导读：沃森父子的创业与经营历程
一提起电子计算机，人们就会联想到“IBM”这个家喻户晓的名字。IBM国际商用机器公司（International Business Machines Corporation），是当今世界上最大的电子计算机公司。它的巨大成功与其创始人和管理者的经营之道是分不开的。创办人老托马斯·沃森出身贫寒，早年挨家串户推销缝纫机，屡遭挫折与磨难，但最终创下了大业。第二代小托马斯·沃森继承父业，看准时机，率先将企业投身于新兴的计算机行业，使IBM有了突飞猛进的发展。沃森父子的发家史堪称一部成功的企业经营史。
1874年，老托马斯·沃森生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭。父亲是英国的移民，靠伐木和种地谋生。17岁时，沃森便赶着马车替老板到农户家推销缝纫机、钢琴和风琴。开始，他对老板付给他每星期12美元的工资还挺满意。后来，他从另一个推销员那里得知，他实际上被老板耍了，因为其他推销员通常拿的是佣金，而不是工资。他觉得老板欺人太甚。第二天，他便辞去这份工作，来到大城市布法罗，希望能找到按佣金付酬的推销员工作。
适逢经济萧条，城里工作也相当难找。2个月过去了，他才被一家公司录取为缝纫机的推销员。他还做过股票推销，之后与人合开了一家肉铺。但好景不长，合伙人席卷所有资金溜之大吉——沃森破产了。他又干起了老本行，在国民收银机公司当一名推销员。
国民收银机公司的总裁约翰·亨利·帕特森是一个杰出的现代商业先驱，也是现代销售术的鼻祖。沃森在他手下干了18年，他的推销艺术和经营之道对沃森产生了巨大而深刻的影响。在帕特森的严格训练下，沃森充分发挥出自身的潜能。仅3年，沃森就成了公司的明星推销员，其佣金破纪录达到一星期1225美元。1899年，沃森被提升为分公司经理。到1910年，他已经成为公司中仅次于帕特森的第二号人物。但在那以后，厄运又一次向他袭来。以独裁专横闻名的帕特森，总是解雇虽有功绩但可能对他造成威胁的雇员。1913年夏天，帕特森听信一个副总裁的谗言，认为沃森拉帮结伙、扶植亲信，便决定要辞退他。沃森无奈他于次年4月愤而辞职。他立誓创一个企业，一定要比帕特森的还要大！
然而，重新创业又谈何容易。虽然帕特森给了他5万美元的分手费，但沃森失去了生活保障，年龄也快40岁了。他只好带着妻子和一个嗷嗷待哺的儿子去纽约闯荡。
两个月后，沃森遇上了IBM前身的奠基者弗林特。弗林特是华尔街最红火的金融家，号称“信托大王”。他对沃森的才干早有所闻，旋即聘任他为计算制表记录公司的经理。这家弗林特属下的公司，主要生产天平、计时钟和制表机等，由于经营不善，濒临倒闭。沃森之所以对这家公司感兴趣，主要看中它的产品。他认为计时钟、制表机等都是办公自动化的工具，具有广阔的商业前景。沃森掌管公司伊始就借贷5万美元，作为开发研究新产品的经费。其结果，制表机得到极大改进，在市场上成了畅销货。沃森采用他从帕特森那儿学到的一套方法，在1915年夏末发起了大规模的推销运动，公司销售额几乎翻了一番。
当时公司有1200名雇员，由于内部风气不良，员工之间不团结。针对这一弊端，沃森提出三条要求：第一必须尊重每一个人；第二必须为用户提供尽可能好的服务；第三必须创造最优秀、最出色的成绩。他亲自撰写公司的口号和歌曲，创办了公司小报和学校。在公司墙上，标语到处可见。这些措施，极大地激励了全体员工团结向上的积极性。时至今日，沃森的三条要求依然在IBM公司始终不渝地发扬光大，从而形成了IBM的企业精神。
第一次世界大战结束后，制表机需求量激增。几乎每一家大保险公司和铁路公司都用上了计算制表记录公司生产的霍勒利斯制表机。不久，政府部门也采用了。沃森适时地推出新型的打印—制表组合机，更是受到广大客户的欢迎，产品供不应求。1919年，公司的销售额高达1300万美元，利润也升至210万美元。1924年2月，身为公司总经理的沃森决定将公司更名为国际商用机器公司，简称IBM。是年，沃森刚满50岁。
30年代初，IBM开始打入打字机行业，生产打字机、打孔卡片以及打孔机、分类机、会计计算机等系列产品，并推出电动打字机、字母制表机等新产品。到30年代末，IBM公司的销售额增长到3950万美元，其利润达到910万美元，竟超过其它4家同类型大公司的总和，一跃而成为全美最大的商用机器公司。
1933年，罗斯福就任美国总统，沃森作为美国商会会长积极支持罗斯福总统的新政，与他建立了良好的私人关系。后来，罗斯福曾先后要沃森担任他的商业部长和驻英国大使，但沃森不愿意离开由他一手创办的IBM，所以婉言谢绝了。20多年来，他创立了一个举世无双的研究和生产组织以及一支闻名遐迩的销售队伍，它们不仅是商用机器制造业的楷模，也是当时全美工业甚至世界工业的楷模。IBM的事业如日中天，“IBM人”还需在他的带领下向新的高峰挺进！
在二战和战后的一段时间里，IBM在打孔卡产品业务方面有了迅速的发展。当时的美军在战争中开始靠IBM的打孔卡运作，因为现代战争规模巨大情况复杂，很多事情必须及时在战场上记录下来。此外，IBM还被要求生产军需品，如战斗机的机关枪、轰炸机上的瞄准器和其它30多种作战用品。光军用品生意就使IBM赚上数千万美元，但沃森对此不感兴趣，他不想公司被人指责为发战争横财。因此，他规定，IBM生产军需品的利润不得超过百分之一。尽管如此，二次大战同样使IBM受益无穷，使之真正跻身于大企业的行列。公司的销售额从1940年的4600万美元猛增到1945年的1.4亿美元。
大战结束后，计算机市场初露端倪，一向注重研制新产品的沃森对此极为关注，但由于其发展前途难以预测，IBM对计算机只停留在试验和制造样机阶段。早在1944年，IBM就拨款50万美元，与哈佛大学的霍华德·艾肯博士合作，研制出世界上第一台名为“马克1号”的自动顺序控制计算机，每秒钟可以进行3次计算。1946年，IBM又推出第一台电子计算器，这种用卡片编制程序的大型计算器，计算速度比机械输卡速度快9倍。1948年，又推出一台部分电子部分电机的数字计算机，这台机器安装在IBM纽约总部，直接向参观者进行实际操作表演。到此为止，IBM开始涉足电子计算机领域，但还不能说IBM在电子技术和计算机工业技术方面的真正崛起。
当时，在电子工程方面处于领先地位的首推宾夕法尼亚大学的穆尔电子工程学院。二战期间，美军军械部需要一台用于计算弹道曲线的电子计算机，以结束这项工作一贯由大量数学家经过冗长乏味的计算才能完成的历史。穆尔电子工程学院承担了这一项目，由埃克特和莫奇里博士负责完成。1946年，他们成功地制成了世界上第一台电子计算机，命名为“埃尼亚克”，它重30吨，使用1.8万个真空管，占地面积165平方米，每秒钟能做300次乘法，其速度之快在当时是无法想象的。但是，宾夕法尼亚大学却责怪埃克特和莫奇里不务正业，未把精力投放在教学和科研工作上。他们两人不得不辞职出来，成立了第一家只经营计算机的公司，取名为电子控制公司。1949年，该公司制造了第一台把编程指令放在内存的二进制自动计算机BINAC。这一年，由于资金缺乏，该公司并入一个老牌的商用机器公司——雷明顿—兰德公司。从1950年起，他们开始制造世界上第一台通用自动计算机UNIVAC，这台机器于次年3月问世，重1.6万磅，有5000个真空管，可同时读、写和进行数据处理，它承担了全美人口普查中大部分的信息处理工作。1952年，雷明顿—兰德公司又兼并了工程研究联合公司，这家公司拥有全美最多的计算机专业人员，并为海军研制了两三台通用型计算机。这样一来，雷明顿—兰德公司在计算机领域已处于优越的战略地位，堪称计算机产业中的最初领袖。它在20世纪计算机工艺技术上比IBM至少领先5年。
面对如此强大的竞争对手，IBM是发展前景莫测的电子计算机，还是继续经营收益可观的打孔卡机？IBM内部展开了激烈的争论。以老沃森为首的一派认为，尽管计算机能够解决所有重要的科学计算问题，但是价格昂贵，几乎没有人肯出资买这样一台机器。当时，除了少数几所大学、军队和政府机构需要使用它外，一般人连计算机是什么都没听说过。而IBM生产的电动式打卡机和600型电子计算器却越来越好销，没必要生产那种庞大、昂贵而只有少数几个客户需要的大型计算机。
但是，老沃森的儿子小托马斯·沃森却不以为然，他深信：到一定时候，计算机将具有巨大的市场，不仅会广泛用于实验室、办公室、银行和天文台，也可以用于工厂。作为副总裁，小沃森不甘心在计算机领域屈居第二，积极主张开发新产品，赶超时代潮流。父子俩之间时常因此而争论不休。
小托马斯·沃森是长子，1914年生于俄亥俄州的代尔顿。从小，老沃森就常带他去参加IBM的活动。12岁时，小沃森在IBM的一次销售会议上发表颇具见解的讲话，显示出过人的才识。1937年，他毕业于布朗大学，然后到IBM担任曼哈顿地区的推销员，不久即以出色的业绩崭露头角。二次大战期间，他参军服役，当了一名B24型轰炸机的驾驶员。战后退伍时，他已经是个中校了。他重返IBM，1946年6月当上了公司副总裁，时年32岁。
小沃森对电子工程非常感兴趣。在战争期间，他接触过许多电子装置。1946年3月，埃克特和莫里奇刚研制出世界上第一台电子计算机，小沃森就前往参观。计算机的高速而准确的运算给他留下了深刻的印象。因此，一有机会，他就向父亲建议研制电子计算机。
就在沃森父子俩在开发计算机项目上争执不下时，一件令IBM难堪的事发生了。美国人口普查是一项庞大而复杂的信息处理工作，以前都是靠IBM提供的霍勒利斯制表机来进行。而这一次全美人口大普查，美国人口调查局却采用了雷明顿—兰德公司的通用自动计算机UNIVAC，它比IBM的电动式打卡机的统计速度快19倍。因此，人口调查局的负责人直率告知IBM，电动式打卡机已丧失其领先地位，并提出退货。这无异于给老沃森一记响亮的耳光，同时也使他的头脑清醒起来。又恼又羞的他决心迎头赶上，把研制电子计算机的权力交给了小沃森。
小沃森首先广招电子计算机专门人才，直接从各大学请来30多位电器电子专家，建立一个科研小组，由著名数学家赫德负责。然后，他与专家们经过调查研究，确定将研制一种全用途科学计算机，因为那时世界上总共仅有6台电子计算机，但几乎都是一种类型的机器。他们制造的这种全用途计算机则准备制造二三十台。为了减轻内部的一些反对意见，小沃森为这种计算机取名为：国防计算机。通过到美国所有国防工业实验室宣传推销，他们很快获得了十几个客户的订单。思想已有所转变的老沃森也二话没说就批准了这项耗资达300万美元的计划。从1951年春天开始，小沃森便全力以赴地推进国防计算机的研制工作。
1952年1月，78岁的老沃森决定退居二线，任董事长，38岁的小沃森正式接任IBM公司的总裁职务。这标志着IBM的商用机器将从主要生产制表机、打孔卡机、计算器和卡片的公司转而成为一家为研制电子计算机冲锋陷阵的公司。
小沃森上任后，颁布的第一道命令就是尽快研制出计算机，赶上雷明顿—兰德公司，并超越它。当年年底，第一台国防计算机IBM701终于问世了。老沃森对儿子的杰作大加赞扬，并决定大张旗鼓地宣传一番。这台IBM701被运到纽约，安装在总部大厦的底楼。150名顶尖的科学家和商界领袖参加了盛大的开机典礼。不久，小沃森又推出应用于会计系统的IBM702电子计算机、用于雷达防空网络的Q—7计算机。到1954年春天，IBM已经与雷明顿—兰德公司并驾齐驱。尽管在实际安装方面，雷明顿—兰德仍略占上风，但IBM拿到手的订单却比雷明顿—兰德多4倍。在这场竞争中，IBM初战告捷。
接着，小沃森又在拥有领先技术的基础上，加快产品的推陈出新，研制出体积小、用途广且价格适中的新产品来。1954年，IBM开发出650型小型电子计算机，每月的租金只有4000美元，使一般的学校、保险公司、银行都能用得起。就这样，很快在全美掀起了一股650型小型计算机热。此外，他们还推出IBM703、IBM704、IBM705等系列产品以满足各方面客户的需要。到1956年，IBM已经遥遥领先，重新占据商用机器业的霸主地位。
小沃森成了著名杂志《时代》的封面人物。“电脑”成了一个十分时髦的字眼，而电视上看到的电脑却统统都是IBM制造的。
1956年6月，82岁高龄的老沃森因病逝世。这位为IBM奋斗了40余年的创业者，欣慰地看到IBM 1955年的总收入已突破5亿美元大关，而且正以每年20%的速度剧增。
随着晶体管制造工艺逐步成熟，它为第一代电子计算机——电子管电子计算机过渡到第二代创造了条件。1958年4月IBM决定用晶体管代替电子管成批生产分立的晶体管计算机。不久即推出7070型、7090型等大型晶体管计算机和1401型、1620型等中小型晶体管计算机。1401型办公用计算机以其价格低廉、效率高、适应性强的特点，很快成为销路最好的品种，在第二代计算机中处于领先地位。
集成电路的发明是电子技术的又一次重大突破。1964年4月7日，正值IBM公司创建50周年那一天，小沃森宣布IBM的360型系统电子计算机制造成功。它是第三代计算机的佼佼者，其研制开发经费高达50亿美元，远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划（20亿美元），堪称历史上规模最大的私人企业投资。360型的订单堆积如山，达到创记录的程度。到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利高达10亿美元。这是小沃森一生中最大的成功。
1970年下半年，小沃森犯了心脏病，出院后工作常有力不从心之感。他年仅57岁，但为了事业，提前于1971年夏天退休。董事长由非沃森家族的利尔森接任。这一年，IBM公司的年营业额已达75亿美元，比起他刚接任公司时的利润又翻了十几倍。如今，小沃森已年届八旬，但作为董事仍对IBM有着重大影响。公司的董事长又换了几茬，而公司在计算机业的霸主地位却丝毫没有动摇。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展。
过去的八十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品领导着信息产业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
2002年，当地时间1月29日，50岁的萨姆·帕米萨诺被任命为IBM首席执行官（CEO），接替将在3月1日离任的郭士纳，成为公司的第八任CEO。2002年年底前，郭士纳将仍然担任IBM公司主席的职务。
在郭士纳的领导下，IBM由一家计算机制造商成功地转型为服务和技术厂商。IBM公司提供的数字显示，在郭士纳担任CEO期间，IBM的股票上涨了800%，市值增加了1800亿美元。帕米萨诺可以说是IBM的一位老兵了，在2000年9月份担任运行总监前，曾担任过多个部门的负责人。在帕米萨诺负责IBM的全球服务部门期间，该部门的销售收入增长了近30%，达到了322亿美元，该部门是IBM最大、最赚钱的业务部门，也是全球最大的信息技术服务公司。在担任IBM的服务器和企业存储业务部门的领导期间，推出了大获成功的eServer服务器产品，并大胆地在大型主机上引入了Linux操作系统。
帕米萨诺1973年毕业于约翰—霍普金斯大学，获社会与行为科学学士学位。他于1973年加入IBM，当时的职务是销售代表。有29年丰富工作经验的帕米萨诺是IBM公司的一名元老，长久以来就被认为是IBM未来的继承人。在加盟IBM的29年里逐级升迁，先后担任过IBM日本分公司高级经理和IBM个人计算机事业部总经理。早在1998年，IBM国际计算机服务事业部负责人因健康原因辞职，帕尔米萨诺走马上任，就被视为IBM公司一颗冉冉升起的新星。拥有13.5万名员工的国际计算机服务事业部是IBM发展最快的业务部门。2000年7月，帕米萨诺出任IBM总裁兼业务总监，负责公司日常运作。根据IBM多年的传统，业务总监通常都是接替CEO的“法定人选”，帕米萨诺坐上业务总监这把交椅，象征着正式进入接班行列。
他还是IBM内部主张采用的Linux几员干将之一。
的确，上个世纪80年代，IBM当时的CEO约翰·艾柯尔斯就看中了帕米萨诺的才华，亲自挑选他担任自己的助手，使他走上了IBM公司权力顶峰的金光大道。在许多人眼里，帕米萨诺还是连接IBM的过去与未来的“桥梁”。艾柯尔斯与郭士纳两人一向意见不一，但是对帕尔米萨诺的看法却出奇地一致。
帕米萨诺的生命全部贡献给了IBM，郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写道：“萨姆流出的血液都是蓝色的。”帕米萨诺所面临的任务是十分艰巨的。首先和最重要的是，他必须解决好IBM的发展问题。IBM连续几年的增幅都只有一位数。
在IBM进入一个新的发展时期之际，帕米萨诺是一个非常合适的领导人。当初请来郭士纳，是要让他来收拾残局，使公司重振旗鼓，而如今帕米萨诺的责任则是执行既定发展方针，确保公司的前进方向不发生偏差。就个人性格而言，帕米萨诺比郭士纳社交能力更强，更平易近人，比如郭士纳很少和传媒接触，而帕米萨诺在多次接受记者采访。帕米萨诺这种更具亲和力的领导风格，似乎更适合在此时担当此任。
沃森父子经营法则：
法则一：成功地导入CIS战略
IBM公司是美国最早导入CIS战略的企业之一。当时任IBM公司总裁的小托马斯·沃森认为，为了使公司成为享誉世界的大企业，就非常有必要在电子计算机行业中树立一个响当当的形象。而这个形象不仅能体现出企业的理念，而且还要有利于市场竞争，特别是能有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击的形象标记。于是，他们把公司名称的三个英文字头浓缩成“IBM”三个字母，并制造出富有美感的造型，并选用蓝色作为公司的标准色。IBM公司通过CIS战略的导入塑造了企业形象，使之成为美国公众心目中信任的“蓝色巨人”。
然而，使IBM公司成为世界计算机行业中首屈一指的霸主，不仅仅是因为有了一个良好的视觉形象，更重要的是IBM公司树立了以“IBM就是服务”为宗旨的理念，并自始至终为之奋斗不息。应该说，这才是IBM公司能够真正成为“蓝色巨人”的秘密所在。
“IBM就是服务”，这是IBM公司的一句广告语。它虽然十分简单，但是却清楚而又准确地阐明了企业的指导思想。也就是说，IBM公司就是要在为用户提供最佳服务方面独步全球。所以从这个意义上IBM公司提供的不仅是产品机器，而且是服务——设备本身以及企业员工的建议和咨询；同样IBM公司训练的不仅是产品的推销员，而且是培养出用户困难的解决者。IBM公司的这样指导理念，使得公司在服务方面的工作几乎达到无懈可击的地步，正因为IBM公司能为顾客提供如此周到的服务，使人们确信公司切实在关心着每一个用户，从而在广大顾客心目中留下美好的形象，使它在强手如林的计算机市场中“称王称霸”。
为什么提供周到的服务能有如此巨大的“魔力”呢？其实道理十分简单。因为每个顾客对企业印象的认识，最主要的渠道就是自己的亲身感受。这种感受要比任何广告的宣传力量都要大得多。特别是在当前许多产品的技术力量相差无几的情况下，企业能否提供周到、热情、主动的服务，已成为能否赢得顾客的决定性因素之一。
法则二：独特的IBM企业文化
IBM公司的企业文化是在老托马斯·沃森和小托马斯·沃森父子两代人共同经营中创造的。其公司的企业文化主要包括以下几个方面：
第一、公司价值和公司英雄
IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导着IBM公司的所有经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且是最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”
前述价值观是IBM公司的核心，它相当集中地体现在公司的英雄身上。公司的创始人老托马斯·沃森把创业精神传给追随他的小沃森以及其他人。老沃森建立的战略决策，为公司获得成功打下了重要之基础。在老沃森的经营思想中，“销售导向”十分突出，他认为公司的价值来源于销售。销售代表体现了公司关心用户、关心社会的高大形象。正是老沃森、小沃森和以成功销售者为代表的英雄，使公司价值观得以人格化、形象化，成为职工有形的精神支柱。
第二、权变观的领导艺术和领导体制的改革
IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入公司于1982年实行重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，能制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三、以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。
从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的原则，不把产品卖出去作为最终目的，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四、提高绩效与培养人才
IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：
1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；
2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；
3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用来衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予“鹰奖”、“百分之百俱乐部成员”资格等奖励。
IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质奖赏而感到失望。
与众多美国企业不重视培训人才的做法相反，IBM建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司准备了种类繁多的必读刊物给员工到家中学习，还组织用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。
第五、IBM公司的文化
IBM公司是一个追求伟大与卓越的公司。虽然不是十全十美，但是整体而言，由于其深厚的企业文化传承，使在IBM公司的人都有一种涌自深处的荣誉感。这个荣誉感也是推动IBM这列高速火车朝向企业目标前进的动力。IBM的文化植基于IBM的经营理念，要述如下：
（1）尊重个人（Respect for the individual）
主要精神在于根据员工的性向、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，在其职位与责任上发挥所长。以绩优制度（merit System）激励员工在工作上的表现，并维持上下阶层的双向沟通。
（2）最佳的顾客服务（Service to the customers）
公司鼓励在能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，IBM深知顾客才是IBM的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚。因此IBM不断教育员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么，并竭力提供维护服务，教导顾客使用本公司产品与服务，并要善待顾客。
（3）追求卓越（Excellence must be a way of life）
整个公司团队和个人都在许可能力下被要求追求更佳的绩效。在IBM明知你在努力的情形下，可能作到100万元的生意，但在订业绩目标时，往往自我挑战的是120万元，这是希望激发出你的潜力好更有成就。公司鼓励员工自订绩效目标，在整体追求卓越文化的带动之下，无不奋力而为。此外在产品发展上，注重品质与领先。
（4）经理人必须有效地领导（Managers must lead effectively）
经理人是公司的骨干，必须以身作则，领导团队成员，心胸宽大，发挥热诚，常与同仁相聚，了解员工情形，竭力达到绩效，了解上下左右前后与整体需求，并解决问题。总之，在管人（People Management）与管事（Business Management）上都要展现领导力并追求卓越。
（5）竭力贡献股东（Obligations to the stockholders）
股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须在善用资金资产上，增加股东回收，使股东长期获益，力行知恩图报。
（6）公平对待供货商（Fair deal for the supplier）
即根据品质与价格选择供货商，以善意实现合约条款与承诺，以与供货商建立公平与双胜关系，达到长期有利双方。
（7）作一个优良的公司法人（IBM should be a good corporate citizen）
即IBM立身于社会国家与全球环境之中，理应对身处之环境有所回匮与贡献，例如捐公益事业。这一切是植基于IBM对外深信公众需求与本公司利益必须一致，在法律下IBM努力且公平的与对手竞争，竭力创造一个健康的生活与工作环境。对内则对员工提供公平机会，不因种族、肤色、宗教、国籍、年龄、性别而歧视员工。
法则三：非同一般的激励
IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对创新成功者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，还以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
IBM公司的薪金和福利：
IBM相信成功始于每一位员工，因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是IBM发展、变革与成功的基础。IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。
IBM公司的工资与福利制度：
IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
IBM的工资与福利项目：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——在公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。
IBM的工资制度：
完整的职位评估系统。对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，充分体现按贡献取酬的精神。
严格的工作表现评估系统。由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程。工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。
严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况；及时调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中的竞争力。
机会均等的加薪与升职机会。工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。
法则四：价格策略——唯我独尊的不二价策略
IBM价格策略是唯我独尊的不二价策略，已逐渐改变为配合市场需求的市场订价。当然，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即，在透过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，而IBM在提供解决方案或参与标案竞标时，会以灵活的价格策略方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收，这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位，已经将产品价格的弹性，授权事业部门使其在电子商务时代抢站市场。
法则五：渠道策略——整体与个体相结合
由于IBM是靠大型计算机起家的，在公司内部曾经长久以来皆出现由销售中大型系统部门挂帅的情形，固然逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代，但是对向家庭客户、个人客户、桌上型客户销售的共享渠道管理并非最内行者，因此在几年前曾将拥有七千家商店的无线电室（Radio Shack）拱手让给康佰克公司。但是今日为对准电子商务的定位策略，深知后勤作业（Logistics）的重要性，因此已经做好上下游的整合工作，市场占有率亦大有起色。
IBM今日之渠道策略，乃在电子商务时代，极力争取有利IBM的营销通路，以打开通往市场之门。并且努力在渠道市场打好形象，建立起IBM是一家提供高品质产品与服务的公司，而另一面在价格策略上，配合IBM产品与服务的“价值”订定合理价格来与对手竞争，可谓来势汹汹。
法则六：推广策略——从中心到圆周的辐谢方式
有关产品的推广策略，在1994年初开始，IBM第一个行动即动用4.5亿美元，在144个国家作形象广告，信息的主题即是“IBM已经卷土重来”。IBM找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这PC时代，消费大众是决定IBM成败的主要关键所在，因此，针对消费大众来改善对IBM的印象，将有助于树立IBM已经改头换面的口碑。奥美最后以极高明的电视广告创意，从令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们以难懂的匈牙利话提到赶快去用IBM系统上网，另外再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平常人对另一人提到硬盘快爆满了，要找人帮忙，而另一人建议他找IBM，这种小人物造型的电视广告大大提升了人们对IBM平易近人的印象。
IBM各种推广策略，原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。重大的推广策略由总部定夺，当然，如的确有区域或当地国家因地制宜的需要，亦可由各国修订，一般而言，凡是牵一发动全身的广告策略，皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一贯推广策略。目的为重塑IBM成为不仅是在科技上居领导地位，在电子商务时代整体形象上也是以客为尊，身段柔软，以及能为顾客提供解决方案且解决问题的公司。
法则七：人才策略——独特的人才管理制度
一、人员训练
IBM最自傲的莫过于人才众多。在营销一面言之，人员销售是IBM公司的重要优势，IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化（Internalized）而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。
早期IBM的人员销售团队成三角队形的搭配方式，也就是团队成员以业务代表、系统工程师以及维修工程师组成，坚强无比，并且合作愉快。亦即在经过初阶训练（Entry Level Training）后再经过多种业务训练，应用作业训练，领导训练，沟通训练，管理训练等，最后成为正式的业务代表。
由于经过种种的训练，IBM的营销团队在拜访顾客时信心十足。又由于尽力对顾客提供最佳的服务，常年以来赢得顾客的尊重。近年来由于环境变迁，科技进步，顾客需求也渐改为以网际网络为中心，IBM因应客需要，将自己定位为电子商务与系统整合的领导者，已为各界公认。今日之IBM业务团队在拜访客户之时，于三角队形之外，另加入其它专才配合，甚至多为来自其它伙伴公司之专业人员，这样的合作与竞争的弹性策略，使IBM在市场上更有竞争力。在业务部门之外，举凡人力资源，后勤采购，财物人员等，亦无不具专门技能。而且由于IBM成员平均在IBM工作时间平均约有15年，使得IBM成为货真价实极具竞争力的组织。
由于IBM的人才优势，只需在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案以及降低姿态，不以唯我独尊的心态对待顾客，必将更能与顾客需求配合，终能在营业利润与市场占有率上向更高的目标迈进。
二、矩阵式组织
以组织而言，IBM在各地区与国家采取矩阵式管理组织。除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中，则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员，提供支持给地区团队，而行业与产品主管亦负责该行业或产品（区域内各国总和的）的市场占有率，营收与利润指针。
三、绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（12，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
（2）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重。
罗伯特·伍德鲁夫
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