一、昙花一现，还是基业常青？
导言：企业，如同人的寿命一样，有长有短，是什么因素影响着一个企业的生命周期呢？因素不清楚，方向就会错。方向错了，不仅失去市场机遇，而且管理思路就会乱。管理思路乱，员工无所适从，工作无效率，公司效益就会大幅下滑，这样离消亡就不远了。
一个耳熟能详的话题：把企业做大好还是做强好？一位企业家说过，一个企业要生存，要发展，乃至成功，需要两个因素：一个是技术，另一个是管理。如果说技术是硬件，那么管理就是软件；如果说技术是财力、物力的集中表现，那么管理就是人力、软实力的集中表现。
在企业界，有很多同样条件的企业，有些成功了，有些失败了。令很多人费解的是，同样的技术和管理，不同的企业为什么会有不同的生命周期？这是企业管理者首先要思考的问题。
据一份资料介绍，世界500强企业平均寿命为40年左右，世界1，000强企业平均寿命为30年。在人们的观念中，这么强大的企业应该不会死亡的，因为他们有足够的资源从容转型，可是残酷的事实并非如此，大企业也会大面积的死亡。
让我们比较一下美日中三国企业的寿命情况：据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业可以存活到50年以上。日本企业的寿命相对较长，能维持到10年的企业约占18.3％，维持到20年的企业约占8.5％，维持到30年的企业约占5％。据《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，有60%的民企在5年内破产，有85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。中国民营企业的经营状况和生存状况显然跟美日企业相比，寿命更短，死亡率更高。
放眼世界百年企业发展史，不乏建立百年基业的企业，也有更多昙花一现型的企业；有闻名遐迩数十年，引领一个产业，改变了人类的生活；也有仅仅风骚三五年，然后即杳无音讯，消失在人们的视线中。
我们细数一下上个世纪80年代，那些曾经红极一时的明星型企业，绝大部分企业都已经消失在经济的丛林之中。例如最早制造冰箱的“四朵金花”：西湖制冷、北京雪花、天津海河、沈阳长城，早已寿终正寝；四大家电巨头：牡丹电视机、雪花冰箱、白玉兰洗衣机、古桥空调，也都销声匿迹；四大驰名保健品：中华鳖精、三株口服液、太阳神、延身护宝液，在昙花一现之后企业主体香消玉殒；三大令国人瞩目的央视广告“标王”：孔府宴酒、秦池、爱多，在君临巅峰后瞬即隐没于江湖。
阿里巴巴集团总裁马云是很会演讲的人，总是很直观地形容中国企业的生存状态，说明经营企业的凶险，让所有的管理者能够尽心做好自己的事，要做好基础，踏实忍耐。中国企业人几乎都知道他的那句警醒。马云说：“中国企业今天做得很难，明天也许更难，但后天一定很美好，只是绝大多数企业会死在明天晚上。”马云是在告之这些企业管理者，不要想多远吧，而要解决明天的问题，今天和明天做好了，根基打牢了，才有命去面对后天的太阳。
为什么很多中国企业都活不到明天晚上？究其病因，大多数企业存在一些共同点：
病因之一：不看趋势，只随流行。这是企业最容易犯下的毛病。曾记得这么一个故事：从前，有个商人背了一袋大蒜到一个充满金矿的小村庄里去，由于小村庄的村民都没吃过大蒜，他们觉得大蒜的味道新鲜、刺激又特别，为了回报这个商人，他们送给这个商人一袋金子。第二个商人见第一个发财了，他就想，我也要试试，于是，他就背了一袋洋葱到这个小村庄里去，村民也没有吃过洋葱，觉得洋葱的味道甚至比大蒜还要好吃，为了感谢商人，他们把第一个商人送来的大蒜作为回报给了第二个商人。
现代管理学之父德鲁克说：“企业的职能就是创新和营销。”很多国内企业在过去几十年中绞尽脑汁在做营销，以至于市场上营销理论满天飞。但是在探索精神和创新方面的成果却乏善可陈，在盲目发展中失去了经营的本质。很多企业没有考察市场，没有策略，没有目标，看市场什么受欢迎就生产什么。没有自己的竞争力，特别是核心竞争力，等自己把产品生产出来，该产品市场需求已经饱和了，一上市就遇到残酷的价格战，没有什么利润可言了。这样的盲目跟风，靠的就是市场的放量竞争，一旦市场供给进入卖方市场，这些企业也就没有竞争力了。
病因之二：头脑发热，盲目扩张。有的企业稍微有点起色，尝了点甜头之后，往往就会头脑发热，想四处扩张，妄求做大做强。要么进行并购或收购，要么扩大再生产，要么涉足新领域，以图快速打造成“大集团”。事实上，有很多的国内并购案子，由于没有战略整合思维，本想通过收购带来新的增长点，却往往没想到背了一堆的包袱，最后把自己给拖死了。
病因之三：只看眼前，不定战略。许多企业往往只安于眼前的现状，只要当前还有利润可寻，就会深埋其中，而不去关注行业的未来发展趋势。有的企业只知埋头拉车，不知抬头看路，走一步算一步，往往是车到了山前，方知此路不通。以致环境出现了重大变化后，便束手无策，坐以待毙。企业家都是生活在未来的，作为企业的舵手，需要提前为企业制定发展战略，配置好企业的资源，让企业成为引领行业的旗手。
病因之四：管理臃肿，效率低下。肥胖的人往往行动艰难，体弱多病。而臃肿的企业也是一样，管理层过于庞大，费用高涨，人浮于事，执行力低下，从而逐渐被市场所淘汰。在国际企业界，企业管理早就在不断地砍掉中层，实现组织管理的扁平化。随着信息技术的发展，企业高管可以随时的观察全世界各地分公司的经营状况，不再需要传统科层制那样的金字塔管理结构了，上传下达的工作流程该改变了。
良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识。反之，管理水平臃肿导致经营成本暴涨，恰恰是应和了管理上“一线紧，二线松，三线肿”的说法，这里的“三线”就是管理上的。臃肿的管理致使企业陷入发展规模越大，企业亏损越严重，亏损越严重，企业负债就越多，负债越多，经营成本就越高，直至把企业拖死。
病因之五：安于现状，不求创新。这是中国企业普遍的通病。创新是一个企业的灵魂，也是企业存在的价值所在。创新需要管理者真正的勇气，敢于在无人区探索前行。管理者敢于投大钱跟风不算什么本事，真正好的创新文化就是要敢于超越，做出改变人类生活的事业来。时代在前进，环境在改变，企业不能与时俱进，或是被时代淘汰，或是不能适应环境的变化窒息而死。做好企业是很残酷的事情，有时候与时俱进都不行，企业管理者需要一种敢于领先的价值创新行为。
自2008年爆发世界金融危机以来，我国的制造企业就一直陷入萎缩状态，当年发展得比较大的加工企业，也不得不面临衰退和消亡的命运。但一些重研发，求创新的企业，却依然能稳步发展，大举扩张，华为公司就是一个典型的例子。在当前国内经济不景气的环境下，2014年华为公司的销售额2800多亿元，同比增长20%以上。华为的成功秘诀就是持续创新，华为公司的研发投入占比是全球最高的，2014年的研发投入达到408亿人民币，占营业收入的14.2%，这也是华为公司引领行业潮流的原因所在。
管理笔记在我们的周围，几乎每天都可以听见企业开业庆典的鞭炮声，但同时每天也都在上演着企业倒闭破产的悲剧。企业的生命周期转换中该如何把握企业的命脉，应该说变革是所有企业永恒不变的常务，企业管理者需要给企业注入生命生长和变革的“灵魂”。有了灵魂，企业就能长青，灵魂是什么？灵魂就是：管理得力，战略创新，引领市场，具有不可复制的竞争力。
二、揭秘成功企业的生命力
导言：要让一棵树成长，我们必须给它水分、养分，还要让它在阳光可以照耀的地方。企业也一样，我们要赋予它什么，企业才能成功？也即是说，一个企业要具备什么因素或条件才会成功？一个成功的企业有什么才算有生命力？这是每一个企业管理人必须考虑的问题。领导人要去寻找让企业成功的生命力因素。
人们常说：创业容易守业难。要创建一个企业，那是一件比较容易的事，而要把它做大做强，乃至基业长青，那是一大难题。也许大家都在思索为什么有的企业可以风生水起、一帆风顺？而有的企业却如白驹过隙、昙花一现？因为创业时期技术是首位的，而管理技巧未必很重要，但企业到了一定规模，管理技巧就显得举足轻重了。所以随着企业的发展壮大，有的创始人管理技巧的缺乏就慢慢地暴露出来，从而觉得“心力交瘁”。
生命力是什么？比如沙漠中前行的两个人，他们都随身带上一些干粮和水，当他们行走了两天之后，其中一个人想：“干粮和水已差不多用完，并且继续向前行也看不到什么希望，不如干脆回头是岸。”于是他就回头了。第二个人则想：“反正到了这里，回头也要两天的时间，如果前行呢？说不准一两天也能找到村庄或绿洲。”结果他就继续往前行，终于找到了村庄，也就找了希望。这两个人的想法与行为不同，实际上就是生命力的不同。
在企业里，存在的因素，如战略、制度、体系等，该有的每个企业都有。然而，狼性企业真的通过战略、制度或体系规范到全体员工的行为，而一般企业制度或体系往往只是放在某个铁皮架上厚厚的几本书和文件。这就是长青企业与短暂企业的不同生命力。
下面让我们一起来分享企业生命力的因素：
因素之一：企业战略。给企业准确地定方针，定方向，有了方针与方向，企业便不会走错路，不会走弯路，也不会跟着感觉走。会理性地走，会在企业运营中随市场环境变化而变化，不断进行策略上调整，以变应变。
例如，某家企业现在在哪里？三年后，五年后，十年后，企业又会在哪里？这就是企业的战略发展。据说，日本有的企业制定了100年的发展战略，中间不管领导怎么变更，企业的发展方向不会变。而我们的某些企业跟着老总走，一旦老总有什么风吹草动，或企业滑坡，或销声匿迹。
因素之二：制度。没有规矩不成方圆，规范的管理制度可以为企业员工提供安全的“心理保障”，同时，企业人员，特别是关键人才的“付出”与“回报”，必须有一套相对客观、准确、公平的价值制度。
因素之三：体系。主要指企业完善的管理体系，例如薪酬福利体系和各种培训体系等。在薪酬福利体系中，对于不同的人才如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。在培训体系中，我们常常听到这么一句话：“培训的代价是昂贵的，但不培训所付出的代价更昂贵。”所以，一个有生命力的企业应当把培训当作是工作的一部分。
充满活力的企业，往往都拥有完善的人力资源管理体系，如绩效管理体系、薪酬管理体系和培训管理体系等。典型的是海尔公司，建立起了一套完美的海尔管理模式，即OEC管理体系，能有效地追踪员工的工作业绩，并与员工的薪酬、晋升关联起来，针对人才培训，海尔也建立起了“海尔大学”，由此也让海尔公司成为了国内的管理标杆型企业。
因素之四：核心竞争力。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。核心竞争力是企业经过多年的努力和积淀的结果，企业核心竞争力的就是“人无我有，人有我优，人优我精，人精我廉，人廉我变”，让竞争对手永远跟着自己的后面走。
因素之五：团队建设。“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，打造一支“来之能战，战之能胜”的团队，提高整体的素质和运营水平。然而决定团队的水平不是最强的一环，而是最脆弱的那一环，就像木桶一样，决定其装水量的不是最高那板，而是最短一板。所以建设要环环相扣，环环均衡。
总之，企业的生命力是一种自主创新的过程，有了这种过程，在实际运作中就能适应市场要求，也可以满足市场的要求，从而让员工在工作中充满激情，这就是企业生命力的表现。
管理笔记管理如同赶车，让合适的人上车，从优秀到卓越的原因之一就是让合适的人上车。企业可能犯的最致命的错误不是人才的离开，而是让没有共同价值取向的合作伙伴或追随者一直留在车上。因为人才的离开，可以再重新获得，而如果和不同价值观的人在一起，对企业来说是致命的伤害。正所谓：“找一些人在一起不难，但想找有共同目标的人在一起就太难了。”
三、企业，是要有“灵魂”的
导言：大家都知道，军有军魂，企业有企业的灵魂，企业有了灵魂就像人体有了生命。人有了生命，才能成长。企业要发展，靠的是什么？是灵魂。如何塑造企业的灵魂，是每一个企业领导者要必须首先考虑的问题。
电视剧《亮剑》里，李云龙的部队什么都没有，为什么依然能够战无不胜，攻无不克呢？这是因为李云龙的部队有他们自己的军魂：“狭路相逢勇者胜，即使倒下也要敢于亮剑！”
为什么有的企业从创业初期开始，到今天一直都被其他企业家所效仿？原因在于这些被仿效的企业拥有自己的企业灵魂，让从上到下的每一个人都愿意为之奋斗。
那么，企业的灵魂是什么？企业的灵魂是企业的文化。但凡一个优秀的企业都有着催人奋进的文化。一家企业如果没有了文化，就像沙漠没有了绿洲，只是一个商品交换的平台而已，即使离开也不值得留恋。其实，我们做企业并不完全是为了金钱，还有很多，比如，如何服务社会，如何实现自身价值！
但一些企业，有所谓的企业文化，那不过是墙上的口号或一些枯燥的海报而已，我想这不算是真正的企业文化。真正的文化植根于企业成员的心中，成为成员心中的一种信仰。所以，有灵魂的企业与没有灵魂的企业是完全不一样的。
在中国的民营企业里，华为算是一枝独秀，华为20多年的高速发展，创造了中国民营企业发展史上的奇迹，成为中国企业走向世界的成功典范。在世界500强企业中，真正能够让全球企业界认可的中国企业，非华为莫属。华为之所以取得巨大成功，是与拥有任正非这样伟大的企业家分不开的，也与拥有一支冲锋陷阵的“铁军”分不开。下面一点值得我们特别说明。
华为通过完美的绩效考核，运用薪酬分配这一手段，来实现“不让雷锋吃亏”。即使考核结果仅仅相差一个档次，收入差别可能就是以十万来计。所以，在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此激励员工不停地向上奋斗。
如果你想让你的企业变得有灵魂，有信仰，你自己不再是一个做生意的商人，而是一位企业家的话，那么从现在开始，就为你的企业注入灵魂吧！
灵魂之一：企业的信誉。信誉是企业的立身之本，也是企业赢得人心的关键所在。企业给员工承诺的就一定要兑现，这样才能获得员工的信任，才能凝聚人心，为一个共同的愿景而奋斗。但有些企业为了一时的利益，要员工卖力时便做出许多诱人的承诺，而到关键的时候又变卦，导致企业员工伤心失望。
有家企业的老板，姓马，也被员工私下称呼为“马大炮”，之所以能得此称谓，主要是老板平时爱放空炮。这位老板口才不错，但很喜欢吹嘘，开会时往往头脑一热，什么激励人的好话都说出来了。曾给过员工众多许诺，起初还能把员工忽悠得热血沸腾，但时间一长，员工就明白了，老板不过是喜欢开空头支票而已。
有一次，公司涉足房地产业务，在深圳市竞得一块地皮，做起了一块房地产新业务。于是在公司的内部会议上，老板眉飞色舞地向员工透露，等商品房建起来后，凡是没房的员工，买公司商品房的，直接给成本价。在深圳这个高房价的城市，员工能以成本价买到住房，无疑是天大的诱惑，所以，许多员工整天盼星星盼月亮般地期待着。但两年过后，等公司商品房真的建起来的时候，老板却只字不提，结果破碎了许多员工的梦。
灵魂之二，企业的创新。创新决定一个企业的生存和发展，对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：观念创新、技术创新、管理创新。观念创新是相对比较重要的一个方面，因为它可以给企业带来活力；技术创新可以降低生产成本，提高生产效率；管理创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端。
例如，丰田汽车公司的精益生产，就是活生生的创新成果案例。上世纪50代的日本，经济诚然是处于最低谷，丰田当然也不例外。当时日本的汽车业，论技术，比不上欧洲，特别是德国奔驰技术；论管理，比不上美国的三大汽车公司。据说，丰田建厂之初，其一年的产量竟然比不上美国福特公司一天的产量。在这样的竞争环境下，循规蹈矩肯定是死路一条，所以在不得已的情况下，丰田率先创新，推行精益生产。姑且不谈精益生产，但精益生产确实为丰田带来了丰厚的回报，甚至几十年以来，全世界的企业都在仿效它。
灵魂之三，企业的理念。企业文化最核心的内容就是企业的理念，它是企业文化长期沉淀下来的精华，也是约束员工行为，激发员工努力工作的关键所在。企业理念并不是一句空洞的口号，而是深植员工心中的、深受员工认同的企业价值观。一流的企业都有成功的企业理念，如海尔公司的“真诚到永远”“日事日毕，日清日高”等。
我目前所在的企业，是一家大型跨国企业，这家企业能让我为其工作超过十年，肯定有其独特的东西。例如，企业的宣言是：“我们是行业的领导者，我们将与客户共同成长”“把合适的人放到合适的岗位从事合适的工作”所有这些愿景也好，理念也好，都植根于我们每一个人的心中，这就是企业的灵魂。
管理笔记企业要发展，必须找到那些想干事、会干事、能干事的优秀人才，培养他们的集体荣誉感，如果有了他们，企业自然有了灵魂。问题的关键是如何留住他们，让他们最大限度为企业服务。这需要创造有灵魂的企业，有了灵魂的企业，人才就有了他们的“用武”之地。所以，塑造企业灵魂，是留住人才的关键。
四、赚钱，源自一个好的商业模式
导言：君子爱财，取之有道。那么，企业赚钱，靠的是什么？就是一个好的商业模式，有了好的模式，行动起来或许事半功倍；不好的模式，行动起来或许事倍功半。好的模式是什么？如何打造好的模式，是企业领导者们要掌握的一项基本技能。
一个人不是有能力就能挣多少钱，而是有什么样的模式才能挣多少钱。记得在一次课堂上，我问学生们：你如何才能变得很有钱？结果一个小伙子站起来，大声地说：“搞定董事长的女儿！”引起大家的一片欢笑。但问他如何去搞定时，他便无语了。主意是个好主意，但如何去落实，这是有技巧的。曾经看过一个有趣的故事，虽然仅仅是一个玩笑，但很能说明这个道理。
故事是这样的：一位非常精明的商人梅杰告诉儿子：“儿子，父亲已经帮你选中了一个姑娘，父亲要你娶她。”儿子：“父亲，我自己要娶的妻子让我自己来决定吧。”梅杰：“但父亲想说的这个姑娘可是李嘉诚的孙女喔！”儿子：“哇！这，这样的话……”
在一次商业会议中，梅杰走向李嘉诚，并说：“李先生，我来帮你孙女介绍个好丈夫。”李嘉诚：“我孙女才18岁，还没想嫁人呢！”梅杰：“但我说的这年轻人可是某大型银行的副总裁喔！”李嘉诚：“哇！这，这样的话……”
于是，梅杰去找某大型银行的总裁，“总裁阁下，我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁。”总裁：“我们银行已经有了很多位的副总裁，暂时不需要了。”梅杰：“阁下，但我说的这年轻人可是李嘉诚的孙女婿喔！”总裁：“哇！这，这样的话……”
故事的最后，梅杰的小孩也许娶了李嘉诚的孙女，又当上某大型银行的副总裁。说到这里，也许有人问，商业模式是什么？通俗地说：“商业模式就是挣大钱的方法。”
让我们先来揭开一下商业模式的神秘面纱。一个完美的商业模式往往是一个三维立体式的模式，它一般由客户价值、企业资源和能力，以及盈利方式构成。“客户价值”通俗地讲，就是我们的产品或服务能给顾客创造什么样的价值，因为只有给顾客创造价值，才可能有市场生存空间，才能有获利的源泉。“资源和能力”是指支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式，也就是企业经营模式的落实、执行能力；“盈利方式”就是企业在运营过程中的获利方法，这是相对比较隐秘的，也是商业模式的关键。商业模式是企业成功的基石，我们身边的大企业华为、海尔、比亚迪等，他们的成功都源于一个完美的商业模式。
成功的商业模式往往都是很难模仿的，因为这类企业往往都拥有与众不同的核心能力来提高行业的进入门槛，从而可以很好地规避潜在进入者的竞争。比如，作为直销行业的标杆企业——安利公司，全球拥有数百万的忠实安利从业者，但其他企业却难复制安利的直销模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的运作机制。
另外，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡，这样才能平稳运行。这个道理看似非常简单，但要想日复一日、年复一年地做到，却不容易。现实当中的不少企业，对于自己的钱从何处赚来，客户到底看中我们什么，又该为客户提供什么样的产品和服务等问题，都不甚了解。却只会一味做大，盲目发展，最后难免被市场所淘汰。
我曾见过这么一个企业，它不算大，但产品种类繁多，有电视、空调、洗衣机、手机等等。实际市场消费中显示：电视比不上长虹，空调比不上格力，洗衣机比不上海尔，手机比不上华为。我们可以看到，这家企业没有核心产品，没有核心竞争力，这是十足的“跟风”企业。相反，我们都熟悉的宝洁公司，它的产品就是清洁类产品，如，海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣……但宝洁公司却深受客户喜爱，经久不衰。
在国内，有这么一家车行，名叫：好邦客。它凭借“比租车便宜，比买车更方便”的经营理念，帮助工薪阶层实现了用车的梦想。
“好邦客”所面对的消费群体，是那些想买汽车，却又手头紧张的工薪族。那么，“好邦客”是如何满足工薪族的汽车梦呢？它的操作模式是：顾客只要办理入会手续，到指定银行缴纳一定保证金，并办理一张储蓄卡，就可以被吸纳为会员。接下来，顾客就可以按正常程序享受租车服务，并按使用时间、所付费用累计积分。积分达到一定程度就可从“好邦客”拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆。这个模式现实中非常受用，因为想拥有车，却又暂时购买不起的人太多，拥有广阔的消费者市场，而且通过这一方式，可以轻松地圆了众多人的汽车梦，而消费者支付的成本非常低，而且达到一定积分后，就可以换取一部相应的汽车，这是相当有吸引力的。
模式是个好的商业模式，而且“好邦客”落实这个模式的方法更是让人叫绝。因为它起家时，只有20万元的启动资金，要撬开这么大一个市场，似乎是不可能的，但它却巧妙的做到了。让我们一起来看看“好邦客”是如何操作的吧。
要把市场做起来，“好邦客”必须解决两个问题，一个是资金，一个是车辆。针对资金问题，它是这么操作的：首先与商业银行合作。当“好邦客”仅有20万元钱的时候，就跟银行进行合作谈判，它给银行开出了几个条件：（1）作为风险保证金，“好邦客”将20万元永久放在银行，合作期内不动用；（2）“好邦客”的会员开户时，每个会员交纳的开户保证金也存入合作银行，这样既化解了银行的风险，又增加了银行的存款余额。于是，银行便成了“好邦客”模式的积极推动者，也成了“好邦客”贷款资金的源泉。
那接下来，“好邦客”又如何搞定汽车的呢？它采用与汽车生产厂合作的方式。有了商业银行的支持之后，“好邦客”便着手与上海大众、广州本田等汽车生产厂商进行谈判。“好邦客”让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且由银行承兑，而到期前的贷款利息则由“好邦客”支付。汽车生产厂商感觉也没吃亏，在汽车行业不太景气的环境下，也就爽快地答应了。
这两个难题解决了之后，剩下的市场开发就容易了，“好邦客”凭着“比租车更便宜，比买车更方便”的理念，面对庞大的工薪消费群体，“好邦客”开始通过媒体对消费者进行广告轰炸，炒作得相当火爆，也为他赚来了源源不断的会员，于是它成功了！
所以，一个企业的灵魂决定一个企业的寿命，而一个企业商业模式决定这个企业是否能赚钱，一个好的企业，背后一定有一个好的商业模式！
管理笔记企业家就是战略家，战略家就是选择家。衡量公司的成功与否，其中一个因素就是公司是否赚钱，如果公司赚钱了，从某个角度来说，公司就成功了。公司靠什么去赚钱？观察身边成功的公司和自己多年的管理经验，得到一个通式：就是一个好的商业模式。没有好的模式，不但赚不到钱，反而会将企业慢慢拖垮。正所谓：“适者生存”，这是一条千古不变的规律。
五、做大做强，拼的是管理
导言：为什么有些企业发展到一定规模后，就陷入发展瓶颈，甚至走下坡路；而有的企业却能一路高歌猛进，飞速发展？其实，两者的差别关键就在管理上，只有管理到位了，企业的发展才会有稳固的基石。
许多企业老总往往只关注公司业务的发展，而不在意公司管理机制的建设，认为管理是没有效益的，只有开发业务才是硬道理。所以，在大多数公司里，老总看重的是营销部、生产部、研发部这几个部门，而将人力资源部、财务部等传统职能部门边缘化。从老板对职能部门的态度就可以看出一个公司的管理水平，而不同的管理水平也就决定了企业不同的发展空间。重业务轻管理的公司，在公司规模小的时候，还能取得较快的发展速度，因为老板一个人还能将公司运转过来；而一旦规模有所扩大，变成中小型集团公司后，公司发展就会陷入瓶颈，各种管理问题接踵而来，导致乱象丛生。
深圳有一家比较知名的软件公司，主营电子政务业务，即帮政府单位开发部署网上审批、网上监察类软件系统。公司老板能力较强，也很自负。2000年初，刚进入电子政务行业时，公司只有二三十号人，但在他的运营下，公司一年的产值超过1亿元，也成了电子政务行业内较有影响力的领军企业。往后的年间里，公司规模迅速扩大，在多个省会城市成立了八家分公司，软件工程师也达到700余人。但让人奇怪的是：公司的总销售额不但没有增长，反而缩水了一倍，勉强达到6000万，产生了严重的“规模不经济”。
为什么公司规模膨胀较快，而效益反而下滑？问题的关键就在于公司管理跟不上。老板只关注业务的发展，而不注重管理机制的建设，用他的话说：“人事、财务等职能部门属于不长树不长草的地方。”所以，公司一直也没什么管理机制，完全是老板用家长式管理在监管，结果导致问题重重。例如，公司没有一套针对高管和骨干人才的长期激励机制，导致公司管理层人心涣散，许多高管利用公司资源和职务之便，在外面承接私活，接到订单后找一些自己的心腹去跟进项目，收完钱后再分些好处给心腹员工，导致公司订单大量流失，这也是公司销售额持续下滑的根源所在。同时，公司也没有绩效考核机制，对软件项目的执行情况没有进行时间、成本、利润率等方面的监控，导致项目执行拖拖拉拉，项目实施成本过高，周期过长，回款过慢，也就导致了公司经常发生现金流断流现象，员工工资时常拖欠数月，严重挫伤了员工的积极性，也导致了大量骨干人才的流失。
2010年时，公司曾经历了一个寒冬期：公司销售额萎缩不到5000万，工资连续拖欠5个月，员工士气低落，人心涣散，几乎到了倒闭的边缘。万般无奈之下，老板才下决心痛抓管理，采取了几大关键措施：
1.推行员工持股计划。为鼓舞士气，公司进行股份制改革，将公司20%的股票以内部价格卖给员工，员工级别越高，持有的股票就越多，在此基础上塑造了公司的共同愿景——公司计划三年内上市。
2.推行绩效管理。公司采取了一套“ABC管理法”，即将公司软件工程师按工资水平高低分成3类：月薪6000元以上为A类员工，平均工资按7000元核算；月薪4000～6000元为B类员工，平均工资按5000元核算；月薪4000元以下为C类员工，平均工资按3000元核算。通过每类员工的平均工资来换算对应的用工总成本，因为工资只是经营成本中的一部分，根据2009年公司工资总额占公司总费用的比重（52%），就可以换算出每类员工的月度用工成本，即：A类员工月成本额为13462元（7000/0.52），依次类推，B类员工月成本额为9615元，C类员工月成本额为5769元；再结合公司的利润指标要求（年利润要求达到30%以上），就可以核算出每个人的月销售指标：A类员工月销售指标为：17500元（13462*130%），B类员工月销售指标为12500元，C类员工月销售指标为7500元。每个员工的月销售指标核算出来后，就能核算出每个分公司的月销售完成指标。例如重庆分公司有60名软件工程师，其中A类员工5名，B类员工20名，C类员工35名；则月销售指标为60万元（17500*5+12500*20+7500*35），年销售指标为720万元。以此作为评估分公司总监、经理和软件工程师业绩的考评指标。每个员工、每个部门、每个分公司都建立了考核指标后，就可以监控每个人的业绩达标情况，并与员工的工资、奖金挂钩。
3.进行人才运营。通过业绩考核，在每一层级员工中筛选出一批业绩出色的人才，作为公司的第二、第三梯队人才进行重点培养、提拔，并给予“人才津贴”。而对于业绩太差的员工，则实行末位淘汰，大量缩减冗员，让优秀人才脱颖而出。
通过这一系列的管理变革，公司很快便脱胎换骨，起死回生，经营面貌焕然一新。员工不再像以前那样士气低落，整天在网上发帖漫骂、诋毁公司，而是像主人翁一样满怀热情地投入工作。骨干人才也不再流失，而是把工作当成事业在经营，都在为了一个共同的目标——推动公司上市而奋斗。由此，公司在往后的几年里，业绩直线拉升，销售额以每年30%左右的速度高速增长。由于属于高科技热点行业，发展前景好，业绩增长快，公司于2013年成功通过了上市申请。
由此可见，决定一个企业兴衰的关键就是管理。每个企业都是由小做大的，在起步阶段，似乎还看不出彼此的差别，而一旦到了一定规模后，这种差距就会显露出来。管理差的企业就会走入困境，无法往上突破；而管理水平高的企业，却能在一个新的平台上继续腾飞！
管理笔记公司赚钱靠的是一个好的商业模式，而能否做大做强，靠的却是管理。在公司处在小规模发展阶段，老板尚且还能够凭借自己的精明干练监管公司，而一旦发展成较大的集团公司，以往的家长式管理模式便失效了。唯有打造一套系统、完善的管理机制，才能激励员工高效地工作，公司才有一个往上发展的基石。
六、基业长青，在于“服务社会”
导言：企业，可以做大，也可以做强，但未必长寿，如要做到长寿，必须有其独特的因素——服务社会。想做到服务社会，首先要了解服务社会的好处，然后如何去服务社会？这归根到底是一个企业家的内在价值观的具体体现。
从企业责任的角度去分析，概括起来企业有三大责任：经济责任、环境责任和社会责任。所谓经济责任，也称经济效益，通俗地讲就是赚钱，不赚钱的企业无异于慢性自杀。但在追求经济效益的同时，企业应该承担对环境的责任，对环境资源进行持续性发展负起责任。除此之外，还要负起对利益相关方的责任、消费者的责任，以及对社会的责任，例如，保护弱势群体、关心保护儿童、支持公益事业等，这些责任便是企业的社会责任。
李嘉诚说过：“君子爱财，取之社会，用之社会。”让我们一起看看李嘉诚企业是如何履行服务社会的“责任”。曾有过这么一则报道：
自1981年创立汕头大学以来，李嘉诚企业至今对大学的投资已超过31亿港元。2008年5月19日，李嘉诚致函港联办，再以李嘉诚基金会、长江集团、和记黄埔集团的名义，捐款人民币一亿元，用于为灾区学生设立特别教育基金。
作为香港首富的李嘉诚透露，他名下的基金会在过去的30年里，共捐出公益款项超过100亿元，单在2008至2010年间，捐出的钱就超过52亿元；另外，长江实业、和记黄埔合共捐出2亿多元。他表示，未来十年，基金会用于教育、医疗等方面的资金，将高于他在过去30年的捐献。
最近听到一则信息：台湾著名企业家郭台铭承诺将他的资产大部分捐给社会，还有包括比尔·盖茨在内的多位美国富豪宣称，将捐出一半身家作慈善用途。我想，这不是一时的脑袋“发热”，应是多年来这种企业家的一种胸怀。
企业能“服务社会”，与企业掌舵人的价值观有关，他们真正从心底里认识到，企业能否长寿将取决之于社会，用之于社会。形象地说，把整个社会比作是一个浩瀚的大海，那么，企业将是大海中的鱼，鱼只有在大海中才能显示它的生命。正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”鱼离开了大海就无所谓生命力，谈何长寿？
说起企业的社会责任，是不是就是捐钱、赞助之类的举动呢？当然远远不是。研究企业社会责任的著名学者卡罗尔认为：企业社会责任是社会寄希望于企业履行之义务，社会不仅要求企业实现其经济上的使命，而且期望其能够遵法律、重伦理、行公益。因此，完整的企业社会责任是企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和。
由此可见，企业服务社会是其长寿的表现，而长寿应是企业追求的目标。想要做到长寿，我们就要把企业作为一个生命体来精心呵护，适时地进行保健，以消除隐患，使其健康成长，益寿延年。这样长寿的企业才会给社会带来更多的物质和精神财富。正是由于这种企业家意念和价值观的驱使，才足以任凭商海颠簸，依然矗立不败。
我所从事的企业，老板以其独特的方式服务于社会。2004年的春天，老板跟我们说：“我想从中国内地相对贫穷的地方招收一些初中毕业生，自己培养，学生毕业后任职公司，而我们也算帮助社会吧。”在老板的支持下，我们经过三四个月的酝酿和行动，终于整理出一套可行的方案：与中国有资质的中专学校合作，课程分为两部分，基础文化课部分和技术技能部分，前部分中专学校负责，后部分我们公司负责。学生毕业后，学生毕业证由其注册的中专学校颁发，在全国范围内有效。而学生在读期间，所有费用，包括学杂费、生活费等均由公司赞助。
我们的计划总算可行了，但到了实际招收学生时也遇到一些困难，例如，到哪些比较贫穷的地方，找哪些单位及人员协助。其中最大的困难是，我们在招收学生时，很多家长不相信。他们曾问：“这会是真的吗？”“现在还有免费的‘午餐’吗？”于是我们在家访中需要问路时，他们常常给出错误的方向，常常令我们啼笑皆非。
由于我们坚强的意志，坚定的信念，在招生的同时，传播我们老板的意念：“家访是公司爱心的表现。”经过我们的努力，风雨不改，默默地走过了十个春秋，赞助的内地贫穷学生超过一千人。
现代社会的竞争是服务的竞争。企业该如何树立服务社会的观念？那就是：一要把服务社会观念上升到战略高度；二要建立和完善企业的服务体系；三要教育和引导员工具备服务意识。如果做到了这三点，其他的事情就会“水到渠成”了。
管理笔记企业在营利的同时又能得到外部的关注和支持，这是企业最成功之举。但要做到这样，必须管理好企业与外部的关系，必须树立服务社会观念。如果企业没有服务社会的观念，就可能做出一些不符合社会要求的举动，这将对企业造成巨大的负面影响，不利于企业实现更多的利润，不利于企业未来更快地发展。另外，企业之外的用户其实也期待企业能够为社会做出贡献。
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