一、从企业的“龙骨”——组织图说起
导言：企业要发展，要壮大，靠的是什么？资金、技术？非也。领导、管理，也不完全是。其实做过管理的人都知道，也许很简单，也许很复杂。弄得好则简单，弄得不好则复杂，甚至会混乱不清。让我们一起去寻找其中的奥秘吧。
一位领导说过：“一把雨伞能够被打开，靠的就是它其中的骨。”是啊，雨伞没有了骨，就不再是雨伞，而是“花布”一块。企业也一样，要把整个企业的工作展开，靠的也就是企业的龙骨——组织图。如果企业没有了组织图，就像雨伞没有了骨。
我们为什么要抓龙骨，要抓主组织图？这是因为：组织图可以显示其职能的划分，能告诉我们其中的人与事物所起的作用以及他们之间的各种关系。这其中我们又要抓住核心职能，只有核心职能才可以让公司产生创新的产品，能够为公司的客户创造利益，创造竞争优势，同时也可塑造出企业文化及价值观。
通过组织图一展开，可以知道其权责是否适当，哪里有权无责，或有责无权，还可以看出某人员的工作负荷是否过重，是否有无关人员承担几种较松散、无关系的工作，是否让有才干的人没有发挥出来的情形，有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位，晋升的渠道是否畅通，能显示出下次升级时谁是最合适的人选。可以使各人清楚自己组织内的工作，加强其参与工作的欲望，其他部门的人员也可以明了，增强组织的协调性。通过组织图一展开，就好像一条蜿蜒的小河一样，哪里有堵塞就一清二楚了。
企业组织图就是目标化绩效，规范化职权，清晰化责任。只要有了完善的组织图，任何一个企业的员工士气都会高涨起来，经营面貌也会随之焕然一新。整个企业很快便脱胎换骨，起死回生。
20世纪初，美国福特公司创始人福特通过建立汽车生产线而闻名天下，也富甲天下，享誉全球。他具体的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。比如，有的员工只负责装配汽车的底盘，有的则只负责安装车身和车门。通过把工作细分化、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的成功经验就是用组织图法，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
福特通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少，正是组织图让福特屹立世界之巅。
让我们再来说说另外一家座落于中国南方的大企业——美的集团。它成立之初是家街道小厂，经过了40多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略、战术和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的国际综合性现代化企业集团。美的从最初被动地、无意识地进行组织结构的变革，发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展。我相信组织图一定不可或缺，而且起到不可替代的作用。所以说，完美的企业组织图是企业高效运营的基石。
在不断变动的经济、技术和文化环境中，企业只有通过对其内、外组织图进行持续的适应性调整，才能满足市场的需求，适应时代的发展。
管理笔记企业的组织图正如人的“血管”，痛则不通，通则不痛。作为管理者，要运用好手中的一个工具——组织图。这是一个不需要成本的工具，它能帮助我们掌控企业的方向，打通企业的血脉，何乐而不为呢。同时，企业的组织图是实施企业战略的一项重要工具，一个好的企业战略通过与企业相适应的组织图去完成才能起作用。
二、“一字并肩王”造成的管理乱象
导言：管理者都知道，管理无定法，适合便好。只有路线清晰，责任分明，再难的管理，都能管好。但是，有一种情况，再高超、再先进的管理模式及管理方法都无能为力。这是什么情况，就是“一字并肩王”现象。
“一字并肩王”自古有之，但我们相信很多读者不了解，那是什么？简单地说，就是“上司多，下属无从汇报”。在企业管理中，最怕的就是下属找不到一个合适的上司汇报，或者说一个员工有两个上司，如果这个员工是管理者的话，我们相信这个管理者肯定成了无用武之地的“英雄”。
让我们从古代说起，中国古代礼制非常详细，明朝的亲王、清朝的亲王和郡王，又分“一字王”和“两字王”。“一字王”地位高，仅次于皇帝，皇帝的嫡出儿子肯定可以封一字王。明太祖朱元璋的几个儿子都封为“一字王”，像“燕王”、“秦王”。“两字王”地位较低，皇帝的侄子或皇室其他成员若是立有大功，可以得到这一爵位，明初朱元璋的一个侄子朱守谦被封在桂林作“靖江王”。
“一字王”也好，“二字王”也罢，在管理中都是非常忌讳的。因为从本质上说，对于一个下属就有两个上司，这个下属该向谁汇报呢？让我们想象一下，一团乱了头的麻线，假如有两个头甚至三个头，不管我们怎么拿，怎么扯，不是越来越乱就是中途断掉，始终不能把这团麻线解开。为什么？很简单的道理，就是因为“头”多，线头多了，当然就无从下手了。企业管理也是如此，上司多了，下属不知向谁汇报。
我在深圳一家港资集团公司工作时，这种现象非常严重，例如光一个人力资源部就有1个总监，2个高级经理，5个正经理，剩下的副经理、主管一大堆。部门的事每个“领导”都要管一下，员工有问题也不知道该请示谁，部门出了事，这些“领导”又相互踢球，把责任推干净。像这种管理模式是非常低效的，而且办公室政治氛围浓厚，让员工苦不堪言！
事实上，林子大了，什么鸟都有；企业大了，什么管理现象也都有。但要根据客观条件、市场需求和时代变迁及时调整，千万不要让“一字并肩王”的现象出现。
记得我从事过的一个企业：老板是主管，老板的妻子为荣誉主管，老板吩咐我做事，毫无疑问，天经地义。但有一回，老板的妻子吩咐我做事，我当然乐意服从，但老板妻子说了一句令人费解的话，她说：“这事不能告诉老板。”我琢磨着：“为什么不能告诉老板啊。”纳闷之中的我也把事情完成了，但最后纸包不了火，老板还是知道了，虽然没有办坏事，但老板还是把我骂了一顿，很简单，我只应该听从老板本人的命令。这件事却不止于此，后来老板与他妻子也因为这事冲突吵了起来，甚至差点离婚。可以想象，这样的企业，这样的管理，后果不堪设想。
纵观历史，放眼中外，大凡成功的企业里，董事局的人数均为单数，为的就是在无法一致的情况下，采取少数服从多数的决策原则，这也不失为一种符合时代的管理模式。但如果其中的人数是双数的话，那就会在对峙情况下出现僵持状态。这就是“一字并肩王”现象所致。
要消除这种现象，下面是其中一些心得，值得我们共享：
建立直线制的结构模式，这种组织模式由最高主管至基层工作人员，自上而下垂直的领导关系，这种结构模式简单、权利集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的功效。
除了直线制之外，还可以建立事业部制的结构模式，这种模式是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理模式；企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏。
不管直线制还是事业部制，共同之处都是“一个头”，懂管理的人都清楚：两个“头”是不可以的。曾经我的一次经历就足以说明：多年前，我的一个主管，论背景，论能力，实在不怎么样。但是，他忠心老板，也能哄老板。这样，老板“糊里糊涂”、不知不觉地就让他做了多年主管。哄归哄，但业绩重要啊，由于几年来业绩的一直下降，老板不得不找更合适的主管去替代他。新主管一来，找我们开会的第一句话就说：“从今天开始，我是你们的主管，你们的工作可以直接向我汇报。”说明什么？管理嘛，就是不能有两个“头”，否则就会混乱。企业的组织方面，人事问题纠葛不清，难以解决。像这类服务年资久，忠心耿耿的平庸人才实在很棘手，我的原主管似乎既不能升又不能调。
然而，不论为了公司的业绩，或是公司的前途，老板必须采取坚定的手段，请适合的人进来，请不合适的人出去。这不仅能消除“一字并肩王”，“二字并肩王”，而且是企业管理的基本原则。
管理笔记“一字并肩王”是多山头管理现象，在企业管理中必须坚决抵制。路线清晰，权责分明是管理中的一个基本原则。管理无常法，适合就好，实际管理过程中，领导者也好，管理者也好，必须寻找一套适合自己企业的方法。其中，消除“一字并肩王”，就是一种比较好的管理方法，因为这种方法既减少了人手，又节省了成本，实在是一件好事。
三、执行力，不是老板喊出来的
导言：在管理过程中，令人百思不得其解的是：公司的目标非常好，但就是无法落实并变成效益。这是为什么？很明显这是执行力的问题。怎么才能具备行之有效的执行力？这需要老板与员工的配合，高层与下级的合作产生共鸣，有了共鸣，就是有了执行力。
从某种意义上来说，企业好比一个人，老板就是人的脑袋，要去思考企业的方向、方针和战略；中层管理者就是人的脊梁，作用就是协调大脑并传达命令到四肢，也就是基层员工那里。这需要的是层层紧接，环环相扣，不能脱节，才能起作用，起反应。
从企业管理的角度看，再好的战略，再好的计划，如果仅仅是停留在“想”和“说”的层面上，没有落实到实际工作中来，是毫无意义的。员工好不好，能力如何，通过岗位的执行力就能体现出来。企业流行着这么一句话：宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。
让我们一起读读下面的故事：
从前某个寺庙里，住持按惯例吩咐小和尚到河的对面去砍柴，在风和日丽的日子里，小和尚们都能挑回两大捆柴。但有一天，天下起了滂沱大雨，住持依然叫他们过河去砍柴，小和尚们虽然心里不高兴，但还是下山去了，由于大雨，河水太深，没法过河，所以很多小和尚到了河边望柴兴叹一阵之后，空手回到了庙里。只有一个小和尚心里想：“我不想空手而归，也不能空手而归。”于是在河的这边随手摘了几个野果回来。经过这次事件之后，住持终于了解这些小和尚的能力，也就知道了下任住持的备选人了。
这个故事告诉我们：头脑中的知识与实际操作中的能力是不能画上等号的，只有具有强大的执行力，才能用头脑的知识和学问去与实际问题相对抗。所以生活中、工作中不在乎学了多少，而更在乎的是我们应用了多少。
执行就是按时、按质、按量地完成工作任务。一个人执行力的强弱取决于三个要素：知识、技能和工作态度，知识和技能是基础，工作态度是关键。所以，我们要提升一个人的执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼增强自身的知识和技能；而另一方面是要端正工作态度，并且这是关键。我们工作中常常说到的一句话：“一件工作做得如何是能力问题，而被吩咐的工作做和不做就是工作态度问题了。”
执行力，不能停留在“想”和“说”的层面上，而要把工作过程落实到实处，直至把工作结果或业绩体现出来。假如一个足球队出发比赛前，教练团队一定具体详细地分析了对方的人员结构、战术强项、出场情况，从而有的放矢地布置自己球队的战略方案、人员配置等，正所谓“知己知彼，百战不殆。”显然，这是教练的智慧、教练的设计、教练的安排。
要把这种智慧、设计及安排体现出来，首先，要靠运动员对比赛的理解能力，能不能理解教练的布局安排；其二，要求运动员对比赛的重视，对比赛的投入。纵观很多比赛，往往都是替补队员制造不同结果，也就是间接说明替补队员对该场比赛的重视与投入，像这种重视与投入本身就是一种执行力。
执行力本身就是一种能力，一种为贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。只有这种能力才能把企业战略、规划转化成为效益、成果。执行力包含三个方面的意义：即完成任务的意愿，完成任务的能力及完成任务的程度。
我所在的公司是一家国际企业，所属的部门属于行政类别，即是后勤类部门。这类部门当然不能和前方的生产部门相比，所以各方面的预算相对较少，例如加班费用的预算就在其中。去年公司效益比较好，加班工时定为每月70小时，今年公司总体效益相对较差。高层领导下达指示：加班预算减少一半。简单计算就是加班工时变为每月35小时。预算减半，意味着员工的加班收入减半。作为部门主管的我一时无法接受。但公司战略、上司指示，不得不执行，所以在处理中就需要领导技术、沟通技巧和协调艺术了。如果处理得不好，不仅影响员工的士气、态度和情绪，甚者引起罢工的可能。经过与上级、下级的沟通协调，最终处理结果令人满意——初步定为每月每人加班40小时。这就是执行力，但这种执行力不是“喊”出来的，而是在实际工作中，用自己的智慧、思维与各种能力去完成的。
在我们的日常工作中，要敢于突破思维定势，善于弃用传统经验，不断寻求合理的、具体的思路和方法，使执行起来，力度更大、速度更快、效果更好。逐渐养成勤于学习、善于思考的良好习惯。总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要用心去做，就会成功！
管理笔记执行力是一种能力，但这种能力的养成不是一朝一夕，而是日臻完善。只要坚持，定有成效。作为老板，作为管理者，不能把执行力停留在“嘴巴”上，而要体现在行动上。俗话说：“光打雷，不下雨。”地面永远都不会湿。执行力的实施也一样，不能靠“喊”，而是要付之行动，方能有效。
四、从“流程再造”，到“价值链管理”
导言：管理者最苦恼的事情是什么？我想，在林林总总之下也许就是：下属无错，但目标无法实现。为什么？绞尽脑汁、想方设法，原来根本的原因就是“流程”出了问题。如何打通？如何理顺？值得企业管理者花时间和精力去发现，去思考，去解决。
著名管理学家迈克尔·哈默在他的《超越再造》一书中对工作流程这样定义：为了给顾客创造有价值的结果而共同完成的相关任务组合。他阐明了以下关键词及其含义：
组合——任务不是孤立的，而是很多工作的综合；
共同——每个员工都有共同的目标；
结果——重要的是取得了什么成果，而不是做了什么；
顾客——流程要为顾客服务，顾客的看法是真正要考虑的因素。
工作中你或许也遇到过类似的情景：深圳某矿业集团公司当月有几个订单没有按期交货，结果引起客户投诉。于是总经理召集各部门负责人开会，来落实解决这件事。没有按期交货，问题出在哪里呢？首先想到的是生产部，但生产部经理会把责任往人事部身上推，于是说：“我们生产部不能按期交货，是因为车间工人不够，人事部没有给我们招够人。”而人事部经理也会推却责任说：“生产部没有提前把招聘计划给我，突然间要人又怎么能仓促招够？再说，并不是工人不够，而是工程部突然提高岗位产量标准，导致工人大面积辞职。”因为工人拿的是计件工资，岗位产量标准一往上提，就会增加工人劳动强度，降低工人工资，于是工人愤而离职。而工程部经理也会推责任说：“现在人工成本这么贵，不提高工人的岗位产量标准，公司成本压力太大，承受不了。”这样，大家就像打太极一样，把责任推得干干净净，而问题也无从解决。
上述情景是典型的中层松散、推脱现象，导致这种松散、推脱现象的根本原因就是管理流程出了问题。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道，好像什么都没发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲，最后问题只有不了了之。在这样的情况下，即使推了事情，也没有责任，企业高层想追究，像老鼠拉龟——不知从哪入手，这才是问题的关键。
中层松散的表现有多种，如前面所述的那种简直就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿、扯皮。如果一家企业的主管是这样，那么对该企业来说简直就是一场灾难。
要杜绝以上情况，企业管理者必须进行管理流程改善，理清各种组织关系，分明职责级别，确定人员位置。否则，无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在这帮“管理者”的手里。
“流程再造”是对工作程序进行系统而完备的分析基础上设计更新、更合理的流程。简单地说，再造是各类组织改变工作方式的一种迅速有效的途径。
众所周知，再好的流程也要为顾客服务，否则就成了赵括的纸上谈兵——只是空谈理论，不能解决实际问题。要想做到理论能应用，流程能付之实践，必须进行有效的价值链管理。
所谓价值链管理，就是将企业的产品生产、市场营销、物流供应、财务能力、人力资源等方面有机整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成既相互关联又相互独立的有机体。使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”——价值链。
一般来说，企业可以将工作流程整合成三大管理链条，即产品链、物流链和管理链。其中，产品链包括：营销—研发—QA—生产—QC，其操作流程是：营销部接到生产订单后，将客户的产品规格要求提供给研发部，以便研发部按客户标准要求进行产品开发，样品设计出来之后，再由QA部进行产品测试，确保符合客户要求；产品开发成功之后，再由生产部安排生产，QC部进行产品质量监控，这样能成功保证产品的高质量。物流链包括：PMC—采购—物流—货仓，其操作流程是：PMC根据订单数量做好物料需求计划，由采购部按规格要求进行采购，再由物流部安排将物料运入货仓。公司其他职能部门，如人力资源部、行政部、电脑部、财务部等，都归入管理链。
如此一来，公司内部管理只需设立三大管理中心，即产品管理中心，物流管理中心和运营管理中心，就可高效地运作起来，中心内各部门作为一个整体，便于相互协作，彻底杜绝了以往的条块分割，各自为政的被动局面。这样能够快速应对外部的用户需求。
总之，企业在推进价值链管理时，最好能成立一个全力推动价值链管理的领导小组，有了价值链管理小组，那么小组领导者就会和大家分享价值链管理带来的好处，然后共同制定价值链管理的战略和步骤，最后大家全力以赴，实现变革，共创辉煌。
管理笔记作为管理者要记住，流程再造的中心议题就是：顾客、团队和效率。流程再造就是重新设计核心流程，目的既是为了集中控制、又是为了使系统更好地满足消费者的需求和期望。消除工作的重复和系统瓶颈是流程再造的前提与基础。如何做到？价值链管理也许是目前最好的方法。
五、把管理人员减到最低
导言：随着企业的发展壮大，企业中的生产人员与管理人员都不约而同的扩大，在扩大的过程中如何调节他们之间的比例就成为管理者首要考虑的问题了。企业管理中，如何控制管理人员的数量，调配管理人员的架构，要做到恰到好处，则需要技术，也需要艺术。
我们同事之间曾经开过这样的玩笑：假如某条生产线人员过多了，需要减掉两到三个，但怎么都减不了“多余”的人。这时老板可能觉得是原来的管理者管理不力，就多招一个管理者来帮忙，最终将“多余”的人减掉。虽然“多余”的人被减掉了，但不知老板是否想到又多了一个管理者，该如何是好？
上述现象明显应验了当代管理学上流行的话语：“一线紧，二线松，三线肿。”这里的一线表示生产线上直接制造产品的人员；二线表示生产线不直接制造产品的人员，像班组长、品质检查人员、机器维修人员；三线表示“名副其实”的管理人员。高层到总经理，中层是经理级，下层就是班组长。虽然，管理学上最忌讳这种现象，但在实际工作中，很多企业还是避免不了，特别是一些大企业，有时会严重地出现这种现象。
对于这种现象，如何协调，如何搭配，就成了管理者首当其冲的问题了。例如，很多大企业中，都会出现这样一条最基本的管理链：总经理→总监→高级经理→经理→主管→班组长→员工。在这条管理链中，真真正正、实实在在做事的只有两种人：总经理和员工。其他职位更多是起传播或传递作用。
在这种传递过程中，总经理听到的大都是积极地的、正面的，而员工听到的大都是消极的、负面的，中间链节越多就越严重。然而，这两种信息在企业管理中都是要尽量避免的，要想避免这种现象，最有效的做法就是消除不必要的管理人员，做到人员精简化。为此，在用人过程中，要着重把握以下原则：
1.职责清楚。每个部门、岗位的职责不清楚，大领导吩咐小领导，上级分配给下级。级级分摊，到了最下层的员工都没有清晰的职责范围，导致每个职位，每种人都无法完成他们的本职工作。
想发挥人的积极性，就要做到“人人有事做，事事有人做”的工作氛围。记得有一次，主管和我开会，他问了我一个问题：“阿锦，公司现在正在精简中高层的管理人员，你知道为什么吗？”我半开玩笑地说：“是因为他们的工资高吧。”我主管也笑了笑说：“你回答的对，但只对了一半。”我不解地看着主管，他解释道：“最大原因是中高层管理者不知道做什么事和不知道怎么做事，他们大多时候只是起传递信息的作用。”最后主管还补充一句：“如果不想被精简的话，最好不要做经理啊。”
2.结构合理。所谓合理，就是合适的位置设定合适的岗位，合适的岗位安排合适的人员，合适的人员从事合理的工作。
机构臃肿，组织结构不合理，分工不合理，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。想坚决杜绝“一线紧，二线松，三线肿”的现象，必须消除不必要的浪费，这种人员的浪费也许就是企业管理中最大的浪费。
3.指令明确。要注意指令的准确性、及时性，更加不能朝令夕改。高层说清楚了，但中层没有清晰地将战略和目标传递给下层——执行层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。
4.人员到位。合适的人员被安排到合适的岗位。做到“用人不疑，疑人不用。”正所谓：“用人所长，无无用之人；用人缩短，无所用之人。”没有合适的人做合适的事情，就会令事情无法开展。
作为中间层的管理人员往往都是只懂“管理”而没有技术背景，他们对于业务一知半解、似懂非懂，所以关于技术方面的问题，他们只能通过技术人员来解决。而这个时候，技术人员就经常敷衍这些管理人员了。出现了这种现象，就是企业管理中最危险的时候，必须加以消除。
我们常说，要想提高产品的利润，必须降低产品的成本，这里的成本包括物料成本、人力成本及行政成本等，而人力成本就包含管理人员成本。要降低成本，就必须消除不必要的浪费，也就是消除不必要的管理人员。
管理无定法，合理就好，实际运作中，不管技术上的还是管理上的，该留的一定留，不该留的坚决不留。
管理笔记从人力成本的角度看，管理者的工资，特别是高层管理者的报酬是非常高的。作为企业的管理者，如果能调节好生产人员与非生产人员的比例，既能消除了臃肿现象，又能降低不必要的成本，如果降低了管理层，减掉了不必要的管理人员，当然也是领导者领导力的体现。
六、管理扁平化，才能高效化
导言：管理的模式有许多种：直线制、职能制、事业部制及扁平化。作为管理者应该常想哪一种更适合？哪一种更有效？在企业内部各因素以及企业外部各因素的共同冲击下，能明智而迅速地作出决策是当今管理者应具备的素质。
让我们从“牛鞭效应”说起，牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象。即当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
举个例子：在食品制造业的供应链中，从产品离开生产线，到摆放至零售商的货架上，大约要耗掉100天左右的库存时间，而这些库存所造成的时间成本、经济成本等都是供应链中各个企业的最没价值的成本，是企业最希望消除掉的。
导致这种挤压的、冗长的供应链的根源是什么？毋庸置疑，就是多余的组织机构、多余的管理链条，这在实际管理中是必须消除的。
我们已经知道，管理是时代发展的产物。20世纪90年代以来，西方国家掀起了减少管理层，裁减高中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化。许多企业希望改变管理层过密、管理人员过多、管理费用过高的状况，让企业管理达至扁平化。诚然，竞争日趋激烈和产品生产周期缩短，迫使企业不得不精简管理层。希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。
扁平化管理，顾名思义，就是扁而平，也就是纵向层次少，宽度适当的加大一些。这样便于汇报，容易管理，并且保证信息的准确性。因为减少管理层、压缩职能部门以及裁减那些多余的人员，使得组织变得精简高效。在这样的模式下，企业的信息及战略能快速地延至生产车间和营销的最前线。
美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“导致企业管理不良的最常见和最严重的病症，便是管理中纵向层次太多。”多年来的实践证明，管理结构上一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。
在这方面做得最好的，海尔集团应该算是一个，它将传统的纵向职能结构转变成扁平的弹性结构，即是将垂直业务结构转变成水平业务结构，最终使企业达到了“三个零”，即顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
1981年的美国通用电气公司，首席执行官韦尔奇上任之前，该公司的管理层级竟然多达20层以上。韦尔奇上任后，将公司管理层级数快速缩减至10层上下。彻底瓦解了自20世纪60年代以来，深植于企业内部的官僚系统。事实上，这样不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。难怪懂管理的人都称韦尔奇为扁平化管理的“奠基人”。
我目前所在的公司，从CEO、总经理到基层员工也就是12层，很多部门不是所有的职位都有，所以大多数部门都是8～9层的纵向管理结构，加上CEO的定时“走动式”管理，在实际管理中有目的地消除了臃肿的机构，清除了混乱的人员，消除了积压的成本，从而实现了管理效率化。
在现代市场竞争中，企业规模的变化已成为决定企业参与市场竞争成败的关键。企业管理中，因为管理层次少了，信息传递速度就快了，信息失真的可能性也小了，员工的执行力就高了。同时，扁平化有利于下属人员发挥积极性和创造性，因为这种管理模式好像是老板和员工直接对话，至少是高层与员工的对话，这样，对于员工，就乐于付出和创新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。
相反，金字塔式的结构管理模式，这一模式中是由高高在上的董事长、总经理、总管、总监、高级经理、经理、助理经理等等层次组成，董事长和总经理位于金字塔最顶层，他们的指令通过一级一级筛选，最终被传达到操作层；同样，操作层的信息通过一层一层的传递，最后到达塔顶。这样的情况下，最高层管理者要传递的信息经过筛选后到了底层时已经变样变得员工听到的信息都是“坏信息”；反之，最底层的信息经过传递到了高层时也会变样，变得管理者听到的都是“好消息”。
据说上海宝钢集团公司曾发生过失去大客户——上海汽车一事，根本原因就是顶层管理者三个月后才知道信息。信息化、网络化技术的发展，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次最大限度地减少。
管理笔记组织结构扁平化是大势所趋，在企业管理中，管理者仅用很少的精力和时间就能随时了解下属的状态和意图，能大幅提升企业执行力，并削减管理成本，提高企业运作效率和能力，这就是扁平化管理给我们带来的好处。实际运作中，组织结构扁平化是实现企业效益化的一条捷径，也可以说不二法门。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源