一、“休克鱼理论”与海尔的倍增式发展
导言：海尔集团为什么能从上世纪80年代一家落后的冰箱生产厂，发展成我国电器行业的领军型企业？为什么海尔集团能实现倍增式发展？其手段主要就是并购，通过兼并来快速扩张自己。
并购并不是盲目的，而是有讲究的，否则，兼并企业越多，企业背负的包袱就越重，最后可能把集团公司给整体拖跨。公司并购一般要注重两点：一是并购的时机，当一家公司正处于蓬勃发展阶段时，要把它兼并过来，可能性不是很大，而且就算兼并了，企业也要付出巨额成本。因为一个赚钱的公司，对方老板一定要卖个高价的，一般是公司净资产的5至10倍；而一旦公司陷入亏损阶段，老板往往会把企业当成一个包袱一样，低价回收点成本，对方老板都愿意及早把公司脱手掉。所以，这时候出手兼并，付出的成本是最低的；二是公司的性质，一个没落产业里的公司是不值得兼并的，像一些夕阳产业中的一些濒临倒闭的公司，它是市场淘汰的结果，将它兼并过来是不可能产生效益的。所以在考察公司时，对方一定是有发展潜力的公司，而且厂房、设备都还有较好的利用价值，那企业濒临破产的原因就是经营不善，也就是管理不到位，这时把企业兼并过来，再经过一番人员整顿，把集团公司的先进管理模式贯彻进去，公司就实现高效运营了，就开始盈利了，这种兼并模式是最理想的。
海尔集团董事长张瑞敏是一个并购高手，他还发明了一套并购理论——休克鱼理论。市场买菜的人都有一种经验：市场上的鱼放在鱼盆里，鱼多的时候往往会因为缺氧，导致一些鱼休克，翻着肚皮浮在水面上，一动不动的，像死去了一样，于是鱼老板会把它们捞出来放在死鱼堆里。这时候，有经验的人就会按死鱼价，以非常低的价格把它买去，回家后把它放入清水中一泡，它又活过来了，也即用死鱼价买到了一条活鱼。
企业也是一样，一些企业原本行业不错，产品不错，厂房设备也不错，为什么会濒临倒闭？有的主要原因就是经营不善，也就是管理跟不上，造成人浮于事，人员成本高，而经营效益低下。许多企业就是这样没落掉了。例如深圳某玩具集团公司，辉煌的时候曾经名列玩具业前三名，但公司实行的是等级管理，公司管理层级分为13级：专员、助理、主管、高级主管、副经理、经理、高级经理、副董事、董事、执行董事、高级执行董事、董事总经理、行政总裁，而且每一层级又会设很多岗位，造成公司一支庞大的管理人员队伍，这样会产生两大危害：一是公司工作效率非常低下，一件事往上打个申请，一层层的手续跑完要将近一个月，而且在执行过程中，也是层层推诿，人浮于事；二是管理人员的工资作为管理成本，是要摊销到产品成本中去的，如果管理人员太多，那企业产品中摊销的管理成本就会越大，从而把产品的整体成本推高上去了，使企业丧失价格竞争力，导致客户逐步流失，市场持续萎缩，最后导致经营不善，濒临破产。
海尔集团正是抓住了这一点，专门成立一个并购团队，四处考察企业，当一些企业因为管理不善而濒临破产时，就可以去跟这家企业老板谈判，商榷企业兼并事宜。一旦把对方企业兼并过来后，便进行管理整顿和人员整顿，重新构建精简高效的组织架构，大幅缩减人员编制，大规模裁减冗员，然后集团再把管理团队派遣过去，完全替换掉公司原有的管理团队，这样就可以把海尔集团这套先进的管理模式贯彻进去，被兼并的企业立马就被同化，摇身一变成了海尔风格的公司，就开始盈利了。
许多大公司都是通过这一手法扩张成功的，国企的兼并就是一个典型例子。近些年来，许多集团公司喜欢兼并一些陷入严重亏损，面临倒闭的国企。国企一般来说，基础设施、设备比较好，有一定的市场，也有较好的企业资源。但一些国企为什么会陷入亏损，原因主要有几方面：一是冗员过多，常常因人设岗，一项工作几个人负责做，导致员工工作量严重不饱和。而且国企还要养一大堆内退、已退休员工，以及一批吃空响人员，导致企业人浮于事，人员成本过高；二是企业福利比较好，各类奖金、福利比较多，比如超产奖、过节费等等，导致企业福利成本太高；三是国企往往“实行人性化管理”，企业往往没有条条框框的管理制度，上班往往不用打卡，请假一个月工资照发，员工没有指标任务考核，所以导致员工工作松散，迟到早退现象严重，混日子情况比较多。这么一来，企业管理成本过高，而经营效益低下，亏损就成了正常的事了。
而当地政府也会把这类企业当成一种包袱一样，以一个较低的价格卖给私企，而私企一接手后，便进行一系列改革：先经过一番尽职调查，把能做事的员工浮选出来，然后进行部门整合、缩减编制，淘汰半数以上的员工，再把一些“不合理”的奖金、福利政策取消掉，把公司的管理制度搬进来约束员工，于是企业马上就大变样，实现“扭亏为盈”了。
管理笔记决定一个企业成败的是管理水平的高低，管理水平高的企业拥有一套高效的管理机制，可以通过不断地兼并濒临破产的企业，然后进行管理模式的复制，将并购企业全盘同化，进而实现集团公司的跨越式发展。
二、企业并购的两大动因
导言：对外并购是企业做大做强的一条主要途径，企业为什么要并购？因为并购一般会让企业获得两大好处，即：规模经济和范围经济。规模经济就是随着企业规模的持续扩大，企业产品的单位成本将会持续降低。所谓范围经济就是企业同时经营两类相关的产品所花费的成本要远低于分开经营这两类产品所带来的总成本。
规模经济是许多企业追求的目标，当今企业间的竞争是成本的竞争，其背后是企业规模的竞争，一般而言，规模大的企业，产品成本要比规模小的企业低得多。原因很简单，因为企业成本包括两部分：固定成本和变动成本。固定成本是企业固定资产的投资，包括厂房、生产设备等等，这方面投资往往比较大，靠摊销到产品制造成本中逐步回收回来；变动成本主要包括原材料成本、人员工资等等，这部分直接含在产品制造成本之中。这样一来，企业产品的价格就等于总成本（固定成本加变动成本）除以产量，每件产品直接消耗的原材料和人员工资，企业之间基本上都是差不多的，而唯独有差距的就是固定成本的摊销，企业产量小，摊销的固定成本就多，那产品的价格竞争力就弱；反之，企业产量越大，每个产品摊销的固定成本就越小，企业的价格控制权就越大。
在轿车行业中，为什么新进入的企业非常稀少？主要原因就是受规模经济的制约。轿车生产企业资本投入量非常大，除了巨额的大型生产设备投资、厂房投资外，还需要大量的研发投入，也就是说，轿车生产企业的固定成本非常大。对于经过多年发展，已经具备大型生产规模的企业，轿车的单位成本是比较低的，所以能以一个适当的价格满足消费者的需求，像吉利、奇瑞一样，年产几十万辆，而且随着生产规模的持续扩大，轿车成本会越做越低，保持强大的市场竞争力。而像一些新进入的轿车生产企业，如吉林通田，年产轿车不过数百辆，轿车生产成本大得惊人，这就丧失了价格竞争优势，很难在市场上打开局面。
一般来说，研发投入大的高科技行业，如生物制药、轿车、电子技术等，以及生产设备投资大的行业，如矿业、家用电器等，都注重规模经济。处在起步阶段，规模较小的企业，往往经营非常困难，而一旦达到一定规模后，就能突破发展瓶颈，而在行业中占据越来越大的优势。典型的例子就是深圳华为公司，上世纪80年代刚成立的时候，投资才几万元，研发和生产都无法正常进行，后靠政府的一路扶持，帮助华为度过了困难的发展期。华为公司初具规模后，规模经济的累积效应逐步显露出来，产品越来越全面，技术越来越成熟、先进，市场越做越大，从国内走向国际市场，而今成为拥有超过18万名人才，年产值高达500多亿元的巨型集团，并像滚雪球效应一样，越滚越大。
企业并购的另一动因就是范围经济，企业在进行多元化经营中，几种相关的产品放在一个公司生产，往往能大幅提高企业的经营效益。因为企业如果只生产一种商品，就会造成大量资源的浪费，而如果把这些有效资源利用起来，就能为企业创造更多的效益。举个例子就能说明这一现象：
北京近几年正在试验建立一个生态化工业园区，是在以往循环经济的基础上，进一步发展。从生态化这个概念就会知道，这个工业园里面的企业就像生物链一样，它是一条完整产业链，高效而且没有任何污染。生态化工业园追求三种经营理念：资源共享、能源梯级利用和物料的循环利用。
资源共享现在是许多企业追求的目标，不少企业都有一种体验，生产中需要一些高端设备，平时用的不多，但必要时又少不了，如果花巨额资金把设备买回来后，每月的使用率非常低，这就造成了设备的闲置浪费。而在生态化工业园里，一些高端设备是可以互相利用的，每个企业都有一些高端设备，当一个企业需要利用到某个高端设备进行工艺加工时，就可以租用园区里其他公司的生产设备，这样既节省了每家企业的设备投资，又大幅提高了设备的利用率。
能源梯级利用追求的是这样一种理念：许多生产企业都会用到工业用水，而不同企业用的水温度是不一样的，如果有的企业用的水温度是90度以上，那么排放出去的水还有80多度的温度，如果就这样直接排放走了，就是能源的大浪费，而如果再进入温度只需七八十度的企业，然后再依次类推，水的能源就能充分利用起来了。
物料的循环利用，也就是循环经济的概念，许多产品在生产加工完后，废渣就像垃圾一样丢弃掉，而在生态化工业园里，企业相互间是一种互补关系，一个企业生产出来的中间品，是下一家企业的原材料；同时，一些企业的生产废渣也是某些企业的生产原料。例如花生是食品公司的原材料，但许多食品企业加工完花生米后，花生壳就变成了废料，而花生壳却又能成为胶合板生产企业的主要原料之一。
在一个企业里，只要经营好，范围经济效应是存在的。举个简单的例子：对于养殖企业来说，如果只做一种养殖业，如养鱼、养猪，单独养的话效益往往比较低，因为现在养殖主要靠饲料，如果将饲料喂猪后，就会产生大量猪粪，还得花资本去处理猪粪；而如果进行立体化养殖，结果就大不一样了。一些善于经营的企业会在承包一个大水塘后，再在旁边开养殖场，养牛、猪、鸡、鸭等等，当猪和牛吃完饲料后，对于散落的饲料，由鸡去“清理”，猪和牛排出的大粪直接排入大水塘中，成为鱼的饲料；这样就能有效地利用资源，最大限度地产生范围经济。
企业里拥有一批雄厚的科研人员和管理人员，拥有不少专利技术，也拥有一大批生产设备，也会产生大量的废料，如果只经营一种产品，往往会造成资源的使用率不足；而如果经营几种相关的商品，形成优势互补，就能高效利用资源，而给企业带来可观的范围经济效应。
管理笔记
企业的优势和效益主要来源于公司在跨越式发展中所获得的规模经济和范围经济。只有获得这两种效应，企业才能最大化利用公司资源，最大限度地降低成本，从而获得巨大的经营效益。
三、横向并购带来的垄断优势
导言：企业为什么要进行横向并购？其目的就是通过兼并同行企业，在消减竞争对手的同时，来快速扩大自己的规模，以实现强大的规模优势，进而垄断市场，控制产品的价格话语权。
当一个行业内企业规模都很小，数量庞大的时候，这个市场就演变成自由竞争市场，就会导致企业间价格竞争非常激烈，产品价格完全由市场和消费者决定，产品价格趋近于产品的行业平均成本，企业利润将变得非常微薄；而如果一个行业由几个规模巨大的企业所垄断，那行业里的中小企业只能成为市场价格的追随者，产品价格就由垄断企业所控制，而且垄断企业的成本比行业成本低得多，这就能产生巨额的垄断利润。
现在，许多行业都陷入了垄断竞争的市场状态，市场集中度越来越高，根据产业经济学理论，如果将一个行业内的企业按规模从大到小排名，前8家企业的总产值占行业总产值的70%左右，这个行业就陷入了比较严重的垄断状态。垄断企业就可以凭借其规模优势，按照利润最大化原则来确定产品的价格，而其他小企业只能遵循这个价格，于是规模大的企业能获得丰厚的垄断利润，而小企业却只能惨淡经营。
那么，企业如何做成垄断企业？一种是不断自建子公司，或者不断扩大厂房、设备不断把企业做大，这种方式企业花费的投资往往比较大，尤其是新建子公司；另一种更有效的方法就是横向并购，通过兼并同类产品的企业，来快速扩大公司的规模。大多数行业的演变都是由大鱼吃小鱼的过程而来的。企业做大之后，就可以凭借其规模优势，逐步挤垮同类中小型企业，再把他们兼并过来，变成下属子公司，集团公司越做越大，而成为行业中的一艘航空母舰。
深圳某集团公司下属线缆事业部，以往一年的产值只有两个多亿，而2013年一年时间，产值就增加到六个多亿，增长了近3倍。在经济危机的当今社会，许多企业都在萎缩或者倒闭，而这家企业却能倍数地增长，靠的就是横向兼并。随着经济危机的持续深化，工业品价格持续下降，正一步步打压制造业的生存空间，不少企业长期处在亏损之下，而对于深圳这家线缆生产企业，却又是难得的历史发展机遇。这家线缆生产企业主要生产电源线、插头之类的产品，而这类线缆产品的主要原材料是铜，而深圳这家集团公司又是经营铜矿的，铜材的自给成本很低，所以这家线缆生产企业的产品成本能比行业平均成本低30%左右，也就是哪怕市场价格跌到行业平均成本，其他企业不赚钱，而它却依然能保持30%的利润，如果线缆产品价格再往下跌，其他企业就得面临亏损和倒闭，而它依然能盈利经营。也正是在别的线缆生产企业倒闭之时，恰好是它大幅兼并扩张的良机。因为收购倒闭的企业成本是最低的，只需购买对方的设备、厂房等净资产就可以了，甚至还半卖半送，而不必像平常兼并一样，除了支付对方净资产数倍的资金外，还得因裁员而支付一大笔赔偿金。
横向并购是快速扩大企业规模的有效手段之一，许多企业都是发展到中型企业之后，再逐步四处兼并扩张，发展到旗下拥有多家子公司的集团公司，然后旗下子公司做大后又对外兼并，子公司又控制几家孙公司，变成一个小集团公司，就这样逐步扩张，公司就会发展成集团套集团的巨型企业，从而成为行业中的垄断型企业。
一旦企业实现垄断经营后，就会形成许多独特的竞争优势，就会产生一种优势累积效应，而让企业保持强大的竞争优势，推动企业进一步扩张，这些优势包括：
1.成本优势：企业规模扩大之后，会从多方面让企业获得低廉的成本优势，除了因生产规模扩大导致固定资本摊销变得微小之外，还会因为“学习效应”让企业采用完善的管理方法，大幅缩减企业运行成本。一般来说，大型企业的管理水平比中小企业要先进、完善得多，因为大企业在多年的发展壮大中，会逐渐形成许多好的管理办法，并逐步形成一个完整的管理体系，最典型的是海尔公司的“OEC管理”，在此基础上形成的海尔文化，能让员工自觉做到“日事日毕，日清日高”，而实现人力资源自动化，大幅提升了员工的工作效率和公司的运营效益。企业做大规模后，就会有雄厚的资金支持，就可以升级换代生产线，尤其是一些大型公司，采用智能化生产线，来替代以往的劳动密集型作业方式，可以大幅缩减人工成本。
2.技术优势：企业产品的市场竞争力的另一个来源就是技术优势，管理学上有个定律叫：赢家通吃！当今许多企业间的竞争是一种技术水平的竞争，当市场上推出一款新技术、新产品出来后，以往的产品就开始落伍了，而推出新产品和技术的企业就能快速占领大部分市场，最典型的是手机和笔记本行业。哪家企业产品升级换代得快，哪家企业就越有市场优势。而技术优势主要依赖于企业拥有的强大的研发实力，中小企业是没有能力进行大规模研发的，只有大企业才有先进的科研设备和强大的研发团队。所以，大企业的产品往往能一直领先市场，而中小企业却只能尾随，靠模仿求得生存的空间。
3.人才优势：大家知道，企业间的竞争往往是人才的竞争，但大企业和小企业相比，谁更能培养和汇聚人才呢？当然是前者，小企业只顾使用人，而不会花成本去培养人，而大企业却注重人才价值的提升。大企业一般都有比较完善的培训机制，甚至有的企业还举办了企业大学，如华为大学、海尔大学等等。此外，大企业的人才待遇比小企业要高得多，用人机制也非常完善，甚至为吸引和留住人才，建立员工持股计划，而小企业一般只给月薪，这样就形成一种现象：小企业好不容易培养出的一些人才，会往大企业跑，大企业因为其形成的强大人才磁场，把大量人才凝聚在公司里，推动公司快步发展，例如华为公司，网罗的技术、管理人才近20万，成为华为的一笔宝贵财富，广东一带的企业人才都以加入华为为荣。
管理笔记企业发展会产生一种滚雪球效应：随着企业规模的持续扩大，会形成一种优势累积效应，推动企业倍增式地扩张发展。随着企业对市场掌控力度的不断加强，会形成一种垄断优势，从而能操纵市场价格，以获得巨大的利润空间。
四、纵向并购，实现一体化经营
导言：企业如何获得远超于对手的竞争优势？除了横向并购外，另一种有效的途径就是实行纵向并购，不断缩减企业经营链上的中间环节，缩减中间成本，以最大限度地获得产品的成本优势和价格优势。
纵向并购就是企业将一个产业链的上下游企业进行兼并，以扩充自己的实力。企业为什么要纵向并购？我们前面谈过迈克尔·波特的“五力模型”，在企业面临的五种力量威胁中，至少有四种力量跟纵向并购有关，即：买方议价能力、卖方议价能力、现存竞争者之间的竞争，以及新的竞争对手入侵。如何化解这几种竞争威胁？其中有效的方法之一，就是采用纵向并购，实现企业的垂直一体化经营。
纵向并购就是将企业的上下游兼并过来，整个生产经营链自己做，这样就能大大缩减中间环节，买方和卖方的议价能力就直接消除了。许多企业只做中间的加工环节，即将原材料买进来，把产品加工好后再通过贸易商销售出去，如果企业被上下两端夹在中间，就显得非常被动了。因为如果原材料供应商一涨价，贸易商一压价，那企业的生存空间就非常不妙了。
我国沿海一带的加工企业目前就是陷入这种尴尬的困境之中，随着CPI的持续走高，原材料的价格快速上涨，而加工企业因陷入过度竞争，客户给付的订单产品价格越来越低，许多企业就要陷入亏损状态。而企业实施纵向并购，则这种威胁往往能较好地消除。
纵向并购分为前向一体化和后向一体化。前向一体化就是把贸易公司兼并过来，自己做市场销售。当今社会，谁掌握了市场，谁就掌握了话语权，产品的利润大部分被贸易商赚走了。例如中国玩具企业生产的玩具，出厂价只要1美元，而贸易商销往欧美市场后，却往往能把价格卖到10美元。我国农产品价格目前增长迅速，究其原因，并非农民把农产品价格持续抬高，而是中间的贸易商，在农村以较低的价格收购农产品后，再翻倍地抬高卖价销往城市。所以，生产型企业如果把贸易商兼并过来，或者自建销售渠道，那企业的利润空间就会大幅扩大。
后向一体化就是把原材料供应商兼并过来，主要原材料自给之后，企业能获得两大优势：一是能大幅降低原材料成本，因为把主要原材料纳入企业生产环节后，原先供应商那份利润就能节省出来，从而能增加企业的价格弹性；二是主要原材料自给之后，能较好地控制原材料质量，确保产品的优良品质。当前许多行业出现质量危机，如奶粉行业、食品行业等，都主要源于原材料质量出了问题。肯德基、麦当劳等近期出现的“问题肉”危机，就是供应商供应的肉质出了问题。
在2007年我国的玩具业危机中，大量玩具企业因生产的玩具产品出现有害物质超标问题，而被欧美客户整批退回，让许多玩具企业遭受重大亏损。而相比之下，深圳华盛玩具公司作为玩具业的前三甲，却在这场危机中毫发无损，原因是华盛公司很注重产品中有害物质含量的严格控制。在玩具中，最容易出现化学品有害物质超标的就是油漆，大多数玩具企业的油漆都是从供应商那边采购过来的，一旦供应商提供的油漆出现质量问题，而公司又没有严格把好关，那这种问题油漆喷在玩具上后，其有害物质的含量就很容易超过欧美国家的标准线。华盛公司深谙此道，于是并购了一家油漆制造厂，实现油漆自供，因此不会出现关键原料的质量问题。
企业通过纵向并购，实现一体化经营后，通常能大幅提升企业的综合实力。深圳有一家矿业集团公司，主要经营一种阻燃剂——三氧化二锑。90年代初，企业刚成立时，仅仅是一家小型氧化锑加工厂，即将原材料——锑锭买来之后，通过燃烧成氧化锑，再作为阻燃剂销售出去。这种经营模式就靠赚中间的加工价，而一旦原材料价格上涨，那企业的利润空间就要缩水。而且仅仅做中间这道简单的加工工艺，同行企业非常多，又没有任何优势，导致竞争非常激烈。
为摆脱这种局面，公司开始探索一体化经营，一方面是近几年并购了一家较大型的矿业贸易公司，利用这家矿业贸易公司多年经营的市场资源，让公司的销售能力成倍地放大；另一方面为了让公司产品拥有价格竞争优势，后来又兼并了西部地区一家大型锑矿厂，进行锑矿的开采和冶炼。实现锑锭自给之后，企业就能实现矿山、冶炼、深加工、贸易一体化运营，从而大幅提升企业的综合实力。
实行一体化经营的企业，往往能获得强大的产品竞争力，也能获得较好的发展前景。贵州有一家新型的肉制品加工企业——贵州五福坊食品有限公司，主打品牌“黔五福”，主营腊肉、香肠等干肉食品。像这类企业原本很容易遇到发展瓶颈的，因为经营的企业多，而且消费者对产品不信任，常认为肉质有问题避而远之；因为大多数肉制品加工企业为降低产品成本，往往会买劣质猪肉来进行加工，坑害消费者，就算是品牌产品，在零售环节也会出现大量假冒伪劣产品，市场信誉度极低。而贵州黔五福的经营模式却完全不一样，它采用的正是一体化经营模式，自建大型养猪场，进行屠宰加工成腊肉、香肠类产品，再通过自己建立的“黔五福专卖店”直接销售给消费者。这样一来，贵州黔五福肉制食品非常受欢迎，一方面一体化经营，产品价格较低；另一方面产品品质有严格的保证，所以贵州黔五福发展迅速，成立短短的几年时间里，就成为了西部区域有名的品牌，并且越来越多的个体专卖店加盟到黔五福直销系统中来。
管理笔记
企业采用垂直一体化经营模式会获得众多优势，但企业一体化经营的终极目的，就是谋求上市。一体化经营既能快速提升企业的综合实力，又是一个比较完美的经营模式，能确保公司长足发展，而这正是上市公司所需要的。因此，采用垂直一体化经营的企业，往往也正是为了上市而谋求的一种战略准备。
五、混合并购，让企业走向多元化
导言：当前企业界普遍流行多元化经营，企业进行多元化经营的战略目标是什么？那便是突破企业发展瓶颈，防范行业风险，大幅增强企业的综合实力……这就是企业进行混合并购的动力所在。
混合并购是一种跨行业并购，目前也是一种流行的企业并购方式。企业进行混合并购，主要目的是为了实现多元化经营。多元化经营相对于单一化经营而言，各有长短，如果是一个非常有发展前景的行业，单一化经营有利于企业做专做精，但单一化经营有一个潜在的风险：如果所从事的行业陷入夕阳产业，或者陷入过度竞争，则单一化经营的企业将面临很大的生存风险，一直经营一种产品的行业，抗风险能力非常低，不利于企业转型。
实行多元化经营，正是为了防范这种经营风险，把鸡蛋放在不同的篮子里，一个篮子坏了，不至于全部鸡蛋都打碎。多元化经营的好处就在于：一方面每个行业都充满竞争，从多个行业中获得一些市场空间，就能把企业整体规模做大；另一方面企业可以灵活调节，因为行业都是有周期的，这几年这个行业行情好，过几年那个行业行情好，这样的话，企业就可以根据行业情况来调节它的投资策略；今年行业好的行业就把资金重点转移过去，今年萧条的行业就适度将业务萎缩，企业可以永远做个“不倒翁”。
那么，企业如何实现多元化经营？一种方法是企业直接投资到一个新行业中去，自己开发产品，自己塑造品牌，自己建立生产体系和销售渠道。但这种方式投资大，见效慢，让企业多走了一段很长的弯路，因为自己做产品研发、生产和销售，没有任何的资源积累，是很难打开市场的。市场要认可一个品牌，需要一段很长的时间，而一个新涉足的企业，前期都是用钱堆出来的，而又难以获得市场回报，企业就得面临巨额亏损。所以，企业进行多元化经营，通常采用的是混合并购的方式。企业要涉足哪个行业，直接将从事这一行业的某家企业兼并过来，直接在那家企业的研发、生产和市场基础上进行升级、扩张，通过“借腹生子”的方式成功跨入一个新行业。这样就有了一个较好的根基，能立竿见影地取得经营业绩。
目前，多数大公司都采用多元化经营方式，同时经营多个行业，一个集团公司下面设立几个事业部，每个事业部下面设立多家子公司，从事某个行业的业务经营。海尔集团也由当初的冰箱生产企业，拓展到家用电器（如海尔空调、海尔电视、海尔洗衣机等）、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2013年，海尔全球营业额达1803亿元，近几年依然保持38%的高额年均增长速度。
富士康科技集团公司也是多元化经营的成功典范，下设12个事业群，产品覆盖电脑、通讯、消费电子、汽车零组件、通路等多个领域，目前拥有员工100余万人，成为全球最大的电子产品专业制造商；2013年年产值超过4000亿元，成为名副其实的世界500强企业。
企业发展到一定规模，有了较雄厚的资金支持之后，往往都会走多元化发展之路，因为在一个行业里要取得突破性发展是相当困难的，而实行多元化经营，往往能拓展企业的赚钱渠道，这也正迎合了中国人的经营思想：广聚财源。每个行业占领一些市场，就形成了一条财源，财源多了企业整体业绩就上去了。
此外，实行多元化经营，通过混合并购的方式去兼并其他行业内的破产企业，往往能以最小的成本快速倍增自己，摇身一变就成了一家集团公司，能对外较好地宣扬企业的实力。每块业务经营成熟后，就能扩展成一个个事业部或事业群，每个事业部下面会聚集一系列公司，这样公司就成了一个名副其实的大型集团公司。
香港南华集团公司原本是一家金融投资公司，上世纪90年代初开始致力于业务多元化发展。经过近20年的发展，香港南华集团公司已成功发展成涉足20多个行业的大型集团公司，其业务涉及金融、工业、地产、传媒、资讯科技、互联网、软件开发、旅游、农业及商贸投资等等，玩具业排名第三的深圳华盛玩具集团公司就是旗下子公司之一。集团共有五家子公司和两家联营公司分别在香港和新加坡成功上市，南华集团公司也由当初一家小型创业型公司，发展成为亚洲500强企业。
管理笔记混合并购，从事多元化经营，是企业快速扩张的一条高效途径。企业通过并购的方式，实现多元化经营后，往往能大幅增强企业的实力，对外更具备影响力，而且公司还可以集中集团的资源，把某个产业公司做大做强，再运营上市，就能让公司资产快速翻番，有了资金之后再四处扩张，把业务做大，最后推动公司整体上市，公司就很容易挤进资产以百亿级计算的大型集团公司行列中去，当前许多大型集团公司都是采用这一手法实现的。
六、企业并购的常用手法
导言：企业并购是许多大型公司谋求战略发展的一个重要途径，企业并购的形式多种多样，但企业要想实现成功并购，该采用哪些手法呢？不同手法，获得的效果也往往大不一样，所以，企业要结合自己的情况来选择。
在企业并购活动中，不同企业用的手法也不尽相同，付出的成本也不一样。如果企业不想花费巨大的并购成本，可以采用企业重组的方式。一些企业实力不雄厚，又想快速把公司扩张成集团公司，就可以找一些小规模公司，或跟自己实力差不多的公司，进行重组，把这些公司纳入到一个整合的公司中来，在这些重组公司上面组建一个集团公司。在评估各自的净资产基础上，每个重组企业按照各自净资产占重组后公司总净资产的比重来占据相应的股权，形成强强联合，就能很快组成一个实力较大的集团公司，旗下就有一系列的子公司。
典型的例子是贵州汉方集团，贵州汉方公司原本是做童装起家，后来开始涉足中药和生物制药行业，并经营得风生水起。在贵州中药行业中，有一家在当地非常有名，且有一百多年经营历史的大型中药企业——德昌祥药业。德昌祥药业诞生于清朝末年，主要生产一些妇科丸之类的中药产品。为把规模做大，两家企业后来进行重组，共同组建贵州新汉方集团公司。如此一来，公司便覆盖了中药和生物制药两大行业，产品门类齐全，整体实力强大，且正在筹备上市。
社会上有许多中小型公司，单靠自己慢慢经营是很难做大的，所以，许多企业都想拥有规模优势，想通过并购做大又实力不足，而企业重组则是一条非常有效的途径。在深圳时，我认识一个朋友，他便是从事企业重组的一个高手。2011年他从企业辞职出来创业，成立了一家小型管理咨询公司，苦苦经营，虽然有点收获，但想做大却困难重重。但他为人善于交际，认识的商业圈子比较广，结识了一批小企业老板，结果发现大家都有种势单力薄、独木难支的感觉。于是有一次，他邀请了几个有业务关联的企业老板聚餐，席间提出了企业重组的构想，结果大家一拍即合。这些公司中，有专业培训公司、有软件公司、有贸易公司，也有手提包类的小型生产企业，结果这些企业一重组之后，就变成了一家拥有数百名员工，业务范围较广的小型集团公司，子公司之间也相互进行业务扶持。例如管理咨询公司在开展培训业务时，也帮公司收揽软件开发项目；贸易公司也利用自身资源帮手提包生产企业拉拢销售订单；而且对外打着集团公司的牌子，能比较容易地获得客户的认可，所以经营业绩比之前明显好转，发展势头相当不错。
除了企业重组这一模式之外，另一种就是企业并购，企业并购就是直接购买对方的股权。按照占据对方企业股权的大小，可分为参股、控股和整体收购三种方式。参股这一方式目前比较流行，一些企业如果实力不足，或者不想亲自去经营一个新行业，可以采用参股这一方式。当前许多企业喜欢从事股权投资活动，用的就是参股模式。例如一家大型企业正筹备上市，但实力有点欠缺，那其他企业就可以用现金投资，或者将自己公司旗下的一些子公司投资到对方企业中去，占据对方一定的股份，成为对方企业股东之一，然后一起把对方企业推动上市。企业之间相互参股已成为广受企业青睐的一种并购方式。
在并购过程，如果想把对方变成自己的子公司，则可以采用控股的方式，控股可分为相对控股和绝对控股两种方式。相对控股就是在收购对方企业股权时，只要成为所有投资股东中最大的股东，就可以控股对方企业；而绝对控股就是为了安全起见，直接收购对方企业51%以上的股权，就永久成为了对方企业的最大股东，也就成功把对方企业收购为旗下的控股子公司。
例如，近几年青岛啤酒集团耗资4亿元收购了全国各地的8家啤酒厂，其中最为著名的有两起：斥资1.5亿元收购上海嘉士伯75%的股权、以2250万美元的价格收购美国亚洲战略投资公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权。至此，青岛啤酒集团通过并购使自己的生产能力达到180万吨，约占全国啤酒市场的8%，成为全国市场上的啤酒老大。
整体并购就是将对方100%的股权收购掉，成为自己的全资子公司。这种收购方式也普遍存在，尤其是在当前经济危机的环境中，经常出现企业因亏损而倒闭的现象，此时往往用的是整体并购，直接把对方企业买过来，因为成本非常低。
当然，在企业并购活动中，有一种不太多见，却非常有效的方式叫“管理层收购”，所谓管理层收购就是公司管理层将公司收购过去。因为这种手法往往存在一些灰色因素，例如有些公司管理层故意造成一些经营失误，导致公司出现重大亏损，濒临倒闭，而在企业变卖过程中，企业管理人员亲自或者通过第三者来收购企业，以非常低的价格将企业据为己有。
例如，深圳有一家电子生产企业，原本市场发展不错，年产值上千万。后来企业老板为了把公司做大，花重金聘请一位“专业”总经理来运营公司。结果那位总经理上台后，便进行了一系列人员调整，把关键部门和不跟自己一条阵线的管理人员替换掉，尤其是把研发经理和销售经理替换掉。这样一来，公司的研发产品频频出问题，而市场部接收到的订单也在急剧减少，结果不到一年时间，公司便入不敷出，陷入亏损。之后又紧接着爆发了全球金融危机，企业更是雪上加霜。无奈之下，老板只能关门，宣布倒闭破产。而总经理则伙同几个骨干成员跟老板协商，以非常低的价格把工厂接手过来，结果一接手之后，总经理马上调整战略，把自己的经营才能施展出来，企业马上又大变样了。
管理笔记企业并购过程中，采用的手法多种多样，不同实力，不同战略定位的企业，采用的并购方法也各不相同。实力强大的企业可以采用股权收购；而实力不强，或者想把并购成本压到最低的企业，可以采用企业重组的方式。
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