。哈佛大学学生保罗·奥斯汀代表美国赛艇队参赛，1970年，他成为可口可乐公司董事长。1948年伦敦奥运会，经过第二次世界大战，奥运传统得以恢复，但战后物资匮乏，可口可乐公司将设备从别国运到伦敦，以满足运动员及观众对可口可乐的需求。1952年奥斯陆冬运会，可口可乐公司专门指定一架直升飞机为运动员筹款，这架飞机又被用于指挥交通。

    赫尔辛基夏奥会，可口可乐捐助产品由残废退役军人协会义卖为二次大战伤兵筹款。1960年罗马奥运会，意大利可口可乐厂特别出版奥运歌曲唱片。1964年东京奥运会，是奥运会第一次在亚洲举办。可口可乐公司为大会官员、记者、观众提供日英短语手册，该手册被日后多届奥运会采用。1968年奥地利因斯布鲁克冬奥会，可口可乐公司出版奥运历史书。

    法国格勒诺布尔冬奥会，可口可乐公司与其它美国大公司共同赞助美国广播公司在美国电视转播奥运会。墨西哥城夏奥会，为表示美国人在太空领域的成就，可口可乐公司专门让服务人员身着太空服，为来自112个国家和地区的人们提供饮料。1972年慕尼黑奥运会，可口可乐公司除提供饮料外，还制作一套反映奥运历史的17个纪念性夺冠瞬间节目，销售收入捐献美国奥运会。1976年，因斯布鲁克冬奥会，可口可乐公司制作“奥运大团结”故事片。蒙特利尔夏奥会，可口可乐加拿大公司送给加拿大人民一份礼物：买下名赛马“观察家”。1979年可口可乐公司赞助建立美国奥林匹克功绩展览馆。1980年美国莱克普雷斯德冬奥会，可口可乐公司为美国奥委会在赛前举办全国集资活动；设计世界第一个花样溜冰机器人卡罗特；可口可乐冬奥会广播网提供每日新闻。1984年萨拉热窝冬奥会，110万听可口可乐在荷兰、德国生产，奥地利灌装，最后运往南斯拉夫奥运赛场。洛杉矶夏奥会，奥运会推出吉祥物“山姆鹰”与可口可乐的奥运纪念章，目前，这种纪念章价值已超过1500美元。1987年可口可乐公司以100万捐助国际奥委会在瑞士洛桑设立国际奥委会博物馆，成为赞助该计划的第一家公司。

    汉城夏奥会，可口可乐公司赞助两个纪念章交换中心，并赞助了在南朝鲜1000多万学生中举行了首次为夏季奥运会开幕式设计纪念章图案征集大赛。以往，奥运火炬传递都由主办国代表传送，在本届奥运会，可口可乐公司再次首开先河赞助有50多个国家共200多名代表参加的国际奥林匹克火炬接力，开创了由各国代表与主办国代表共同传递奥运圣火的历史。可口可乐中国有限公司与中国奥委会选派了代表参加第一届国际奥运火炬接力。这种行动也出现了1994年挪威利勒哈默尔冬奥会。1995年可口可乐公司主席兼行政总裁郭思达先生与奥委会主席萨马兰奇于10月在瑞士琉森签定了第四个（TOPIV）奥林匹克合作伙伴协议，使可口可乐全球奥委会的赞助计划延长至2008年。

    1996年美国亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年，190个国家参加。可口可乐公司再次赞助国际奥运火炬接力，中国选送4名接力代表和8名接力护队员参加。其中一名接力员和两名护送员从希望工程资助的农村学生中选拔。

    此次奥运会，可口可乐公司还赞助国际可口可乐奥运艺术瓶展览；建立亚特兰大可口可乐奥运城、广播中心、纪念章交换中心等。1998年，可口可乐公司赞助中国四名及香港4名代表参加在日本长野举行的冬季奥运会。2000年可口可乐公司在悉尼奥运会上设立“可口可乐奥运青年营”及“可口可乐奥运广播站”。来自中国的11名优秀青年和300多名各国青年相会在悉尼进行文化交流活动，并通过可口可乐广播站向故乡报道他们在悉尼的所见所闻和感受。

    70多年来，可口可乐不仅成为历届奥运会的指定饮料，她与奥运会共同创造和弘扬了人类的奋斗进取精神。可口可乐与奥运会的结缘，并不只是传奇，而是真正的历史，它将继续下去……

    法则三：特殊的公关策略

    追求“月晕效应”与追求利润同等重要。这是可口可乐人的一个根本共识。在二战期间，可口可乐与不少名人结缘。

    五星上将巴顿把一地窖可口可乐当做必需品，无论他转战何处，都要技术观察员跟着搬迁装瓶厂。巴顿有次半开玩笑地说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去打那些混蛋了。”

    更富有传奇色彩的是，伍德鲁夫与美国大英雄艾森豪威尔的密友关系，也是在可口可乐的基础上建立起来的。1945年6月19日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄准备了一桌丰盛的午宴。在午宴之后，有人问艾森豪威尔将军是否还要点什么。

    “给我来杯可口可乐好吗？”艾森豪威尔笑容满面地答道。

    一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”

    侍者肃立恭听，结果传入耳朵的却是：“我还要一瓶可口可乐。”据说，可口可乐的观察员之所以能顺利进入军队，也是与艾森豪威尔分不开的。

    1943年6月29日，艾森豪威尔在北非给美国军事幕僚长马歇尔发出急电：“本军先行要求300万瓶可口可乐，以及每月可以生产两倍数量的完整装瓶、清洗封盖设备，请提供护航。”

    马歇尔马上执行电文，以比较圆滑的方式命令军事部：“所列必需品和便利品必须以适当数量运往海外军团。”

    1944年初，马歇尔签署通报，特许各地指挥官提出建厂要求并可以直呼可口可乐，而不说“便利品”。艾森豪威尔之所以同可口可乐的大老板关系亲密，除了二战期间对可口可乐的爱好外，还另有因素。比如，他认为企业与政府应同心合作。这足以抚平整个国家战后的紧张情绪，带来将近10年的满足感和显著的消费量。

    伍德鲁夫终于在1952年将艾森豪威尔送进白宫，艾森豪威尔以压倒性的胜利当选总统。

    树立可口可乐的爱国形象，恐怕是伍德鲁夫最成功的公关举措。大战期间，公司以每本1毛钱的价格卖出成千上万次册《了解战斗机》，当时的美国小孩几乎每人一册；同时出版《我们的祖国》，介绍美国的钢铁、木材、煤炭和农业生产情况。可口可乐也是广播节目《胜利大游行》的赞助商，他们雇请了100多个乐队在全国各军基地演奏。这些都不以打广告的形式出现，却取得了异常良好的广告效果。

    法则四：稳定质量，有备制人

    产品的质量，是由一定的标准衡量其高低的。但是，不同的商品有不同的衡量标准，还有不同的价值观念，对商品的质量标准也有分歧。总的来说，质量的标准应由市场来鉴定。所以，经营者对商品的质量改造，绝不能盲目和主观臆断。

    美国管理学家詹姆斯·露·里格斯说：“有的企业把失败归因于财务、组织或者其他原因，但仔细分析之后，结果还是产品的失败即企业在生产该产品的失败。”产品是为满足消费者需求而生产和存在的，能够满足消费者需求的产品，必须讲究效用、质量和款式。所以，为了赢得消费者，经营者在产品的构想中，时刻把产品的质量摆在营销策略的主要位置上。

    可口可乐的经营者可以说是一贯注重产品的质量的，这是其百年不衰的主要原因之一。但是，该公司有过正反两面的经验才使其牢固地树立满足消费者需求的质量观。当坎德勒从彭伯顿手中买下可口可乐的专利时，他根据市场的需求，把这种糖浆式饮料兑自然水后，再加入天然材料，配成所谓“7X配方”，从而博得了世界各地消费者的欣然接受，消费迅速增加。

    可口可乐的“7X配方”是其质量的支柱，产品质量能保持稳定，全凭此配方。可见，消费者所接受的可口可乐，是基于配方的质量。但是，不知出于什么原因，可口可乐的决策者在这产品面世100周年的前夕，即1985年4月，突然宣布说，可口可乐已流行了近百年，应改进它的配方。于是，该公司采用了一种新的配方制作可口可乐。岂料这么一招，不但引起销量急剧下降，公司还收到无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立一个“全国老可乐饮户协会”进行示威抗议。此一举不但造成公司经济上的巨大损失，而且使老对手百事可乐获得一个扩大市场占有率的好机会。波折了三个月后，可口可乐公司只好宣布恢复使用老配方生产，这样才再夺回失去的市场。

    至于可口可乐公司上述的改用配方出自何种策略，且不考究它，但回过头来看，可口可乐经营者对于其产品质量一贯是有备制人的。上百年时间能保持特有的质量水准，并一直是“绝密”的配方，至今没有张扬出来。同时，一旦发生改配方风波，很快就把局面扭转过来，不会因此而导致失败，这都说明其一贯注重有备制人的策略。

    企业经营必须具备有备制人的策略，在产品的生产中想方设法满足消费者的需求；在行销活动中要充分发挥“四P”的功能作用，像可口可乐的那样，与竞争者形成差异化，这样才能在市场竞争中立于不败之地，长盛不衰。

    法则五：只售商品，绝守诀窍

    众所周知，可口可乐这么一种大众饮料，基本上是几种物质的混合物，即糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯叶及椰子果。可以说，其配料的99%以上是可以分析出来的。但有不到1%的“7X号物品”却保持着100多年秘密，对谁也不告知此秘方，只有严格挑选的几个人知其秘密。如果需验查这秘方，他们必须到乔治亚信托公司去，首先提出申请，经过信托公司董事会批准，在官员监视下，在指定时间内打开秘方的保险库门。

    对于“7X配方”，其专利拥有者不管生意发展到多大，绝对不告知也不转让。可口可乐正是长期做到绝对保密，使化学家和竞争者花了上百年时间的研究，至今仍未得到要领。这一保密经验，很值得借鉴。

    为了扩大业务，可口可乐公司不断进行推销，但均是推销可口可乐的浓缩液，绝不出售技术诀窍。自从1926年在古巴开设第一家可口可乐生产工厂以来，现在已发展到有近百个国家开设有加工厂了，在我国的北京、广州、厦门等地都有合作生产工作，但“7X”浓液却均从美国总公司运来。

    一种汽水竟然每年能做近200亿美元的大生意，其产品生命周期亦百年不衰，现在全球人们每天喝下10亿多罐可口可乐，可说创下了经营史上的奇迹。这个奇迹的产生，很重要因素是可口可乐的老板们始终坚持“百年大计”经营方针，绝不做“吃糠见米”、急功近利的生意。正如大众所知的，一般工业产品的生命周期10多年，甚至三四年，但可口可乐的经营者针对这个问题，除了保持其产品的质量与别的同类产品形成差异化外，不论什么情况下都不转让自有的技术诀窍，避免了自我残杀，这真是一项百年大计。

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