一、从老板的办公室，看公司的管理模式
导言：老板办公室如何，将决定老板在每个员工心目中的位置，如果办公室大了，距离就拉远了，员工不敢和老板说心里话了，老板也把每个员工看得微小、微不足道。这样的雇佣关系会产生共同发展、共同奋斗的心理契约吗？会创造伟大的业绩吗？
管理是什么？美国传奇人物杰克·韦尔奇讲过：“管理的第一个层次是管项目，第二个层次是管员工，第三个层次是管观念。”老板的思想决定老板的办公室模式，而办公室的模式将决定公司的管理模式。
企业的风格，其实就是老板的风格；而老板的水平，也代表了企业的水平。那如何看出一个公司的管理水平？就是看老板的办公室风格，因为他的办公室有时正是企业的缩影。在工作过程中，我曾见识过不少老板的办公室，归纳起来，主要有以下类型：
宽大奢靡型：这种办公室往往面积很大，少则几十平米，多则几百平米，往往是公司最大的办公室，内部装饰豪华，设有会客厅、会议室、休息室、卫生间等等。一张宽大的老板桌，摆满了各类名贵装饰品，一张高级老板椅，背靠一排大书柜。看起来非常气派，让人心生敬畏。这种办公室模式给人高高在上之感。在企业里只有一个老大，那就是老板自己，其他人在老板面前均没有什么真正地位，再大的“官”也不过是老板的附庸，老板拥有全部绝对权威，一切决策均须以老板最后决策为准。
这样的结果往往就是：老板成了孤家寡人。因为，一旦老板办公室变大了，老板在每个员工心目中的距离就拉远了，员工不敢和老板说心里话了，只是敬而远之，由此也导致企业信息隔断。因为基层员工没机会跟老板交流，无法获得老板的指令，而老板也听不到员工的心声。
简朴实用型：这类办公室面积不大，往往二三十平方，内部摆设也非常简单，一套办公桌，几个沙发而已，稍微比部门经理办公室强一点，一切以实用为主。这种办公室并不让人感到寒酸，反而让人觉得该老板踏实肯干、比较自信，使人比较容易对这企业的经营管理有好感，从而对它的产品和服务产生信赖。
备用办公型：公司设立一个单独的备用办公室，里面摆放一张老板专用的办公桌，除了这张办公桌外，外面的大厅里还摆放一张办公桌。平常工作时，老板和员工一起办公，当有贵宾或重要客户到来时，老板才会到他自己的办公室里去。这种办公室模式的好处多多：一方面可以及时了解企业信息。虽然工作过程中是有计划，按部就班地进行，但实际工作中不可避免地出现一些意想不到的事情。老板与员工一起，第一时间听到和看到，对信息真实性的吸取，可帮助老板及时作出判断与决策；另一方面可以增进与员工的感情。在企业管理中，感情因素也是一个不可或缺的因素，老板与员工，虽是上级与下级的关系，但如果加入了一些情感因素，他们之间就更有凝聚力和人情味，工作起来就得心应手。还有就是可以减少不必要的浪费。如果老板总是在一个独立的办公室里工作，长年累月的电费或其他费用，对企业来说也是一种相当大的浪费。
我见过很多企业老板或老总，他们都有两个办公室，与其说是两个办公室，不如说是两张办公桌，平时常用的是与员工在一起的那张。与此同时，我们或许耳闻目睹一些世界500强企业的老板，令人肃然起敬。如身价数亿的汇丰银行董事局主席依然每天乘地铁上下班。IBM中华区总裁的办公室和下级在一起，在一个同样普通的办公隔断里。
化整为零型：也就是老板没有独立的办公室，而是跟着员工在同一个办公大厅进行办公。像一些IT企业，还有一些知名公司，如英特尔、惠普等，这类全球最有价值的企业，让普通人很难想到：它们没有总裁办公室。它们只设置总裁办公桌，与员工的一样，用屏风隔开，稍有不同的是比员工的空间略大些。那些企业老板为什么会这么做？我曾看过一个案例：有一天，一位记者去美国一家世界知名企业采访，发现大名鼎鼎的总裁，竟然和员工一样，在办公厅的卡座上上班。记者很不客气地对那位总裁说：“您这样做，不觉得虚伪吗？”那位总裁却客气地回答：“我只是为了拉近与员工的距离。”
老板办公室的作用弱势化是一股不可逆转的世界潮流，这是一种信息、资源由个人掌握到共享的文化转变。没有“总裁办公室”，这恰恰是老板管理的高明之处。一方面是“以人为本”的平民文化体现；另一方面是这些企业都是全面实行无纸化办公，网络化经营。
管理笔记老板办公室的设置在一定程度上可以看出公司的管理风格。办公室布置奢华的老板，往往都是集权、独裁式的老板，把自己与员工完全隔离开来，一副高高在上的样子，刻意树立自己的绝对权威，这种公司往往是没有凝聚力的；而简化老板办公室，甚至不设置独立的老板办公室，往往是企业管理民主，富有生机的最佳体现！
二、学习“瘦”的管理模式
导言：古话有说：“瘦则不美，肥则无姿。”是这样吗？未必然，要看我们如何把握这其中的度的问题，这里的“瘦”，即是没有多余之意。如何做到恰到好处呢？这需要管理者的技术与多年的经验。
作为企业者，作为管理人，我们一定听说过这么一句话：“在规定的时间内做出必需的合格品。”其实这就是“瘦”的运营模式的形象说法。所谓“瘦”，就是没有多余的，即没有不必要的浪费，刚刚好之意。所以，想做到“瘦”，想做到刚刚好，我们必须消除实际运营中的浪费。
所谓“浪费”，就是在运营管理中，没有价值的活动或动作。这一活动或动作，不但不能做，而且一定要设法消除。
公司运营中的浪费通常可以分为两类：第一类是活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检查；乘飞机从青岛到敦煌要在西安转机的额外旅途；第二类是活动不创造价值而且可以立即消除的步骤，实际上这种浪费是非常多的，归纳出来有以下几种：
过量生产的浪费：上游工序有能力，如有人力，有机器，有物料，就不断的生产产品，不管下游工序需要与否，造成这种现象或许就是由于信息的封闭，导致上游工序给下游工序提供的物料留有太大的加工余量，从而产生物料及加工量的浪费。
生产次品的浪费：简单地说，某种产品的销售价100元，它的总成本需要90元，如果生产了一个次品，就要多卖9个产品才能补回来。所以，强调“一次做对”的宗旨，以免造成在作业方法、原材料、机器或人力的浪费。
库存的浪费：由于上游和下游之间没有形成信息的共享，以及生产没有按订单计划来进行，导致上游过量生产，下游不能及时的销售出去，造成库存的浪费。
动作的浪费：人员或机器在运作流程内的不必要移动，比如在工序转换过程中，操作人员走动去拿零件、工具，或者操作人员在操作机器控制部件中的移动等。一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动，不必要走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的。
多余工序或工步的浪费：客户是上帝，永远是对的，所以，客户不要求从事的工序一定不要去从事，例如，检测、翻工等。
流通中的浪费：也叫运输中的浪费，由于上下工序之间没有形成良好的组合，造成流通环节效率不高所带的流通浪费。管理专家曾经说过：“最好的运输是零距离运输。”
等待或闲置的浪费：由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费。比如：等待原材料到位，等待维修人员到位，等待流程完成等等。实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的。有些等待时间无法避免，但是效率可以提高，例如，清洗、质量检查、材料接收等。
如果我们消除了浪费，做到了“瘦”的运营模式，会给不同形式企业或公司带来不可估量的好处：
对于制造型企业而言：库存大幅降低，甚至零库存；生产周期减短，完全可以根据客户要求来设置生产线；生产过程中没有中间在制品，质量稳定提高；各种资源，如能源、空间、材料、人力等的使用率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业形象、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
明白了“瘦”的运营模式的好处之后，如何实现“瘦”的运营模式呢？如能做到以下三合一即可：
1.单位产品生产的循环时间。举个例子，某产品今天要生产10000只，需6个人，如果明天只生产5000只，则需3个人便可，这就是“瘦”的模式。假如用传统的做法，即还是原来的6个人，要么多生产了5000只产品，要么浪费了3个生产人员，这就是新型生产模式下保证单位产品的生产循环时间。
2.在制品一只流。就是生产过程中最少的“在制品”流量，中途不产生堆压，工序与工序之间一目了然。既保证了在制品的流量，又不至于浪费。
我们可以想象一只虾抱卵的情景：一堆一堆在一起，如果我们生产中的在制品也是这样，不但生产不流畅，而且产品的质量也无法得到保障。所以，用句通俗的话说：“我们要鸡下蛋的模式，而不要虾抱卵的模式。”
3.拉引的生产方式。这是生产流程，就是说，在上下工序中，下道工序所需要的产品做完了就往上一道工序上拉。上道工序的产品被拉到了最低存量的时候，才再继续生产，否则不须生产。
拉的对立面就是推，要用“瘦”的模式，为什么不能用推呢？因为，推的模式容易堆积在制品，而且容易造成下工序能力“不足”之表现，实际上是由于生产线不平衡所致。
采用“瘦”的运营模式可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的数量生产，就不会生产不需要的零部件出来。只有在顾客需要的时候才设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品。
管理笔记“浪费”，就是在运营管理中，没有价值的活动或动作。这一活动或动作，不但不能做，而且一定要设法消除。管理是时代发展的产物，当今社会市场竞争激烈，在产品价格不能增加，而原材料和人力成本又不断的提高的情况下，想提升企业利润，降低成本就是运营中的不二选择。
三、“卫生”是“打扫”出来的吗？
导言：企业要发展，先进的管理，良好的环境当然不可缺少。但环境的卫生如何处置呢？是靠天天打扫吗？这是管理者在实际运作中需要考虑的问题。真正的卫生不是靠打扫出来的。既然不是靠打扫而来，那是靠什么而来的？
让我们从“蝴蝶效应”说起，所谓“蝴蝶效应”就是非常微小的变化能带动整个系统的、长期的、巨大的连锁反应。在企业管理界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不及时地加以引导、调节，会给企业带来非常大的危害。
让我们再来浏览一下我们生活的周围，例如，我们工作的办公室、居住的房间，假如地上有了一个烟头，就会跟着有第二个、第三个……这时我们心里出现的反应就是：反正有了烟头，再多也无所谓了。反之，如果地面整整齐齐、干干净净，我们就不好意思随便扔垃圾了，也不会有这种意念。正是这股意念，才会让我们的工作、生活环境整洁和卫生。
所以，初看这个话题，觉得有点怪怪的，难道卫生不是打扫出来的吗？细细想来，真的未必然，真正的卫生不是靠打扫出来的，而是靠维护、维持、保持出来的。
回想年轻的我曾到北京旅游的日子，在天安门广场上，地面相当的干净，在拍照时偷偷地借机把烟头扔在脚下，结果被发现了，并罚了5元钱。还有一次，在长安街道上，也是偷偷把烟头扔在绿化带里，结果又被发现了，同样罚了5元。经过两次之后，我才发现卫生是靠维护出来的。
曾经读过这样的报道：在日本的生肉销售市场上，譬如猪肉市场，他们采用的设备全是白色的，但令人不敢相信的是，这些白色的设备非常干净，甚至纯白，哪怕是一丁点的血迹或污点也没有。
说到这里，此时此刻，我们要记住：干净的环境不是“打扫”出来的，而是“维护、维持、保持”出来的。
不管是制造业还是服务行业，干净的环境、卫生的状况，绝对是他们极为重视的“核心竞争力”之一。但遗憾的是，我们的很多企业，无论是高层管理者还是普通员工都对“环境卫生”抱有错误的念头。致使这些企业虽然进行了大力的培训与教育，并制定了“一系列”的相关制度，但是，整体环境卫生状况还是得不到明显的改善和转变。这到底是怎么一回事呢？
对于卫生问题，我们很多人都有一种根深蒂固的习惯意识，即“打扫”。要“维护”吗？他们也许真的不知道，于是就形成了打扫便可，维护则不必要，脏了再打扫。或者，他们的思想纯粹就是：“因为会脏，所以才需要打扫的呀！”由此，在日常生活中，我们经常会遇到这样的场景：吃东西，掉残渣，扔垃圾，被打扫……如此反复循环。
平时养成了这种漫不经心、无所谓的心理习惯，关键时候就成了自己的盲点。记得有一次，我们公司销售人员陪同重要顾客参观生产线，了解公司对产品的设计能力和周围的环境等，对于这些，客户都感到很满意。但为什么客户不给我们订单呢？很多人想来想去，百思不得其解。在不得已的情况下只能向客户求证，客户简短的回答让所有人都大跌眼镜。
客户的回答是：“你们公司的销售人员都随地吐痰，销售如此，流水线的卫生也不会好到哪里去。”也许客户想法片面，情况未必是这样，但订单就没了。
你可能会认为这个问题很无聊，但是事实告诉你，情况就是这样。实际上相当多的人都抱着这么一种意念：把“打扫”当做了最终目的，从而忽视了“卫生”真正的意义。
我们身边的许多公司，都普遍地存在着这样的现象：每天上午上班时“打扫”一遍卫生，然后一整天之内无论环境卫生变得多么“污秽不堪”，似乎都与自己“无关”，到了下班前，大家最后再“打扫”一遍，然后锁门回家。
这样做的结果往往就是：公司每天上午上班的短暂时间，以及下班以后的时间里，办公室的卫生是相当“干净”的。而白天工作的八个小时内，环境卫生却是非常的“脏乱”。换言之，我们身处公司的大部分时间里，环境卫生状况是相当糟糕的。而恰恰是我们不在公司的时候，环境卫生状况处于“最佳状态”。下班后的卫生打扫，就算再干净又有什么价值呢？
其实，我们在实际运作中应该做到维护、维持与保持更重要。如何可以实现呢？
1.常整理和整顿。将有用的东西和没用的东西分开，没用的东西坚决扔掉。把留下来的东西进行科学合理的存放，常用的离身边近一些，不常用的离身边远一些。做到取或拿一件东西不需要“动脑”。
2.清扫和清洁。这里的清扫是指发现问题及解决问题，处理突发现象和情况，垃圾、污点也要通过清扫处理。然后，让环境处于一个卫生、舒适、安全的状态。
3.规范和修养。订立制度，遵守执行，并养成习惯，规范自己的行为。
我们应该放弃“卫生”是用来“打扫”的这种观念！树立起另一种全新的观念，即“卫生”是用来“享受”的。但享受之前，需要我们维护、维持和保持，这就要我们形成一种好的卫生风气和习惯！
管理笔记平时养成了这种漫不经心、无所谓的心理习惯，关键时候就成了自己的盲点。一个企业里好的环境，就有好的效率。好的“卫生”环境靠维护、维持和保持。我们必须记住：干净的环境“卫生”不是“打扫”出来的，而是“维护、维持、保持”出来的。
四、让顾客满意，更要让员工满意
导言：孟子曰：“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”难道对于“顾客满意度”与“员工满意度”，二者也只能取其中之一吗？想想，未必然。处理的好，二者皆可兼得，关键是如何才能达成？
如同所有的生物链一样，企业经营也有其价值链，企业高效的管理工作，往往都是围绕着一条条价值链而展开。看看下面两条价值链：
价值链一：优异的产品与服务——为顾客创造价值与带来利益——顾客满意——顾客忠诚——企业可持续发展
价值链二：企业人力资源开发与管理系统得到改善——员工需求得到满足和个人价值得以实现——员工满意——素质与生产效率提高
第一条价值链指的就是顾客满意度，第二条价值链说明的是员工满意度。这两条价值链道出了企业经营的两大宗旨：让顾客满意，同时也要让员工满意。如果仔细研究会发现，这两者之间并不冲突，反而是相互促进的。因为“高素质的员工与效率”可以生产出更多让顾客满意的“优质产品”，而当企业发展了，人力资源开发与管理系统肯定会得到更多的改善，所以，顾客满意与员工满意是连为一体的。
当前，顾客就是上帝，把顾客满意度放在第一位是有道理的，因为顾客的满意是企业收益的源泉，只有让顾客满意，企业的市场空间才能真正被打开。举个例子就能让大家体会到客户满意度所带来的好处：
我曾在深圳一家玩具公司工作时，曾遇到过一件事情：有一个订单到了交货阶段，却在验货时，突然发现由于某个配件质量问题，而导致产品出现一些瑕疵，怎么办？虽然并不是公司的过错，因为所有的原材料都是按照客户提供的规格要求购买的，而且是对方所确认的，并有合同为证。但对于客户来说，一是他们对产品所需材料的真正标准并不专业，他们是在相信我们的基础上开始合作的；二是如果公司就此不管，对方有关责任人就会蒙受责备，也很可能会影响到下一步的合作。
于是，思量之后，公司决定花几万元钱重新采购一批配件，并对产品进行返工，以确保它们完全符合客户的要求。这就意味着这个订单可能就是白干了，因为没有赚到钱。但我们这一诚意举措，让对方深深感受到了，似乎是为了报答我们的善意，对方又想办法给我们公司追加了几个订单，原先失去的投资，这下加倍赚回来了。说到底，通过这种合作，对方对我公司的诚信和服务深感满意。
顾客满意了，公司有利润了，员工的满意度当然也更高了。正所谓，水涨船高啊，公司效益好了，样样都好。
顾客满意度是公司的外交，员工的满意度是公司的内政。因为员工对所在的公司感到了满意，就能够尽心尽力去工作，为顾客带来极大的满足感。相反一个对本公司不满的员工，根本就不可能用热情、激情去工作，更不能去服务顾客，让顾客满意。
有一家玩具公司，曾因为一个员工的怠慢而得罪了客户，所以客户不满而“灭”了这家公司旗下的一家大分厂。事情是这样的，这家分厂主要客户是美国一家大型贸易商，订单主要来源于这家贸易商。但欧美企业对产品质量要求是相当严的，所以，每年都会安排一些公证行的评审员来审核工厂的质量体系，只有评审通过了，才能继续下单，否则就会取消生产商的供货资格。
这家玩具厂对客户是比较尊重，但对员工却不怎么样，典型的就是劳动时间长，而且福利待遇非常低，让员工深感不满，于是工作起来往往都比较消极。有一次，那家大客户委托一家公证行的评审员前来公司审核，评审员到了工业区附近，却不知道工厂路怎么走，于是打电话给前台，说他们已经到了工厂附近，但找不到路。正常情况下，公司应该立即安排车去接，但前台应付式在电话里给对方讲：“往东走200米，看到某某建筑，然后往右拐，往前走一两百米，看到某某商场，然后往前走200米，就到了。”说完，很不耐烦地把电话挂了。
10分钟之后，评审员打的士到了工厂门口，结果又被保安查证件，盘问等等，折腾了半天再放进去。这下把评审员气得脸红一块紫一块的，那结果自然而知了。评审员“仔细”地评审工厂的质量管理系统，找出了一堆不符合项，轻松地把工厂否决掉了。由于评审不通过，美国那家大型的贸易商客户取消了工厂的供货资格，于是订单急剧锐减，没几个月就倒闭了。
管理笔记
顾客满意度和员工的满意度是一个公司内政外交的两个方面，二者具有同等的价值。因为对自己所在公司感到满意的员工，能够给顾客极大的满足感。顾客满意了，又可以为公司带来利润和效益，这样员工就满意了。员工满意了，又可以为公司创造更多优良的产品。所以，顾客满意与员工满意，相得益彰。
五、PDCA循环，让管理逐步完美化
导言：管理者最顺手的时候，就是计划得以执行，在执行中有效率和有效益。但是，当工作出现一筹莫展的时候，怎么办？也许是没有了计划，也许是计划不能得以执行。是的，就算有了计划，想要顺利地执行，必须有方法。
为什么有的公司管理那么完美，每项工作都做得非常到位，井井有条；而有的公司管理却杂乱无章，工作效率低下？问题的差别就在于管理方式的不同。有的公司整天文山会海，针对公司出现的问题，在会上讨论来讨论去，也制定了问题解决方法，却并不能把问题有效清除，往往过两天又死灰复燃，重回原样，让老板苦不堪言。问题到底出在哪里？其实就是缺了两个环节，对工作执行情况的检查和改善。
管理做得好的公司，往往都是先设计好工作的标准作业流程，然后贯彻执行下去，并将执行结果跟流程标准要求相对照，如果出现了问题或偏差，并责令员工即时改进，如此反复加强，就会强化员工的工作意识，规范化公司的工作流程。
曾在深圳一家港资玩具企业工作时，它的标准化管理深深地震撼了我。要知道，出口型玩具是最忌讳安全问题的。因为西方国家很注重人权，一旦玩具出现了物理或化学方面的安全问题，就会引发消费者和客户的激烈投诉。但那家公司经营数十年来，没有收到过客户的一次安全方面的投诉，这完全得益于公司背后完美的产品质量管理体系。就拿那家公司的利器管理体系来说，玩具生产企业最忌讳利器，因为一旦不经意遗失到产品中去，消费者使用玩具时，就会发现这些利器，由此必然会引发消费者和客户投诉。而玩具生产过程中，要使用大量的刀片、针等加工工具。那公司又该如何管理好这些利器呢？他们的做法是：对每件利器都打上一个识别编号，并由专门人员每天负责利器的收发，每个员工领用利器时，都要登记数量和编号，以便追踪，一旦下班时就逐件收回，以确保利器不会遗失。
为了控制利器，工厂连员工喝水用的杯子都控制，杜绝玻璃杯和陶瓷杯，以防不小心打碎后，成为利器流入产品中去。那公司是如何做到这一切的呢？它的做法是：先建立作业标准和管理流程，然后全公司范围内严格贯彻执行下去，并组建一个内部评审小组每天去检查各部门的执行情况，看看有没有违规情况，发现了便作为严重问题通报给各部门负责人，要求限时改善。如此不断循环，问题就会越来越少，各部门就会习惯性地按照标准作业流程操作，于是管理就会井然有序，完美高效。其实这套管理方法就是“PDCA”循环。
PDCA，是我们工作的步骤，也是我们实现目标的一种方法。让我们从下表中了解PDCA的含义：
P——Plan——计划——确定方针和目标，确定活动计划
D——Do——执行——组织实施，实现计划中的内容
C——Check——检查——总结执行计划的结果，注意效果，找出问题
A——Action——总结——对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，把问题放到下一个PDCA循环
推动PDCA循环，第一步：计划，就是计划我们的目标，计划我们的方案；第二步：执行，就是将计划实施下去，不要停留在口头上或桌面上；第三步：检查，就是看看我们的计划被执行程度如何了；第四步：总结，这是关键的一步，就是总结经验，肯定成绩，吸取教训，纠正错误，提出新的问题。
这是一个动态工作圈，帮助我们计划目标、实施方案、检查正确性及保持结果。工作中，我们必须有一种思想：持续改善。因为改善是无止境的，改善的过程也可以通过PDCA法则来实现，其意义就是永远不满足现状，因为一般员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
管理笔记管理，始于目标，终于目标，万事要有始有终，以终为始。实际工作中，我们必须有一种思想：持续改善。由于改善是无止境的，所以改善的过程可以通过PDCA法则来实现，其意义就是永远不满足现状，不断地改下去。
六、信息化，管理走向自动化
导言：在信息化飞跃发展的今天，企业的管理模式正在经历跨越式的变革，传统的集权式、人工式管理模式正在逐步被淘汰，取而代之的是信息化管理模式，只有信息化管理模式，才能使企业管理走向自动化。
信息化是企业管理发展的潮流，也是必然趋势。当前企业界空前地流行信息化管理，无纸化办公，普遍使用ERP软件，OA办公系统，来推动企业管理的革新式发展。如果一家企业还停留在过去的集权式、人员式管理，他一定会被时代所淘汰。
信息化管理的产生，迎合了时代的发展需要，一是网络技术、软件技术的高速发展，给企业带来了新颖的管理工具，即管理软件；二是员工素质的大幅提升，当前，企业员工大多数都具有本科以上的学历水平，是素质比较高的专业型人才，追求工作自主，也能独当一面，因而必然推动企业传统管理模式的变革，于是，信息化管理便应运而生。
信息化管理的推行，会给企业管理带来三大变革：一是实现扁平化、无边界化管理。传统的企业管理依赖的是金字塔式的等级链管理，员工划归在不同的部门，做着岗位职责以内的工作，员工的工作完全在上级的指令和监督下完成。这种传统模式的弊端就是管理层级非常多，各部门条块分割，员工像螺丝钉一样，局限在一个狭小的职能岗位上。而信息化管理完全打破了这种传统体制的束缚，把各岗位集中到一个统一的软件操作平台上来，各员工的工作按照业务流程相互关联起来，一切工作指令和汇报都在软件系统上完成，这样就把各部门、各岗位联系成了一个整体，打破了以往的组织边界的限制，也大幅缩减了中间环节，让管理走向自动化和高效化。
二是实现物流、信息流和资金流的统一，让工作走向快捷化。以往这三者是相互脱节的，因为传统的企业管理没有一个强大的追踪系统，也没有一个快捷、强大的信息交流沟通信息，导致各环节之间相互孤立，效率低下，而信息化却能有效地解决这一问题。
作为世界最大的零售商，让我们一起来看看沃尔玛的信息化管理是怎么做的：
第一，所有商品进入商场之前，均由采购部贴上一条七位数的商品码，然后再扫描入库。这样商品信息就初步进入沃尔玛的软件系统了。
第二，供应商将货送到收货部时，收货部盘点清楚后，再输入门店计算机。这样商品数量及其他信息就进入了门店软件系统。
第三，前台售卖商品时，一扫描商品，联网计算机就会减去售卖数量，显示每种商品的、每个部门的、每个时段的、当日的，以及一起累积的销售情况及销售额度。
第四，每天，每周，每月，软件系统都会定期自动出报告，分析销售情况，各商品的销量情况，各部门的盈利率，畅销商品的种类及数量等等。
第五，每个部门或主管配有若干台小电脑，用于扫描商品条码，或输入商品号，可以显示商品信息，数量，以便补货，订货，也可以变价。
由此可见，沃尔玛的经营信息时刻都在准备掌握之中。那么，这么做有什么好处呢？仔细研究就会发现：
其一，如果某个销售店面的某货品供应不足，但销售旺盛，通过查询，同城的另一店面还有N个存货，则可联系转货；反之也一样，这样就可以进行快捷的资源调配。
其二，可以查询本店本部门，乃至全国其他店某部门某商品的历史销售情况，便于公司对各店面部门经营结果的监管。
其三，可以知道各种商品的销售情况，利润情况，很容易发现畅销商品和滞销商品，以便公司进行商品经营的转换；多进畅销商品，淘汰滞销产品。
其四，由于公司有自己的内部网络，所以公司事务部，行政部及各部门，可以快捷沟通。
沃尔玛如此，中小企业亦应如此。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，是时代所需、也是企业发展所需。可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。
如今，管理已经跨入信息化的年代。这对企业者来说，如何把握信息的获取途径、信息取得的多少以及信息的有用程度，决定了一个企业信息化的水平。企业可以通过信息渠道对企业产品的开发、采购、物流、生产、营销、人事、行政等，集成起来进行信息和资源共享，增强企业的市场竞争力。
譬如一个生产电机产品的大型企业，如果这个企业采用传统模式管理，肯定是行不通的，为什么呢？因为一个电机成品，需要的零配件都要上百个，而零配件中，有的需要采购，有的需要自己加工。还有，从产品设计到工艺形成，从生产装配到成品包装等流程，制造工序也有几十个。而每道工序所用到的机器、物料及其他资源的组合也相当复杂。
在这么错综复杂的链条中，光靠人手操作，不说想象其中的效率和工作质量，光说是否完成都难以保证。其实，这么大难度的工作，没有信息化是不可能完成的。如何做到信息化管理呢？
对企业中的人力、财力、物力和技术等基本生产要素采用信息系统进行管理，消除不必要的浪费，降低生产成本，提高企业生产率和效能。
对订单获取、计划制定、采购研发、生产销售等产品全生命周期所有环节，采用信息系统进行管理以提高产品质量与客户满意度。
采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、技能、绩效考核、数据与知识实施管理等企业目标和组织的管理，提高企业管理水平与组织绩效。
如电机产品制造中，首先，给电机成品分类，如100号、200号、300号……其次，为零配件分类并给出电脑码，如电动轴101、芯片102、外壳301、端盖201等；再次，为制造工序编上操作规程号码，如芯片入轴A123456、绕线W123456、装端盖E123456、产品测试T123456等。这样一来，从物料到配件，从半成品到成品，每个配件、每个流程都是通过信息来完成，每一步都是信息化的管理系统，即是我们大家熟悉的ERP系统。
管理笔记如果是决策层，要支持信息化；如果是管理层，要理解信息化；如果是执行层，要学会信息化。对企业中的人力、财力、物力和技术等基本生产要素，采用信息系统进行管理，消除不必要的浪费，降低生产成本，提高企业生产率和效能。对企业来说，确实是一件两全其美的事情。
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