一、企业要生存，就得狂砍成本
导言：同在金融危机下，同样的行业，为什么有的企业生意照样兴荣，而有的企业却订单稀少，在逐步走向缩水、倒闭？其实，根本原因就在于企业产品价格的差异，谁具有价格竞争力，谁就有生存的空间。
许多加工企业都有一种感触：生意越来越难做，订单越来越难接。企业每天虽然能接到一些客户询价，但价格报出去之后，往往杳无音讯。与此同时，企业的老客户也逐步停止了合作，企业市场在逐步地萎缩，直至倒闭关门。
到底是什么原因造成企业经营日益艰难？当然是企业报价环节出了问题，因为大多数企业依然沿用的是传统定价法－－成本加成定价法，即企业接到订单时，先核算产品的制造成本，如原材料成本、人工成本、折旧、管理费用摊销等，用总成本除上产量，核算出单位制造成本，再乘以利润率，就换算成了产品单价。
在经济处于发展阶段，产品供不应求的时候，适合采用这种定价方法，毕竟订单需求多，而加工供应企业不足，所以生产企业在产品生产成本的基础上，加上利润，再卖给客户，客户会照单全收。而一旦制造行业陷入饱和状态，造成过度竞争时，企业的竞争压力就出来了。因为不同的加工企业，制造成本各不一样，成本高的企业，定价也自然偏高，就会逐步丧失市场竞争力，而陷入衰退。
深圳一家港资玩具集团公司的衰败，其主要原因之一，便是定价出了问题。上世纪80年代起，在我国沿海制造业兴起的时候，该公司由香港一个面积不到40平米的小作坊起家，转移到大陆投资后，曾一路飞速发展成为世界玩具业排名前三的大型集团公司，旗下多家大型玩具生产厂。自2005年起，公司开始走下坡路，因为公司市场和管理方面存在几个重大隐患：一是公司市场订单主要来源于孩之宝、美泰、麦当劳等数家大型客户，占了公司销售额的80%以上；二是公司发展成庞大集团后，管理层级高，管理人员过多，导致成本过高，摊到产品成本中去后，就会导致企业产品价格比行业价格要高许多，这样一来，新客户很难开发出来，而这几家大客户也在持续缩减订单，转移到其他供应商中去。由于订单的持续萎缩，导致企业规模在不断缩减，已经步入了倒闭的边缘。
当前，我国制造业的经营环境已发生了巨大的变化，一方面，自2008年世界金融危机爆发以来，西方国家进口在急剧下滑，导致我国制造业外贸不景气，企业订单数量在急剧下降；二是我国制造业已经产生了严重的产能过剩，都在争夺订单。由此，产品的定价权已不再生产企业手里，而被客户和市场所掌控。现在的客户在下单前，都会向许多家供应商询价，谁的报价低，它就把订单下给谁。所以，产品价格已由市场价格所决定，低于市场价格，企业才可能获得订单，而一旦高于市场价格，那订单就会被别人拿去。
由此，现在的产品定价方法已转变成了“目标利润定价法”，即成本=产品价格—目标利润。产品价格由市场来决定，企业只能被迫接受，又要享有一点利润，那企业唯一能控制的就只有生产成本。因此，企业生产成本的高低也就决定了企业市场竞争力的大小和利润率的高低。只有不断压缩成本，企业才能获得生存的空间。
有一次，我在给一家手提包生产企业的营销人员培训时，对方老总曾给业务员们讲了一件事情：有一次，他接到一个客户的询价，订单较大，于是一番价格核算后，为了拿到这个客户，他报了一个比较优惠的价格：18元/个，他原以为很有信心拿下订单，但快一周过去了，依然没有回音。老板有点急了，于是打电话过去摸下情况，结果客户告诉说他们找到了一家供应商，价格能降到14元/个。老板一时目呆口瞪，后一查实，那家加工厂就是报这个价。他考问业务员们：我们该怎么办？两者偏差巨大，如果按这个价格接单，那企业将可能是亏本的，如果不接，那企业订单会越来越少，迟早也是关门。
其实，企业产品价格的差异，源于其成本管理的差异，不同的企业，不同的规模，不同的管理方式，都会造就不同的加工成本。现实就是这么残酷，物竞天择，适者生存。那些管理不善，成本比行业平均成本偏离过高的企业，将会被市场逐步清洗掉，而成本很低的企业，却能换来较大的生存空间。
管理笔记在过度的市场竞争中，企业间的竞争已变成了价格的竞争，其背后便是成本的竞争，企业要赢得市场空间，就必须转变经营观念，持续精减成本，按市场价格报价，只有将产品成本控制在市场价格之下，企业才有生存的空间。先获得生存的空间，才可能在未来的竞争中，发展出超越价格战的创新模式，具备将产品卖贵的能力。
二、老板的困惑：成本怎么就砍不下来
导言：老板不惜重金聘请财务经理来帮助控制企业成本，可为什么常常达不到成效？财务经理也非常卖力地控制财务费用，为什么企业成本就是砍不下来？是财务经理能力欠缺，还是方法不对路？
面对残酷的市场竞争，许多企业老板也感觉到了一股寒意，于是也越来越注重企业运营成本的控制。为缩减成本，企业老板不惜重金招聘财务经理，甚至财务总监去重点控制成本，但大多数情况都是收效甚微。
为什么财务经理砍不下成本？原因是财务经理控制成本的方向不对路。财务经理在控制成本时，一般采用的手法是建立财务制度，进行预算管理，控制费用报销，往往就这“三板斧”。先建立一套财务管理制度，规定好各类日常费用，如车费、餐费、住宿费用的报销流程和报销标准，然后严格按照财务制度来审核财务费用有无违规：数额有没有超过标准，发票是否正确，有无正常审核流程等等。这样鸡毛蒜皮式地控制财务费用，不但财务人员辛苦，而且还会引起员工不满，取得的效果不尽如人意。
要知道，日常财务费用只占企业总开支中非常低的比重，一般在5%以下，就算财务经理努力把控费用报销环节，将日常费用控制下调10%，而对于总开支来说，也只下降了不到0.5%，微乎其微。日常财务费用就像老鼠尾巴一样，就那么小，就算存在不合理费用，砸一锤子它又能肿到哪里去？严格地从员工的费用报销里控制点钱出来，又能降低多少？
深圳有一家集团公司，老板曾以35万元的年薪，聘请一位财务总监来监管整个集团的财务费用，希望能将公司总成本缩减10%。财务总监也在老板面前说得天花乱坠，于是他上任后风风火火，推行预算管理，规范费用报销制度，严格要求财务人员审查员工费用报销凭证的合规性。首先说一下预算管理，财务总监要求各部门上报年度、月度预算，再讨价还价地跟各部门负责人谈判，降低一下各部门的费用预算，作为各部门费用的一个支出标准，超出费用时，报销要经过总裁加批。但执行起来，各部门在呈报费用时，该超标还得超标，老板的字该签还得签，因为都是实际发生的费用，没有理由拒签，于是财务预算形同虚设。
至于费用报销，看起来把控很严，什么费用都进行严格的审核，就连员工每月的定额公交补贴、话费补贴、电话补贴，也要求员工提供发票，进行实报实销。这下员工怨气就大了，例如员工公交补贴，每月120元，以往公司直接打到员工工资里，这下要员工收集每天上下班的车票来报销，员工每月午餐补贴220元，要求员工提供餐饮发票。要知道，员工每天都是在外面馆子里吃快餐，哪来的发票？于是弄得怨声载道，成本控制收效甚微，甚至省下这一点钱还不够支付财务总监的工资，还引起了强大的负面效应。所以，不到一年的时间，老板就让财务总监打包走人了。
这样控制财务成本是不对的，死盯着日常财务费用这一细微的部分，那是舍本逐末。财务成本控制有几个关键问题要明白：
1.企业成本是个系统的概念，除了日常财务费用这点细微成本外，它还包括研发成本、人工成本、原材料成本、生产成本、库存成本、营销成本等，光控制一个模块是不可能有成效的，只有每个环节都去严格把控，才可能让总成本大幅下降。而要控制这些成本，就必须有各部门的参与，共同把控。所以，控制成本绝不是财务经理一个人的事，而且财务经理也没能力去协调各部门控制各模块成本。由此，公司总成本的控制，其实应该由企业老板来推进，而不是寄托于一个部门负责人。
2.要抓住关键变量，如果将这几类成本进行分类统计分析，就会发现它们占的比重各不一样。其实，公司总成本中，真正占大头是的人工成本、原材料成本、研发成本、生产成本和存储成本。例如许多企业的成本往往是因为管理成本过高，人浮于事而带来的人工成本推上去的。所以在控制成本时，要重点抓住关键的成本模块。
3.要区分哪些是固定的，哪些是可以缩减的。有些成本是不可变的，每月都固定要这么多，把精力花在这些方面是没有意义的，真正能控制的只有可变成本，例如产品开发成本、人工成本、坏货成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的开支节省出来。
管理笔记企业成本是一个系统的概念，要控制企业总成本，就必须把控每个环节、每个模块发生的成本，这往往要求成本控制者具有很高的权威，所以最好由企业老板亲自带领各部门去推进。此外，在控制成本时，一定要区别对待，紧抓重点。
三、高成本的源头在哪里？
导言：企业成本控制该从哪个环节开始抓起？高成本的源头在哪里？其实是在研发环节，因为研发是企业生产经营的源头，研发环节出了问题，会引起后续各个环节出现连锁反应，从而推高总体成本！
为什么把产品研发列为企业成本控制的源头？我是有理由的：一方面，产品研发本身投入大；另一方面，研发产品的好坏直接影响到了后续的生产、销售环节，往往会推高其他环节的成本。
我们先谈研发投入成本。大家都知道，产品研发是一项高投入工作。不用谈企业巨额的研发设备费用投资，光研发人员工资这一项就大得惊人。在企业里，哪类员工的工资水平最高？当然是搞研发的技术人员。在深圳企业里，一个刚从学校毕业不久的研发技术人员，月薪都在5000元以上，一个普通工程师月薪至少万元以上，甚至超过一个经理的工资，那些中高级工程师、技术总监都是作为核心人才，拿巨额年薪的。而且许多大企业的研发中心规模庞大，分成系列产品开发团队，每个团队由研发项目经理带领若干个工程师、技术员组成，所以每月开支相当巨大。
大家都知道华为公司聚集了一大批尖端人才，为什么他们只能在华为公司效力，而不能跑出去自己创办一个高科技公司？其根本原因就是研发投入太大，一般人不可能有这个财力。我在深圳一家大型软件公司工作时，曾遇见过一件事：公司研发部有60名研发工程师，老板高薪从金蝶软件公司挖来一名高端技术人才担任研发部经理，从事软件技术研发工作。老板起初对研发经理非常宠信，研发经理也带领部门员工从事一些尖端软件技术的研发工作，在两年时间里确实取得了一些高新技术，但在产品中应用量非常少，也就意味着不能给企业产生什么效益，而研发部每个月的工资成本却高达近百万，一年就是上千万，如果研发的技术、产品不能产生效益的话，那就意味着企业产生了巨额的研发亏损。于是，老板开始心怀成见，又去北京一家知名软件公司挖来一名高级技术人才，担任研发部技术总监，把研发部经理替换掉。这位技术总监比较机灵，他有一个理念：企业是出效益的地方，不是研究所。于是他抓住了市场上比较赚钱的几个产品，再把别的企业的产品技术拿过来研究，进行吸收创新，变成自己的产品，结果省去了大笔研究开支，却又给企业带来了巨额回报，所以深受老板赏识。
此外，产品研发质量的好坏也会影响到后续环节的成本。例如，运营成本中有三大成本跟研发有关：
1.坏货成本：现在企业一个生产订单的平均利润在5%左右，但加工企业的坏货率普遍在3%以上，新款产品生产时坏货率更是高得惊人，深圳一家玩具企业，在制产品的坏货率高达50%，那就意味着企业生产这个订单，不但没利润赚，反而还要面临巨额亏损。那坏货率高的原因在哪里？许多人归因于生产部，其实不是，问题的根源往往是研发部，如果研发部设计的产品存在功能缺陷，则生产产品的高坏货率就成了必然的事。
2.低效的工艺加工成本：产品设计出来后，还要设计加工工艺，以便通过一道道工序，把产品生产出来。如果某些加工工艺设计不合理，就会导致生产效率大幅下降。深圳一家电源线生产厂年底订单多，苦于招不够工人，导致生产工人紧缺，为按期完成生产任务，公司从各部门抽调职员去支援生产线。当时，工厂的研发部经理也上生产线支援了，结果他做的是一道手工加工工艺，用手工将电线穿过一个小型塑料扣头，既难穿，又伤手指头，一个小时加工不了几个。结果他在生产线上大声骂道：“哪个混蛋设计的，害死人，得赶紧改改工艺！”其实，这道工艺就是他们研发部设计的。
3.营销成本。产品卖不好，企业就得增加营销费用来打开销路。然而，产品销售不好，完全是营销部的错吗？其实不是，营销部只是做市场推广，但企业生产的产品，市场接不接受，就在于产品的性能和质量，而这两者主要取决于企业的研发水平。我在企业时，经常看到客服部收到客户的产品投诉，结果一分析问题原因，绝大部分是因为产品功能的设计出了问题，有些功能不稳定，常常失效，也就是次品。如果企业产品功能或质量出了问题，就会严重影响企业声誉，导致许多客户流失，从而大幅推高企业的营销成本。
管理笔记产品研发是企业成本控制的源头，企业既要节省研发的投入成本，又要提升产品的研发质量，保障后续产品生产、营销环节的顺利进行，避免因产品存在设计缺陷而带来巨额的坏货成本和营销成本！
四、成本要往下走，工资却得往上走
导言：企业为了节省人工成本，习惯于把员工工资压到最低。但常让人困惑不解的是：工资压得越低，企业成本不降，反而上升。背后到底是什么玄机？其实，企业没考虑到低工资带来的低效率和其他负面效应，剥夺员工福利的行为最终会导致企业失去竞争力。
员工工资成本常常是企业成本中所占比重较大的一块，也是企业成本控制的一个关键点。许多老板喜欢采用低薪制，认为员工工资压得越低，企业成本就会越低。所以，在企业招聘时，我们常常见到一种现象：在面试完后，企业开始跟求职者谈工资，往往先试探地问求职者：你期望的薪资待遇是多少？如果对方的回答跟公司标准偏差较大，就马上说：我们考虑一下，有消息再联系，就这样把对方打发走了；而如果比较接近，则讨价还价地把对方期望的工资压下一截，把工资压到对方能接受的底线上，让人很不爽。
与此同时，企业的薪酬制度和薪酬标准是企业最敏感的，一般是谁也不愿意去动它。有位企业老板曾道出一句心里话：“工资低不怕，只要员工不闹事就可以。”也就是有些企业的工资标准是以员工不“造反”为底线。员工没异常，企业就不会去上调工资，而人事部虽掌握了不少信息，但人事经理也不愿冒险去得罪老板，他只管执行公司现有薪酬制度，抱着多一事不如少一事的心态。所以，企业的薪酬制度一般是常年不变的，若干年之后，才会发现企业工资标准比市场标准低了一大截。
其实，工资并不是越低越好，现实反而是越低越麻烦。低廉的工资标准只能招最低端的人员。深圳一家加工企业老板天天喊着要人事部去招一流的人才，但给的工资却低得可怜。一个专员的薪资待遇在2300元左右，而一个应届本科生的待遇，市场上都已给到3000元，有经验的都在4000元左右，所以他提供的薪资标准，充其量只能招聘那些初中、中专等求职困难的低学历者。如果企业尽招一些低端人才，会有什么负面效果呢？
管理心理学中有一个“帕金森定律”讲的是：一个管理者在配备下属时，有两种方案，一是找一个能力出色的下属，二是找几个能力平庸的下属，用几个顶替一个。那管理者将会怎么选择呢？结果许多管理者因害怕能力出色的下属超越自己，于是宁愿配置几个平庸的下属。而平庸的下属再去配置自己的下属时，也采用相同的手法，结果导致整个组织“规模庞大”、机构臃肿、人浮于事。
企业低薪制所带来的结果和“帕金森定律”差不多。企业在配置人才时，也有两种方案，一是高薪诚聘优秀的人才，二是给付很低的薪水，这样就需要招聘几个低端的人才，来顶替一个一流人才。这样层层下去，你就会发现企业的人员规模变得相当庞大，虽然工资标准低，但一核算总人工成本，却要高得多。
举个例子，大家就会很清楚：深圳一家港资集团公司，采用的是底薪制，结果只一个人事部就配置近40人，因为要知道，员工工资低是不愿积极工作的，他们认为自己拿这点钱，就只肯做手头上这点事，相互之间不存在什么协作、支援之类的。于是造就了大量冗员，按平均工资2500元核算，一个月的工资成本高达10万，如果再含其他成本：如办公设备、伙食、各类补助等，那将更高。而在另一家规模类似的企业，采用的是高薪制，一个专员的工资给到4000多，结果一个人事部就配置5个人，而且工作非常高效，因为员工非常珍惜这份工作，也乐于相互协作，团队化运营，一个月的工资成本却只有2万出头。
低工资会导致许多冗员，不谈低端人才的能力和业绩问题，光看员工的工作热情、效率就会知道。工资低的企业，员工会丧失斗志，破罐子破摔，要么磨洋工、混日子，要么时刻准备跳槽。所以，在两类不同的企业里，常常看到截然相反的景象：高薪企业员工拼命工作，生怕被企业淘汰掉；而低薪企业员工却巴不得整点事，让公司裁员，赔笔钱跳槽走人。这两类企业的优劣，一眼就可以看出来了。
管理笔记企业成本必须往下降，而员工的福利待遇却必须往上走，因为企业必须尊重和兼顾员工的利益。只有高薪才能吸引住一流的人才，才能做到企业人员精简高效，才能在创造巨大效益的同时，又控制住了人员成本。
五、制造成本，最需“减肥”的一块
导言：企业老板都认识到：制造成本是企业成本中最大的一块，占据了60%以上的比重，但如何降低制造成本，许多企业却觉得无从着手。制造成本的控制也是一个系统工程，必须从多方面入手。
制造成本是企业成本中比重最大的一块，也是最难控制的一块。如果制造成本下来了，那企业的整体成本就随之下来了。制造成本的控制能力决定了企业产品价格的市场竞争力。加工型企业通常都会设立一位成本会计，统计每个订单的物料成本、人工成本和折旧摊销等，用以核算每个订单的总成本和单位成本。但成本会计只局限于统计发生的成本，只能告诉老板生产一个订单花了多少钱，却并不能控制制造成本。
那么，企业该如何控制制造成本呢？结合一些成功企业的经验，我认为应该从这几方面入手：
1.缩减人工成本。近几年，人工成本的大幅上涨，让制造业界颇感压力。例如深圳，短短的五年左右时间，最低基本工资由2008年的750元/月翻番到现在的1808元/月，那工人的综合工资就由2007年的1500元/月左右，翻番到了现在的3600元/月左右。再加上五险一金（约占员工每月实际工资的30%左右），当今深圳平均用工的花费成本接近到了4500元/月。巨额的用工成本已经让无数家加工企业不堪重负，导致企业不得不面临生死抉择：要么倒闭，要么转变经营方式。
转变经营方式主要有三种方法：其一是大量使用自动化生产设备来取代人工。例如深圳一家线材制造厂，以前用半机器化、半手工化生产线时，一个生产车间通常要用两百多号工人，后来对生产车间进行改造，引入智能化生产线，即用软件程序控制生产线上的生产设备，这时，一个生产车间只需要两名技术员看管就行了，人工成本大幅缩减；其二是进行产地转移。引进智能化生产线必须具有雄厚的资金实力，如果实力不够的话，可以选择转移产地。目前，沿海一带的人工成本普遍很高，企业要把人工成本降下来，往往采用的是往内地落后地区，尤其是东南亚地区转移。沿海一带绝大多数厂房都是租来的，这为加工企业往内地转移提供了方便。当前许多内地县市都在大建产业园，进行招商引资，企业只需在内地租赁厂房或自建一套厂房，就可以搬迁到内地，而内地的人工成本比沿海要低一半。而且，内地的劳动管理没有沿海一带成熟和严格，可以灵活处理，例如深圳一家企业搬迁到广西一个县城去后，雇佣的都是当地村民，有订单时就把工人叫过来上班，没订单就把工人放假回家干农活，人工成本负担非常低；其三是引入一些新型的生产线管理方式，例如精益化生产管理，深圳德昌电机集团公司引入精益化生产管理后，生产效率大幅提升，一条原来配置二三十人的生产线，采用精益化生产管理方式，则只需七八人就可以操作完成。此外，采用精益化生产能实现零坏货率，由此能较大幅度地降低生产成本。
2.消减库存成本。许多企业存在消化不良现象：大量产品和原材料堆放在货仓。例如深圳一家玩具集团公司，其货仓规模非常之大，一栋五层楼的大型厂房当货仓，再加上几个大型库房，密密麻麻地堆满了原材料和坏货产品。许多加工企业经常存在生产部门之间脱节的现象：采购部只管按照订单数量去订购原材料，为了原料充足，还会加大一定比例的采购量，而生产时的剩余物料，或者中途客户撤单后造成的闲置物料，都堆放在货仓，结果越积越多，造成大量资源的浪费。而消减库存的有效方法是采用ERP软件管理系统。ERP系统有个好处就是各部门都在一个共同的平台上运作，能准确知道物流、资金流和信息流。例如PMC部门在制定采购申请时，可以很快地查出公司现有库存数，将物料需求量扣除库存量之后，才是真正要采购的物料数量。所以它可以快速地消除库存，进而消减成本。
3.消减采购成本。近几年来，随着CPI的持续高涨，企业的原材料成本随着进价的上涨而持续上升，再加上公司采购人员一些损害企业利益的灰色操作，让加工企业苦不堪言。原材料成本高了，那制造成本自然就上去了。
管理笔记企业最大的成本就是制造成本，制造成本的控制能力，决定了企业产品价格的竞争能力。制造成本是一个系统概念，必须从多方面入手，重点突破，才能取得综合实效。
六、砍断采购部的灰色利益链
导言：许多老板都不放心自己的采购部，怀疑采购人员吃里爬外，做出一些损害公司利益的行为。但毕竟是灰色行为，是用肉眼难以看出来的，所以，企业虽然采取了一些控制措施，却很难取得成效。
采购工作是很多人向往的职业，并不是因为工作有什么特别，而是采购工作背后往往存在一些灰色利益。因为采购部掌握了下单的权力，订单给谁不是给，关键就看有没有好处，于是就滋长了一些灰色潜规则。培训大师陈安之曾写过一本书，叫《卖产品不如卖自己》，意思是企业营销人员与其大力宣扬企业的产品，不如去向客户推销自己，建立私人关系。的确，许多企业营销人员都很有体会，在做销售业务时，打电话到客户公司，找到采购负责人后，如果一味地说自己公司产品有多好，对方听的一点兴趣都没有，不耐烦地把电话挂上，而一旦暗示一些合作时的灰色利益输送，则对方往往会很有兴趣地跟你沟通，然后共同努力促成合作。
在企业里，有两类员工收入较高，一类是出色的销售人员，另一类便是采购人员。销售人员是因为有较高比例的提成，客户越多，收入越大；而采购人员除了工资收入外，往往还有一些灰色利益往来。一些手段高明的采购人员，一年的回扣收入，少则几十万，多则上百万。
我曾见过一家集团公司的采购经理，月薪一万多，但他上班老请假，每月扣款好几千元。要知道，一般公司的经理级员工是很不愿意请假的，因为请一天假，工资就要少七八百元。后来，公司起怀疑了，才查出他请假的原因。他跟一些朋友在外面合作开了一家加工厂，而在这家大型集团公司挂职采购经理的目的，就是借机将公司一些订单下到自己的厂里去，所以，每月他还得再出去为自己的工厂张罗一些业务，于是不断请假。他并不在意那点工资，他真正的巨大收入来源是偷偷在外面经营的那家工厂。
采购潜规则的存在，让企业损失的不仅仅是那些灰色回扣，而是采购人员吃里爬外，拿了对方回扣后，采购一些价高，或者质量低劣的原材料，而让企业遭受巨大损失。记得，在深圳一家玩具集团公司工作时，公司常接到客户投诉：企业生产的玩具产品不达标，一查原因，基本上都是公司采购的原材料不合格，次品太多，付了市场价，却采购回来劣质原料，让老板恼火不已。
那如何去控制采购成本呢？不同企业也采用了不同的方法，但鲜有成效。采用最多的是严控采购流程，要求采购部提供三家供应商报价方案，货比三家。这个方法看似不错，但基本上是形同虚设。例如，如果采购人员想跟一个价格比较高的供应商合作，那采购员再去找两家价格更高的供应商，一上报方案，货比三家，自然它是最低的了，但比市场价却又高出不少，让企业遭受利益损失。
有的企业是老板亲自管采购部，但这样会很累，因为成十上百种物料，每天忙于管这些事，那老板就没有时间精力去管企业运营了。有的企业安排亲戚在采购部，作为眼线，监督采购人员，但采购人员手法一般比较隐蔽，而且采购工作还有一定的技术含量，一般人员从表面上是找不出问题的。
那企业到底应该采用什么方法？其实说出来很简单，那就是老板指定好供应商，就可以切断采购部那条灰色的利益链。我在一家集团公司管人事时，有一次，公司采购经理向我哭穷，说工资太低了。我笑着回应说：“采购部又不是靠拿工资过活的。”那位采购经理苦笑着说：“你有所不知，咱们公司不同于其他公司，是没有任何油水的。”后来一聊就明白了。因为老板比较精明，每种原材料，他都亲自去谈定一些大型供应商，跟它们签订战略合作关系，以后公司需要原材料，就指定这些供应商生产，而且因为是战略合作，还要求供应商打个折扣，按一个固定价格合作。如果以后要变动价格，必须经过集团老板签批同意。这样一来，采购人员手里的权力就没有了，采购人员的职责仅仅是每月向供应商通知物料需求数量，供应商也就不存在送回扣的问题，充其量过节的时候送几盒月饼犒劳一下而已。
管理笔记采购成本的控制是企业成本控制的核心工作之一，采购利益链没有切断，可能会严重损害企业的利益和产品的质量。控制采购成本最有效的方法就是老板亲自指定供应商，跟供应商建立点对点的战略合作关系，既能杜绝回扣，又能让企业享受价格优惠，成效显著。
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