一、好公司靠的是“法制”，而不是“人治”
导言：实际管治中，是运用“情理法”还是“法理情”？一个公司出现了问题，是制度漏洞，还是运作失误，还是人为所致？这是管理者必须考虑的。作为管理者应该有这些问题的发现能力，分析能力和解决能力。
幼年时，相信我们都读过这么一个历史故事：孔明挥泪斩马谡。故事大概意思说：马谡违反了诸葛亮的调度，擅自在山上扎营，以致丢失街亭，而街亭的失守，让蜀汉军队丧失了继续进取陇西的最好时机，作为将领，马谡需要负不可推卸的责任。
诸葛亮斩马谡可谓家喻户晓、千古传诵。马谡的伏法归咎于他犯下军法，街亭一战对于蜀魏都至关重要，因为当时街亭失守，整个蜀国就处在危险中，虽然不是人心惶惶，但也有一些不安。违反法令，理应处斩——这是法治。但孔明挥着泪，是感情流露，说明私人关系不简单。果真，当时马谡是孔明最赏识的将才。不论如何，最终被斩，说明是法治，不是人治。
俗话说：“国有国法，家有家规。”公司有公司的纪律和制度。纪律是一切制度的基石。记得一个公司老总曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，只有这样，才能坚持及带动团队遵守纪律。要知道，在火炉面前，人人是平等的，谁摸谁挨烫。
法律规范的方法也就是人们常说的“法治”。选择其适用的宏观范围和原则在管理活动中加以具体运用，并制定微观范围内的法规制度，约束和规范成员的行为，以提高微观管理的法制化程度，增强管理效能。
因为法律有强制性，运用法律方法进行管理，实际上就是运用这种强制性来进行管理。
因为法律有规范性，法律这种社会规范，规范人们在一定情况下可以做什么或不可以做什么。
因为法律有稳定性，法律一经制定，就应该具有稳定性，而这种稳定性不是仅对个别具体的人或某个具体的事。
因为法律有预见性，人们事前可以估计到自己或他人的行为是合法的还是非法的，会有什么样的后果。
正是由于法律的诸多特点，在处理问题时，便于集权和统一领导，能使各子系统的权利义务分明，赏罚分明。
我管理的部门有一个下属报了夜校电脑班，按该夜校的时间安排，每周二、四晚上6：30分要到学校上课，但我公司的下班时间是下午5：30分。他为了能准时到校上课，每逢二、四都提前半个小时离开工作台，这一举动也没有告诉任何人。也正是由于他工作的灵活性，开始时很多同事都没留意他的离开。后来时间长了，他的行为被我发现，立马找他谈话。通过谈话知道他原来报了夜校——计算机应用专业。
这件事本身肯定是好事，但由于他违反了公司的规章制度，结果是要依法处分的。处分就是法治。
但为了鼓励同事，特别是年轻同事继续学习，可以在上班制度上作出弹性处理，例如，逢夜校开课之日，可提前一个小时来上班，提早一个小时下班。
经过这样的管理方法，原来很多不敢报名的同事都踊跃报名了，既不耽误上班，又可继续学习，两全其美，何乐而不为呢。
如果有某些下属，故意不听号令且态度蛮横，必须毫不犹豫地拿他“开刀”，否则你的号令形同虚设；如果下了命令，但是对方却没有依照指示执行，这必定存在着某些问题，所以，你必须去发现这些问题并消除这些障碍，以维护公司纪律尊严。
实际管理中，我们要记住，“法治”才能令人口服心服，如果用“人治”最多只能令人口服，但心不服。所以，不论何时，我们都不能“人为地”管理员工，否则引起他们的不满。
什么是“人治”？从下面公司可以得到见证：某制造业公司，有一员工利用休息时间，在草地上练习打高尔夫球，不小心球打到了某位同事；还有另一公司，员工在公司大楼屋顶上，练习棒球投球，一时没接好，球掉到楼下，伤了马路上一位老人。
这两家公司的管理者在当天立刻下令严禁运动，此后，员工在休息时间只有晒晒太阳了。虽然这两家公司的员工有过失，但应该从制度层面上作出规范，不应该是管理者的一声令下，什么都没了。
公司法治是公司寿命的体现，因为公司要有一套完善、系统的规章制度，必须经过多年的修订，甚至是几代人的努力才得以传承。所以，从这个层面上讲，“法治”的公司就是一个好公司。
管理笔记没有规矩，不成方圆。企业管理中，管理者不但要运用法律去管理他人，自己也要遵守公司的制度，任何人不得凌驾于法律和制度之上，做到法律和制度面前人人平等。要做到这一点，确实不容易，但不是不可能。要想做到，则必须一视同仁。正所谓：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
二、“一抓就死”与“一放就乱”
导言：不是所有的公司，都有好的政策。为什么有时政策用不得，变成了“一抓就死”？或者“一放就乱”？政策，形同虚设，抓不得，放不得，真的就没有办法了吗？
“一抓就死”，管不得，再好的政策也不管用；“一放就乱”，松不得，运作中没有政策不行。这是许多公司管理中所遇到的尴尬问题。
公司常见的一种管理现象：上至董事长总经理，下至基层管理人员，每当执行政策之时，如果太过严厉，抓得紧了，下面就只会照搬条条框框，毫无积极性和创造性，整个局面死水一潭；如果高层说可以把政策放开，低层就会随意性地为己所需，为己所用，结果变得无法可依，无章可循，乱来瞎来。这就使为政者处于十分困难的境地，在制定政策和执行政策时捉襟见肘，左右为难。最终导致出现两个极端：一方面抓得太紧，怕毫无生气；另一方面放得太松了，怕一团散沙。
例如，关于某公司的科研经费管理问题，有一次的科研会议中，高层说了一句：“公司近来运营不太好，要节省科研经费的开销。”作为科技人员，对经费、资金的问题本来就比较敏感，听这么一说，大家都不敢用经费了，没有了经费，只好抱着能拖就拖的工作态度，科研项目当然没法进行下去了。
然而另一种情况，可能遇到公司效益比较好的时候，资金有了，经费也多了，大家就会没有计划，没有节制地开销，本来计划预算一年的经费在三四个月就花完了。
为什么会出现这种情况呢？究其原因就是制定的政策不合理，实施的方法与方式不正确，或者员工对公司政策吃不透，对老板意思的理解不中肯。
现实生活中，人们似乎已经习惯了这种思维定势：一抓就死，一放就乱。于是，在这种思维定势下，人们往往走两个极端。例如有一出租车公司的司机对现有模式抱有怨言，对将来要改革的模式也没信心，实际上就是员工对管理层没有信心。
但有的出租车公司并不是这样，比如温州出租车管理模式。当出租车管理放开后，出租车市场并不是乱成一团糟，反而是井井有条。少了出租车公司中间的管理消耗，司机过上了幸福生活，而且，个体出租车的大范围存在，并没有给管理带来麻烦。相反，还大幅减少了出租车公司的管理成本。在温州的一个拥有超过700辆车的出租车公司，管理人员只有6个，办公面积不过是一间20平方米的办公室；而担负同样功能的另一家管理300辆车的出租车公司，仅管理人员就有15名，办公室至少有4间。
此外，我们大家熟悉的麦当劳，旗下拥有上百万家加盟连锁店，但它就不会“一抓就死”，也不会“一放就乱”。因为它有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
如果说管理是一种技术，那么，管理中的集权与放权就是一种技巧，更是一种艺术了。而在公司运作过程中，该如何消除“一抓就死”与“一放就乱”的现象？依我本人的一些管理经验，和大家分享：一是明确集权、分权的界限，明确开来哪些归公司集中管，哪些放手给员工自己管，这样就不会错乱；二是建立统一的、完善的管理体系和作业流程，固化公司管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。
管理笔记杜绝“一抓就死”“一放就乱”，是企业管理者必须考虑和解决的两个极端。如何解决？这关系到“集权”与“放权”的问题。企业管理中，管理者要有“温州”出租汽车公司式的方法，也要有“麦当劳”式管理方式。只有这样，才能得心应手，也可以把自己乐于管理之中。
三、世上没有“长了腿”的政策
导言：什么“政策”最有效？这是当今管理者非常困惑的问题。在实际管理中，“政策”如何被有效执行，或者在执行过程被扭曲，这都需要管理者进行深入思考和必须解决的问题。要是“长了腿”多好？可惜，实际运作中是不存在的，怎么办？
中国改革开放的总设计师邓小平曾经指出：“发展才是硬道理。”公司运作也是一样，不管制度制定得如何完善，政策制定得如何漂亮，只有最终被“执行”起来，那才是“硬道理”。但是，任何一种制度、政策都不可能“只要被制定出来，就能自己保证自己的执行”。所以，只负责把政策“制定”出来就“万事大吉”的管理者，不是尽职尽责的管理者。
实际操作中很多企业都这样：制度与政策的制定是一拨人，制度与政策的实施又是一拨人。制定的那拨人就只管制定，不管实施；实施人那拨人就只管实施，不管制定。他们完全脱节，甚至存在一条不可逾越的鸿沟。如果出现这一情况该怎么办呢？难道这些制度与政策都“长了腿”吗？能够自觉落实下去？那是不可能的。
现实中，政策被管理者“完美”地制定出来，而最后的结果却常常是令人失望的。这是为什么呢？简单地说，就是执行力太差。政策有了，但形同虚设，最后问题还是摆在那里。这作为管理者不能一厢情愿，要确保在制度和政策的制定过程中如何把它们传达并实施下去。
美国微软公司董事长比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”充分说明了执行力在企业中的重要作用。而导致政策落实不下去的原因，主要有两个：一是政策多半是少数管理者制定的，没有尊重基层人员的意见，导致基层员工嗤之以鼻；二是某些管理者的头脑里还残留着较为严重的“形式主义、享受主义、官僚主义”思想——我只负责“说事”，“做事”是别人的事儿。如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能“长出腿”来了。
有一家销售公司，公司为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，每个月都要为销售部门制定“提成政策”。企业需要经常灵活地调整“提成政策”，将企业的“战术意图”如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
但令人出乎意外的是，花费了大量时间和精力才制定出来的“政策”，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后贴到“告示板”上就“万事大吉”。所以每个月的政策都是流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个“参考工具”而已。
其实很多企业运作中，领导召集的会议，都是会议一散，事情就完事了，既没有会议结果，也没有会议跟进人。会上讨论的内容，制定的制度常常消失于会议之中，会后根本就无人问津。导致次次开会都是相同的人，都说“相同的事儿”，但是“事情”还是在原地踏步。其实，世界上不可能有“长了腿”的制度与政策，事情不管是大是小，都得靠“人力”去推动，去落实，去实施。
曾经有家公司在政策的实施中处理得非常好。最高层定下的政策真的像“长了腿”似的，定时地传到基层员工中。该公司是怎么做的？
其实很容易、很简单的一种做法就是每周定出一天时间，比如周二，从老板开始，到每个部门的负责人，再到项目负责人和员工代表。这些相关人员组织成一个团队，这个团队就会在各个楼面，各个角落进行“Work through”，即走动式管理，也就是现场办公。通过这样，能及时地宣传公司的政策，传递公司的文化以及解决现场的问题。最难能可贵的是不管风和日丽还是刮风下雨，这一行动始终坚持。要让政策“长腿”，实际上就是：计划、执行、检查和总结的一个不断循环的过程，并坚持下去。
古语道：“谋事在人，成事在天。”未必，想成事，也得靠人。在实际管理中，与其花时间在“制定政策”与桌面的“开会”，不如多花时间扎扎实实地“落实”几件事。
管理笔记没了“腿”的政策就是死政策，管理者的功能就是让政策“长腿”，让政策活起来。想要实现这个转变，就是让自己动起来。作为管理者，既是政策的制定者，又是政策执行的监督者。世界上没有“长了腿”的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠“人力”去推动，去解决。
四、如何做到“强迫坚持”
导言：对于一件事情，有的人采取主动，有的人被迫行动，是什么原因所致呢？很多管理者百思不得其解。是内在动力？或是外在力量？当我们理不清这些因素的时候，我们就无法完成我们既定的目标。
也许大家都曾经听说过：“要我做”和“我要做”。这是做事的两种态度，这两种不同的态度导致完全不同的结果。
“我要做”就是自愿、主动的态度；“要我做”就是强迫、被动之意。曾记得老师教过我们：P=ASK，这里的P指绩效，A指态度，S指技能，K指知识，即：绩效等于态度、技能和知识的乘积。所以，我们总是说：“态度决定一切。”要成功，就是有个好的态度，加上过硬的知识和娴熟的技能。
被誉为“跳水皇后”的郭晶晶曾经说过：“成功其实很简单，就是强迫自己继续练下去。有的时候很累，很累，但是再辛苦也要坚持，因为梦还在远方！”我想，郭晶晶的“强迫”就是让自己坚持下去。
结果2008年北京奥运会上，郭晶晶毫无悬念地以415.35的历史最高分，卫冕女子3米跳板跳水桂冠，并以4金2银的奥运会成绩成为女子跳水第一人！她说的这番话也随之广为流传。
据我自己心得，当初刚进公司时，我的职位是工厂管理，经过自己不断努力和上级领导赏识，终于晋升为一个部门的总负责人。
由于工作的环境不同，性质差异。初来乍到，事事新鲜，一下子干了三个月。三个月过后，也就是人们常说的过了“蜜月期”，这时候的我工作不畅，人际不顺，满脑子想的都是离开。不料，我的异常之举被主管发现了，他找了我好好的详谈一回。
主管说：“像你这种情况，人人皆有之。人的工作都有一个从新鲜到厌烦的过程，而这个‘厌烦点’，管理学上称为‘瓶颈’。有的人潜伏期较长，有的人则较短，通常三个月。”听了主管这些话，我放弃了离开的念头，“强迫”自己坚持了下来。我还因此常常自嘲：“难道一句话真的可以改变人的一生？”
在工作中产生畏难情绪时，不能躲避，要强迫自己坚持下去。这样，你才能够逐渐适应和习惯比较困难的工作。
大家都清楚，老板吩咐的事情永远是急的。就算很难做或一时之间根本无法做，很多人还是选择坚持，这也算一种“强迫坚持”。不但要坚持，还要在规定的时间内做出来。所以，除了“强迫坚持”之外，还要做事的技巧，这里所说的技巧就是要懂得轻重缓急。
如何做到强迫坚持呢？
在某次心理学课堂上，老师曾经讲过一种方法叫厌恶疗法，就是在你的手上绑一根很粗的橡皮筋，当你很不想坚持下去的时候，就用力弹一下橡皮筋，一下不痛多弹几下，这会打的自己很痛，心理学上称为增加一个不良的刺激，坚持个把月就可以了，最后就是要提高自己的自制力，学会控制自己。
当然，要做到强迫坚持，还需树立信念。一个人之所以能坚持，就是因为有一个坚定的信念。比如说一定要践行自己的承诺，或者一定要达到自己树立的目标，并把它上升为对自己是生死攸关的大事来对待，在日常工作中不断强化这个信念。
在工作中要有坚持不懈的精神，一个人的立场越坚定、意志越坚强，就越容易不受干扰地完成工作，一个人工作上有了收获，其他方面也会跟着好起来，并且会形成良性循环。
管理笔记坚持是实现目标的手段。想要坚持，就要有坚定的信念；有了信念，就会有行为；有了行为，就会有习惯；有了习惯，以后的工作就好办了。习惯在很大程度上决定一个人的工作效率和工作业绩，随身带上好的习惯，树立信念。因为“强迫坚持”，也让一个人脱颖而出。
五、个人负责与共同责任
导言：实际运作中，个人责任与共同责任并存，如何处理他们之间的关系，将是管理者必须面临的一件事情。是个人利益为先，还是共同利益为先？带着这样的困惑，让我们共同探讨一个关于责任的问题。
美国著名的管理学家——玛丽·弗洛特有句名言：“责任是人类能力的伟大开发者。”是的，勇于负责，才有机会负更大的责任，才有机会实现自我价值。
一个有理想、有抱负的人都想找机会展示自己的才华，实现自己的价值。可是，并不是所有有才华的人都能真正实现自己的价值，也许他们并不知道实现自己价值所需要的前提是什么，其实是责任。个人责任是以共同责任为基础，如果共同责任实现了，那么个人责任会得到更加的彰显。
也许，强烈的责任感会使一个人由平庸变成卓越，由渺小变成伟大。纵观古今中外，不少企业家将自己的大部分财产捐献给了慈善事业，如美国的比尔·盖茨、中国台湾的郭台铭、中国内地的陈光标等，从而让自己成为社会标杆，也正是强烈的责任感使得很多企业家不计报酬地站出来，掌控那些危在旦夕的国有企业，如当年的海尔、困境中的伊利，从而也使自己成就了个人的抱负。
当潘刚在危机中掌控伊利奶业，并通过两年时间将伊利重新打造成一个富有竞争力的企业时，记者问道：“您在短短的两年中让伊利从崩溃的边缘走出来，品牌价值得到了很大的提升，这其中的秘密是什么？”
潘刚坚定地说了两个字：“责任”。
我们清楚，责任是我们做好工作、成就事业的前提，更是我们战胜工作中诸多困难的强大精神力量。作为企业者，负责任就像给企业多了一道防火墙，没有了这道墙，什么病毒都可能侵入，再强的企业也可能被击垮。只有对企业高度负责、对职工高度负责、对工作高度负责，这样的人才会全力以赴地做工作。
某企业有位贸易业务员，名叫周强。有一年，公司资金运作出现困难，员工工资时常拖发，导致员工纷纷跳槽，老板也整天神情沮丧，公司发展每况愈下。
有一天，周强走进老板的办公室，直截了当地问老板：“您认为我们公司已经垮了吗？”老板很惊讶地说：“没有。”“既然没有，您就不应该这样消沉。现在的经济形势确实不好，可很多公司都面临着同样的问题，并非只有我们一家。我们不是还有一款新的外销产品吗？只要好好做，我觉得可以帮助公司重整旗鼓。”并自告奋勇地请求承担这一新产品的外销工作。老板为之一动，就授权他去做了。
2个月后，功夫不负有心人，周强开发出一个大客户，并给公司拿回来一个价值200万元的订单。公司终于有了起色，周强也因此被提升为公司外贸部经理。在年终的酒会上，老板请周强为在场的员工讲几句话。周强只说了两个字：“责任。”
梁启超说过：“有了责任，良心便时时刻刻监督在后头。处处尽责任，则处处快乐；时时尽责任，则时时快乐。”我们要把讲责任成为一种自觉的思想觉悟，把履职尽责作为人生一大乐事，在日常工作中大力培养敢于负责的人，在日积月累中形成终其一生的勇于担责的好习惯。
责任，从某种意义来说也就是“我要做”。工作中，很多人都是持有“要我做”这种思想，实际上这是一种不负责任的态度。真正负责任的态度是尽职尽责、恪守本职，同时敢于工作、善于工作，乐于工作。反之，如果厌恶工作，逃避责任，对工作敷衍塞责，工作就会陷入被动落后，长此以往，往往会招致上级的批评责备和同级的轻视，事业的发展也就无从谈起。
管理笔记责任是一种情怀，一种担当，一种觉悟和境界。只有敢于负责，勇于负责的人，才能有担当；只有主动对自己的工作负责，对公司和老板负责、对客户负责的人，才是老板心目中最理想的员工。
六、管理的本质：简单、透明
导言：管理的定义很多，从古到今，从西方到东方，层出不穷，应有尽有。但管理究竟是什么？其本质又是什么？我想，未必每个管理者都能搞清楚。如果不清楚，作为管理者就要走很多的弯路。其实管理真正要做到的一点就是：让管理简单化、透明化。这种管理才是有效的管理。
让我们从一个故事说起，某媒体报道：正在飞行的飞机上有法官、商人、律师、牧师四个人，飞行中途由于天气原因，机翼结冰，需要减少重量，这个时候，可以扔的、应该扔的东西都扔完了，接着下来只能开始扔人，那么扔谁呢？
读者的答案林林总总、五花八门，但最终获奖的却是一个小孩子，他的答案是：把最重的扔下去。哈哈，就这么简单。
在目前注重细节管理的年代，有的管理者或许过于“识时务”，却走入了细节管理的误区，把本来简单的细节管理变得复杂化，这实际是对人力、物力与财力的浪费，感觉有点误入歧途了。
管理是时代发展的产物，没有最好，只有更好，只可借鉴不可移植，适合时代的就是合理的。因为年代不同，管理的对象就不同，所以管理的方法也应不同，最终效果也不同，正所谓淮南为橘、淮北为枳。
那么，什么是管理呢？管就是对资源的调配，理是对团队行为的梳理。综合起来，管理就是对资源进行合理调配且对团队的行为进行引导的活动。
相信大家都听过鲧和禹治水的故事：在远古代期，鲧治水的辛苦，其实并不亚于三过家门而不入的禹，也是每天东奔西走，风里来雨里去，整天一身泥几身汗的。但是，他却只有苦劳，而没有一点的功劳，因为依旧是洪灾泛滥，结果他掉了脑袋。
为什么鲧治水会失败？大家知道，他采用的是“堵”的办法，所谓兵来将挡，水来土掩，但洪水只能越堵越高。鲧死了，他的儿子继承了他的遗志，当然也吸取了他的教训，采取了“疏”的办法，这一下，选对了路子，水也就化害为利了。
这就是一件事情的两种处理方式，“堵”得辛苦，但是没有效益；“疏”得“轻松”，并且有效。
其实，管理就应当简单化，越简单越好，越简单就越容易有效执行。简化管理是不少企业追求的目标，那么，该如何简化呢？其实，管理者只要抓住几个管理的要点，自然就能让管理回归简单，让企业变得高效，那就是将组织结构清晰化，明确各岗位职责范围；对员工进行有效监控和合理授权；为企业培养合适的人才，让员工独当一面，管理者管好自己的角色，不要随意插手下属的事；简化作业流程。
2010年，万科销售总额突破了一千亿，创造了一个商业奇迹。而万科成功的背后，依赖的是它的战略思想与卓越运营，那就是在整个行业还不成熟的时候，万科坚持了“简单，透明，公平，规范”八字方针，从而形成了一种独特的企业文化，推动公司快速发展。
老总王石讲过一个道理，他说：“市场是很公平的，万科曾经因为做贸易获得过暴利，但后来盲目扩张便又全部还给市场了。由此万科形成了自己独特的企业文化，那就是‘做简单而不做复杂，做透明而不做封闭，做公平而不做暴利，做规范而不做权谋’。”
现代企业管理中，另一种热潮就是透明化管理。所谓透明化管理，顾名思义就是在企业里所有的信息和管理都透明化，让企业管理不留灰暗地域，不留死角。企业推行透明化管理具有以下几大好处：
建立公开的管理模式：公开管理模式，让基层员工参与企业管理，这样既可以提高员工的主人翁意识，又能够让真正的管理者及时地发现和解决问题。
创造公平的管理环境：只有有了公平的制度，公平的环境，才能够极大的激发员工的主动性、积极性和创造性。
定出公正的监督制度：虽说有监督才有竞争，有竞争才有发展，但是，这些监督制度不公正，之前所有的事情都是枉然。
推动标准化的管理流程：没有规矩不成方圆，制度标准化了，工作就会标准化了。标准化流程能推动企业管理制度的规范化与系统化，最终可以推动管理向前发展，提高企业的竞争力。
企业的透明化管理是一种管理思想，一种管理工程。结合自己多年以来对企业管理的一些心得：
首先，是企业信息透明化。当然，这种信息是可以公开的信息，在企业内部加大这种信息的宣传与发布，通过多种渠道，比如各种会议、海报、宣传栏等及时公布企业里的各种信息，以满足员工的知情权。
其次，是办公环境的透明化。将员工放在同一个大厅里办公，避免员工的私下操作。同时，如果可能的话，晋升机制和薪酬体系透明化，让员工感觉到公开、公平、公正！
总之，企业的透明化管理能为企业带来员工互信和价值分享，还能为企业创造开放、公平、信任、和谐的企业氛围。
管理笔记简单化管理，就是用最简单的方法做最有效率的事情，不要多做任何无谓的事情。企业的透明化管理是一种管理思想、一种管理理念，一种系统工程。企业管理流程的透明化有助于提高企业管理效率、降低企业管理失误率，企业管理结果的透明化有助于激励员工的积极性、激发员工的斗志。
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