为此，老板要花精力做管理。这时候，重要的不是走在前面开疆扩土，而是扮演好制定战略方向的指挥的角色。要聪明地领导，不要忙碌地工作；按规章办事，用制度管人；做好数字管理不吃亏；培养亲信，办事不难……都是绝妙的管理之道。
第十一节 领导——要聪明地领导，不要忙碌地工作
有一个老板，没上过什么学，可是如今掌控五家公司，包括两家上市公司，总营业额每年接近八十亿。他说：“经理人员比我懂管理，营销人员比我懂市场，研发人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，去处理各方面的关系。”
联想前总裁柳传志说：“当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用别人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
1.多一些领导，少一些管理
任何时候，管理和领导都缺一不可。“纯粹的管理”和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。
（1）关键时刻需要有力的领导
在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎可以使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理，可能更符合公司运作的要求。
（2）领导是真正的制胜之道
无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是不断激化的竞争和逐渐成熟的商业环境使公司的生存与发展变得更加严峻，在此情况下，大老板仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是大老板的领导和决策能力。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。
【老板微博】优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。作为大老板，管得过多、过细，往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响私营公司的效益。管理应具有层次，而大老板在领导与管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
2.做“懒惰”的掌门人
太平洋建设集团有限公司创始人严介和说：“一流的老总每天工作三小时，二流的老总每天工作五小时，三流老总每天工作八小时。管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无需事必躬亲。”
（1）多指导下属做事
大老板绝对不能轻易帮着下属做事情，只能是指导下属做事情；大老板只应履行自己的职责，而不应好心甚至是热衷于做下属的事情，否则，不仅自己本职的工作做不好，下属也失去了锻炼的机会和工作压力，意味着两层都失职了。
（2）让下属忙起来
大老板必须发动下属和自己一样忙，让下属在其职责范围内也紧张起来，否则，大老板自己忙得焦头烂额，而下属不忙，往往意味着该做的工作没有做或者是上级替下属干活。这是大老板在管理上最容易犯的错误。
（3）大老板不要越俎代庖
所谓的“懒惰”是指，大老板遇事不要事必躬亲，更不能越俎代庖，该谁干的事就让谁去干，把权力和责任一起交给下属，如果大老板在下属工作范围内做得太勤快，那么下属就会有依赖感。
【老板微博】作为大老板，既要“勤奋”，又要“懒惰”。大老板应“勤奋”于业务的拓展、创新性的工作，培训和指导下属，应“懒惰”于干下属分内的工作，甚至是已经可操作的工作等。
3.小公司办事，大公司办人
公司发展大了，人多，事多，有矛盾很正常。问题是，如果不及时化解、疏导，矛盾就要加剧、泛滥，最终危害个人、危害团体，对公司造成不利。这时候，管理的重点就转向了做人阶段。
（1）小公司遇事靠商量，大公司靠制度
大公司在管理上更多地会坚持靠制度做事，有些情况下明知应该“灵活”，也不“灵活”，这好像很“官僚”，但这种“官僚”造成的负面效果要远远小于小公司“遇事商量”可能引起混乱所造成的负面后果。
大公司中的人太多了，公司的事务太繁杂，如遇事就开会商量，公司就会乱成一团，事情根本没办法往前推进，这个时候就必须靠制度，不求效果最好，但求事情能够做下去。
小公司不同，小公司就是需要“遇事商量”，小公司经不起一点点的损失，小公司要追求灵活，以不变应万变。小公司的活力和生存空间就在于大公司制度化管理不可避免的僵硬之中。如果小公司也学大企业凡事靠制度，按章办事，那么，它不但永远没有机会成长为大公司，反而会很快死掉。
（2）小公司面对的是事务，大公司面对的是人事
由领导者决定一切，是小型公司运作的常见模式。在公司业务面不太广、管理事务不太多的小公司里，这种运作模式的的确确是相当有效的。
但是，随着公司成长，这种思维就成了成长路上的严重障碍。这时候，领导者要提高自身的觉悟，充分意识到管理的阶段差异，对自己的公司现在的发展状况采取前后截然不同的管理方法。具体来说，就是要从管事，过渡到管人。
比如，大老板这时候要聘请职业经理人管理具体事务，自己则要把精力放在人员配备、公司发展战略上面来。员工对经理人负责，经理人对老板负责，这才是管理大公司的有效模式。
【老板微博】一个公司由小到大的发展过程，是一个领导者观念转变和人格提升的过程。企业在不同时期有不同的组织结构，才能使得运作的效率最高。因此，作为一个公司的领导者，不能以管理小公司的方法管理大公司。
4.领导要讲情、理、法
在中国传统社会里，“情”、“理”、“法”构成了处理彼此关系的基本原则。人情，成为一种最重要的维系力量。
（1）“法”是基础
在“情、理、法”三者之间，“法”是基础。任何组织，任何领导，都应该以“法度”、“制度化”为实施管理的起点。在具体操作过程中，领导不但要让组织成员遵守法纪、确立基本的行为规范，自己更要守法，学会身体力行。
（2）“理”是认同
法度、制度都是由人创立的，应该随着时间、人事而变动。所谓“理”，就是合理，合乎人们的价值认同。刚开始的时候，制度规范是合理的，适应了当时的情势。随着时间的推移，公司的状况发生了变化，制度管理就应该顺势而变，这样才能让大家认同、接受。
（3）“情”是人心
管理是离不开人情的。各种制度管理，不但要合理，还要合乎人情，能够激发大家的工作热情和潜能。在组织管理过程中，真正的领导是深入人心的，是合乎人情的。这样的管理、领导有生命力，企业发展也会基业长青。
【老板微博】中国人是讲“情”的民族，推崇的是合理、合法的人情，而不是为人诟病的庸俗关系。这，才是中国式人情的价值。因此，老板在带队伍的过程中，务必要在“理”、“法”的基础上讲究“情”。做到这一点，管理就实现了扩情的历程，也就达到了预期的结果。
5.离钱近一点，离员工远一点
浙江杭州娃哈哈公司董事长宗庆后说：“老板应该离钱近一点，否则你就不知道自己手里有多少钱，从而不能更好的去投资。老板是应该远距离管理的，而且还要完全管好。老板就是老板，不要把员工盯得太死。”
大老板为什么都要尽量地实现“离钱近一点，离员工远一点”呢？
（1）管理基层员工是经理人的责任
公司做大了，老板不可能再“一手遮天”，必然通过聘任高级经理人负责具体的业务管理。对基层员工的任务安排、培训等，主要有经理人负责。所以，大老板应该少管一些，离员工远一点。
（2）老板只要把握人心就可以了
在企业中，人才和钱是不一样的，人是要看心的，老板只要把握人的心理——了解、信任员工就可以了。设计好激励计划，即使不用去近距离管，天天盯着，员工照样会为你卖命。所以，老板要先了解员工的心，并善于抓人心，照样能做好团队管理。
（3）投资决策才是老板的拿手好戏
对大老板来说，做好投资决策，学会花钱，才是头等大事。无论是投资大项目，还是市场上的资本运作，都考验着老板的财技。所以，老板要多跟钱接触，研究怎么科学投资、规避风险，实现“钱生钱”的经营目标。
【老板微博】创业之初，老板要深入一线；公司做大以后，老板要更多地与钱打交道，学会花钱。产生这种变化，主要是环境和阶段不同了。创业阶段，老板必须事无巨细，处理各种杂事；公司步入正轨以后，老板就要转换角色了。这是一种规律。
6.对公司有贡献，就帮他成长
“用人”首先要“识人”，培养人才应该看他的贡献和能力，看他能否跟自己同心同德。“如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。”
（1）不戴着有色眼镜看人
一位华人巨富说过：“在我心目中，不论你是什么样的肤色，不论你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”他的生意能做到全球，也就不奇怪了。
（2）坚持忠诚、能力并重
公司发展壮大，必须从内部培养人才。而在人才培养上，要坚持两点：第一是忠诚，第二是有潜能。通常来说，员工只要在工作上有好的表现，对公司忠诚、有归属感，经过一段时间的努力和考验，就可以把他们培养成公司的核心成员。这有助于公司快速成长。
【老板微博】请到高明的人才，能在竞争中占据主动地位。而真正高明的老板会从身边培养人才，让员工跟随企业一起成长，这才是最令人敬佩的管理之道。
7.用柔性管理去“化解”
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
（1）用柔性管理打破组织边界，提升运作效率
未来的商业环境瞬息万变，战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，快速决策、快速执行。显然，只有柔性管理才能提供“人尽其才”的机制和环境，打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力。
（2）用“柔性管理”管理好知识型员工
在知识经济时代，主要财富来源于知识。知识，既包括专利、科学发明和特殊技术等形式存在的“显性知识”，也包括员工的创造性知识、思想。尤其是后者，存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。因此，老板必须借助“柔性管理”，让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”。
（3）柔性管理必须与刚性管理相结合
柔性管理有自己的优势，但不是万能的。在实际工作中，两者是相互影响相互渗透的。完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，因此刚性管理是管理工作的前提和基础，也是柔性管理的立足点。刚柔并济，才是高效益管理的源泉。
【老板微博】把人和事结合起来，并且注重他人的心理感受，就是化解。从这个角度来看，大老板出众的魅力，在很大程度上得益于他“化解”的能力，把常人看来棘手的问题轻松解决掉，超越常人的想象。
8.职位越高的人，给他越多的事
企业做大了，组织管理就很复杂，里面既有高层的管理人员，也有基层的普通员工。如何充分调动不同群体的积极性，发挥他们的潜能呢？
除了设计严密的管理制度外，大老板还要掌握人员管理的差异，并采取有针对性的策略，实现各安其职、人尽其才。
（1）给高阶层的人弹性
许多人都有这样的体会，上司经常说话不算数。为什么会出现这种情况呢？因为一切都在动，企业面临的环境、整个局势在不断变化。对领导来说，他必须不断调整自己的判断和决策，才能适应复杂多变的局势，保证组织运行。
实际上，当老板的刚刚讲这样做，过不了两分钟就说不能那样做，看起来乱七八糟，其实有他的道理。道理很简单，对中层管理人员，不能管得太死，对他们的限制要有弹性，给他们足够的发挥空间，这样才能调动他们的积极性，发挥其人力资源价值。
（2）用制度约束基层员工
职位越高的人，看到的都是变化的东西，所以他需要不但改变决策。而职位低的人，看的都是固定的东西，所以他们必须接受制度的管理，按部就班做好分内的事情。也就是说，对基层员工，要注重制度管理。
讲到这里，就可以明白这样一个道理，“中国的制度是管底下的，不是管上面的，所以我们有一句话很难听的话说，“只许州官放火，不许百姓点灯”。这句话虽然不中听，确是有道理的。
【老板微博】一个人的权力越大，就越需要对其监督和制约。在企业中，老板需要通过职位描述对中层管理人员的权限作出明文规定，从而使大家各安其位，有效避免内部争斗，促进公司健康发展。
9.用情义聚人才，用狠来唬大家
中国的领导文化，有一个鲜明的特色：外儒内法。对外，强调儒家的仁爱、和谐精神，倡导情意；对内，即在实际管理中，重视法家的制度、规则和纪律文化，对违反规则的人要进行必要的惩罚。
（1）恩威并重、赏罚分明
外儒内法，通俗的理解就是恩威并重、赏罚分明。对此，曾仕强给出了一个形象生动的说法：“用有情有义把大家招来，用狠来唬大家，使大家不敢乱来，就是老板。”
（2）事先说明奖惩的标准
管理一家大公司，必须给大家提出纪律，说清楚奖惩的标准，一旦付诸行动就要严格遵守法令，确保执行过程中万无一失。这样明令在先，后面进行惩罚的时候，犯规的人就没有话可说，也能对其他人形成警示的作用。
（3）该严的时候绝不手软
谈到领导与管理的艺术，日本管理大师松下幸之助也说过：“老板要建立起威严，才能让员工谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。当员工犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个老板如果对员工纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。”
【老板微博】恩威并施，才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？中国式管理的经验是，应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉、果断，绝不手软。
10.造钟而不报时的领导者
美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后，发现企业老板不如人们所想象的，热情洋溢、狂热十足，相反地，他们沉默、深思、谨慎。他说：“他们造钟，而不是报时，不强调个人魅力，专注组织永续。”
造钟而不报时，是老板应有的角色。公司就是一台机器，而老板要做的就是检查哪颗螺丝钉松了，然后紧一紧，确保机器转下去，不出故障。为此，老板需要做好下面三点：
（1）努力学习
要不停地加强自己的理论修养，争取掌握更多的管理知识与理论，毕竟领导说到底是让工作有效率，有些东西是需要技术的。
（2）深入实践
要深入工作的第一线，懂得员工的需求，能上能下方能成就自己的领导之路。
（3）加强道德修养
一名成功的老板无不具备高尚的品德，要注意自己的一言一行，树立一个道德的榜样，“吾日三省吾身”，必能成就大器。
【老板微博】在一个企业里，大家要各安其位、各司其职。老板的职责是什么，不是做具体的工作，而是定战略、布计划，掌控全局。做正确的事，而后把事情做正确，是老板要上的重要一课。
11.权变式的领导模型
著名心理学家费德勒是领导权变理论的重要人物之一。通过调查研究，他提出了三种影响领导行为效果的情境因素：
（1）领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。
（2）任务结构是否明确（即指下达的工作是常规的、惯例的，还是非常规的）。
（3）领导者的岗位（职位）权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。
在他看来，领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：
（1）任务的结构性，（又叫任务结构化），包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容是明确的。任务越是结构化，情境就越有利。
（2）领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利。
（3）领导者与被领导者关系。这个变量被看成是以上三种变量中最重要的。
如果以上三个条件均具备，便是最有利的领导条件。如果三者都不具备，便是最不利的领导条件。
【老板微博】在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。
12.领导者必备的特有能力
（1）团队设计
团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
（2）合理建构现代人力资源
领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。
（3）明确阶段目标
如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。
（4）共同奋斗
士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
（5）有效及时发现和处理纷争
作为领导者，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。
（6）做正确的事
领导是做正确的事，即do the right things，管理是把事情做正确，即do things right。
【老板微博】高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。善于把握大局，掌控整个场面，是老板的真本事。
13.诱惑面前冷静三分
刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也到了不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。
由于有了资本、实力和经验，老板能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。具体地说，有以下几个方面。
（1）选择地位而不是工作成果
举例来说，大多数老板在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
（2）选择个人声望而不是责任
即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责，而这恰是取得成果的必要条件。此时，领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。他们不知道，领导有时可以是孤独的。
（3）选择无懈可击而不是信任
即使有些领导抵御了保护自己的职位、希望属下欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什么？因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是为什么？这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。
【老板微博】上述三种诱惑应当作为领导们随时的警钟，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。
第十二节 制度——按规章办事，用制度管人
人们常说：“没有规矩，不成方圆。”在一个法治国家，要强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依、有法必依。唯有此，才能实现“军令如山，令行禁止”。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生机的团队的基本特征。
管理制度不是一成不变的，随着社会的发展变化，企业经常会有一些新的制度产生；同时，随着时间的推移，旧的制度也需要根据情况不断修订和完善。在执行制度的过程中，既要突出其严谨性，还要有艺术性、灵活性和人性化。用制度管人，按规章办事，并不一定意味着老板领导的企业是呆板和沉闷的，因为管理既要讲规矩，也要讲究方法和技巧。
1.“人治”有诸多缺陷
卓越的管理必然是科学的管理，科学的管理就必然要用制度管人、按规章办事，就必须打破“人治”观念。“人治”管理有诸多缺陷：
（1）由于个人智慧、水平有限，“人治”的过程中会出现这样那样的毛病。“人治”带有明显的随意性，缺乏科学性，使员工难以适应。
（2）“人治”带有专制性，缺乏民主性，决策极易失误，人际关系也易紧张。“人治”以人为主，难免出现“一朝天子一朝臣”的现象，就会使员工产生不公平感，不利于“人和”。
（3）“人治”常常过不了人情关，奖亲罚疏，任人唯亲的事情一发生，老板就会逐渐失去威信和凝聚力。
（4）“人治”只能治标而不能治本。由于“人治”而无法形成有章可循的规章制度，不利于企业风尚、企业文化的建设。
【老板微博】一个企业，也应该依法管理，做到有法可依，有法必依。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生气的团队的基本特征。
2.管理重在有法可依
在企业里，只有规章制度完善，才能使人们有章可循，有法可依，一旦触犯这些天条，就会遭到制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。
制度也好，规矩也罢，它们存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员各自独立的个人倾向规范引导，能量集中，小流束之成大川，因而能铸就较强的战斗力。为人处事，规矩自立，如此，便可处乱而不惊，应变自如。
（1）用制度简化流程
复杂的生产制造企业，尤其需要制度化管理保证执行的有效、简捷。这其实符合管理的一个重要原则，那就是把复杂的东西变简单。
（2）把握好制度的时间性
规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
【老板微博】一个有经验的老板，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，老板才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
3.纪律是公司的生命
没有规矩，不成方圆。对一个公司而言，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。公司治理不能完全依靠道德引导下属，也要依靠制度约束。
（1）为了保证纪律要不讲人情
纪律是无情的，所以让人难以理解。但是，纪律不是人情的问题，而是关系着整个组织的生死存亡。老板一时心软，破坏了组织纪律，以后会让自己陷入两难的境地，甚至失信于人，得不偿失。
（2）纪律面前人人平等
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。为了促成遵守纪律自觉性的好气候，老板尤其需要遵守纪律，身体力行，发挥表率作用。如果领导者破坏纪律，只用纪律约束下属，必然引发人心的不满，许多事情都会管不住。
【老板微博】公司针对自身的特点和运营情况制订了一些规章制度，但决不能让这些规章制度成为摆设。老板需要以有效的手段保证其得到贯彻、落实。一旦发现有人违规，便加以惩治，决不手软。既然公司员工有责任遵守公司里的各项规定，老板更有义不容辞的责任来遵守规章。
4.令行禁止，监督好使
有些公司的墙壁上贴满了公司的规章制度，但是有很多都是名存实亡的，要么太不合情理，要么已经跟不上企业的进步了，这些规定实在是很难令人遵守并加以实行的。
不被落实的制度是毫无作用的。因此，老板应当在制定规章制度以后，要用监督保证制度的实施。要进行有效的监督，不妨遵循以下几个原则：
（1）每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分，但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。
（2）要有选择地进行检查。如果每天的工作繁多，那么你就要有选择地进行检查。
（3）要越过级别去检查。不要向管理人员问员工们工作得怎么样，你要对问员工管辖下的员工提一些问题。
（4）要多问问题。为了了解工作中的实际情况，老板要多询问基层员工，掌握真实的信息，这样才能决策正确。
（5）重新检查你发现的错误。如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。
【老板微博】一个有经验的老板，应善于用规则管理你的下属。没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了分寸。所以只有制订良好的规章制度，老板才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
5.严惩违规的人
公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好气候，你应该采取以下几个明确的措施：
（1）广泛宣传
制度定好了，首先要让大家知道，而后就要严格遵守。尤其是对新来的员工，老板更要派人做好宣传工作，让他们有规矩可循。
（2）保持镇定
无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。切记千万千万不要对员工大发雷霆。一切按照规矩行事，才是良策。
（3）调查了解
在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
（4）杀一儆百
对于违规的人，老板必须快刀斩乱麻，给予惩罚，并对其他员工起到震慑的作用。尤其是当员工在其他人面前公开与你作对时，你更要毫不留情，杀鸡给猴看，保持权威。
（5）一视同仁
惩罚不能只针对弱小者，或者老板有偏见的那些人，不论谁违规老板都要一视同仁，这是赢得信任的关键。
（6）消除怨恨
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的员工表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。
【老板微博】常言道，国有国法，家有家规。任何公司或组织都需要一套完整的纪律规范。要建立良好的规范，你必须找出某个范围，先集中精力整顿。
6.用“法治”代替人治
老板在执行纪律的过程中，不能受个人因素的影响，不可感情用事，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。
（1）有法可依
管理实际上是处理众人之事，就像两个人分一块蛋糕，如果一个人切，一个人在旁边看，看的人势必担心切的人不公正，引起彼此的猜忌。这时，最好的方法就是，在切蛋糕之前，制定一个规则：一个人负责切蛋糕，一个人负责分蛋糕。如此一来，谁都不会有什么怨言，而且切蛋糕的人会努力均分。
（2）执法必严
“法制”的实现，除了有法可依，更重要的是执法必严。严格按照法令的规定做事，大家才能各司其职，各安其位，兢兢业业地完成自己的使命。执法不严格，等于破坏了已有的制度和法令，那么前期的努力就没有价值了。
【老板微博】严格的管理要求对员工一视同仁，就像法律一样，绝对不允许任何人凌驾于制度之上。无论资深的老员工，还是女性员工，只要犯了错课，影响了工作的质量，都要受到严厉的批评乃至惩罚，绝不能采取姑息纵容的态度。严格的管理是企业健康发展的保证。
7.规章制度的设计要点
科学、合理的规章制度，是一门科学。它不仅要符合企业运行规律、有利于提升组织效率，还要考虑外部市场环境的变化，并保持稳定性。
具体来说，在制订规章制度时，老板要注意避免以下几点。
（1）草率从事，敷衍应付
为了应付草草订出一份管理规章，根本不向员工宣布，当然更谈不上执行。
（2）抵触法规
有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自然会执行失败。当然，公司在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界限，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。
（3）自相矛盾
上下条文互不衔接、自相矛盾，使公司内的此规定与彼规定也有冲突，让人无所适从。
（4）粗制滥造
文字冗长，语言生硬，含意不清，令人无法领会。
（5）舍本逐末
列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量，细枝末节的条文过多，不便记忆。
（6）违背常理
过于苛严，大家难以做到，惩罚措施过火，员工动辄得咎，导致抗拒心理。
（7）不切实际
条文过于细密，实际执行中难以行通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。
（8）形同虚设
定而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容，或在执行中因人而异，亲疏有别，导致制度自行废弛，成为一纸空文。
【老板微博】规则制订的目的是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时间、环境发生了变化，规则本身也必然发生变化。
8.决不允许拉帮结伙
在公司内部出现拉帮结伙的行为，无疑是对制度管理的一大挑战。因为，拉帮结伙强调的是江湖义气，是小集团利益对公司整体利益的破坏，是对制度的践踏。
如果你发现你的公司里有派系纠纷，这的确不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，公司内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对团队老板者来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
（1）找出产生派系的根源
要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将焦点重新放在公司的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或能快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的，而且他们会认为团队的成功取决于他们个性的影响力，而不是其论点的好坏。
（2）协调好团队内部的关系
公司内部发生矛盾，原因常是多方面的。对派系的双方来说，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始，调节自己情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。
（3）合理授权
为了管理集体内部的协调，老板要划分职能。确定责任时就注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使员工能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调，避免派系矛盾的发生。
【老板微博】为了协调公司的行为活动，使公司各成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，必须建立和健全各项规则、制度、条例，办法等，以约束所有成员的行为，保证公司整体在行为上的一致。
9.从家族式到制度化
有的公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，老板一竿子插到底。结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为公司老板，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。如此，才会有企业的长治久安。
2004年，在北京潮人商会成立之际，中国著名经济学家萧灼基，曾向潮商企业提出了五要五不要：
（1）要进行资本积累，不要资本原始积累。
（2）企业要获取平均利润，不要垄断利润和超经济收益。
（3）要充分利用各种生产要素，不要浪费生产要素。
（4）要树立良好的商誉，不要失信于民、自毁形象。
（5）要实行社会化管理，改变家族式管理方式。兼容并蓄，凝聚共识。
要参与激烈的市场竞争，就要按游戏规则办事，就要与标准的管理规则接轨。不仅对潮商如此，众多老板也要主动建立现代企业经营管理制度，这是延续家族财富的现实路径。
【老板微博】“家族化”管理，实质上就是一种亲缘管理。企业的经营管理决定一个企业的发展前途。落后的，不符合市场经济发展要求的经营管理模式必然会制约企业的发展；反之，先进的、符合市场经济发展要求的经营管理模式，则会促进和加快企业的发展。
10.制度不完善，麻烦就不断
出色管理的实现有赖于建立完善的制度。制度是对公司运作各环节的具体约定，是要求员工共同遵守的办事规程或行动准则，是管理在技术层面上的操作系统。
（1）不断完善现有的制度
制度的存在使员工有了共同的行为标准，它可以使管理简单明晰，减少环节，提高质量，从而实现从感性管理到理性管理的转变。但是，我们不能满足于已有的制度，要根据变化，不断完善。
（2）制度建设要与时俱进
市场是不断变化的，客户需求也在进行相应调整，因此制度也应该是发展的，以实现与市场的契合。制度不适应需求不如没有制度。制度需要在工作、管理实践中不断地更新、补充和完善，只有这样，员工才能有章可循，避免盲目性的劳动。
【老板微博】制度之所以产生，是为了适应社会化大生产的要求。随着社会的变化，制度就会不再那么合乎时宜。为了跟得上时代需求，规章制度也要不断完善发展。
11.有了制度，重在执行
对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：
（1）提前做好准备工作
准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果。落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。
（2）付诸实施
一般而言，实施前要正确理解制度的内容，然后提出措施，认真贯彻。同时也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。
（3）检查执行情况
在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。
（4）抓好信息反馈
信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。
（5）综合考核
一般而言，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对员工的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位员工的工作状况和业务能力，作为员工定级、降级、提升和授予职称的重要依据。
（6）总结经验
根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。
【老板微博】建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个员工都按制度办事就更难。
12.创造遵守制度的严肃环境
为了让企业里的员工更好地了解、接受并身体力行地遵守规章制度，企业老板首先要创造一个严肃的纪律环境，并确保这种纪律意识能够渗入能人们的潜意识中，这对督导和促进员工们的工作是相当重要的。要想创造这样一个环境，就要从以下几点做起。
（1）企业老板要乐于自律
中国有句话说：“善为人者能自为，善治人者能自治。”要想在激烈的竞争中得到发展，老板必须要有自律意识，身体力行，以身作则，这样才能调动企业里其他人的工作积极性。
（2）实行纪律约束要一碗水端平
企业领导者根据每一位员工的个性、特点制定出一个标准，找出个别差异，实行管理，并且在管理中一碗水端平，不偏袒任何一方。
（3）拿正反典型教育员工
利用报告会、演讲会、座谈会等形式，有针对性地对员工进行正反典型教育。这样可以更好地教育员工，防患于未然。
【老板微博】要对员工进行有效的纪律约束，就必须不断增强管理者的自律意识，努力培养员工遵守纪律的自觉性，只要企业内部上上下下团结一致，人人都养成遵章守纪的良好习惯，企业就会形成一股强大的合力，就能够在市场经济的大潮中立于不败之地。
13.实施惩罚也要按规矩来
执行违纪惩罚，必须坚持原则，有人违反了规章制度就要毫不留情。真正实施起来，还要落实在行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈，下面是几条必备步骤：
（1）陈清事实。明确的告诉员工们，他们的违纪行为造成了什么样的后果，让他们认识到其严重性。
（2）要求员工对违纪作出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这可以有助于你进一步了解情况。
（3）要求员工提出解决方案。你可以让他站在领导的角度上向他提出解决意见，会让他更理解你。
（4）确定解决计划。你可做一些有效的商讨——不是争吵，确定出一个切实可行的补救计划方案。
（5）进行惩罚。口头警告，书面警告，或是别的什么方式随你的便，但不要忽略这一环节。
（6）要求再次检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，你需要知道它到底执行的如何。
【老板微博】按规矩办事，必须遵循一定的步骤。在对违纪员工进行惩罚的时候，不能因为他们犯了错就按个人想法处理，实施惩罚也要按规矩来。
第十三节 数字——老板看穿数字不吃亏
每一个赚钱老板心里都有一个精密的算盘，都有一副超乎电脑一样快速的数字头脑。对于数字敏感的人，会更加容易抓住未来的趋势，也能敏锐把握事务的本质和细节。看财务报表，浏览会议记录，做物流分析，查阅库存账目，都少不了对数字的敏感。
在计划当中，最重要的就是数字。每一个数字都有相对应的名称，也可以说是资格。比如，如果本年度的营业额是100，而下个年度也是100的话，就算是“维持方针”；若是增加为150的话，则可说是“战力增强”；若是缩减到50，就算是“战力减半”。根据不同的数字，决定不同的方针，而不同的方针又会导致不同的数字。这，其实是数字管理的两面。
1.时间管理：成为高效能商业人士
今天，许多商人都在思考同一个问题：怎样才能在同一个行业中赚到比别人更多的钱？其实这个问题很简单。现实社会中，资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。做生意要追求“速度”，做高效能的商业人士。
时间管理，可以帮助老板把每一天、每一周甚至每个月的时间进行有效的合理安排。运用这些时间管理技巧帮你统筹时间，对于每个人来说都是非常重要的。时间管理需要一定的训练，为此我们要在这些方面多用点心思。
（1）每天清晨把一天要做的事都列出清单。
（2）把接下来要完成的工作也记录在清单上。
（3）对当天没有完成的工作进行重新安排。
（4）记住应赴的约会。
（5）制一个表格，把本月和下月需要优先做的事情记录下来。
（6）把未来某一时间要完成的工作记录下来。
（7）保持桌面整洁。
（8）把做每件事所需要的文件材料放在一个固定的地方。
（9）清理你用不着的文件材料。
（10）定期备份并清理计算机。
【老板微博】做好管理，不是容易的事情。但管理的道理依然是很简单的，万变不离其中，九九归一、殊途同归：一句话，从自己做起；再具体一点，从每一天做起。今日之事今日毕，认真做事，一步一个脚印，这就是管理的精髓。
2.报表管理：让公司价值最大化
有人调查了几百个大公司的经理，数据表明，他们当中近80％的人每天早晨走进办公室后做的第一件事就是：阅读早已放在办公桌上的公司前一天（或上一期）的各类财务报表。
财务报表的种类很多。大至可分为以下四类：
（1）经营状况报表。如资产负债表、财务状况变动表、现金流量表、存货明细表和固定资产明细表等。这类报表主要反映公司的财产、资金状况。
（2）经营成果报表。如损益表、利润分配表、商品销售利润明细表。它是反映公司经营成果及其分配情况的会计报表。
（3）费用成本报表。如管理费用明细表、销售费用明细表、财务费用明细表、商品产品成本表和主要产品单位成本表。这类报表反映公司经营过程中各种费用和成本。
（4）业务收支报表。主要包括主营业务收支明细表和营业外收支明细表，这类报表反映公司的经营业务收支和营业外收支情况。
【老板微博】报表管理，采用图标的形式，集中展现了数字管理的精髓：简洁、形象、生动。通过报表管理，对企业的各种信息一目了然，老板更容易掌握组织发展的来龙去脉，为公司创造最大价值。
3.档案管理：做好企业成长记录
档案管理，对老板掌握企业基本的数据，有重要作用和意义。比如，档案能准确反映企业的成长历程，防患企业商业秘密外泄，是决策制定的参谋和帮手，也是企业宣传的资料库。
那么，如何管理企业档案，做好这一数字管理工作呢？
（1）分类整理、统一存放。一个成规模的企业应该有专门的档案室或资料库，特别是电脑的普及运用，档案管理显得更加重要。
（2）集中管理、信息共享。企业档案必须集中管理，但是一定要方便共享。数据资料设定权限密码，以方便工作查阅而又不易泄密为原则。
（3）电子档案，文字目录。凡是只有电子文档，而没有文字资料的重要资料，必须编写文字目录，列明文档生成时间、起草人、审核、批准及生效时间，资料保管人。
（4）每年编写企业大事记。企业档案管理部门应该每年组织一次企业大事记编写工作，这既是对企业全年工作的一个回顾和总结，也是为后人了解企业成长提供方便。
（5）保守机密、人人有责。企业档案管理绝不是档案部门的事情，而是企业人人有责的大事。
【老板微博】一个没有档案的企业就像一个没有历史的国度，没有历史的国度迟早会消亡。没有档案的企业如何积累自己企业的历史、完善和总结企业的成功经验，一定是个难题。
4.流程管理：优化企业资源
企业流程管理的目的，是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
那么究竟什么是流程管理？流程管理的核心是流程，那什么是流程呢？把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，以达到预期的效果，这就是流程。流程是任何企业运作的基础，企业的大部分业务都是需要流程来驱动。
（1）把握流程的系统管理方法
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
（2）流程管理离不开相应的数据
一个企业的不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
（3）流程的价值在于提升管理效率
科学的流程管理，能够用数字准确、动态地反映管理活动，进而优化企业资源，实现各种资源的最佳配置，这从经营的角度来看是一种高效率。
【老板微博】流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。正因如此，流程能够在优化中提升组织运作效率。
5.会议管理：要注重高效率
中国是一个文山会海的国度，好像只有会议才能显示领导的存在，好像只有会议才能解决问题，好像离开了会议，这个社会就不能正常运转了。
一些企业也染上了这种风气，似乎没有会议，干部就无法展示权威，没有会议，老板就不能发号司令。对这些企业来说，其实会议本身才真正是问题的根源——是一切管理混乱的根源。为此，老板要根治会议效率低下的顽疾。
（1）会议时间不要安排过长
一个成年人能聚精会神投入工作的时长大约是两小时左右。因此，我们举行会议时，会议的时间也不应该安排过长，会议的时长一般需要计划和控制在半小时到两小时之间。为此，要大力提倡开短会、讲短话；要准时召开会议；会议议题不要安排过多；尽量避免讨论与会议议题无关的内容。
（2）不邀请与会议无关的人与会
邀请和安排与会议无关的人参加会议，是一种人力资源的浪费，也是没有实际意义的。因此，会前一定要事先确定好哪些人需要且必须参加会议，一些可参加可不参加的，不邀请和安排参加会议。另外，如果发言者在会议的过程中出现以下两种情况，你要及时地给予提醒：一是发言者喋喋不休的说个没完；二是发言者越来越情绪化。
（3）安排专人跟进会议决议的执行情况
有些会议开完后，没有任何的会议纪要，实际上这样的会议效率很低，因为没有会议纪要（书面结论）的会议，最终是没有人去关心和执行会议决议的。解决这一问题的有效办法是：安排专人跟进会议决定的落实和执行情况并及时公布，将会议决定的落实和执行结果作为对相关责任人考评的指标之一。
【老板微博】每次会议都有特定的主题，都有需要解决的问题，只要围绕主题、集思广益，达成问题解决的目的就行，这样的会议才有意义。
6.数据管理：化零为整简单高效
在大多数企业机构中，各种管理数据以每年60％的增长速度递增。如何确保这些呈爆炸性增长的海量数据的安全，构建稳定可靠的信息系统运行环境，切实加强数据的安全管理和保护已经成为唯一途径和手段。
这时候，企业可以使用一体化平台的信息管理方法，确保各个部门、不同机构协同工作，提升组织运作效率。具体来看，一体化数据管理平台具有如下优势：
（1）部署统一的解决方案。利用单一解决方案，提高了运营效率，所需资源比较少，而且更具成本效益。
（2）执行一整套数据管理功能。保护、归档、复制及搜索数据——这一切只要借助一个统一的浏览器控制台，可集中及简化业务运营。
（3）管理整个企业的数据。合适的数据管理能够简化所有应用程序、平台、设备和场地上的数据管理功能。
【老板微博】一体化信息管理的出现破解了海量数据管理的难题，让企业更替分别用于数据保护、复制、归档和资源管理的不同产品成为可能，并且避免了管理不同基础架构引发的耗时长、成本高的难题，实现了企业数据管理的“万能遥控器”。
7.物流管理：货物流转井然有序
鸿海的迅速发展，靠的是“速度制胜”。对此，郭台铭有一个精辟的概括：“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”在鸿海的生产记录里，许多产品不但没有库存的呆账，而且库存甚至是负的！这得益于集团快速的市场运作机制，以及精细化的物流操作。
企业要进行科学而精确的物流管理，首先要做的事情就是建立物流管理制度。同时，从物流部门、销售部门、生产部门抽出人员组成物流核查小组，定时对物流管理工作进行考核、核算与检查。
（1）采购、生产、销售要取得一个良好的平衡，贯穿整个企业运营体系的物流管理制度必须建立起来。
（2）定期召开例会是一种有效的物流管理方法。它有助于工作小组进入工作状态，不能参加的组员必须派出部门人员代表参加，每次例会都形成文件上报管理层，这将对企业的物流管理能按程序执行。
（3）物流管理检查必须有程序。基本的产品物流检查程序是：物资验收、保管、出库，以及出库的善后工作等。每次检查必须对账卡物是否一致、数量是否准确，以及对各项成本的核算等内容进行清点。
【老板微博】物流管理一般包括：原材料采购物流，生产材料、半成品和成品物流，产品在销售渠道中的物流，以及进行市场推广过程中产生的相关物流活动。优秀的物流系统，带来的是集约、高效的货物流转。
8.库存管理：按订单生产消灭库存
在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，公司根据市场中产品的销售状况，即可以知道整个行业供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，公司一定要按需生产，以防止新的积压。
按需生产谁都会说好，如何实现？如何落实到企业的实际业务中，这条道路到底还有多长？对管理者来说，做好按需生产，应该抓好市场，并提升自己的生产能力。
（1）找到自己的客户群
市场竞争越来越激烈，直接后果是订单锐减。不过，这只是一个表面现象，实际情况是客户的要求高了，能够满足特定客户需求的生产者少了。所以，企业必须细分市场，找到自己的客户群，从而实现按需生产的目标。
（2）企业要有高水平的研发能力
TCM是世界上最大的叉车制造商之一，这家企业的生产能力雄厚，订单源源不断。公司老板周志平说，只要客户在图纸上画得出样品，他们就能根据图纸做得出相应的产品。这并非夸海口，他的底气来自于企业的研发实力。公司有技术支撑与保障，“高级定制”这种按需生产才唾手可得。
【老板微博】按需生产，正在成为一股不可阻挡的潮流。激烈竞争，要求企业生产适销对路的产品；节能环保，需要企业最大程度上降低生产成本。这一切，都构成了“按需生产”的大背景。而站在企业经营管理者的角度来看，按需生产是消灭企业库存的重要手段。
9.供应链管理：提高投资回报率
商业世界里，所有企业都在金融资本市场追逐有限的资金，为企业业务的不断扩展注入新的血液。只有能够提供具有竞争力投资回报的企业才能不断获得资金，取得成长；而其余的企业只能缓慢发展或停滞不前，并最终被市场淘汰。
为此，许多企业采用供应链管理，提高企业的投资回报率。不过，它的价值并不限于此，而是对提升客户的最大满意度、降低公司的成本、实现企业整体“流程品质”最优化，都有重大作用。
（1）供应链的内涵
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
（2）供应链管理涉及的领域
具体来说，供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
【老板微博】在实施供应链管理的过程中，要深入分析市场竞争环境，识别市场机会，要分析顾客价值，确定竞争战略，分析本企业的核心竞争力，评估、选择合作伙伴。因此，供应链管理能最大程度上实现资源的优化配置，提高企业的投资回报率。
第十四节 亲信——有人帮是成就事业的关键
老板想干成几件大事，身边没有亲信，是无法想象的。什么叫“亲信”，就是对老板和公司忠诚，能深刻理解老板的意图，并有很强的办事能力，能推心置腹、委以重任的人。
“亲信”是老板在事业上蓬勃发展、万事顺意、众星捧月、漂浮膨胀时的冷却剂；是老板事业受挫、屡屡背运、众人奚落、情绪沮丧时的暖水袋；是兴盛时不卑不亢，遇挫时不离不弃，把企业看成是自己的家，把老板看成是生命中可以信赖，可与其长期奋斗、工作的人。
在管理中，“亲信”能为老板提供第一手真实的情报，并对整个团队发挥有效的监督作用。有了“亲信”的存在，即便发生人事地震，老板也能在短时间内重整河山。
1.有人帮是成就事业的关键
在企业创立之初，大老板往往亲临第一线，从生产、营销到推广、财务，各个环节都要插手。但是，企业进一步做大，必须从“管事”过度到“管人”才行。
（1）打造一支有竞争力的团队
有些老板之所以功成名就，是因为聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。尤其是企业规模扩大的时候，老板要着手选拔人才和发掘人才，打造一支有竞争力的团队。
（2）用人要有博大的胸襟
在用人方面，只有像长江一样具有博大的胸襟，承认他人的长处，才能得到大家的帮助。而成就事业最关键的，就是要有人能够帮助你，乐意跟你工作。无论创业之初，还是后来企业发展壮大，老板要始终把人才放在经营管理的重要位置。
（3）坚持人才专业化、年轻化
任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循专业化、年轻化的用人准则：只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先；只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力。
【老板微博】把生意做大、做好，需要懂管理、会经营。为什么有的老板一夜暴富之后就销声匿迹了，为什么有的企业迅速崛起又很快倒下了？许多富豪没能持续飞黄腾达，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至阻碍了企业的发展。
2.老板必须要有“亲信”
什么叫“亲信”，就是与老板（领导）较接近、了解、相互认可、配合默契、情趣相投，理解和执行力很高，能推心置腹、委以重任的人。
站在老板的立场上，“亲信”就是一座高楼大厦的几根柱子或框架。成为自己“亲信”的人，应具备哪些素养和条件呢？概括起来，包括这样几点：
（1）有透明度的人。做为老板，绝不会重用和信任一个连自己都琢磨不透、看不清的人。一个人不怕有缺点、有错误，就怕什么优缺点都不明显，都要加以掩饰，让人无法看清、无法判断。
（2）执行力强的人。老板的亲信，一定是一个不折不扣（除违法和不道德的事外）贯彻、执行其意图，完成其交办的任务，只要是老板交办的事，有能力、顺手的要办好；有难度、不顺手的也要想尽办法、创造条件争取办好！
（3）处处维护公司利益和老板形象的人。这种人往往把维护公司利益不受损害，处处维护老板形象、权威不受损害，看成是自己的职责之一。
（4）立场坚定、态度明朗的人。老板喜欢在是非面前，立场坚定，是非明朗的人，哪怕是老板有错误，在适当的场合明确表示反对观点的人，而不喜欢息事宁人，含含糊糊的人，谁都不想得罪，恰恰得罪了老板。
（5）私心较少，公心很强的人。一个人没有私心，不是正常人，但是要有度，在工作中、在日常事务中、能顾全大局、约束甚至牺牲小利益，顾全大利益，与同事相处，吃亏谦让，才是真正的“大智慧”，才是老板所欣赏的人。
【老板微博】老板想干成几件大事，身边没有亲信，是无法想象的。亲信，对老板和公司忠诚，能深刻理解老板的意图，并有很强的办事能力。在此，我们要摒弃亲信“无法、无德、无知”的印象，大力拓展亲信的范围。
3.用家族纽带把生意做大
世界上许多家族企业，都很好地延续了代际之间的财富传承。在经商过程中，他们注重家族伦理，倚重血缘关系，在成功之后提携家庭成员，形成一荣共荣的连带效应。
（1）家族纽带凝聚人心
许多老板在经商过程中，注重家族伦理，对家族的报本意识是他们心中绕不过去的一个坎儿。经商成功之后，他们往往提携家庭成员，形成一荣共荣的连带效应。今天，许多私人企业大多存在依赖家族的情况，家族关系是他们的重要精神资源和社会资本。从商业成本的角度来看，家族纽带凝聚人心，节约了交易费用，降低了商业风险，是这些老板取得成功的重要原因。
（2）“社会资本”是最厉害的商业资源
1988年，社会学大师科尔曼在《人力资本创造中的社会资本》这篇著名的论文中提出了“社会资本”的概念。他说，社会资本是人们在社会结构中所处的位置给他带来的资源，与物资资本和代表知识和技能的人力资本相比，社会资本因为源于人与人之间的关系，比人力资本和物质资本更不具形，所以容易被人们忽视。在经商、经营过程中善用家族纽带，可以在生意场上如鱼得水，具备强大的竞争力。
【老板微博】在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。由此我们可以想象一下，或许这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的企业集团持续高速发展的原动力。
4.亲信并不一定就是亲人
（1）在“同”字辈中培养亲信
按照习惯，人们选择亲信喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈中进行。一些公司则受到家族背景的影响，在亲人中培养得力亲信。
（2）从家族外部成员中培养亲信
许多老板善于发现优秀人才，为我所用，努力提拔亲信，因此缔造了庞大的商业帝国，表现出强劲的竞争力。
（3）重视员工“忠诚”的价值
除了看重能力，老板要重视员工“忠诚”的价值。李嘉诚说：“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
【老板微博】老板与亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强，两者要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。老板拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与老板同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。
5.让亲信“下去锻炼”
让亲信“下去锻炼”，能有效培养他们对基层的掌控力。在任命自己的亲信到基层前，老板不妨多做些准备工作，给自己的决策多上几个保险。
（1）如果老板希望借下去锻炼身边的人员以日后重用，就要在下放之前帮他做好充分的准备。老板作为推荐者更要对这位下放的亲信提出期望和要求，并且一定要让其知道自己任命他的理由，并且要给他适当的忠告。
（2）与下属企业高层进行沟通，特别是要给下属以充分的管理权限。老板如果已经决定了自己的亲信成为三级公司老板，那么就要让二级公司给他配备副手，一方面可以帮衬他，一方面也是一种制约。而这位副手，一定是在企业中非常有处事经验、人品好、工作能力和资历都很高的人。
（3）老板和二级公司领导，要帮助这位“钦差”做好上任前的准备功课。比如：熟悉下级企业具体情况，制订详细的工作计划，做好充分的应对各种情况的准备等。
【老板微博】老板在“下放锻炼”自己身边人时，如果没有进行长时间有意识的培养，没有从德、才两方面进行考量，或者没有进行有针对性的战略部署，反而会对人才的职业生涯和企业运营造成双重打击。
6.让接班人从基层锻炼做起
人们通常认为，子承父业、子继父位是顺理成章的事。但是，李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位，这的确是一种家族财富传承的大智慧。
（1）用心良苦地培养接班人
在激烈的市场竞争中，长江后浪推前浪，一代新人在成长。经历了早期创业阶段，企业稳定发展时期，随着创始人年龄增长，选择接班人就成为一个现实的问题。对老板来说，尽力把富贵延续下去，是人们孜孜以求的事情。为此，必须早做打算，提早启动培养接班人的计划。
（2）长久的繁盛需要以“贱”为本
创业难，守业更难。对老板来说，一掷千金很潇洒，但是奢侈浪费最容易败家。许多老板早年经历了困苦的人生，所以懂得以“贱”为本，维持长久富贵的道理。以“下”为基础，才能长久高高在上，家业兴旺的前提是要保持勤俭、低调的作风。
【老板微博】李嘉诚与香港中文大学行政人员、工商管理硕士座谈领袖之道时说：“我昨天刚与一欧洲著名家族成员吃午饭，他们已经有五代的成功历史，十分有修养、有礼貌。中国有句老话‘富不过三代’，但今天的教育、组织不同，令事业可以继续，相信这句话日后将会修正，正如这个欧洲家族今天的事业比过去任何一代都好。”
7.企业家精神引来追随者
中国有句话：“小胜在智，大胜在德。”想赢两三个回合，赢三五年，有点智商就行；要想做大生意，要想一辈子赢，没有“德”绝对不行。
在管理上，同样如此。大老板能够把生意做好、做大，除了必要的管理才能外，一个重要本领是以自己的人格魅力、商业理念吸引优秀分子聚集到自己身边，靠着这种企业家精神打造出一支战无不胜的团队。
（1）老板要学会做人做事
老板靠什么吸引追随者？金钱不可靠，人情不可靠，关系不可靠。最可以依赖的是人格上的魅力。但是要想把这种人格上的魅力很好地发挥出来，还需要企业家掌握一些“做人”的技巧，即要善于处理各种人际关系。因此，从某种意义上说，做人像做事一样，也是一种能力。
（2）老板要善于赢得人心
“得人心者得天下”，这句饱经历史见证的治国古语放在今天，依然掷地有声。国君想得到子民的拥戴，商家想得到消费者的青睐，老板想获得下属的支持……显然，这都是抓人心的问题。老板要学会感情投资，赢得了人心，就有了追随者，管理也就易如反掌了。
【老板微博】振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的老板剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了老板，领导的过程就是争取追随者的过程。
8.好搭档让你冲向成功
做成一份事业，仅靠一个人的力量是无法想象的。对许多老板来说，好搭档是他们夺取胜利的法宝。通常，这些得力助手是老板的左膀右臂，是企业这个庞大帝国的有力的支撑者。
（1）寻找和自己优势互补的人做搭档
寻找合作伙伴或助手，要看重两个人能否互补。比如，时刻有一个人不断提出反面意见，双方在争论和探讨中更成熟地考虑问题；在一个人头脑发热时，另一个人能保持足够的清醒；当遭遇一个人不擅长的问题时，另一个人可能恰恰可以轻而易举地解决。
（2）选择搭档要保证理想一致
共同的理想是好搭档合作成功的根本原因。所谓志同道合，理想一致的人，即使发生争吵，遇到麻烦，由于终极目标一致，所以他们会克服重重困难，最终走到一起，达成一致意见。
（3）掌握与搭档共事的诀窍
◎在工作中自然免不了有分歧，甚至是争吵，但是不要让这些影响彼此成为一对好搭档。为此，掌握下面的搭档哲学，很有必要。
◎要有共同的目标。统一的目标是搭档们联手的最根本动力，也是大原则所赖以产生的核心，必须最先搞清楚。如果连这个都无法融合，那根本就没有搭档的必要。
◎要相互尊重。搭档们需要明确，承认对方的价值，尊重对方，并赢取对方的尊重，是双方合作的至关重要的基础。
◎退一步海阔天空。发生矛盾和争执的时候，各自在对方强的方面做出适当让步，扬己所长才是最明智的选择。
◎在沟通上变换方法。沟通方式也不止一种，可以变换方式来尝试。许多时候，稍微作出改变，就能收到意外的效果，而这只需要你举手之劳。
【老板微博】比尔·盖茨：“本事再大的人，也无法驾驭一艘巨轮在商海中遨游。所以，最重要的是找到好搭档，他们是你的左膀右臂，让你冲向成功。”
9.把职业经理人变成自家人
让社会上有能力的人进入你的企业，才能把企业办好。所以完全家族化的企业，也避不开人才的社会化问题。随之就会产生家族企业最大的问题，就是管理者的忠诚度问题。
我们发现，会从家族企业分离出去的人，往往就是非家族企业成员。这些人有头脑，有能力，掌握了家族企业运营的方法和技巧以后，经常会自己出去当老板。所以，管理者的忠诚问题，变成了家族企业的最大问题。
（1）让外人成为家人
让外人成为家人，在这一点上要制定制度。尤其是企业的中高层管理人员，让他们在心理上成为“自己人”，整个组织管理才会水乳交融。
（2）让外姓人在利益上不是亲人胜似亲人
家族企业雇佣职业经理人，如果不能让职业经理人跟家人一样对企业尽心尽力，这个职业经理人早晚是要变心的。职业经理人是什么？是你花钱雇来的保姆，不给钱花，第二天一定会走。怎样把保姆变成亲人，让职业经理人在利益上也有家族成员的待遇，是我们必须考虑的。
【老板微博】对私营公司来说，不管怎样坚持所有权、受益权和管理权的家族化，使用的人才一定是社会化的。这一点，老板始终要明确。
第十五节 文化——可以没有老板娘，不能没有企业文化
管理一个小企业可以靠权威，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业就必须靠文化。大型民营企业集团如新希望集团、联想集团、精益集团、大午集团等，之所以能做大做强，其独特的企业文化发挥了至关重要的作用。
在许多公司或企业里，老板为了更好地把财权、事权牢牢地抓在手里，总会培植自己的亲信，尤其会让“老板娘”扮演“监察官”的角色。这样做，的确可以收到一些实效，但是想把企业做精做久，就不能仅仅靠女人潜伏了，而必须用企业文化聚人、留人。
1.文化是最高层次的竞争力
海尔集团总裁张瑞敏说：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。”
在公司的所有竞争力中，文化是最高层次的部分，可以说是企业的灵魂。通常来说，企业竞争力大致可分为这三个层次：
（1）第一个层次：企业产品（或服务）
有许多产品，国际巨头都已形成了很大的生产规模，一旦国人进入，小规模尚可共存，但若触动竞争对手的根本利益，价格战在所难免。因此，如果一个企业有了一两个好的产品就高枕无忧，所具备的竞争力马上就会失去。
（2）第二个层次：企业的研发能力和品牌优势
只有具备了强大的研发能力，企业才能不断对老产品进行改造，以降低成本、提高质量，增加竞争优势。只有提高了自己的品牌声誉，才能在供过于求的买方市场中提高用户对企业产品的满意度，才能不断扩大市场份额。
（3）第三个层次：也就是最高层次的竞争力，企业文化
有明确的经营理念，有严格的纪律和行为规范，企业才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智能，从而使企业持续稳定地发展。
【老板微博】在私营公司中，如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深入追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是公司文化。企业文化是为公司的发展提供土壤，企业文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
2.企业文化的三个层次
管理一个小企业可以靠权威，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业就必须靠文化。联想、海尔、华为、阿里巴巴等企业能够做大做强，其独特的企业文化发挥了至关重要的作用。
如何理解企业文化呢？它对企业发展究竟会产生哪些具体的积极作用？企业文化是有层次的，这种层次性可以用一个“三层同心圆”来表示。概括起来，包括下面三点：
（1）为公司制度提供存在的意义
企业文化的第一个层是与特定公司为追求目的而建立的公司制度联系着的。每一种制度，每一种制度的每一条规范，都必须经过某种意义的阐释才可能被群体所接受。那些长期“没有意义”的规范会因为监督成本太高而渐渐销迹或演变成其他规范。换句话说，企业文化在这一层次上为公司制度提供存在的意义。
（2）为每个人的个性提供舞台
企业文化的第二个层是与参与公司活动的每一个人的“个性”联系着的。“个性”总在努力与上述的公司层次上文化的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。个性在私人领域里获得伸展的自由。自由的个性与群体的共性之间的紧张关系是企业文化演变的基本动力。
（3）让员工在内心产生认同
企业文化的第三层，是与每个参于公司活动的个人所在社会文化传统联系着的。这是企业文化的“环境”，只不过文化环境因其渗透在每个人的生活中而不再被叫做“环境”。每一层次的文化通过深层心理积淀而对每个置身其中的人产生影响，这种深层影响的力量之大常常可以完全颠覆了公司制度本身，使其完全失效。
【老板微博】我国公司成功的战略，可以概括为“三步走”的战略：第一步是成为一个赚钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们的最终目标是建设一个文化底蕴的企业。而后者，才是基业长青企业的命脉所在。
3.老板是企业文化的源头
每个组织都需要有价值观。你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
卓越的老板，在公司中既是卓越的管理者，又是员工的思想领袖，他以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的公司文化。
（1）老板领导企业文化的塑造
作为公司带头人，老板扮演着一种特殊的组织角色。老板的地位赋予他们领导企业文化战略塑造的光荣使命。那些成功领导者的成功经验表明，老板在领导企业文化战略实施中，应扮演好企业文化的创造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
（2）老板用企业文化带队伍
优秀的大老板都会在实践中总结出一套独有的文化理念，用来引导大家做人做事，形成强大的市场竞争力，在自己的行业里做到前列。这种文化理念，是老板对市场的理解，也是对经营的感悟。
【老板微博】为了适应领导企业文化的塑造，老板应明确自己在企业文化塑造中扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理者，向企业文化战略决策者和领导者的角色转换。
4.把握企业文化的内容
（1）公司目标
公司目标是公司观念形态的文化，具有对公司的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个公司为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定公司的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
（2）公司价值观
公司的价值观是指公司及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有员工的价值取向，就是公司对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。在公司不同的发展时期，老板要及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
（3）公司精神
公司因自己的生产方式、历史传统、民族精神的影响，必然会形成自己的独特的公司精神。这种独特的公司精神一般应包括公司对远大目标的追求，公司和员工强烈的命运共同体意识等。
（4）文化活动
指公司根据公司经营、发展的需要，结合公司员工的需求和特点，所开展的各种文化活动
（5）公司环境
公司环境是公司文化的一种象征，它体现了公司文化个性特点。每个公司都生存于一定的环境之中，在环境中发展，同时又改造和创造着环境。
（6）公司形象
公司形象反映的是公司个性文化的形象，公司的特有形象是由公司的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。
【老板微博】企业的文化内容体现企业的客观实际需求，而不能盲目追求精神层面上的“广”与“大”，如此才能真正转化为推动企业发展的推进剂。
5.用企业文化带队伍
提到企业文化，必须回到人的本质上来。企业文化实际上是企业与员工之间共同建立的一个稳定的、良好的预期。因此，企业文化不仅是企业的灵魂，也是老板带队伍的好助手。
人总是冲着希望来工作，来成就自己的事业。你给别人一个良好的预期，别人就会给你一个回报。真正的合作就是在这样的预期中走出第一步，并一步步走下去的。
实际上，每个人在选择如何对待别人的时候，都存在这样一个假设：我对别人好，别人也会对我好。老板明白了这一点，就可以主动用文化带人、育人、励人。概括起来，文化对“领导”来说有以下积极作用：
（1）企业文化的凝聚力。文化是一种认同，能够聚合人心。
（2）企业文化的激励力。文化是一种美好预期，可以鼓舞人。
（3）企业文化的约束力。文化是一种认同，可以培养人的羞耻心。
（4）企业文化的导向力。文化是一种价值观，能够引导人们的行为。
（5）企业文化的纽带力。文化是一种心理契约，能够连接感情。
（6）企业文化的辐射力。文化有独特的影响力，能够带动一批人。
（7）企业文化的持久力。文化不会立刻消失，影响深远。
【老板微博】企业员工是企业文化的承载者和实践者，老板要培育、坚持良好的企业文化，抓住员工的上进心，真正打造一支能战斗、肯吃苦的队伍。
6.文化不可抄袭，必须自生
学习他人优秀的企业文化不难，难在持之以恒。谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。
总之，企业文化是一个完整的体系，其他组织是无法从中抄袭到真谛的。具体来说，企业文化的整个体系具有以下特征：
（1）独特性
不同的国家、不同的民族、不同的地区，有各种各样的企业。由于文化风格不同，不同的文化呈现出不同的特色和魅力，从而形成了不同企业的独特性。
（2）共识性
企业文化应该是企业广大员工的共识，是多数员工共同的价值判断和价值取向。有趣的是：所谓“共识”，开始时往往比较集中地体现在企业少数代表人物的身上，如企业里的英雄、模范、标兵等，而后才影响到更多的人，并获得了价值认同。
（3）非强制性
在一个企业里，一种主流文化一旦成了气候，形成一种氛围，便也自然而然的产生了一种约束力，称为“软约束力”。对于少数员工来说，身处这样的氛围中，在身不由己之间，其实已经受到了约束，汇入了主流文化之中。
【老板微博】德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强民族文化。同样，企业的振兴也需要文化，企业没有文化，就等于没有灵魂。但是，企业文化的建立，必须从组织内部产生，不能抄袭，只能借鉴。
7.一是人化，二是化人
文化，从字面来讲，就是以文明化人，有的说以文化人。很多人认为企业是个经济组织，在企业发展的初级阶段，这么理解也不能说错误，但当企业走上一个较为高级阶段时，就应该放弃这种想法了。
经济是手段，也是目的。企业发展最重要的标志就是人的全面发展，物质生活的全面提高，精神文明的全面提高。这是理解企业文化的一个基点。
（1）人化
企业文化看什么？就表层来说，企业文化要看“物”。但是，这个物不是自然之物，而是“人化”之物。“人化”的实质是思想物品化、观念有形化。“人化”之物，就是将外境人格化，按人的思想、愿望、品位去营造环境、打造产品、创造氛围。
（2）化人
随着企业发展成熟、壮大，企业文化逐渐定格，反过来成为一种独特的力量，开始影响人，感染人，激励人。这时候，就是一个“化人”的过程了。也就说，经过企业文化熏陶的新员工，能够快速融入团队，真正成为组织的一员。
【老板微博】文化是有力量的。企业文化的力量在于，它汇集了企业精神、价值观，融合了团队的战斗力，能够给人以鼓舞、激励。这是老板重视企业文化的原因，也是企业制胜的保证。
8.培养长盛不衰的企业文化
追求基业长青，是许多企业的经营战略。为此，培养长盛不衰的企业文化，就成了文化建设的重点。总结世界长寿企业的文化可以发现，这些长盛不衰的企业文化都有如下特点：
（1）追求一组目标，是务实的理想主义者
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，利润不是目的。而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前CEO皮特森曾讲：“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
（2）坚守信念，不断进取
默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
（3）出自群体的内心
确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。
（4）注重行为与理念的一致
采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、进行战略配合。
（5）注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好”
自我要求极为严格，不断改善是它们制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。
（6）在实践中不断发展，历经磨难
通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
【老板微博】世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。否则，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
9.消灭灰色文化基因
在公司中，如果对所有管理弊端进行深人追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是公司的灰色文化。
无论是产品质量事故、员工流动率居高不下、客户流失、售后服务不利，还是生产线设备事故频繁，在这些纷繁的表象事物的深层次原因背后，永远都隐藏着一个终极的祸首——恶劣的文化基因。
（1）特权阶层
私营公司里往往有三种特殊人物：第一等级是老板的直系亲属；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟；第三等级是老板的旁系亲属。
（2）对直属上司缺乏尊重
整个职工队伍缺乏一种对权威的服从和尊重精神，缺乏等级观念，缺乏把自己的行为限定在自己职责范围之内的行为习惯，将使企业内部没有任何规矩和秩序可言，成员彼此互动的规则与自由市场的小贩们差不多。
（3）非正式权力中心
一般的私营公司存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。
（4）排外
因为人际关系复杂有着明显的排外倾向，形成了一股暗流，一般的外来人员不是被吞没、同化，就是被抵制和遗弃，最终造成人才的自动流失。这是一种非常可怕的黑色旋涡，不断地威胁着公司的良性、有序发展。
（5）只注重短期
由于体制、产权等方面的问题，很多私营公司多数过分重视短期效益，而忽视长期发展。当诊断一个公司时，如果在这家公司中把时间和注意力都用来适应短期目标，则持久性的经营就会得不到支持。所以说。公司把时间花在什么方面，也是一种文化。
【老板微博】很多公司是一个灰色染缸，很多新任职业经理人经过3个月或半年的磨合之后就会被染成一种昏灰色，意志被消磨、激情被打击、创造热情被抑制，逐渐变得冷漠、逃避责任、反对创新、固步自封。这些公司之所以“长不大”，最根本的原因就在于这种灰色的文化基因。
10.要组织文化，不要老板文化
公司往往是由一个人或者少数人通过艰苦努力建立和发展起来的，各方面的权力也往往相对集中。据有关人士的一项调查显示，许多公司老板只对自己放心，公司的管理权、重大的决策权差不多都掌握在老板一个人的手里。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，这样把公司的发展系于一个人的身上是非常危险的。对于任何一个公司来说，即使决策者的水平再高，也不可以搞个人说了算。
（1）回归真正的竞争之道
作为企业组织，在没有好体制之前，比的是体制的优势，叫做拼体制；有了好体制之后，比的是对人才的投资，叫做拼人才。有的公司老板，认为钻一钻体制的漏洞，找一找政策的空子就可以活命，就可以发大财，其实那是一种误解。
（2）靠团队而不是靠个人
一个睿智的公司经营者，最难能可贵的是把握时机，掌握现代商业运行的规律，理智地扩大投资，该出手时就出手，不断地发展壮大自己的企业。对于一个公司经营者来讲，要做到这一点，单靠一个人的智能是远远不够的，这就需要集中大家的智能，采众家之长，补一己之短，以保证所作出的决策的可靠性和正确性，避免无谓的疏漏。
【老板微博】在企业里，不能只由老板一人说了算，或者今天说了算、明天说了不算。无论企业过去如何，从现在开始，要确立一种开明的文化，鼓励群策群力，这样的企业才有希望。
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