导读：无法超越的经理——杰克·韦尔奇的创业与经营历程
杰克·韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。韦尔奇于1981年登上GE的第一把交椅，那时候他才45岁，是GE历史上最年轻的执行总裁。20年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，增至今天的4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。这份成绩使比尔·盖茨等其他世界级企业家都不能望其项背。
杰克·韦尔奇1935年11月19日出生在美国马萨诸塞州的萨勒姆，父亲是一名非常勤恳安分的铁路职工。韦尔奇的父母都是天主教教徒，这导致韦尔奇在成长过程中也难以想像地笃信天主。直到1966年他母亲去世，他都强烈地保持着这种信仰。1955年，他考入伊利诺斯大学。1959年，在他大学毕业参加四月斋节的弥撒时，他认识了他的第一个妻子卡罗琳娜。后来他们结婚了，并生下了四个孩子。
大学毕业后，韦尔奇又在马萨诸塞大学拿到化学工程博士学位。不久，他在位于匹兹菲尔德的通用电气公司做机械师。通用电气公司由著名的发明家爱迪生创办于1878年。刚开始是在爱迪生科学实验基础上的一个电气照明公司，直到1892年，爱迪生照明公司与美国另一家主要的电力工业公司汤姆森·休斯顿公司合并，才正式定名为通用电气公司。
漫长的岁月使通用电气公司变得家大业大。如果说一百多年前公司成形时只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业，那么，一百多年后的公司已拥有从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视等几十个产业，雇员多达40万人。提起通用电气，不光美国人乃至欧洲人都无人不晓。然而，踏入80年代的门槛，美国通用电气公司却困难重重，企业内部亏损严重。
起先公司有一种新开发出来的叫“莱克森”的工程热塑料，这种新型塑料透明而坚固，是替代玻璃的好产品，但这种新产品好长时间也没打开市场。这时，韦尔奇来了。他决心将这种新塑料推向市场。他在一家陶瓷商店里用一头公牛做了一次电视商业广告，在一声轰然巨响之后，一切都消失了，只有“莱克森”塑料安然无恙。
韦尔奇成功了，“莱克森”塑料获得了全球性的销售。到了27岁时，韦尔奇得到自负盈亏责任权，他经常依赖于一些非常规的技术来开拓新业务，这使他在职务上青云直上。他使公司的塑料部门起飞，平均年收入增长了33%。在他任通用电气公司塑料部总经理时，公司的塑料部门成为美国另外两家最大的化学公司杜邦和道尔化学公司的有力挑战者。他在匹兹菲尔德呆了17年，获得了比他同事多得多的红利，却也时常抱怨不得志。
1977年，机会终于来了，他被提升为通用电气公司分管消费品事务的高级副总裁，前往位于康涅狄格州费尔菲尔德的通用电气公司总部工作。当时的公司领导人是雷吉·琼斯，一个体形文弱、声音柔和的理财专家。在他的管理下，通用电气公司从长期缺乏资金实现了公司财政平衡。因此，他被认为是那个时代最好的管理者。但是，琼斯在建立他那非凡的财务管理体系的同时，也建立了一套繁杂的官僚体系，即在通用电气公司军队式的命令系统中，又增加了更复杂的财政报告。
这些报告收集了大量的数据，但人们在想得到信息时却总不能迅速地到位。一位财务总裁说，他有时不得不阻止几十个部门的计算机打印出高达几十英寸的日常报告。这些文件包括产品到产品的销售信息，其精确程度甚至包括每一美分和每一便士。
官僚机构通过无用的信息来淹没高层行政人员，从而削弱高层领导的执行能力，并奴役需要收集这些无用信息的中层管理者。不管怎么说，琼斯看来还是一个充分的现实主义者，或许他已意识到这个庞大组织存在的问题。所以，在他临退休之前，他做出大胆的一举。
1981年，公司的总裁琼斯宣告退休。谁来继承总裁一职，成了人们关心的大事。在20个继承候选人名单中，人们猜测着、议论着。但是，当宣布时，结果却使人大吃一惊。琼斯选择了杰克·韦尔奇这样一资历短浅年仅45岁的叛逆来对公司进行管理的改革。并且，在原本那20名候选人的名单上，根本就没有他的名字。其实，琼斯花了9年的时间进行考察才将“离经叛道”的韦尔奇挑选出来的，这真可以说是企业管理史继承策划的最佳典范。
年仅45岁的韦尔奇坐上了通用电气公司的第一把交椅。自豪吗，风光吗？按理说是够踌躇满志的了。但韦尔奇却如临深渊，寝食不安。你看当时的通用电气共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。这是一种好现象吗？
有人曾这样描述通用电气公司：通用电气实属非同一般的超级公司，它的职工比新泽西州的内沃克居民都多，一年支付的工资超过200亿美元。它生产65美分一个的电灯泡，也制造价值10亿美元的发电厂。它拥有的商用飞机比美国航空公司还要多。晚饭后，每五人当中就有一人在收看通用公司所属的国家广播公司的电视节目。
然而，韦尔奇认为这个庞然大物却正隐藏着毁灭的迹象：通用电气公司宣布了韦尔奇的晋升时，银行的优惠贷款利率涨到21.5%；经济正从衰退中走出来，但即将跌进下一个经济衰退期；道琼斯指数是937点，这是15年前首次达到的指数水平。股票市场经历着自20世纪30年代以来最糟糕的十年。至于通用电气公司，公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内，公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩！当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时，《财富》杂志公布了对《财富》500家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官？答案是：韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones），他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之后，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出人意料地改造了公司。
他首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的1%），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长2%，你可以将通用电气公司的业绩增长2.2%并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过1972年达到的水平。
韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变为公司重新确定了方向。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什么意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进118个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。
杰克·韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是20世纪70年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。
现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清，但实际上可以称为真正划时代的观念。
通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考，那些比你更精明的人已经为你思考好了。
韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。
如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80%的建议必须当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。
与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的不是例行公事，交流是直言不讳的，而会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份明确的书面承诺概要，当韦尔奇随后对经理的承诺审核时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。
当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的10%的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。
经过两年的企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。例如，家用电器部已将16周的生产周期削减到8周，同时增加品种6%，库存成本降低了20%。韦尔奇认为，确立这种新文化并使其与现有的文化观念一样稳固，还需10年的时间。到那时，通用电气公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，仍有生产经理责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中的目标是一个无边界的境界，即企业中的人上上下下一齐开动机器，为企业出谋划策。
在不认识他的人心中，韦尔奇可能是个谜，或是个令人生畏的人，但和他共处过的人都一致喜欢他。机敏，不伪善，喜欢笑，使他能很快与陌生人融为一体。他身高1.85米，但看上去要更高大一些。每天早上6点半在通用电气公司的健身房里都可以见到他的身影。他喜欢周末玩高尔夫球和滑雪，喜欢耀眼的领带和陪衬的手帕。
进入90年代，韦尔奇管理革命的步伐不但没有放慢，反而仍在加剧。其裁减之斧仍在挥舞。从1989年到1993年，公司的人数从29.5万人削减成22.5万人，13个业务部门只剩下12个，航天航空部又被分出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
到1994年，韦尔奇掌管通用电气公司已经整整14年，在这14年里，旁顾美国其他的大公司都发生了天翻地覆的变化。有些公司也进行了大幅度的裁员，如IBM公司，在最近的几年中裁掉了将近8万人，公司总裁也一换再换。但韦尔奇稳坐钓鱼台，连续20年担任一个大公司的CEO，如果说在70年代之前是常见的现象，但在竞争激烈的今天是绝无仅有的。这一切都归功于韦尔奇80年代的大改革和90年代的新开拓。
不过，通用电气公司的变革永远没有结束。1993年的秋天，在中国广东的一家饭店里，韦尔奇望着远处建筑工地上高高耸立的无数塔吊，毅然地做出了一项关系重大的决定：将通用电气公怀司的“重心”从发达国家移到亚洲和拉丁美洲。因为，通用电气公司的业务和优势主要是在基础建设领域里，而当今世界上这一领域发展最快的地区是亚洲，尤其是中国。
如今，在取得成功的同时，韦尔奇本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO们争相效仿的偶像人物。《杰克·韦尔奇自传》是韦尔奇退休前的最后一个大动作，他在书中推心置腹、侃侃而谈，将自己的成长岁月、成功经历及经营理念和盘托出。它为全世界渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO的圣经”。
杰克·韦尔奇经营法则：
法则一：富有特性的人格特征和经营理念
GE的成功并非是因为其属于朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念，主要有以下六点：
第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；
第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
第三，坦诚待人；
第四，不要只是管理，要学会领导；
第五，在被迫改革之前就进行改革；
第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
目前，GE公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
法则二：著名的韦尔奇管理三手段
韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校——的作用；GE的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
法则三：“数一数二”原则
为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
从20世纪90年代以来，公司长年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。
按照韦尔奇的数一数二市场原则理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：
第一，在行业内数一数二；
第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；
第三，具有明显的竞争优势；
第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
GE有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。
另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。
对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案（solution）。
对于这一点他认为，一家公司没有技术（包括知识方面和新产品方面），那么它就不可能成为一家服务型公司。而像通用电气这样的公司，要是没有技术内容而去做服务，成本可能是太高了。所以我们必须保证拥有一流的技术和高质量的产品，可以使我们服务于市场上现有的GE设备，为他们进行技术改造。在金融服务领域也是这样。因此，19年前，GE的产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天已经倒了个儿。
服务其实知识含量很高，不应该把产品与服务分割开来。没有一流的产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。
1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。
这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
法则四：精简、速度和自信原则
“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。
GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。
这种结构的最大优点是简洁。它创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会（简单CEC）。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最个竞争力的企业？
会议的目的是分享最佳的营运方式，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
法则五：无界限行为无边界企业
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自由。企业必须在自由和控制之间取得平衡，韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”
真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂畅所欲言，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式的辩论风格。领导的作用是要表达出对本来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
GE为这一运动能取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意，搜寻更好的方法。
同时GE提出扩展性目标的考核法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。”
法则六：营造良好的企业价值观
韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。
硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软件问题是关于价值观、士气和沟通等。
硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是一项长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。
主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。
因此文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辨论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的订书机偶尔带回家使用之类的小事。
韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”杰克·韦尔奇相信：卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下；只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。
法则七：全面实施六个西格玛质量标准
在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。
如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇，把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。
GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计（DFSS）”的。
在如今的年代，企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。
实施六个西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。
现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到1998年底，通过这项活动GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997年，六个西格玛活动使GE从与质量相关的环节中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
法则八：个性化管理
在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？
韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司！
当他刚就职时遇到许多难题，但他开展各种有意义的活动，制定公司战略，全方位评估在职人员的工作能力，并给予正确定位。
韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4%，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25%。一年内奖金增长幅度更达150%，占基本工资的19%～70%。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩展了。
目前大约2.7万人——约占公司被雇用的专业人员的三分之一获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得股权的人数必须占总获得人数的25%。连续3次获得的人数不得超过50%。
法则九：最大成就是培养人才
尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看是世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作潜力。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。
他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，员工们非常看重这一点。
GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。
在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家、商学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。
法则十：大公司要有灵活性
有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在通用电气推行，这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司相形见绌。
韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”
1999年，通用电气被《互联网周刊》评为“本年度最佳电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。
法则十一：憎恨官僚主义
尽管通用电气高级管理层辞职率是2%，但是在全球的500强企业中，有300多家公司的首席执行官都曾有过在通用电气工作过的经历。
韦尔奇说：“员工是我们的主要股东。在过去19年里，获得股票期权的员工数目前已经由190人增加到数千人。雇员进入公司前5年是辞职率最高的时候。年轻人在获得第一份职位时很怕官僚主义作风，他们期望身处催人上进的工作环境。我们可以通过特殊培训帮助他们渡过难关。”
韦尔奇执掌通用电气之初作出的一个重要决策就是跨国经营。而其典型的美国文化背景，让其他国家员工接受认同有一个过程。
韦尔奇说：“我们在每个国家的员工都拥有表达个人意见和自尊的权利。这是我们公司倡导的价值观。你可以直接清楚地告诉员工他的工作情况怎样。在这个层面上，从中国到印度，我认为没有人不愿意拥有表达个人意见和自尊的权利。”
韦尔奇蔑视权力的特点在谈话中不时流露出来，而这些正是通用电气能不断吸引勇于挑战的优秀年轻人加入的原因。
韦尔奇一贯认为：“如果你的经理没有善待你，你可以挑战他的权力，或是辞职。我们人生中大多数时间是在工作，那你为什么一定要和一位不称职的经理共事呢？你应该拥有这样的自由：没有人有义务牺牲自己。”
在通用电气公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，让它放慢了发展的脚步，就必须除掉它。其他企业有的问题，通用电气公司都有。韦尔奇认为：“但是你得与它们做斗争。我们经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：增恨官僚主义。要踢它，恨它，揍它。把它彻底赶走，别让它呆在那儿。公司每天都在与官僚主义作斗争。这就是游戏规则——压倒一切的游戏规则。”
法则十二：永远不要坐着不动
不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。
杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。
充沛的精力是做重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量是一种错误。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作、为了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。
把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能力的40%。他们花10%的时间非常有效率地做重要的事，用30%的时间取得可靠性，以使那10%确实有效。剩下的时间都花在做不重要的或未必会产生他们所期待的结果的事情上。
经常和集中地做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。韦尔奇式聪明地工作有几个特点：
每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简单是不计其数。我们要改善的事情随着时间会愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
剥掉外层。领导人必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉外层而寻求问题的本质。主管要不断找问题来解决，然后再寻找另外一个问题。
热爱你的工作。如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。你的工作必须让你感到重要，否则为什么韦尔奇在做过三次手术之后还要继续在通用工作？为什么艾斯纳在心脏病发作之后还是继续主管迪斯尼？对于这些领导者而言，金钱的激励是有限的。亿万富翁不太关心薪水是否会准时入账，并非他们认为金钱的报酬不重要，只是其眼界已经超越了狭隘的金钱。
好好生活。韦尔奇有一次说：“我花了足够多个钟头才把这件事做好。”他不是那些不停呼告每天工作23小时，只睡5秒钟的主管。当然，嘴上不说并不表示他没花很多时间工作；只不过，长时间工作没什么了不起而已。当然韦尔奇除了通用之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活；对他这样一个有钱有势的人来说，这听起来似乎有点奇怪，可他就是这样，真是精明之极！
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