一、金融危机下，倒闭红潮中的商机
导言：在当前严峻的金融危机冲击之下，许多加工企业面临生存危机，甚至被市场淘汰出局。在金融危机中，市场到底还有没有商机？企业又应该如何去应对危机？这是许多企业老板所焦虑的。
自2008年世界金融危机爆发以来，我国制造业的投资环境急剧恶化，拉动中国经济的三架马车，已经有两架跑不动了，即外贸和内需。我国沿海制造业主要为来料加工型企业，即主要给国外客户加工订单，随着国外客户订单的急剧萎缩，生产企业的业务急剧下降。另外，近些年来，我国重点发展房地产行业，房价平均上涨近十倍，导致人们商品购买力大幅萎缩，严重透支了我国的内需，使我国制造业陷入“内销不动，外销不畅”的艰难境地，从而引发了2008年沿海制造企业的倒闭红潮。
2008年上半年，金融危机刚爆发不久，我国沿海倒闭的中小型加工企业超过10万家。大的集团性企业也处于半死不活的状态，整个制造业显得非常萧条。当时，我在深圳一家港资玩具集团公司工作，面临的现状就是公司上下一片人心惶惶，企业靠贷款度日，为维持生存，只好一批批地裁员，一个偌大的生产车间，12条生产线，以往一个车间三四百名员工，而今却只能勉强维持二三条生产线，晚上还取消加班，为按时发工资，公司不得不低价变卖库存原材料。当时，以往人山人海的工业区，都变得非常的萧条。
2009年之后，国家虽然采取了一系列重大措施来拯救经济，主要采用的是宽松的货币政策和积极的财政政策，也就是央行大幅增印货币，政府大幅增加财政赤字，扩大政府支出。国家大幅刺激经济，虽短期几年内又拉动了经济的增长，但政府的资金支出并没有流向制造业，而是重点流向房地产和基础设施建设，引起房价的又一轮疯长，进一步透支国内内需。同时，由于央行大幅增印货币，导致货币贬值迅速，CPI持续多年高涨，导致国内通货膨胀严峻，物价飞涨。
由此，当前我国制造业陷入了比以往更艰难的境地：外贸不景气，内需拉不动，导致各行业出现了严重的产能过剩，而由于通货膨胀带来的物价飞涨，导致企业原料进价、员工工资大幅上涨，也就推动企业经营成本的大幅上升，而产品销售又不通畅，工业品价格指数（PMI）持续下降，制造业逐步陷入了严重的通缩状态。由此可见，我国的金融危机形势不但没有消除，反而进一步加剧了，也意味着我国制造业的投资环境已到了相当恶化的程度。
然而，一场金融危机背后，还存不存在商机？答案是有的。金融危机的爆发，也就意味着我国制造企业面临重大洗牌。金融危机对防御能力弱的企业来说，那是一场致命的危机；而对于生命力强的企业来说，又是一场机遇。在以往中，加工企业面临严重过度竞争，陷入残酷的红海搏斗中，因为制造业界流传一句话：现在不缺加工企业，只缺订单。加工企业不得不面临“僧多粥少”的尴尬境地。企业之间为了争夺订单，陷入了惨烈的价格竞争之中。当前，我国沿海加工企业的订单利润率平均只在5%左右，只要制造成本稍微上升，企业就要面临亏损的危险。
所以，在金融危机中，一些成本偏高、经营不善的企业，就会被清洗出市场，而竞争力强的企业，将会面临更大的发展空间。金融危机就像养了过量鱼的水塘里突然缺氧一样，体质差的鱼就会窒息而死，鱼死得越多，鱼塘的环境就会越恶劣，就会造成成片鱼的死亡；而一些大鱼和生命力强的鱼常常能挺过来。结果等危机过后，活下来的鱼就面临宽阔的生存空间。企业也是一样，抗得住危机的企业，就会享有更大的市场空间，因为倒闭企业的客户都会流到存活企业中去。
在金融危机的倒闭红潮中，竞争力强的企业除了会获得更大市场发展空间之外，还会面临两种机遇。其一是倒闭红潮中，有利于企业对外兼并扩张，快速扩大企业规模，逐步形成市场垄断。要知道，兼并倒闭的企业，并购成本是最低的，到处都是倒闭企业，像捡死鱼一样，往往只需付点设备和厂房资金就行，甚至半卖半送。深圳一家电子厂，近几年，短短的时间里，公司规模翻了好几倍，就是通过这一手法成功的，四处横向、纵向兼并同行企业，摇身一变，成了一家大型集团公司；其二是推动企业进行战略转型，在危机来临之前，企业还有钱赚，也不肯放弃多年的经营方式，一旦经过金融危机的洗礼，企业吸取到教训之后，就不得不进行战略转型，改变经营方式。例如，经受金融危机之后，一些企业开始重视自主开发产品，自己建立销售渠道，加快企业的纵向并购发展，以提高企业的抗风险能力，而往往这一转型之后，企业将面临巨大的发展机遇。
管理笔记金融危机背后，往往隐藏着巨大的发展机遇。一是企业可能面临更大的市场发展空间，另外也是企业加速转型，扩大对外并购步伐的最好时机。一场危机过后，既造成了大片企业的消亡，也造就了一些新兴大集团公司的诞生。
二、中国加工企业，到底败在哪里？
导言：看似充满活力的企业，为什么金融危机一冲击，就快速倒闭？为什么那些跨国公司能安如泰山？中国制造企业到底败在哪里？这是许多企业家、学者和政府官员思索的问题。其实，中国企业败就败在丧失了自主能力。
在这次金融危机中，针对我国大量加工企业倒闭的问题，既有宏观外在原因，也有企业自身发展的缺陷。外在宏观原因就是企业经营环境的恶化，这是外贸萎缩、内需不振、通货膨胀等多因素综合作用的结果，而内在原因则是源于中国加工企业自主能力的丧失。同样的金融危机，为什么像华为、中兴通讯等企业能安然无恙，而传统加工厂却纷纷关门？原因就是华为这类公司拥有自主能力，能够抵御风险。
如果一研究就会发现，我国沿海大多数企业做的是来料加工，即产品是国外客户提供，销售是国外客户负责，而我国企业只是进行委托加工。我国加工企业通常的经营做法是：通过公司业务部一批业务员，借助网络电子商务平台去寻找、开发国外客户，承接国外客户的生产订单，由客户提供产品，加工企业购买原材料，加工好后贴上客户品牌，进行订单交付。所以，我国加工企业既没有产品开发能力、也没有自主品牌，更没有市场销售渠道。通俗点就是我国加工企业仅仅是国外客户的外包生产车间。我国加工企业的业务量完全取决于客户的下单量。
来料加工企业在经济景气的时候，往往发展很快，因为不用进行产品开发，也不用塑造产品品牌，更不用构建市场销售渠道，纯粹只是做生产加工。只要租个厂房，买些生产设备，招些工人就可以运营，如果订单增多，则企业规模扩张很快；再租个厂房，添加些生产设备，一家分厂就起来了。早些年，我在一家加工企业培训的时候，对方老板很自豪地对我说：“用不了两年，整栋厂房都会被我们租下了，因为企业订单增长比较快，所以这家企业在快速复制、扩张。
然而，这类企业往往扩张很快，缩水倒闭也快。因为一旦外贸不景气，国外客户缩水，那企业业务量就会跟着大幅缩水。一旦订单断绝了，那企业就要倒闭了。而且，随着这类企业的不断复制，就会导致制造业陷入严重的过度竞争之中，因为大家都是在帮国外客户加工产品，产品是同质的，那加工企业之间在争夺订单时，就会引发严重的价格竞争，为了争夺订单而竞相压价，导致利润空间非常稀少。目前加工企业平均利润率只在5%左右，稍有不慎，就会面临亏损；而那些成本偏高的加工企业，就会被逐步清洗出市场。
而且，来料加工型企业是很难进行经营转型的，许多学者整天鼓吹中国加工企业由外销转内销。其实，这在短期内是很难做到的，原因就是来料加工企业没有自主能力。
自主能力，就是企业一种能自主发展的能力，它一般包括三个部分：自主技术、自主品牌、自主营销。而这三个要素恰恰是我们许多加工企业所没有的。
没有自主技术，企业也就没有自己的产品。加工企业虽然也都有一个工程部，但它的功能不是帮企业做研发，而是在客户设计好的产品基础上，进行加工工艺设计，帮其把产品加工出来。所以，加工企业是没有自己的产品的，而要生产别人的产品自己去卖，要么支付巨额的专利费和品牌费，要么就是冒侵专利权的风险。
或许有人会认为，可以在客户产品的技术上，适当进行一些改进，便成了一个山寨产品。但同样公司没有自己的品牌，如果自己短期内建立的一个品牌，在市场上是没有影响力的，产品也就没有销路。
最重要的，也就是我国加工企业没有自主销售渠道，终端市场完全掌握在国外客户手中，我国加工企业只是帮他们加工产品而已。现在的情形是，谁掌握了市场，谁就掌握了话语权。像世界500强企业——沃尔玛公司就是一个典型例子，沃尔玛在全球建立了一个庞大的超市体系，沃尔玛超市的产品大多数是中国加工企业制造的，由沃尔玛下单给加工企业进行生产，加工完后，由沃尔玛公司把商品分发到各地超市进行终端销售，而我国加工企业就只能依靠这类国外客户给订单，赚取点微薄的加工费。
管理笔记加工企业要想跳出红海竞争，获得较大的发展空间和风险抵抗能力，就必须转变经营方式，逐步提升企业的自主能力。而提升自主能力的有效手段，就是在做来料加工的同时，逐步设计开发企业自己的产品，逐步塑造自己的产品品牌，构建自己的销售渠道。这样，企业才不会处处受制于人，才能自主发展。
三、企业面临的“全方位”威胁
导言：企业常常面临残酷的竞争威胁，而这些威胁到底来自哪里？归纳起来，企业往往面临五个方向的系统化威胁，如果这些威胁没有处理好，将严重削弱企业的竞争力，大幅挤压企业的生存空间。
哈佛大学商学院知名教授迈克尔·波特曾提出了一个著名的“五力模型”，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着企业的竞争力。“五力模型”涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
迈克尔·波特的“五力模型”
从迈克尔·波特的“五力模型”可以看出，企业面临的竞争是一种系统化的竞争，唯有从多方面着手，才能提升企业的综合竞争力，化解威胁。
1.供应商的议价能力：大家知道，企业的原材料主要来自供应商，而供应商往往会通过提高原材料的价格，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商议价能力的强弱主要取决于他们所提供给企业的是什么原材料，当供应商所提供的原材料，其价值构成了企业产品总成本的较大比例、对企业产品生产过程非常重要、或者严重影响企业产品的质量时，供应商对于企业的潜在讨价还价力量就大大增强。一旦供应商不断提升价格，而企业又难以转换供应商时，那企业的生产成本就会逐步推高，进而削弱企业产品的价格竞争力。
大家知道，我国的钢铁冶炼厂目前经营相当困难，主要原因之一就是因为原材料成本过高。冶炼钢铁的主要原材料是铁矿石，由于我国钢铁行业产能较大，国内自给铁矿石的比重在30%左右，即70%的铁矿石依赖于进口，且主要从巴西、澳大利亚等国家采购，由于需求量大，结果这些国家联合起来，以各种理由持续地跟中国钢铁冶炼企业谈判加价，从而让我国铁矿石的进价上涨到国际铁矿石平均价格的三倍，由此大大推高了我国钢铁企业的生产成本，丧失了产品的市场价格优势。
2.购买者的议价能力：购买者主要通过压价及要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，当购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例时；或者市场上的产品趋于同质化，企业间面临过度竞争时，购买者往往具有较强的讨价还价能力，这样的结果就是：市场上产品的价格非常低，企业的利润空间非常小。
最典型的例子就是我国沿海一带的加工型企业，许多企业都依靠做订单加工，这样就陷入了同质化竞争之中，大家生产的产品都一样的：由客户把产品设计出来后，再委托中国制造企业加工生产，交货后由客户支付加工费。这种模式一旦陷入过度竞争后，问题就出来了。客户不愁生产商，于是在委托加工时，它就会找大量加工企业报价，客户关注的就是价格和质量，哪家企业的价格低、质量好，它就跟谁合作，结果导致加工企业间竞相降价。由此，产品的价格控制权完全掌握在客户手中，而让加工企业利润空间日益萎缩，经营艰难。
3.新进入者的威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料和市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
大多数行业都会遵循一个规律，就是行业生命周期：当一个行业处在新兴阶段的时候，进入这个行业的企业将会面临良好的发展环境，市场竞争小，产品利润高。但这种好景不会持续太久，因为只要这个行业拥有较高的利润，就会导致社会资本大量流向这个行业，市场上就会出现大量新进入者，从而逐步让市场达到饱和，进而陷入过度竞争。
例如，深圳某知名软件公司，2000年初进入电子政务行业时，由于电子政务在我国尚处于起步阶段，从事这一行业的软件公司非常稀少，所以那时一款电子政务软件可卖几千万元。由于电子政务行业的暴利，结果加入这一行业的软件公司日益增多，竞争变得非常激烈，而今一款电子政务软件往往只能卖百来万，甚至几十万元钱，利润大幅缩水。
4.替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争，会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。
市场中，被替代品威胁，甚至挤垮的企业不少，上世纪90年代兴起的傻瓜相机，曾在国内风靡一时，可随着数码相机的出现，这类企业便销声匿迹了。此外，手机产品的兴起也让传统的手表生产企业失去了生存的空间，因为手机完全可以显示时间，传统手表这一时间掌控功能完全被手机替代了，于是手表企业也就逐渐被淡出了市场。
5.同业竞争者的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、质量、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。
行业越陷入过度竞争，同行企业间的竞争就越激烈，企业竞争越激烈，企业的利润和生存空间就越少。当前我国大部分行业都出现严重的产能过剩，正是同行企业过度竞争的结果：市场需求量增长缓慢，而竞争企业较多，供给远大于市场需求，结果导致企业产品卖不出去，利润微薄，甚至面临亏损。
管理笔记企业面临的威胁是全方位的，而不少企业在经营中往往看到的只有同业竞争者的威胁，而疏于对其他企业竞争威胁的防范。企业只有系统地化解来自各方的威胁，才能获得持久的竞争力，才能真正立于不败之地。
四、打造企业的“撒手锏”
导言：当前企业界都在流行追求竞争优势，而公司的优势到底在哪里？又该怎样去打造？管理学家提出了三大企业竞争战略，由此，企业可以通过三大途径来实现自己的竞争优势。
几年前，随着马库斯·白金汉的超级畅销书——《现在，发现你的优势》的面世，打造和利用自己的优势这一理念，风靡全球。所谓物竞天择，世间万物都在竞争中求生存和发展。竞争的背后，看似实力的较量，其实更是优势的把握。有时候在跟别人竞争时，我们往往就是败在我们不擅长的领域，反之，如果在自己的优势领域内竞争，结果将截然不同。曾经看过一个故事，让人深受启发：
大家都听过了龟兔赛跑的故事，兔子因为轻敌睡觉而输给了乌龟，但故事并没有到此就结束，之后兔子不服气，又与乌龟比赛，第二场兔子全力以赴，凭借自己的优势，自然轻易地赢了乌龟。这下乌龟不服气了，对兔子说：“这两次都是你来选择比赛场，这样不公平，我再跟你比赛一次，三战两胜，由我来选择比赛场。”于是第三场比赛开始了，兔子依然飞似的奔跑，眼看就要到达终点了，但眼前突然出现一条大河，兔子只能无奈地看着乌龟慢腾腾地追了上来，“扑通”一声跳入河中游上对岸，胜利地到达终点。
企业也是一样，面对残酷的市场竞争，企业要击败对手，赢得市场机会，就必须打造自身的核心竞争力，打造出企业的“撒手锏”。当前各行业都陷入了过度竞争之中，如果一家企业没有超越其他企业的任何优势，那它将无法脱颖而出，只能逐步被市场所淘汰。而唯有拥有属于自己的独特优势，才能在行业中获取生存和发展的空间。一般来说，企业可以通过三大战略来打造自己的优势：
1.成本领先竞争战略，也称为低成本战略，即企业通过加强成本控制，在研发、生产、财务、营销等领域最大限度地降低成本，使企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。当前企业间的竞争主要是产品价格的竞争，而价格竞争就是企业间成本的较量。在陷入红海竞争的当今市场上，产品的价格由市场决定，当产品价格越来越低，接近行业平均成本时，高于行业平均成本的企业就得面临亏损，进而被市场所淘汰；而低于行业平均成本的企业，却能获得更大的市场空间。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。沃尔玛为什么能做到低价？就是通过在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。于是它在市场上获得了巨大的成功，成为世界500强中的领军型企业。
娃哈哈能够获得持续成功的核心奥秘也在于坚持不懈地实施总成本领先竞争战略！其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键。总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
2.差异化竞争战略，也称别具一格战略，即让企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势。为什么企业会陷入残酷的红海竞争之中？根本原因就是许多企业的产品跟市场上的产品没有区别，而一旦企业间的产品陷入同质化竞争，那消费者关注的就只有价格了，谁的价格低，就买谁的产品。企业若想脱离恶性竞争，就必须采用差异化竞争战略，让自己的产品与市场上的产品区隔开来；这样既能吸引消费者，又能掌控一定的价格话语权。
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。
中国的饮料市场曾一度被可口可乐和百事可乐所垄断，但这一市场状态却被一家迅速崛起的企业所打破，那就是王老吉。2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，依靠的就是差异化竞争策略，走“凉茶”的概念，并带动了凉茶行业的迅猛增长。与此同时，凭借成功的市场推广策略，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”的殊荣，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。
3.集中化竞争策略，即主攻某个特殊的顾客群或某产品线的一个细分区段。有句话说得非常好：“只有专注，才能做精！”集中化相对的是多元化，当前不少企业流行采用多元化策略，但这要视企业实力而定。对于实力强大的企业，它往往可以采用多元化战略，同时开辟多个“战场”，因为它有雄厚的资金支持。然而对于中小型企业来说，最好的策略是集中化，将有限的资源用在一个最佳的领域。
深圳有一家生产席梦思床的中型企业，2012年因经营不善，老板不得不花重金请了一位具有20多年家具行业从业经验的总经理，委托他来重振公司。那位总经理到任后，第一件事就是梳理公司的产品，公司原本有好几个系列的产品——布床、木床和皮床。根据总经理多年的家具经验，他知道市场上主要流行的是布床，于是把其他几个产品都砍掉了。开始时，老板还有些不理解，跟总经理争执。总经理于是解释到：“一个中小型企业，如果什么都生产的话，就没有任何重点了，像个杂货铺一样，是很难做成名牌的，且布床占了80%的市场份额，我们只做布床，才能做到专业。”后来的发展证明，总经理的决策是对的，企业取得了巨大成功！
深圳徳昌电机集团公司，成立于1959年，总部位于香港，是一家大型跨国集团公司，也是世界500强企业之一。1984年它就在香港联交所上市，是恒生指数的成分股，其产品远销世界三十多个国家和地区。徳昌电机在中国、意大利、西班牙、美国、墨西哥及阿根廷等地设有制造工厂，在中国、日本、新加坡、德国、英国、美国、意大利、巴西等地设有研发、销售、市场推广和技术支援中心，在世界各地雇用员工三万多人。这么一个实力强大的公司，但它的产品就一个：马达。正因为专一，让德昌电机在微电机和集成电机系统的设计、研发及制造等领域具有全球领导地位，它的产品被广泛应用于消费及商用产品中，包括汽车配件、家用电器、电动工具、商业器材、个人护理产品、媒体及视听产品等，成为电机市场的领头羊。
管理笔记在企业的三大竞争优势中，最核心的是成本优势，因为当前各行业都陷入了惨烈的过度竞争之中。在这种经济环境下，企业只有拥有成本领先优势，才具有价格竞争力，才能获取利润空间和发展空间。
五、企业最佳竞争战略的选择
导言：企业成败的决定因素是什么？是企业是否采取了正确的竞争战略。如果战略失误，再好的企业也可能会陷入困境；而如果用对了竞争战略，则企业往往能因势利导，获得长足发展。
企业竞争战略往往决定了一个企业的未来发展空间，乃至成败。战略从宏观上确定了企业在未来长时间的发展方向，只有方向正确，企业才能顺利往前发展。现实中，失败的企业往往出于两种原因：一种是企业没有什么发展战略。这类企业往往只是盲目地发展，一般很难做大，像深圳有不少加工企业，每天老板只忙碌地争取点订单，赚点微薄的加工费，不会着重去打造自己的优势，也不会给自己作出战略定位。由此，在经济环境好的时候，企业或许还能获得一点发展，而一旦经济形势逆转，企业往往没有一点抗风险能力。在这场经济危机中倒闭的这类加工企业，比比皆是！
第二种是企业采取了错误的竞争战略。一旦竞争战略出了错误，那将给企业带来巨大的损害。所谓竞争战略错误，就是企业没有根据外界环境和自己的内在条件，盲目做出一些不合时宜的战略决策。以下，我列出一些因战略错误导致惨烈失败的企业案例，与大家共同探讨：
2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，四处开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，结果资金被连锁店消耗殆尽，资金链最终断裂，创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕，百信随之倒闭。原鞋城已卖掉，但仍然无法偿还其巨额货款。
无独有偶，1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州一路开到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，短短几年时间，1998年企业就以破产而告终，负债总额高达3600万元。
这类企业失败的原因就是盲目扩张，因为一时的成功，往往被胜利冲昏了头脑，在还不具备基础的条件下，四处出击，终于导致资金链断裂，或者驾驭不住局面而分崩离析。还有些企业刚具有一点条件的时候，就盲目争雄，最后只有惨淡收场，最典型的例子就是山东秦池。
至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以3.2亿元的“天价”连任。尽管当时的秦池声称，3.2亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，但残酷的事实直接证明了秦池巨额广告投入这一举措是非理性的，秦池从此淡出江湖，至今一蹶不振！
企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业的未来发展做了明晰的导航。张瑞敏认为：“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。”同样地，一个企业如果采取了错误的发展战略，那将把企业引入歧途，让企业遭受重创，乃至失败。
企业间的竞争是相当残酷的，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，量身定做一个适合本企业的发展战略。那如何制定一个最佳的竞争战略呢？有效的方法就是采用SWOT分析。SWOT分析就是分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。也就是在分析外在环境（机会和威胁）和企业内在条件（优势和劣势）的基础上，根据时宜来制定一个真正迎合企业现实的发展战略。SWOT分析要系统地分析四个方面的内容：
企业优势（S），主要包括：产权技术、成本优势、人才优势、产品创新、规模经济、资金优势、品牌优势、一体化经营等等。
企业劣势（W），主要包括：竞争劣势、设备落后、管理不善、技术滞后、资金拮据、产品线太窄等等。
外在机会（O），主要包括：经济形势非常好、处在新兴行业、行业政策、市场增长迅速等等。
外在威胁（T），主要包括：市场增长缓慢、竞争压力较大、不利的政府政策、新进入者进入行业、用户讨价还价能力较强、替代品威胁、通货膨胀、金融危机等等。
在分析完企业的外在环境和内在条件之后，就可以根据企业所处的环境：整体处于机会状态，还是威胁状态？企业的内在条件：整体偏优势，还是处于劣势？这样就可以形成四种竞争战略：
企业竞争战略组合
增长型战略SO：这是一种最佳战略，它是紧抓行业发展的良好机会，充分利用公司的内部优势，迅速扩张。
扭转型战略WO：它的操作方法是充分利用行业的外在机会，努力弥补公司的内在劣势，扭转公司的不利发展局面，走上一个健康的发展轨道。
防御型战略WT：当企业所在的行业充满威胁，而公司内部又处在劣势的状况下，企业就应采取防守策略，保存实力，以待转机。
多样化战略ST：如果企业所在的行业环境恶劣，而企业又具有很强的内在优势，那企业可以采取多样化发展战略，涉足其他行业，另寻发展空间。
举个例子大家就会清楚：深圳某知名软件公司2010年时，曾一度陷入发展困境，原因是我国电子政务行业已陷入过度竞争的局面，行业虽然有比较广阔的发展空间，但新进入的电子政务软件公司比较多，导致市场争夺非常激烈，公司销售额一直难以提升上去。鉴于此，公司在2010年下半年，开始重新调整发展战略。公司梳理了行业的竞争威胁，也充分挖掘了公司的内在优势：人才优势、规模优势和产品优势。在权衡利弊的基础上，采取了专业化战略，即：在传统的电子政务市场上，公司加大产品研发，提升公司产品的技术水平，公司根据不同的产品类型，划分成8大产品开发中心，做到产品专业化发展，并采取总部集中开发，分公司加快市场推广的方式，既降低了软件开发成本，又快速扩占市场。在争夺传统电子政务市场的同时，公司还采取了多样化发展战略，开发出大教育平台和数据交换器等产品，进入教育行业和交换器等行业，拓展公司新的利润增长点。结果让公司顺利摆脱困境，突破了近年来的业务发展瓶颈。
管理笔记企业的竞争战略绝不是老板一时拍脑袋出来的，而是企业要充分分析外在的机会和威胁，发掘公司内在的优势和劣势，紧抓行业发展机会，充分利用自身的优势，以获得突破性发展。
六、核心竞争力是这样打造的
导言：如果企业只拥有单方面的优势，是否具备强劲的竞争力呢？其实不然，如果仅仅具有某方面的优势，那企业的竞争力只是短暂的；而且随着外界形势的变化，企业还可能会陷入劣势。
每个企业都有属于自己的某方面的优势，如技术优势、成本优势、市场优势等，但如果企业的优势仅仅局限于某一方面，往往很难让企业具备全面的核心竞争能力，企业也不可能拥有长久、有效的竞争能力。
举个简单例子：有个学者通过三个指标，即成本的高低、市场占有率大小、市场增长率高低来评价我国制造企业的竞争能力，结果通过一些数据评价分析后，得出一个结论：我国制造业具有强大的核心竞争力。
结果真是这样吗？其实恰恰相反，从表面上看我国制造业的确成本很低，在国际经济繁荣时期，我国制造业发展也非常快，占据较大的市场份额，甚至被评为“世界工厂”。但世界经济危机一爆发，根源性问题就统统暴露出来了。在经济危机面前，我国制造业的抗风险能力非常低，国外客户一大幅缩减订单，我国许多加工企业就面临业绩大缩水，更兼我国因通胀加剧而带来的原材料成本、人工成本的上升，导致大量加工企业倒闭或转移到成本更低的越南、印度等国家。中国看似庞大的加工业正在分崩离析，如冰雪消融。
由此，企业如果仅仅具有某方面的单一优势，那是很难形成强大、长久竞争力的，必须从多方面入手，构建企业系统化的核心竞争力。
核心竞争力的基础是自主能力，离开自主能力的企业竞争优势是难以持久的，中国许多加工企业就是失败在这一点上，以往凭借廉价、丰富的中国劳动力，使得欧美国家的加工业往中国转移，但欧美企业把产品技术、品牌和销售渠道等最关键的几项牢牢抓在手里，导致中国加工企业的发展处处受制于人，必须依托外资企业才能获得生存发展的机会；而一旦外资企业缩减订单或重心向东南亚成本更低的国家转移，中国加工企业就得面临萧条、倒闭的危机。
中国加工企业必须逐步转型，在进行传统来料加工的同时，开发出自己的产品和品牌，构建自己的营销渠道，只有这样才能具有独立、自主发展的空间。像华为这类公司一样，逐步建成了自己的研发中心，逐步构建了庞大的营销网络，结果快速发展成国际知名企业，而且对经济危机的抵抗能力也非常强大，在众多传统加工企业的倒闭浪潮中，华为公司依然生机勃勃、快速发展。
自主能力是一种话语权的自我掌控，在掌握了自主能力之后，企业才有了追求其他竞争优势的基础。其他竞争优势有很多，如技术优势、成本优势、市场优势、资金优势等等，但根源可以归结为三大优势的打造：管理优势、人才优势和规模优势。
管理优势是企业最核心的优势，企业任何问题归根到底都是管理的问题，企业间的竞争背后也是管理能力的竞争。成功的企业往往都有一套成功的管理模式，能促进企业高效运营，最大限度地控制成本，使企业拥有强大的竞争力，并四处扩张。相比之下，一些企业到了一定规模之后，就会步入发展的瓶颈，企业内部问题重重，低效运营，最后被市场所淘汰，或被其他企业兼并，而问题往往就是因为企业管理跟不上。所以，一些企业往往会发展到一定规模之后，注重公司管理机制的建设，典型的例子就是海尔集团，经过三十年的管理建设，构建了一套先进的海尔管理模式，也正是这套管理模式，将海尔公司由20世纪80年代一家落后的冰箱生产企业发展成年产值上千亿的国际知名企业，成为我国企业界的一面旗帜。
人才优势是企业发展的动力之源，成功的企业往往都是成功经营人才的企业。企业最珍贵的资源也是人才资源，因为人才能给企业带来高效率和高效益，也能推动企业倍增式发展。企业的技术优势、管理优势，依靠的正是人才优势，没有人才这些都是无法实现的。另外，企业要实现倍增式发展，无非是通过两大途径：成立子公司或对外扩张兼并，但无论是自建子公司还是对外兼并，依赖的都是人才，因为公司每新增一个子公司，就必须组建一个管理团队和技术团队，这些高端人才是很难通过人才市场招聘到的，而且外招的人才之间也很难相互磨合，也很难贯彻公司的管理模式，所以最好的办法就是通过人才运营，从公司后备人才中挑选人才组建管理团队，确保新扩张的子公司高效运营。
规模优势是企业提升竞争力的有效途径。企业做大之后往往能获得一种规模经济效应，即规模越大，企业的产品成本就越低。另外，企业取得规模优势后，也能获得技术优势，因为强大的研发实力依赖企业强大的经营规模，背后有雄厚的资金支持，小企业是很难做研发的。更重要的是，企业取得规模优势之后，就能对市场形成垄断，往往能有效地对抗企业面临的五种威胁，也就是前面谈到的五种力量，包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。企业规模越大，就越能把市场和价格的话语权握在自己手中。
管理笔记企业的核心竞争力应该是系统化的综合竞争力，应该是基于自主能力的基础上，打造出企业的管理优势、人才优势和规模优势。只有这样，企业才具有自主发展的掌控权，才能在行业里赢得广阔的发展空间。
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