多年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行过一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。停在布朗克斯的那一辆，他把车牌摘掉了，并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

    以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗理论”。

    理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

    “破窗理论”在企业管理中有着重要的借鉴意义。

    一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”一个比较直观的体现。在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：

    ①清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。

    ②整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。

    ③清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

    ④清洁：减少“红牌”数量。

    ⑤修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。

    “红牌作战”的目的是：借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，创造舒适的工作环境。久而久之，大家遵守规则，认真工作，秩序井然。

    这个理论让我们想起了“马太效应”，越富有的，我们越给他，越贫乏的，将他少得可怜的也要夺过来。在清洁如镜的街面上，我们大多不会随便扔一张废纸，但是在满是秽物的路上，我们也可能不在意多吐一口痰。

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