■    小企业的生存之道——蜥蜴哲学

    美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。

    在经济学中，有一种“蜥蜴”哲学：在多变的经济环境中，为什么小企业的营利点要比大企业高，原因就在于小企业更具有适应性，它可以随时调整自己的产业结构。这就是小企业的蜥蜴化生存之道。

    蜥蜴太弱小了，几乎比它大的动物都是它的天敌。但它却在地球上生存了上万年。蜥蜴的生存之道无非是两个字：适应。蜥蜴可以随环境不断地变换自己的肤色，在黄土地上，它的颜色是黄褐色的，在草丛中，它的颜色则是绿色的。蜥蜴常常因变色而逃过一次又一次的劫难。

    如果把经济学上的道理推及到生活，我们仍然能够从中体味出：人生有时候也需要掌握一点蜥蜴的生存哲学。

    强者总是千方百计维护自己强者的面目，而不甘以弱者的姿态出现。有家企业，一直是市里的明星企业，企业的效益也处在全市的前列。然而，５年前快到年末的时候，企业主却自杀了。

    这是一个令人猝不及防的消息，而调查结果更出人意料。企业每到年末都要给职工发放奖金，在全市的工厂中，他的工厂发给职工的奖金每年都是最高的。但那一年，因为财务管理上出现了问题，工厂拿不出一分钱的奖金。在强大的心理压力下，他愚蠢地选择了自杀。

    强者的悲哀也许就在这里，他无法像蜥蜴那样更换自己的皮肤。其实，这有什么呢，退一步，妥协一下，毕竟来日方长嘛。

    这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙虽然高大，但是它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，所以他们就有更多的生存机会。

    黑天鹅的存在意味着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。人类总是过分相信经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。然而，无论是在对股市的预期，还是政府的决策中，黑天鹅都是无法预测的。“９·１１”事件、美国的次级贷危机、我国的雪灾，都是如此。

    正是由于黑天鹅事件的无法预测性，我们就必须去适应这些事件的存在，而不是天真地企图去预测。

    我们改变不了环境，因此我们只能适应环境。

    我们每个人的应变能力都不尽相同，我们就必须不断地学习，只有掌握了“蜥蜴”变色的能力，才能够让自己在黄土地上颜色是黄褐色的，到草丛中颜色则变成绿色，才能做到“适者生存”。

    ■    省下的都是利润——成本控制

    在现在的社会中，利润一直是支持企业发展的最大动力，也是企业追求的最终目标，一直以来，如何获取利润是备受关注的话题。对于企业来说，利润就是赖以生存的生命线，企业的每一项举措都是为了增加利润，企业的存在就是为了赢利。

    而影响盈利程度的重要因素就是成本费用，获得同样的收益时，如果付出的成本越多，盈利自然就越少。因此成本控制成了现代企业的管理精髓。

    所谓成本控制，是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

    再庞大的企业也是由每台机器、每堆材料加上每名员工组成的，如果每名员工都能爱护机器、节约材料，那么企业必然能走得远；反之，资本再雄厚的企业也经不起长期浪费的消耗。节约成本是一句很宽泛的话，说起来可以很容易，但是真正要做起来就需要每个员工的细心和耐心。创收的功劳常被称赞，而节支的贡献有时候却不为人知。可是，有多少人真正注意到了节约对于企业的意义呢？沃尔玛是世界知名的大企业，可是沃尔玛的成功之道也在于俭省，他们坚信：省下的都是利润。

    沃尔玛连续三年蝉联财富５００强榜首。沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开“俭”。严格控制管理费用，节省成本贯穿在企业经营的每一个环节，比如：

    ——在公司里，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面；

    ——沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，城市总部的办公室也是如此；

    ——出差的员工所住的地方，只不过是能够洗澡的普通招待所；

    ——一旦商场进入销售旺季，从经理到所有管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。

    这样的勤俭措施在沃尔玛不胜枚举。而这种理念的推行者，正是沃尔玛的创始人山姆，尽管他已经是亿万富翁，但节俭的习惯从未改变。他没有购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花５美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。

    沃尔玛也有“阔气”的时候，那就是兴办公益事业上。山姆·沃尔顿为大学生设立了多项奖学金，而且还向美国的五所大学捐出了数亿美元。

    在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，那么决定产品竞争能力的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。

    花钱就像撒盐，沃尔玛真像大厨师一样，掌握了撒盐的度：不浪费、不铺张，严格控制管理费用，将每一分钱都花在需要的地方。勤俭才能持家，同样，也只有勤俭才能经营好企业。沃尔玛正是赢在“吝啬”，赢在勤俭。

    在企业经营过程中无处不涉及资源的消耗和费用的支出，作为企业的一名普通员工想为企业节约开支其实很容易。只要每个员工都从小事做起，从节约一张纸做起，集腋成裘，长久下来，因节约成本而增加的利润将是惊人的。工作过程中关注身边那些不起眼的小事，比如随手关灯，随手关掉不用的电器，随手拧上水龙头，随手关掉计算机、打印机、空调、饮水机……举手之劳，却可以体现一个人的文明素质和公德意识，拥有这些文明素质和公德意识的企业是具有发展前途的。

    勒纳是一家中型公司的新任部门经理。作为专门为公司各部门服务的后勤部门，勒纳自然没有利润指标的压力。但是，他并不这样想。他发现公司的对外宣传手册，多年的惯例是分春、秋两次印制，每次的数量都不大。宣传手册内容的调整基本都发生在年底。勒纳根据以往的工作经验分析，如果将两次印制合并为一次，单本宣传手册的成本有大幅降低。而且，公司的资料室并未满负荷运营，基本不会增加储存成本。于是勒纳果断地在春季印制了全年的宣传手册，仅此一项，就为公司节约了数千美元。

    勒纳还要求本部门的所有员工都要增强成本意识。员工们都被勒纳的精神带动起来，努力寻找进一步控制不必要开支的途径。一年下来成效显著，为公司节约了数十万美元的成本。当年度，公司的营业收入比上一年度并无增长，但利润却增长了２０％，而这２０％的利润增长，基本是没有利润任务的勒纳的部门所贡献的。老板非常高兴，勒纳被提升为公司副总，部门的所有员工都多拿了奖金。

    “节约每一张纸”的口号看似单薄，实则蕴涵深刻的内容，它是企业增加利润的起点。不能小看一只蝴蝶扇动翅膀这个微小的动作，它甚至能引起巨大的自然灾害。因此，简单地从节省每一张纸做起，你的行为或许能带来一个公司的扭亏为盈，当然，你也可能会从中得到回报。在企业发展过程中，成本的发生无处不在，只要用心观察，你的举手之劳改变的将不仅仅是企业的利润。

    琼斯是纽约地区一家锅炉厂的采购员。由于企业准备进一步的扩大规模并提高产品质量，以增强市场竞争力，董事会研究决定从俄亥俄州引进一批优良钢材。公司决定派琼斯去和俄亥俄州方面联系并采购这批钢材。

    琼斯的同事都很羡慕他能有这次机会，因为公司这次采购的份额很大，只要在账务上“略施小计”，肯定能捞不少的外快。但琼斯对于同事们的“好心”劝说，只是一笑置之。

    到了俄亥俄州之后，琼斯并没有直接去找供货商联系，而是先到钢材市场做了一些深入的调查，其间他遇到了几个同行。大家在一起交流之后，琼斯发现自己所要采购的这批钢材的市场价格比供货商开出的价格要低五个百分点。于是琼斯更加深入地对市场做了进一步的分析，很快得到了供货商的价格底线。

    琼斯并没有隐瞒这个事实，立即将自己所掌握的信息向公司做了汇报。在接到公司要求琼斯全权负责的通知之后，他开始找供货商进行谈判。由于已经对市场做了调查，琼斯并没有被供货商的花言巧语所迷惑，而是坚持自己的价格。在最后签订合同的时候，供货方对琼斯说了一句话：“作为一个公司的采购员，您真了不起。如果有机会的话，我们愿意聘请您作为我们公司财务部门的经理。”

    这件事传开以后，基于琼斯对公司所做出的贡献及对工作认真负责的态度，他很快受到了公司的重用，被任命为财务部门副经理。他以后在职场上发展得也很顺利。

    作为采购员，以权谋私是件很容易的事情，从中拿回扣似乎是“合理的”、“正常的”。应该怎么选择，这就要看每个人的价值取向是短暂的意外之财还是长久的能力认可。因此，聪明人是不会被一时的小财小利所蒙蔽的，从长计议才是明智之举。日久见人心，总有一天，你的所作所为会得到认可和回报。

    这是一个微利的时代，每一项费用的节约，都无疑为企业增加了利润。这也只是为企业创造利润的一个方面。那么如何在微利的时代创造高利，才是关系到企业生存的根本问题。企业要想更好地发展，更快地适应这个社会，不被社会所淘汰，控制生产成本才是更有效的手段，还是那两个字：节约！所不同的是，这次节约的是成本。

    追求利润是企业管理永恒的主题，也是每位员工都要关注并且努力去实现的目标。要实现这个目标，需要每位员工都能从身边的小事做起，以企业利益为重，节约每份资源，节约每项成本，从而达到提高效益，增加利润的目的。

    ■    融化理性经济人——情感激励

    经济学假设人们都是理性人，前文中我们也提到了这个假设有一定缺陷。对于管理者而言，如果你的员工都是理性人，那么肯定不好办，大家都算计着不肯多干活、不肯多付出，你还怎么管理团队呢？所以，管理者们要想办法融化这些理性人，让他们抛开理性的分析与计算，心甘情愿地为企业做贡献。

    融化理性人的最好办法就是让员工把企业当成家，让员工切实体会到自己是企业的一分子，体会到企业确实是关心自己的，体会到领导对自己的关怀。企业的温暖像温水一样，员工就会像巧克力糖一样慢慢融化。

    欧洲在华最大珠宝零售机构比利时ＴＥＳＩＲＯ通灵珠宝的高敬业度员工和敬业度较好的员工分别占到了２０％和６５％，远远高于国内企业的敬业度水平。

    ＴＥＳＩＲＯ通灵认为，伙伴式管理理念是企业人力资源管理的精髓，这种理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上考虑问题。伙伴式管理也让员工感到自己是企业必不可少的一员，参与到企业的每一件事情中，从“旁观者”变成了“局内人”。

    比如，每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“在你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”、“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”、“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等２２条。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并做出工作改进措施。这种参与，极大地提高了员工对企业的关注程度，并且能够很好地发现一些高高在上的管理者所不能注意到的潜在问题。

    这种关心让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。这样的员工，才是告别了“理性人”状态的员工，在自己的心中将公司的利益放在了首位。

    对于企业来说如此，对于领导来说也是如此。无论是谁，都需要平等和尊重。如果总是以居高临下的态度待人，自然会让人产生疏远感；如果总是以骄傲的姿态待人，也必将招致别人的讨厌。人与人融洽相处的前提是相互尊重，地位不平等也许是不可改变的，但尊重，永远是我们希望从别人那里获取的，也是应该给予别人的。所以，领导者，如果想从平庸走向卓越，一定要把自己的姿态放低，站在下属的角度上，关怀他们，尊重他们，真正做到以智经营，以德服人。

    松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。

    “烹调牛排，对你已不成问题。”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于你的厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已８０岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受呢？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，便更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

    时刻真情关怀部属的领导，将完全俘获部属的心，并让部属心甘情愿地为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更好的效果。

    上司对下属要多些仁爱。我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，这说明你怀有一颗仁爱之心，会让对方感受到心灵的温暖。而如果你的下属在这里工作得很不开心，往往是因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，说明你不是一个好上司。该为下属解决的问题要及时解决，该为他们分担责任的时候要及时分担。体贴和关怀下属是你们分内的工作，而且你这么做的时候，自己也会感到很快乐。

    有一次，松下幸之助出外旅行，但不久就回来了。员工们很纳闷，于是有一个就走上前去追问原因。松下略带失望地说：“你们不在，我觉得没意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆了一个大玻璃箱——里面有一只巨大的短吻鳄！

    松下微笑着说：“怎么样，这家伙好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。员工们在惊愕之余，都高叫着说好玩。松下接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！”

    老板的这一番举动绝不是逢场作戏，类似的事情经常在公司里发生。松下经常到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们生活上的困难，并不时地鼓励他们。他每到一个地方，那个地方就谈笑风生，员工们都很喜欢他，工作起来自然也就特别卖力。

    总是板起面孔来教训人的上司，虽然可以得到下属的尊敬，但却得不到他们的爱戴。上司与下属的关系不仅是约束，更要激励。做一个可亲可爱的上司，则团队的关系会更和谐。正是松下这种与员工苦乐共享的风度，增加了领导者的亲和力，使松下公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了松下公司。对于一个领导者来说，越具有亲和力，就越能够吸引员工，营造出其乐融融的工作氛围。就算员工是再理性的人，也会被领导的关心所融化，一心一意地跟随领导工作。

    除了关心之外，管理者还需要给员工树立一个愿景，以激励他们的斗志。这个愿景或者说目标，也能够融化员工的理性人心理，让他们为了更崇高的工作而奋斗。不再斤斤计较个人的得失，而全心全意以团队的胜利为自己的胜利，以团队的利益为自己的利益。这也可以说是“目标激励”的作用。领导者为激励对象描绘出一个美好的愿景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立起相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的愿景来带领他们前进。但要特别注意，这个目标最好是领导和下属共同塑造出来的，只有这样员工们才觉得这是自己的目标，才会发挥最大的努力。

    第二次世界大战时期，巴顿将军带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不及待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本鬼子的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早一日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。２０年以后，你们会很庆幸你们参加了这次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷在第二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿一起并肩作战。”

    巴顿将军的这段演讲为他的士兵们描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。一个情绪被调动得很高昂的人，怎么可能还是理性人呢？这样就能很好地融化下属的理性人假设，让下属全心全意地跟着领导者一起去奋斗了。

    人都是有感情的动物，这虽然与经济学的假设有差别，但却是我们面临的现状。如果每个人都绝对理性，那么领导者会很头疼的，因为根本不会有人多干活。只有通过关心、激励等方式，融化员工的理性人心理，才能够让员工更好地为企业做贡献。

    ■    成功的催化剂——企业文化

    经济学中研究每一个厂商的生产决策，但是却忽略了一点，那就是组成企业的一个个人，他们需要一种共同的理念才能够结合成一个团体，共同为企业的价值最大化而努力。他们结合起来是一个完整的经济个体，而能够将他们完整地结合起来的，就是企业文化。

    企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

    如果一个企业没有文化，那么势必如一盘散沙。尽管我们可以把一个公司或者公司里的一个部门看做是一个团队，但实际上并不是每一个公司或者部门都能体现出团队的优势，很多团队在同其他团队的竞争中败下阵来。它们的问题并不在于他们建立了团队，而在于他们的团队不是一个团结的团队，或者说他们的团队没有团队精神，他们的企业没有企业文化。

    三个和尚在一所破寺院里相遇。

    有人问：“这所寺院为什么荒废了﹖”

    “必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。

    “必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。

    “必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

    三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。

    于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，寺院恢复了往日的壮观。

    “都是因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

    “都是因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

    “都是因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

    三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又消失了。就在三个和尚各奔东西的那一天，他们总算得出一致的结论：这座寺院的荒废，既非和尚不虔，也非和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。

    这里的“不和睦”，其实就是指不互助、不合作。对于企业来说，只有每个人都尽快适应每个同事的不同个性，让自己融入到团队当中，才能够让大家团结起来，共同为企业的未来而努力。如果说企业是船，雇员是船员的话，那么，团队精神则是驶向目的地的动力燃料。在一定程度上，管理者恰恰是点燃燃料的那根火柴。令人遗憾的是，并不是所有的领导者都意识到了这一点。大多数的组织里团队像一团散沙，他们的船走不动，责任在于管理者薄弱的能力。团结是企业文化的第一张牌，没有团结一致的精神，做什么都是白费。

    团结是前提，合作则是更高的要求。佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”一个人再完美，也只是一滴水；而一个优秀的团队，就是大海。优秀的个人要放在完美的团队中，才能展示其优秀的才华，一个优秀的职业人，只有得到团队的认可，得到团队伙伴的认可，才是有价值的人。

    如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值。军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，对企业来说也是一样，它需要的不是单枪匹马的领导，而是能够以大局为重，懂得与他人合作的员工。有些人精力旺盛，认为没有自己办不到的事。事实上，精力再充沛，个人的能力也是有一个限度的，超过这个限度，就力所不及了。那些具有合作精神的人，往往比“凡事自己来”的人更受欢迎。

    有一次，马氏集团招聘管理人员，９名优秀应聘者经过初试，从上千人中脱颖而出，进入了由公司老总亲自把关的复试。

    老总看过这９人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只能录取３个人。老总给大家出了最后一道题。

    老总把这９个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的３个人去调查本市婴儿用品市场；乙组的３个人去调查妇女用品市场；丙组的３个人去调查老年人用品市场。

    老总解释说：“我们录取的人是从事开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的洞察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，你们走的时候自己到秘书那里去取。”

    两天后，９个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的３个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜三位，你们已经被本公司录取了。”

    老总看见大家疑惑的表情，呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”

    原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的３个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。

    老总说：“丙组的３个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而甲、乙两组的６个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想考察一下大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障。”

    一个企业就是一个团队，只有团队成员之间的个性与能力互补，才能使团队成员弥补自身的不足，在工作中得到提高与启示。合作不但可以保持信息的沟通顺畅，提高信息的交流质量，而且还可以使人际关系变得和谐，产生感情上的共鸣。现实中，和谐的团队人际关系往往会对团队凝聚力起到极大的推动作用，更容易发挥每个人的优势！不要忽视合作的力量，它会在工作生涯中助你一臂之力。这种合作精神，也正是你成为优秀职业人不可或缺的服务能力。一个人只要能够和其他人友好地合作，那么他的事业就会更加得心应手。单打独斗也许一时能够逞能，但是只有学会与别人合作，才能长久立于不败之地。

    团结合作都是人与人之间的工作，只要涉及两个人以上，沟通就成为了新的问题。沟通地好，能够发挥１＋１大于２的效果；但是如果沟通失败，那么再大的团队都会不堪一击。在工作之中，不善于与人沟通的人，会让别人觉得无法与之合作；而善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人。既然我们已经成为利益共同体，那么我们就要学会合作，提出建议，构造一个和谐的团队，只有这样才能做到事半功倍。

    美国总统西奥多·罗斯福在担任纽约州州长的时候，完成了一项很不寻常的事情。他一方面和政治领袖们保持良好的合作关系，另一方面又进行一些令他们不高兴的改革。他的做法是这样的：

    当某一个重要的职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，”罗斯福说，“他们也许会提议一个很差劲的党棍，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大家也不会赞成的。”

    然后，他们又把另一个党棍的名字提供给罗斯福，这一次是个老公务员，他只求一切平安，而少有建树。罗斯福告诉他们，这个人无法达到大众的期望。接着罗斯福又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合该职位的人选。

    他们第三次建议的人选，差不多可以，但还是不太行。

    接着，罗斯福谢谢他们，请求他们再试一次，而他们第四次所推荐的人就可以接受了；他们提名了一个罗斯福自己也会挑选的最佳人选。罗斯福对他们的协助表示感激，接着就任命了那个人——他还把这项任命的功劳归之于他们。罗斯福告诉他们，他这样做是为了能使他们感到高兴。

    在这方面罗斯福是很成功的，他尽可能地向其他人请教，并尊重他们的忠告，这是学会与人融洽合作的根本。当罗斯福任命一个重要人选时，他让那些政治领袖们觉得，是他们选出了适当的人选，但实际上却完全是罗斯福自己的主意。

    只有做好沟通工作，才能保证团队顺利地合作，这样才能创造更多的价值。

    对于任何企业来说，企业文化都是必不可少的精神内涵。不管现在的企业文化多么花哨，强调工作生活平衡也好，强调平等也罢，最核心的企业文化永远是团结与合作，并以沟通为桥梁和保证。只要将这三点精髓应用到现实管理工作中，相信你就会成为一个优秀和成功的管理者！

    ■    很小的力量可以引发巨大的变化？——多米诺效应

    １８４９年８月１６日，一位名叫多米诺的意大利传教士把这种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让更多的人玩上骨牌，制作了大量的木制骨牌，并发明了各种玩法。不久，木制骨牌就迅速在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人一项高雅的运动。

    后来，人们为了感谢多米诺给他们带来这么好的一项运动，就把这种骨牌游戏命名为“多米诺”。到１９世纪，多米诺已经成为世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参加人数最多、扩展地域最广的体育运动。

    从那以后，“多米诺”成为一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就有可能产生一连串的连锁反应，人们就把这种反应称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。

    多米诺效应告诉我们：一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却有可能是翻天覆地的变化。

    楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭，卑梁人十分恼火，杀死那个吴国人走了。吴国人去卑梁报复，把那个卑梁人全家都杀了。

    卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”

    于是发兵反击吴人，把当地的吴人全都杀死了。

    吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑。吴国和楚国因此发生了大规模的冲突。吴国的公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人后班师回国。

    从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量在把事件一步步推入不可收拾的境地。这正是多米诺骨牌效应。

    头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担心；还掉一根，仍旧不必忧虑……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头出现了。哲学上称这种现象为“秃头论证”。

    往一匹健壮的马身上放一根稻草，马毫无反应；再添加一根稻草，马还是丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负地瘫倒在地。这在社会研究学里，被称为“稻草原理”。

    第一根头发的脱落，第一根稻草的出现，都只是无足轻重的变化。但是当这种趋势一旦出现，还只是停留在量变的程度时，难以引起人们的重视，只有当它达到某个程度的时候，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性的镜头就不可避免地出现了！

    由于变化是渐进的，犹如从很缓的斜坡下来，人们很难察觉其递降的痕迹。对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事，所以必须在隐患刚开始出现时就要做到“亡羊补牢”。知道了什么是多米诺效应，也知道了它的危害，如果能做到“防微杜渐”和“亡羊补牢”，那么即使不能完全防止多米诺效应的发生，也可以把它的影响降到最低。

    ■    为什么要及时教导第一个犯错的人？——破窗效应

    美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：

    他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

    政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物窗户的玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能会受到暗示性的纵容去打破更多窗户的玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生并蔓延。

    在日常生活和工作中，经常可以发现这样一些现象：一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将花篮中的鲜花一抢而空；桌上的财物，敞开的大门，可能会使本无贪念的人心生贪念；有的员工在工作中违反程序，还称“××都是这样干的！”或者“上次就是这样做的！”；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似的行为再次发生，甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……

    “破窗理论”在社会管理和企业管理中给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的玻璃窗户”。中国有句成语叫“防微杜渐”，说的正是这个道理。

    纽约市交通警察局长布拉顿受到“破窗理论”的启发，在给《法律与政策》杂志写的一篇文章中谈到：“地铁无序和地铁犯罪在20世纪８０年代后期开始蔓延。那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归的、在站台上非法推销的、在墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。我相信，这种无序就是不断上升的抢劫犯罪率的一个关键动因。因为那些偶然性的犯罪，包括一些躁动的青少年，完全把地铁看成是可以为所欲为、无法无天的场所。”

    布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票嫌疑犯中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票嫌疑犯中，就有一名携带武器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大有好转。

    １９９４年１月，布拉顿被任命为纽约市的警察局局长，正是因为他对“破窗理论”的出色阐释。而布拉顿开始把这一理论推广到纽约的每一条街道、每一个角落。他指出，这些小奸小恶正是暴力犯罪的引爆点。针对这些看来微小，却有象征意义的犯罪行动进行大力整顿，结果带来了很好的效果。

    “警察局的最高领导居然要关心街头那些‘毛毛雨’犯罪，这在纽约市是史无前例的，甚至在整个美国也是史无前例的。”马里兰大学政策研究专家沙尔曼感慨地说。

    在“破窗理论”的指导下，纽约市的治安大幅好转，甚至成为全美大都会中治安最好的城市之一。人们把这个庞大的都市几十年来从没有过的崭新气象都归功于布拉顿。但由于功高震主，１９９７年３月，布拉顿被当初任命他的纽约市长朱利安尼请出了警察局。

    “破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的应用意义是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。

    在日本，有一种被称做“红牌作战”的质量管理活动。

    ①清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。

    ②整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事、地、物以“红牌”标识。

    ③清扫：将有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，将藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，将办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。

    ④清洁：减少“红牌”的数量。

    ⑤修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。

    “红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，进而养成企业内成员做事有讲究的决心，久而久之成了习惯，大家就会遵守规则，认真工作。

    许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且劳师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。

    公司对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。

    美国有一家以极少炒员工而著称的公司。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成2/3的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，卸下防护挡板之后，收取起加工零件更方便快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事情发展到这里，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，杰瑞流泪了，在这家公司工作了几年时间，杰瑞有过风光的时候，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。

    这个材料告诉我们，对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个打碎的窗户玻璃”的明智举措。

    另外，公司要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反因“补窗”做善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励等措施使之发扬光大。

    ■    少数应该服从多数吗？——阿罗不可能定理

    假设有甲、乙、丙三人，分别来自中国、日本和美国，而且是分别多年的好朋友。三人久别重逢，欣喜之余，决定一起吃饭叙旧。但是，不同的文化背景形成了不同的饮食习惯，他们对餐饮的要求各不相同，风格各异：

    甲：中餐    西餐    日本餐

    乙：日本餐 中餐    西餐

    丙：西餐    日本餐 中餐

    如果用民主的多数表决方式，结果如下所示：

    首先，在中餐和西餐中选择，甲、乙喜欢中餐，丙喜欢西餐；

    然后，在西餐和日本餐中选择，甲、丙喜欢西餐，乙喜欢日本餐；

    最后，在中餐和日本餐中选择，乙、丙喜欢日本餐，甲喜欢中餐。

    三个人的最终表决结果如下：

    中餐或者西餐，西餐或者日本餐，日本餐或者中餐

    所以，利用少数服从多数的投票机制，将产生不出一个令所有人都满意的结论。

    “阿罗不可能定理”是对美国经济学家、１９７２年诺贝尔经济学奖获得者肯尼斯·约瑟夫·阿罗所提出的一种理论推论的通称。这个理论推论认为，在现实中不可能找到一种完全符合集体偏好的最优配置方案。这一理论在社会福利政策和公共政策的研究中具有极其重要的价值。

    阿罗的研究结果表明，在现实的公共选择中这种类似的矛盾情况是一种普遍存在的现象。人们不可能找出一种确切的集体行为规则，能够保证从个人的偏好得到“合理的”集体的选择。

    这里所谓“合理的”集体选择，是指能够满足如下几个前提条件的选择。

    （1）自由选择。对所有备选方案，任何人都可以有自己任何的行为偏好。

    （2）帕累托原则。如果所有人都认为方案Ａ比方案Ｂ好，则集体也必须认为方案Ａ比方案Ｂ好。

    （3）不相干方案的独立性。集体对任何两个方案的偏好，仅与集体成员对这两个方案的偏好有关，而与他们对其他不相干方案的偏好无关。

    （4）非独裁性。不存在这样一个成员，只要他认为方案Ａ比方案Ｂ好，不管其他成员的偏好如何，集体就得认为方案Ａ比方案Ｂ好。

    只要个人和社会的选择顺序满足完备性和传递性，那么，同时满足所有条件的规则就是不可能存在的。这就是著名的“阿罗不可能定理”。正是因为在社会选择领域方面的开拓性研究，阿罗荣获了诺贝尔经济学奖。

    自从“边际革命”产生以来，人们通常认为，只要存在恰当的社会选择机制或规则，个人偏好序列的集合能够形成一种最优的公共选择行为。阿罗的研究证明：事实上，所谓完全满足集体偏好的最优方案，在现实的公共选择中是不存在的。

    阿罗定理指出，社会没有一种“客观的”反映群体的社会偏好的方法。如果某种偏好得以反映出来，如小布什而不是戈尔当选美国第５３任总统，完全取决于所确定的“民主”的选举规则，那么另外一套规则得出的完全可能是另外一种结果。

    戈尔比小布什多几十万张选票，然而美国实行的投票人制度是，谁获得了某一州的多数票，那么他就获得该州所分配的选举人的选票。小布什与戈尔之争的关键是佛罗里达州的选举结果，布什获胜就在于他以微弱的优势获得了佛罗里达州的２５张选举人票。最后，小布什与戈尔的选票之比为２７７∶２６６，小布什获胜。

    此外，阿罗定理也说明，社会的选择方法不可能既是有效率又民主的。因为循环投票本身就是无效率的。而有效率的方式必须是独裁的。这就再次揭示了民主和效率的矛盾。

    在企业决策的过程中，更应该关注“多数”、“少数”的现象，既重视“多数”，又重视“少数”，在两者之间找到一种平衡是企业管理者的一门大学问。

    ■    为何辞退不合格的员工要快？——酒与污水定律

    酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的将是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

    在任何组织里，都存在几个难“对付”的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂了。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费数十日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

    这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同样的谚语：

    一块臭肉坏了满锅汤；

    一粒老鼠屎坏了一锅粥；

    一条臭鱼坏了一锅汤。

    无论是来自西方的定律还是中国的谚语，都已经对负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可能成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼呢？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不要再抱什么幻想，而应及时清理掉。

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