一、所有管理，归结为文化的管理
导言：所有的管理问题，其实都可以归结为文化的问题，任何一项管理工作，背后都有文化的影子，不同的人有不同的文化背景、理念和价值观。如果不能同化，就容易产生冲突，由此，企业必须形成有向心力的企业文化，才能协调员工的行为。
著名管理大师杰克·韦尔奇曾经说过：“所有管理中，首先是管项目，其次是管员工，最后是管意识。”这里所说的意识就是企业文化，也就是说，企业管理的最高境界是文化管理。
文化是一种标志，是多年以来沉淀的结果和长期发展的结晶。不同的文化环境导致企业员工在心理和行为上表现得千差万别。然而，管理模式必须要跟文化结合，才能发挥效力，否则，再好的管理也是徒劳。也许我们见多了，一种管理模式在某一国十分成功，但在另一国可能导致失败，甚至灾难性的失败。
这样的例子在国际上屡见不鲜，广州标致的失败就是其中一例。导致其失败的一个重要原因是由于文化背景的不同，中外双方在合作过程中存在很大的分歧：
标致的总厂是法国的文化背景，而广州标致的工人大部分是中国人，运作过程中，规章制度全盘照搬法国标致的，包括组织结构的设置和专业化的细节分工。
在成立之初，广州标致公司从总经理、部门主管到技术监督等重要管理岗位，几乎都由法方委派负责人，操作中，他们全面推行全套的法式管理模式。由于当时中方员工的整体文化素质相对低一点，再加上有一些不良语言和行为习惯，与法方人员无论是观念上，还是行为上，差异非常大，于是共事起来经常起摩擦。
虽然中法两国的管理人员，针对这种文化的差异问题都有一定的心理准备，并且双方都在努力磨合，以求能逐步相容，但一旦起冲突的时候，作出退让的往往都是中方人员。就在这种情况下，法方仍然以法国的管理方法和方式行事，从而让中方员工产生逆反心理，进而引发了激烈的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件。
“我们实在受不了法国人的管理方式！太折磨人了！”这是中方员工最多的抱怨，其实，这就是两国文化观念上的冲突。
确实，不同的文化有不同的价值观。对跨国公司来说，文化差异是极其重要的因素。管理者在处理跨文化管理问题时，必须考虑到由此带来的影响。
跨文化管理问题，是管理者最棘手的问题，小则可能成为公司正常管理的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和效能；大则形成严重冲突，甚至可能颠覆整个公司。
记得有一次，我去参加一家培训机构的庆典，活动完毕，大家一起聚餐，我们的餐桌中有一位叫阿Ben的加拿大籍的外文培训老师。阿Ben人很随和、开朗和健谈，也许是因为我们大家都熟悉，以致我们讲起话来比较随意。
聚餐开始，我们边喝边聊，有说有笑，挺有气氛的。一阵过后，无意之中有位老师提到了喝酒是一种文化，一下子，大家好像找到了共同的话题，霎时间热闹起来。
我们有的老师开始叫：“阿Ben，我们干杯。”起初，阿Ben也蛮配合的，几次都一口而尽。一会儿，大家喝了一些，开始出现词不达意，有人说：“阿Ben，你来到中国，依中国的文化，入乡随俗。”阿Ben也爽快：“好，入乡随俗。”“中国文化好，干杯。”这时，阿Ben突然严肃起来，并说：“我不喝了，为什么只有中国文化好，难道我加拿大的文化就不好吗？”恰好，单位领导过来敬酒，及时发现情况，才得以消除尴尬的场面，领导圆场说：“文化嘛，不存在好与不好，各有千秋，文化是有差异的，我们要尊重差异。阿Ben，大丈夫，不记小过，干杯。”这时的阿Ben也释怀地笑了起来。
不同的民族有着不同的语言文化、观念文化、行为文化、物质文化，一个民族的文化直接影响着民族的人们对事物的认识。这就是文化差异。
所谓的文化差异，其实也就是跨文化，在态度和情感上要尊重文化差异，就是要增强跨文化意识。如何做到呢？
其一，培训。为了最大限度地减少文化偏见和文化冲击，国际管理者应接受有关文化差异方面的培训。这种培训能使国际管理人员了解国外及东道国文化方面的一些基本知识，增强他们的跨文化意识，同时提供他们的心理素质。知识和心理准备越充分，国际管理人员的文化偏见和受到的文化冲击就越小。
其二，学习。在实践中学习，了解不同文化，其知识的领域可以分为两个层次。第一层次是对事实性知识的了解，例如东道国的语言、宗教信仰、风俗习惯等等；第二层次是对解释性知识的了解，例如东道国人们的价值观念、处事态度等等。
事实性知识可以从书本和报刊上获得，而解释性知识则更多地需要在实践中慢慢去体会和领会。这就需要国际管理人员在东道国环境中仔细观察，努力培养自己的文化移情能力，即设身处地去认识和理解处于不同文化的人们的思维和行为方式的能力。
在文化管理中，我们首先要做到的就是尊重他人，这一点是基础，是关键，决定是否可以继续合作下去的前提。例如，我曾经受聘的公司，虽然总部在中国，但公司员工除了大部分中国的之外，还有很多来自北美的、南美的、欧洲的、非洲的和亚洲其他国家的，可以说是一个确确实实的跨国企业。要合作的项目，要完成的工作，动不动就是一个跨功能小组，与其说是跨功能小组，不如说是一个跨语言小组、一个跨文化小组。
管理笔记企业要成长，要发展，就要有适合于该企业的管理模式和方式。能够植根于这种管理之内的是它的企业文化。文化是一种积淀物，常以一种微妙的方式影响人们的交往行为并且渗透在各个方面。小则成为公司提高管理水平的障碍，威胁到公司运作过程中的效率和效能；大则形成严重冲突甚至可以颠覆整个公司。
二、海尔文化与“OEC管理”
导言：海尔中国著名企业之一，它凭什么在短短二十多年里，产品遍布世界各地？海尔的成功肯定有其独特之处和值得别人学习的地方，所有独特之处，最著名的就是“OEC管理”。海尔究竟是怎么成功的？这是各位管理人值得去探讨和学习的。
说到海尔文化，必须说到海尔的CEO——张瑞敏先生。他曾经说过：“海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是无法复制的。”是的，海尔的文化是无法复制的，曾经听过海尔发生过这样一个故事，让人深有感触：
在海尔的一家洗衣机分厂中，有一位姑娘名叫王俊晟，她19岁的时候加入海尔集团，并接受了3年海尔文化的洗礼。可3年之后，她不幸得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出了一个遗愿，而遗愿的内容却让在场的人都感到吃惊：她要最后再看一眼她所工作的海尔。于是，就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟，而海尔公司领导也带领员工列队迎接，现场无不让人动容。这说明什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力，使得海尔人这样热爱这个集体。
海尔的文化，值得我们探讨与借鉴：外层是看得见，摸得着的物质文化，是一种有形文化；中间层是规章制度，包括政策、规则和行为准则，是一种无形文化；最深层是海尔的精神文化，即非常有名的OEC管理模式：日事日毕，日清日高。意思即是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
日事日毕，日清日高，是一种做事的态度。所谓态度就是以一定方式做出反应时所持的评价性的内部心理倾向，即是说，当我们要做每一件工作时，我们的思想就会“斗争”，是当天做，还是明天做？是我要做，还是要我做？这些不同的态度对我们的行为具有不同的影响。但每个老板都希望自己的员工能以积极的、认真的、负责的态度去工作。
日事日毕，日清日高，是一种做事的能力。曾经有人半玩笑半认真的说过：“工作做不完，就是自己的时间管理出现了问题；工作做得不好就是能力不够。”确实，能力能影响我们的活动效率，它有大小之分，如有人思维敏捷，有很强的运算能力；有人富于想象，有很高的创造能力；有人善于组织管理，有较强的组织管理能力；有人则擅长具体的操作与执行。
日事日毕，日清日高，是一种做事的责任。责任是一种担当，是一种道德，也是一种精神。但现在的年轻人，时代造成他们一直在父母辈的关照中长大，责任是他们最容易遗忘的东西，甚至是他们最讨厌的东西。他们以为责任是累赘，以为责任会让他们失去自由和快乐。
记忆中，有时候，自己在快要下班的时候发出的电子邮件，心里还在想：反正下班了，上司当天不会回邮件了，要回也要等到明天吧，于是自己心安理得地下班了。到了第二天，照常上班，也照常打开电子信箱。令我惊讶的是，上司竟然回邮件了，难道上司很早就来上班了？虽然兴奋，但我还会习以为常地看看对方发出邮件的时间，更令我想不到的是上司回邮件的时间竟然当天是深夜11点28分。毋庸置疑，上司的工作行为就是日事日毕最好的诠释。
瑞士著名教育家裴斯泰洛齐说：“今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。”比尔·盖茨也曾经说过：“凡是将应该做的事拖延而不立刻去做，而想留待将来再做的人总是弱者。凡是有力量、有能耐的人，都会在对一件事情充满兴趣、充满热忱的时候，就立刻迎头去做。”
这是一种非常有感染力的文化，也正是这种文化，同化了每一个海尔人，让公司实现了人力资源自动化。
管理笔记海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，海尔的最高层文化就是做到“日事日毕，日清日高”，这样的话，才能既把工作做好了，又能将工作分散，轻松应对！
三、“企业文化”，还是“老板文化”？
导言：企业文化，到底是企业在发展中自行生成的文化，还是老板等少数企业高层按照其意念，刻意打造的、符合其口味的文化？针对我们中国企业来说，企业文化往往是企业老板理念、风格的转化，可以说，在一定程度上，企业文化其实就是老板文化。
因为老板是企业的创建者，也是企业的最高运营者，很多人把老板喻为造船师和船长。企业的每一个角落，都离不开老板的影子，包括企业的经营理念、管理风格等等。其实都是老板个人理念和处事风格的转化，将个人的意念贯彻到公司管理的各环节中，并不断固化下来，从而形成公司特有的企业文化。可见，不同的公司都有其不同的企业文化，因为老板的风格不同。与此同时，完全照搬照抄其他企业的文化也不行，因为它可能不符合老板自己的风格和胃口。
让我们一起来看看沃尔玛的企业文化，沃尔玛创始人山姆．沃尔顿曾用一句话来概括它的企业文化，那就是：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”所以，沃尔玛企业文化的核心就是节约，从而为世人提供价格低廉的商品。作为美国历史上曾经最富有的人，沃尔顿并没有过上“富裕”的生活，而是一生在简朴中度过。自己平时开的是一辆旧的小货车，出差坐的是经济舱。这就是典型的老板文化，这种老板文化会潜移默化地影响着企业，最终形成了企业文化，约束每个员工的行为。
山姆·沃尔顿出生在乡下，经历过美国经济大萧条时期，父亲曾遭遇长时间失业，家庭生活非常困难。他也目睹了数百个曾经的小康之家，却不得不用好不容易拥有的农场来抵债。他看到了许多令人心酸的景象，以致他后来回忆说：“我从小起就知道，小孩帮助家里养家糊口，做个贡献者而不是光做个获取者是很重要的。当然，在这过程中，我们也懂得了用自己的双手挣取一美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的。”他把农村人节约的好习惯带到了沃尔玛，今天，作为拥有上千亿资产的、世界500强企业中的领头型企业，沃尔玛公司仍然那么精打细算，山姆道出了答案：因为我们珍视每一美元的价值。
好的老板文化造就好的企业文化，好的企业文化造就好的企业。沃尔玛就是其中一个典型，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。但是，如何让企业文化与老板文化完美地融合在一起呢？
1.尊重个人。在同一个企业里，往往聚集着来自五湖四海的人，他们拥有不同的背景、学历、观念，甚至肤色。所以，每个人背后往往都有一套属于自己的文化理念和思维方法，完全通过老板文化来同化每一个人的思想和行为，那是不可能的，企业能做到的就是尊重个人，求同存异。
在沃尔玛的企业文化中，有三个基本原则，其中第一条就是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛公司视员工为最大的财富，它有一套对待员工的特殊政策：不称员工为雇员，而是称他们为合作者、同事，一线员工可以直接与主管乃至总裁对话，而不必担心因此而遭到报复。
我曾经所在公司的老板每次年会议讲话时，他首先感谢的都是公司每一个人。老板动情地说：“公司要感谢每一个同事，特别是生产在第一线的同事。公司能发展到今天离不开大家，是大家的智慧、勤劳和合作才得以让公司的效益更上一个台阶，你们是公司的不可替代的财富。”老板称员工为“同事”而不是“雇员”，从这个称呼上足以说明这个老板是尊重员工的。有这样的老板，其企业文化怎么也不会差到哪去了。
为什么说员工是不可替代的财富呢？因为员工工作在第一线，他们是真正和机器及产品“谈话”的人，只有他们才知道发生了什么事。老板或上层管理者最好知道员工所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情就可以上达，让员工将好的构想提出来。
2.建立完美的培训机制。培训不仅是提高员工技能的途径，也是帮助他们了解公司、接受公司企业文化的一种方法。好的公司往往都会将公司的文化理念、管理方法等通过培训，持续地灌输给员工，让他们潜移默化地接受公司的文化，按照公司的理念，大家同一个步调的协作。
管理笔记从老板文化到企业文化的建设，应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面的建设。同时，不同的企业处于不同时期的老板管理当中。并不是所有的企业文化都能吻合与老板的文化，要想二者融为一体，必须尊重员工，爱护员工，让员工感觉到自己是企业中的合作伙伴。
四、企业到底需要什么样的文化？
导言：不同的国家，企业文化也不尽相同，西方有西方的企业文化，而我们中国企业有我们中国的文化，在经济全球化的今天，我们的企业究竟需要什么样的文化？同一种文化在不同的企业里管用吗？
俗话说：“一方水土养一方人”，我们知道，经济环境和物理环境是管理决策的重要因素，但跨国公司在全球的管理活动中，特别重要的是文化环境，这种文化环境包括沟通方式、宗教信仰、价值取向以及意识形态、教育程度和社会结构。
随着全球化步伐的逐渐加速，同一个企业内的员工可能来自不同的国家，拥有不同的文化理念，所以，了解各国文化势在必行。
先让我们了解以美国为代表的西方文化，他们的文化主要体现在：
崇尚个人主义。美国可以被视为高度个人主义化的国家，个人主义特别强调个人主观能动性的发挥，以自我和直系亲属为核心。
爱自由。美国人相信并且提倡“人人生而平等”，反对种族主义或偏见，他们十分憎恶源于外界的控制和干涉。
自力更生，慷慨大方。美国人喜欢靠自己的能力生存，自己控制自己的命运，他们决不向苦难和挫折低头，喜欢在贫困与逆境中成就理想的人生。他们也慷慨大方，乐于助人，愿意与别人分享。
以目标和成就为中心。美国人认为只要有足够的时间、金钱和技术，他们便可以无所不成。
接着，让我们了解日本文化，日本文化主要体现在：
儒家文化。日本作为中国的邻国，其文化受到了中国传统文化——儒家文化的熏陶。在自由竞争的市场经济基础上，儒家文化形成了工作伦理和人际关系以及“内协外争”的文化特质。
集体主义。在社会组织中，日本人强调“我们”而不是“他们”的概念，强调对组织的归属感和忠诚度。而这种集体主义又扩大、演化成为日本民族强烈的民族主义精神。
注重人事关系。在日本，人际关系相当重要，主要表现为“以和为贵”和“各得其所”。比如某个公司对员工施以降职处罚时，决不会说出伤害降职人员自尊的话语，而是会这样说：“岗位需要你，那里将对整个公司的发展起决定作用，请你为了公司的利益去担任这一职务。”
家族观念。在日本的组织和企业中，上下级的关系好像“父与子”的关系一样。“父亲”必须具有明智、善行、纯洁的美德，并且公平对待他的“儿子”们，为他们着想，并保护他们；而“儿子”必须对“父亲”绝对尊重、服从和忠诚。
说到这里，让我们一起分享一个在“日本企业里美国文化”的故事。
日本某大型零售公司来了一位美籍董事。社长掌管着董事以下人员的人事管理权，董事的升降及薪酬均由社长一人决定，因此尚无一位董事向社长提出有关职务和薪酬的要求，甚至无人想过此事。
与此传统毫无关系的这位美籍董事看了第二年的提薪明细表后，直接找社长交涉。交涉没完没了，几乎长达2小时。这位董事对自己过去一年的工作所做的贡献进行了比较，认为提薪内容未能公正地反映自己的贡献。社长只好部分地接受他的请求，才使问题得以解决。对社长来说，这是首次经历，他真实地感受到不同文化带来的管理上的困难。
再让我们去了解欧洲文化，他们主要体现在：
个人主义和集体主义。美国以个人主义为主，日本以集体主义为主，欧洲国家则分为两部分，西欧国家的个人主义已发展到一个很高的水平，在东欧国家集体主义却比较盛行。
权力距离。人生来就是不平等的，权力差距是社会用来处理“人与人不平等”的方法和手段。由于人天生在智力、体力、出身等方面的不同，每个人所能创造的财富和得到的权力也不同。
价值观的男性度。社会角色的划分从某种程度上来讲是任意专断的。“男性价值观”表示为自信、追求金钱和物质、不关心别人、注重生活质量等占优势。“女性价值观”则恰好相反，在女性化的社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情。
前景需求。社会的前景给人们带来满足，这种满足可以延长至很远，贯穿一生，也可以很短很集中到满足即刻的要求。
最后，我们谈谈中国文化。中国是世界四大文明古国之一，我们的文化根植于中国人几千年，是一种独特的文化。主要体现在：
中庸之道。这是中国文化的基本精神，在古代社会保障了无人协调和自我协调，对民族团结、社会稳定起到了积极作用。
强烈的道德色彩。中国文化注重个人的道德品质修养，认为只有人格完善才能推己及人，平治天下。
求和的人际关系。中国企业中的关系取向，主要有两个层面：其一是“自己人”与“外人”的差别对待，中国人在组织中往往将与自己关系密切的人当作“自己人”，将其他人当作外人，并给予对自己人有利、对外人不利的区别待遇；其二是“内团体”与“外团体”的差别对待，中国人的组织中，往往存在许多由关系亲密相互支持的成员组成的“内团体”和缺乏情感支持与团体凝聚的“外团体”。中国人倾向于服从内团体，内团体的成员比外团体的更容易合作。
重视伦理关系。“家和万事兴”，在家靠父母，出门靠朋友，家庭关怀始终放在重要地位。
面对全球化背景下的文化，我们强调“和而不同”，不同的国家，不同的文化。如果一个国家的文化想融入到另一个国家的企业里，必须经过企业管理者的引导和全体成员的努力，才能将一种文化植根于另一个国家企业里。
在实践中，文化对每一个管理功能都产生一个潜在的冲击力。文化的差异将影响管理者如何去管理一个企业，以及让下属们如何适应不同的管理模式，这就是企业管理者在企业文化里能力的体现。
管理笔记经济环境和物理环境是管理决策的重要因素，但跨国公司在全球的管理活动中，特别重要的是文化环境，它包括沟通方式、宗教信仰、价值取向以及意识形态、教育程度和社会结构。不同的企业需要不同的文化，这是管理的基本原则。但作为管理者，有责任将多民族文化“转化”为统一企业文化。
五、中国员工真的那么难管吗？
导言：中国员工常说：“你不要管我，你凭什么管我？”但他们又常说：“你不能不理我，你为什么不理我？”似乎矛盾？非也。想管好中国人，必须了解中国人，想了解中国人，必须从中国文化说起。
中国经济的发展，企业文化的建立，员工管理的模式，都离不开中国悠久的历史文化，这种文化对于每一个中国人来说，已经根深蒂固。
要想管好中国人，必须了解中国人，了解中国的文化。中国典型的是儒家文化，而儒家文化的核心是：家族主义，敬重权威，群体取向，注重和谐，重视全面人才教育，强调自我抑制和为后代造福，提供上下同心协力的伦理；教育人应该勤劳、沉稳、谦虚、坚韧；还有就是传统的伦理关系，即忠、孝、礼、义、仁、智、信等。
中国的文化博大精深，正是这种博大精深的文化造就了极具特色的中国人，如何去管理，实在是具有极大的挑战性。在中国员工进行管理，主要是希望我们的管理对象，能改变自己的工作观念，即由“要我工作”变为“我要工作”。
管理一定要跟当地文化相结合才能取得成功，也会形成一种独特的管理模式；而管理跟我们中国文化相结合，就形成了中国式管理。台湾著名教授曾仕强是中国式管理的积极倡导者，在一堂培训课上，他说：“中国人喜欢和谐，用‘和谐’的途径来解决问题是最好的途径，也才能够‘圆满’。但必须强调的是，和谐而非讨好，这是中国人的一种重要特性。”
中国人很注重人际关系，常常感情用事，心里认可你，跟你关系好，那工作起来就非常配合，相互处得就很愉悦，很和谐。相反，如果他跟你有过节，内心有阴影，或者观念不同，就容易起摩擦，工作起来磕磕碰碰，相互抵制。我们常常说，“话不投机半句多”“道不同不相为谋”等等，说的就是这个。只有认同你，认同你做事的方式，他才会跟你合作，否则就会用各种手段来对抗和抵制。
记得有一次，我在做一个企业培训，课间休息时，有一位人事经理向我请教一个问题：老板让他制定一份人事管理制度，他用心地把它编写出来，反复改好后交给老板看，老板也比较认同，就说了句：“就按这个执行吧。”于是人事经理高兴地出了个通知，连同那份人事管理制度发放下去，要求从即日起，全公司执行。但接下来让他苦恼的是：各部门负责人对这份制度嗤之以鼻！制度用心制定了，老板也认可了，为什么就是推行不下去呢？我跟他解释说：“这不是制度出了问题，而是你推行的方式出了问题。”于是我建议他：“让老板召集各部门负责人开会，共同研讨下这份制度。如果大家有意见，就吸纳进来，把制度再完善一下，如果大家一致认同，就变成了一项公司制度，然后由老板签名授权，作为一份公司文件发放下去，大家自然就不会再抵制了。”那位人事经理后来这么一操作，果真如此。要知道，你个人写份制度，没有经过大家讨论表决，就直接让各部门负责人遵照执行，除非你是老板本人，否则一定会遭到大片人的反对，因为你“侵权”了。
针对以上中国人的文化特点，管理者如何管理呢？
不能用太理性化的管理模式。采取理性化管理模式的广州标致汽车厂最终失败：过度理性化、数量化，导致企业只能重数据而忽视了背后隐藏的原因，同时这种管理方式对于研发人员很难真正奏效。
相反，我们应该采取人性化的管理模式。对员工以“动之以情，晓之以理”的方式进行管理，使整个企业充满人性化的味道。
要管理中国人，必须了解中国人。中国人最重视的是“有所听，有所不听”，亦即“尊重他人的意见”却“不会盲目顺从”。
在中国人心里，尊重不一定是“口服心服”，它代表“你对我好，我也对你好”，或者说，“你尊重我，我也尊重你”，每个中国人心里都有这么一把尺子。
例如，在许多公司都会看到这种现象：下班了，要排队刷卡，但大家的队形总是稀稀拉拉、参差不齐的。在外人看来，这似乎一点都不像排队，但他们一般都不会争着去打尖插队，而会相互尊重，相互依着顺序刷卡，为什么？其实，他们的心里都是“排队”的，心里明白谁在我前面，谁在我后面，他们心里非常清楚。但如果有一个或多个人打尖插队了，要么后面的人在喊：“有人插队了。”要么一哄而上，总之，一下子就一团糟。
从上面例子可以知道：中国人是喜欢自我约束的，不喜欢受他人管理。但如果彼此尊重，彼此理解，一切都容易了。
所以，要管理中国人。每个管理者应该深刻理解中国人的文化内涵，在激发员工积极向上的管理办法中融会贯通，制定出符合中国人人性的科学管理办法。
当然，对于员工内心存在的懒惰、自私等消极思想，必须借助于西方的管理思想和制度，坚决予以校正。要将传统文化的高度、广度和西方的管理方法结合起来。
形象一点的说，就是“胡萝卜+大棒”。符合传统人性的管理办法是“胡萝卜”，符合西方科学管理思想的管理办法是“大棒”，但中国古代只注重胡萝卜，认为大道有了，小道自然会来，忽视了大棒的重要性。
从现代人的视角，利用科学管理来补齐传统人性的不足，“西学为本，中学为用”，两者的结合才是符合中国特色的科学管理。
管理笔记要想管好中国人，必须了解中国人，了解中国的文化。中国是典型的儒家文化，而儒家文化的核心是：家族主义，敬重权威，群体取向，注重和谐，中国文化决定中国人有其独特的思想和价值观，所以在管理中注重“仁、义、礼”先行。首先是“胡萝卜”，然后“大棒”。同时要做到“己所勿欲，勿施于人”。
六、企业文化，让人力资源“自动化”
导言：企业管理，归根到底是文化管理，如何实现文化管理，因为管理是人在计划并执行，所以，最终是人力资源的管理。但如何让文化与管理中的人力资源结合起来，是每个管理者必须考虑的另一个问题。
在当前企业界，“企业文化”已成为一个炙手可热的词语，大家都在讲企业文化，有的企业还专门设立了企业文化部、企业文化大使等等。与此同时，企业文化也是一个被人用滥的词语。如果我们去各企业转转，就会发现：大部分企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的标语与口号，如：“今日事今日毕”“以人为本”“持续创新”等等，以为提几个口号，员工就会照做。而现实恰恰相反，那些标语就像画报一样贴在墙上，员工熟视无睹，该怎么做还是怎么做，一切照旧！
企业文化是不是一个空花瓶，只作为摆设而已呢？其实不然，只要用心去构建企业文化，它的作用是非常巨大的。企业文化有个显著的功能，就是同化功能。心理学上有一个定律，叫泡菜效应，即：同一种蔬菜，放在不同的泡汤中会泡出不同的味道；而不同的蔬菜，放在同一个泡汤中，却泡出同一种味道。也就是说，泡菜的真实味道，不在于蔬菜本身，而在于那缸泡汤，它是什么味道，就会把蔬菜泡成什么味道。
企业文化就是这个泡汤，不同的企业有不同的文化，而不同的文化，造就了不同的员工行为。在大多数企业里，往往都呈现出这样一种现象：员工整天松松散散，做事拖拖拉拉，公司执行力低下，效益少得可怜。这往往是企业不良的文化造成的。比如，我曾经工作过的一家大型港资企业，早上八点钟正式上班后，员工还在办公室吃早餐，互相聊昨晚下班后的活动或看到的新闻；九点之后才开始在电脑上做点事，十点之后就有点坐不住了，开始拿个水杯到各部门去客串；十一点之后就等着下班吃饭……一天下来，花在工作上的时间少得可怜。而且员工对待工作的态度也相当不上心，做事喜欢拖拖拉拉，没有一个完成工作的时间标准，今天没做完就推到明天，明天再推后天，最后不了了之。
但好的企业却是截然不同的景象，有次求职经历，让我深有感触：前两年，我从深圳某公司离职出来后，正在网上投简历求职，选了一批大企业把简历投递出去后，便去深圳一家公园散心，却把手机忘在了家里，等到下午回家打开手机一看，有七八个未接电话，而且是同一个座机打的，我一看就感觉到是招人企业打的，回拨过去发现是华为的总机号，由于没有分机号，联系不到对方，于是只好再等等，果然六点钟的时候，对方又打过来了，我赶紧接了起来，对方说的第一句话就是：“尹先生，终于找到你了！你的电话太难打了！”然后通知我第二天去他们公司面试。像一般公司人事部招聘专员在通知面试时，如果打了两次电话对方没有接，招聘专员就会把那份简历丢弃；而华为公司的招聘专员却会一直打到对方接通为止，是什么在驱动他们这样尽职尽责地工作？答案就是企业文化。其实，企业最高的管理就是文化管理，只有企业文化才能让员工自动自发地工作，从而实现人力资源自动化。
在我国，有一些优秀的企业就能做到人力资源自动化，员工根本不用管理人员的指令，完全可以做到自主、自觉地工作。例如，海尔公司就能做到“今日事，今日毕”，员工当天的工作当天完成，靠的就是海尔文化。海尔文化的核心是“OEC管理”，短短三个英文字母，却概述了海尔高深的企业文化：O是指Overall，即全方位的；E是指Everyone Everything Everyday，即每个人、每件事和每一天，C是指Controlled，即受控的；联起来就是：每个人、每件事、每一天都全方位受控。也就是每个员工的每项工作，都有完美的绩效考核，一切以绩效说话。在此基础上再建立起一套完善的人力资源管理机制，如“赛马机制”“宽带薪酬”“三工转换”等等，业绩出色的员工就能脱颖而出，混日子的员工将被淘汰，用海尔公司的一句话就是：“今天工作不努力，明天努力找工作”。正是这一文化的真实写照，所以，在这种企业文化下，员工就会自觉约束自己，做到自动自发。
管理笔记员工的工作不是靠人为监管出来的，而是自觉地做出来的，管理的最高境界就是没有管理，也就是不用人为的指令和监管，完全由员工自动自发地工作，实现人力资源自动化，而这一切只有通过塑造企业文化才能实现。
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