正确认识售后服务

    一、售后服务部门是企业的“垃圾桶”吗

    在与众多企业的培训与咨询中，常听到企业售后服务部门的员工抱怨道：“销售部门为了卖设备对顾客夸下海口，什么售后条件都答应，签合同交货后他们人就消失了，待设备出问题后，我们根据公司的产品售后条例去客户那里维修，而对方说你们的销售人员说在此时间内可以换台新的，你们现在却说不行，只能修理，你们怎么说话不算话呀！

    卖出设备销售人员有提成，而客户对企业和产品的将所有的怨气和怒火都发向了我们，真是窝火！”

    “设备在这个方面的质量问题我们已经向设计部门、生产部门反映了很多次，可是到现在还没改过来，我们为此增加了许多不必要的工作量，他们注意一点我们就不会有那么多的麻烦，真是想让他们体验售后服务感受一下！”

    “现在客户太难伺候了，一边加班加点帮他们修理机器，还要一边听他们对我们抱怨，没有一句好话，这产品又不是我们生产的，但好像产品质量的责任全在我一个人身上！”

    “公司对售后服务有明确规定，而客户对此又不屑一顾，提出许多无理要求，我们无法答应，客户坚决不让步，向上汇报，公司要求我们坚持原则，不能坏了规矩。现在客户捅到媒体上了，在市场上造成了不好的影响，公司领导骂我们是群笨蛋，不会灵活地处理，真是郁闷呀！”

    “我们是企业中最受气、最吃力不讨好的人！我们售后服务部门简直是企业里的垃圾桶——接受顾客扔进来的坏机器和对企业的抱怨、怒火！”

    原因分析从国内企业的目前情况来看，由于生存和竞争的压力，企业内普遍存在着“重营销、轻售后服务”的经营观念，在这种观念的主导下，能更快、更多地将产品推向市场是企业一切工作的重点。

    由于要尽快的出新品占领市场，打击竞争对手，许多企业在产品还不太成熟的时候就快速地上市销售，将产品的诸多后遗症留给售后服务部门去处理。

    在许多产品同质化很高的行业，某些企业为了提高产品价格的竞争力，拼命压低产品成本，有些不惜采取牺牲产品质量的办法来换取产品优势，在产品零配件采购中选用“质次价廉”的二、三等品，使产品的返修率大大增加。

    在销售指标压力下，销售人员为了尽快签单，在面对准客户的犹豫不决时，不负责任地进行承诺，这无疑也给售后服务部门的工作造成了许多压力。

    许多企业领导层注重对促销、广告的投入，他们认为这些投入能带来更多的回报和收益，而售后服务是企业的“赔钱货”，售后服务部门是消耗企业利润的部门而不是创造利润的部门，他们对售后服务部门的要求是：安抚那些“吹毛求疵”的客户，尽量帮他们拖延一下由于他们自己不正确操作或他们在使用中人为损坏的我们优秀产品的寿命吧。

    随着社会的发展，竞争的加剧，国家对消费者权益保护的加强和消费者对自身权益的觉醒和重视，消费者对企业产品和服务的不满意不再采取“隐忍－自我消化”

    的消极方式，而采取“不平则鸣”主动方式。消费者不仅要求企业对问题产品和服务失误进行维修和弥补，有些还要求企业对以此给其造成的显性和隐性的损失提供补偿。客户中对“在保修期内的问题产品提出退货与换新”、对“在超过免费维修服务期后仍要求免费维修”的这些看似“无理要求”的比例正逐渐上升。

    在认识上，消费者也将售后服务是企业给自己的“恩惠”，转变为是企业给自己造成的麻烦，在产品出现问题时对售后服务人员的态度已不太友善与宽容，经常将对产品的一腔怨气撒向售后服务人员。

    来自本企业与客户的双重压力，使售后服务人员身心疲惫，觉得自己是“风箱中的老鼠两头受气”，售后服务人员对工作的低满意度，会使其在对客户提供服务时表现出冷漠、缺乏耐心和对抗性强等消极的服务态度，服务中的服务效率与服务质量也很低下。这样，又会促使本来对产品不满意的客户负面情绪的高涨，加深了他们对企业的反感与失望，引发出客户更强的不合作态度，有可能使一个小的问题上升到大的冲突，处理不当会给企业带来很大的经济损失和形象上的负面影响。

    解决办法首先，企业一定要将“质量就是企业生命”、“质量第一”等经营理念作为行为的准则，而不仅仅是句装饰性的“口号”，要将此理念落实到每一个员工工作中去。

    同时，作为一个想做“百年老店”企业的高层领导一定要对企业经营活动要有一个整体的、系统性的思考，不能“头痛医头、脚痛医脚”，不能为了解决某一方面的困难而采用简单的应对措施。

    例如，在应对竞争对手的价格攻势时，企业要全面地分析对手发动价格攻势的支持基础，比较双方在成本、劳动生产率、目标人群、产品功效、品牌形象上的异同，全面了解和分析消费者对此类产品认知、态度以及对不同品牌产品的价格阀限，合理地制定应对策略。企业不能盲目地降价应战，更不能为了应战而采取牺牲产品质量的做法，这样做在当时是“解了燃眉之急”，但为将来的售后留下了很大的工作量，大量的售后服务必然产生大量的费用的，这会消耗掉前期的销售利润；同时，低质产品在消费者中心产生的“某某产品质量下降了”的观念，不仅使消费者的重复购买率降低，还会在社会上形成负面的口碑影响，这对企业前期千辛万苦树立起来的品牌形象无疑是致命的打击，将会使企业的经营走入险境！

    其次，要在企业内部形成一整套严格的质量管控体系，并坚决贯彻执行。企业要将产品“零缺陷”作为工作目标，将可能出现的问题消化在内部，保证交到客户手上的产品是最优秀的产品。

    同时，企业要将售后服务部门的维修记录作为重要的产品反馈信息源，在企业内部建立“生产－维修”动态质量控制信息系统。生产中的质量控制是在产品没有使用时，我们根据前期事实为假设，制定一定的标准来对其检验；而售后维修记录所反映的是：在当前在这种标准下生产的产品，在使用时所产生的问题，此记录是我们了解产品使用状况、发现问题、改进产品质量的最佳信息来源。根据售后记录来不断地改进产品，将使产品在使用中事故率会大幅下降，提高消费者的满意度，为企业品牌在社会人际传播中的赢得良好声誉。

    企业应在“以客户为中心”理念指导下制定售后政策，授予售后服务人员更宽的处理权限，使他们能根据实际情况，准确、及时、高效地完成工作。

    再次，对售后服务部门进行周期性、针对性的培训与辅导，帮助售后服务人员提高服务技能和端正服务态度，通过他们完美的服务，使客户“怒气冲冲而来、高高兴兴而去”。

    常言道“人无完人、金无足赤”，产品要保证客户在使用中百分之百地不出现问题是不可能的，但出了问题，企业的接待方式、售后服务人员的态度及技巧、服务的及时性、服务的效果将决定客户对企业的最终看法。“海尔”正是看到了这一点，他们在当时产品质量、性能、品牌知名度与国内其他家电厂家不分伯仲的情况下，大力提升了售后服务水平，依靠优质的售后服务赢得了消费者的一致赞誉，建立起良好品牌形象，一举成为中国家电行业的第一品牌。

    消费者从产生需求、收集信息、分析比较、建立倾向性、购买和使用的全过程中，“使用”是其体验企业产品价值的活动，是其检验企业的主张和诉求、评价其判断是否正确的活动。若产品的使用情况达到其期望，则产生满意的感受，对企业的主张和诉求认同，进而对企业产生信赖；若产品的使用情况达不到其期望，或其认为产品的功效与企业的主张和诉求不一致，就会产生失望的情绪……这时，售后服务的效果将决定其对企业的看法，在这种情况下提供售后服务时，我们要关注消费者的感受，运用心理知识、人际沟通技巧，平抚其情绪，并真诚地帮助其解决问题，弥补产品给其带来的遗憾，使消费者对企业重新建立起认同感。

    国内企业的售后服务人员，许多是技术出身，他们在工作中缺少对消费者内心感受的关注，对来提出售后服务消费者的心态把握不准，不善于控制他人和自己的情绪，沟通技巧也很欠缺，往往将一句好话说得别人听起来不舒服，普遍不具备冲突协调与处理和危机公关能力。

    为此，企业要加强服务人员的培训，使他们认识到售后工作在企业中的重要性，提高他们的服务能力与技巧，以提升消费者的满意度。同时企业对售后服务部门要制定合理的薪酬体制，使他们能安心地工作，要经常组织售后部门与其他部门的座谈会，促进各部门的信息与情感的交流。

    相信通过以上办法，售后服务部门将由企业的“垃圾桶”变成企业获取产品改进信息、提高消费者满意度，维护企业形象的“百宝箱”。

    二、售后服务的关键是让顾客满意

    在市场经济中，任何一种产品、任何一个取得成功的企业，都各有自己的致胜之道。作为家电企业，如果要想做大，做强，产品的售后服务可以说是一个极为重要的环节。是激烈的市场竞争的产物和品牌立足于强手之林的基础。据资料显示，中国家电维修市场的规模高达100亿元人民币。其利润也远远高于家电制造和销售。家电企业完善的服务体系可以提高整个企业的核心竞争力同时也是家电企业利润的新的增长点。笔者认为，要想做好售后服务工作，关键和根本目的就是要满足顾客的需求，让消费者满意。今年1月10日召开的“中国家电行业2005年服务顾客主题发表会”，明确提出了今年家电服务的主题——“服务有形化”。究其实质，其目的也不外乎服务的最高宗旨：让顾客满意。在家电销售利润日益趋薄的今天，作为家电生产企业，一边是原材料不断涨价，另一边是产品的价格战愈演愈烈。而售后服务巨大的利润空间无疑是一块诱人的蛋糕。随着消费者服务需求的不断攀升，顾客对于服务的质量和内容也提出了更高的要求。服务质量的好坏，直接影响着企业产品品牌的形象和市场销售。

    在现实生活中，顾客的满意程度通常分为三种情况：第一种是需求没有得到满足，顾客感到服务不满意。既而就是不满、有怨言、发牢骚，发生投诉，甚至还会出现过激的行为。第二种是没有不满意，也没有十分满意。作为服务的提供者，承诺给消费者的东西给予了兑现，顾客没有太多的感觉，既没有表示出什么满意也没有反应哪里不满意，他觉得你所做的都是应该的，很多消费者都是这样的。第三种就是满意，服务的提供者所提供的服务，超出了消费者的预期，顾客的反应就是满意、心存感激。既而会为产品和品牌说好话、作宣传，产生我们所说的口碑效应。这第三种情况才是我们所努力的目标，也是大多数家电企业售后服务的宗旨。让顾客满意可以说是售后服务的最高标准和最高境界。而服务质量的好坏是也是以客户是否满意为标准来衡量的。

    做好售后服务，关键是要超常做好自己分内的工作，提供超出消费者预期的超值服务。比如说我们承诺接到维修电话24小时内上门服务，而实际上基本做到不超过6小时就有人上门，这就是超过预期。而每次都是如此，并且提供非常专业技术的服务，这时顾客表现出的心理就会是满意。另外对于售后服务人员做的其他一些额外服务（如顺手把垃圾带下楼，修理其他家电的小毛病，等等），则就会给顾客一个惊喜。在这个时候，顾客表现出来的满意是发自内心的，他认为你没有任何功利。售后服务人员一旦“把让顾客满意”作为自己的追求来对待，就会从内心里热爱服务工作，把整个服务过程做得更好，更有效果，提供更加人性化的服务。

    售后服务工作是靠售后服务人员与消费者的交流和沟通来完成的。实际生活中，只有业务专业、心态平和、态度良好的服务人员，才可能提供高质量的令顾客满意的服务。每个人在生活和工作中，都会有喜怒哀乐、都会遇到快乐或者烦心的事情。所以要提供给顾客满意的服务，作为售后服务的从业人员，一定要具备强烈的服务意识。心态一定要平稳，保持不急不躁，不卑不亢。服务人员服务意识的好坏是决定能否给顾客提供优质、令顾客满意的服务的基础。

    空调作为整个家电业中最特殊的一个行业，作为一种特殊产品，从生产线走入市场，充其量只是“半成品”，一直以来就有着“三分质量、七分安装”之说，因此空调售后服务水平的好坏直接关系到空调的使用和厂家的品牌，安装的规范程度直接影响空调使用质量。据资料显示，随着空调产品的普及，与其有关的投诉正在逐步上升，其中1/3以上是由安装、维护等服务不到位引起的，而且同样的问题每年都会出现。那么怎样才能做到使顾客满意呢？笔者认为，应从以下几方面着手，提高售后服务的质量。

    抓好售后服务人员的培训就目前的一般空调生产厂家来说，售后服务方式一是全部协议外包，主要集中于中小型空调厂家，由厂家签订特约服务单位和区域总代理商签订服务协议。另一种就是厂家售后服务与协议外包相结合，这主要是部分有实力的集团公司。除了以上两种最基本的操作模式外，近年来在整个家电行业形成了区别于协议外包和分公司服务模式之外的专业家电售后服务公司。无论采用哪一种售后服务方式，要把售后服务做到让顾客满意，首先应抓好培训工作，加强对售后服务人员相关的培训，包括专业知识、服务态度、服务用语、服务规范等各方面的培训。

    良好的培训能使售后服务从业人员具有专业的产品知识、积极的服务态度和认真敬业的服务精神，才能在工作中给顾客提供愈来愈好的服务质量，赢得顾客的满意。例如松下空调售后服务手册中就明确标明：所有的松下空调的安装、维修人员都要经过专业培训并通过考试，才能合格上岗。在一般消费者看来，空调安装好像并不复杂，只要能挂住、挂牢、承重过关就行了。于是，一些安装人员便仅凭经验去作业，“三五个人，七八条枪，似懂非懂，拿来就装”的混乱局面也频频出现，这就造成安装服务等方面费用支出的争执从未间断，怎么能谈得上让顾客满意？曾经有一句话这样说：“我们首先制造人，其次才是制造产品。”

    良好的售后服务是靠专业的、受过正规和系统培训的服务人员去完成和实现的。海尔在这方面就做得非常好。他们十分重视对人员的综合素质，诸如产品知识、服务应答规范等各方面的培训，经常性地举行售后人员培训。培养服务人员具有过硬的专业知识和兢兢业业为顾客服务的责任心。

    重视团队精神的培养个人的力量是弱小的，每个售后服务人员对外都代表了品牌和公司的形象，售后服务各部门之间，领导和下属之间只有做到经常沟通，互相协调，才能把售后服务工作做到更好，才能让服务做到让顾客更满意。比如大家经常开会讨论各自在售后服务中遇到的问题，技术难点的探讨，一起讨论如何提高工作效率，如何更好地处理顾客的抱怨，等等。笔者认为这是一种很好的提高服务质量的方式。大家讨论后共同形成的决议共同去遵照和执行，合作也就自然密切、和谐，人员也更有团队的归属感，工作起来也就更加充满干劲了。

    做好与顾客的沟通，一切从顾客利益出发售后服务工作的好坏，通常是在售后人员刚开始与顾客沟通时，就没有给对方留下好的印象，或者未能打消顾客对公司及产品的疑问和不满。沟通并不是售后服务人员简单地说出自己的想法，而是要详细了解顾客的想法和需求，站在对方的立场和利益想问题。一个好的售后服务人员不仅要了解自己所扮演的角色，还要清楚顾客的期待是什么。

    只有做好了与顾客的积极沟通，并帮他解决了实际问题，他自然也就很乐意接受你的意见和建议。这样就既解决了服务问题，同时又赢得了顾客的好感和口碑。例如福州有位刘小姐，去年6月25日上午在附近的一家电器商场购买了一台空调，商家承诺下午就可以安装到户。当时由于售后服务人员全部外出，整整过了一下午，还不见售后人员前来安装。最后刘小姐只好把电话打到空调生产厂家，厂家紧急通知就近的特约维修点马上派出服务人员，经过积极的沟通，为示道歉并多赠送顾客一个空调罩，空调得以顺利安装，顾客也比较满意。这时做好与顾客的沟通工作就显得尤为必要。

    提供超出顾客预期或者超值的服务在售后服务工作中，经常提供超出顾客预期或超值的服务，是赢得顾客满意的最好途径。令顾客满意的好的服务会让顾客帮你推介产品，并能为企业和品牌作免费宣传。口碑效应所产生的销售是非常有效的，成交率和顾客忠诚度都比较高。这也就是现在所说的“服务营销”的道理。

    近期，作为空调行业的老大，珠海格力电器股份有限公司公开对外宣布：格力家用空调售后包修期从2005年1月1日起，正式调整为整机包修六年（包括压缩机、各类风扇电机、主控板等家用空调所有零部件）。熟悉空调业的人士都知道，国家对家用空调器有“整机保修一年、主要零配件保修三年”的强制性标准，而目前国内所有的空调品牌中，最长的整机包修期也就是3年，这意味着此举不仅大大超越了国家标准，也超越了目前国内所有的空调品牌的标准，从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。

    按照一般空调8至10年的寿命来计算，格力空调“整机6年包修”的售后服务标准，实际上意味着对空调产品提供终生免费包修，是一项真正为消费者带来实惠的举措。

    根据调查显示，目前消费者对于空调产品的投诉主要为售后服务不到位，如维修、安装人员没有在约定时间上门等。建议各大空调生产厂家和销售企业为了做到让顾客满意应该通过免费上门清洗空调、赠送空调罩等实用礼品的具体行动，变被动式的售后服务为自觉的、主动式的售后服务。将空调售后服务的概念延伸到对空调售前、售中、售后的全方位整合服务。通过全年不间断的电话回访，要切实解决新老用户在使用空调时可能遇到的实际问题，从单纯的安装维修发展到与用户之间建立全面、有效的感情沟通。并尽可能争取实现服务机构专业化，成立自己专门的售后服务公司。随着去年底我国电子电器维修服务行业全面向外资开放，外商开始享有独立设立维修服务机构的权利。各大家电品牌已经开始加大在家电服务领域的动作力度，如2004年12月，索尼在上海发布维修服务拓展计划，并宣称每年在售后服务维修方面的投入将高达1000万美元。松下、三星等跨国家电企业也相继宣称掌控了数百家及至上千家特约维修点。国内的家电连锁巨头苏宁、国美也分别启动了“阳光服务工程”和“彩虹服务计划”。提高服务速度和顾客满意度也成为了售后服务竞争的一个重要方面。谁能在售后服务工作中做到“更好、更快、更专业”，做到让顾客满意，谁才能在日益激烈的市场竞争中取得最后的胜利。

    售后服务的技巧

    一、如何给售后服务合理定价

    对很多生产商而言，服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是汽车行业，产品从下线到转移至消费者手中，像安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占到总利润的30％以上。而有些行业，服务型商品市场规模甚至已经达到了实物型商品市场规模的四倍至五倍。

    我们可以观察到，过去的几年，新产品销售量的增长势头已经放缓，产品的边际利润也越来越低。而服务型产品，因为其较高的边际利润和投资回报率，对生产商的吸引力越来越大，并逐渐成为增强产品竞争力的“撒手锏”。然而，由于“拙劣”的设计和不合理的定价，绝大多数的企业并没能很好地挖掘服务型产品的潜在利润。

    举例而言，一个设备生产商发现约有11％的服务合同并没有涵盖服务产品的“边际服务成本”，更不用说其“固定服务成本”了。一家汽车制造企业发觉企业给与顾客的产品折扣额已经高达70％，而这仅仅是为了缓解销售代表所不断强调的竞争压力。恐怕这种情况在各行各业并不少见。

    毫无疑问，给服务产品定价比给实物产品定价要难，因为确定服务产品的收益以及衡量它的单位“生产”成本都不是一件容易的事情。由于配置条件、仪器使用年限、操作环境甚至个人技术的不同，所提供的服务的质量也是不同的。然而，在给服务产品定价时，很少有企业会将这些因素考虑在内。一家空调生产企业为了了解提供一项典型的修理服务的成本为多少，花了几周的时间收集相关数据，最后发现随着修理技师技术的不同，服务成本的差异可以达到30％。为了解决这一困扰，一些公司尝试着同每一个客户协商签署服务合同条款。但是，他们发现随着具体订单的不同，自己又面临着无数差异，如：合同的保障范围、合同规定的例外条款等。这些差异使得对真正的“服务经济学”的理解变得更为困难。

    而这些主要是源于大多数企业的服务产品的定价，更多的是基于自己的直觉。一些企业为了获得收益额的快速增长，任意提高服务产品的价格，却发现利润不但没涨反跌。另一些企业盲目的推出新的服务产品，却没有很好地研究“服务派送模型”（service-delivery model），最后发现成本在不断攀升、利润在不断下滑。

    与此形成鲜明对比的是，有些企业对自己所提供的服务产品进行了周密、细致的设计，并给予一个合理的定价，结果是从服务商品交易活动中获取了巨额利润。他们按照所需服务的类型将顾客进行分组，而非看其规模大小或是所属行业；而且为了控制服务派送的成本，从服务产品的定价到合同的签署再到合同的监督完成，他们也制定出了相应的配套机制。其结果是，一年之内公司的服务产品利润额上升了3到9个百分点。更为重要的是，他们由此获得了真正的生产率收益，因为服务合同的签署促使企业不断地提高服务质量以及服务产品的生产效率。

    对于那些处于成熟产业的企业而言，不断提供更多更好的差异性服务，从而从售后服务之中获取收益，应该成为管理层的当务之急。

    （一）出售恰当的服务产品

    首先应该是设计出恰当的服务产品。现今，大多数企业所提供的服务产品不是过多就是过少。一家通信设备生产商提供给客户的是同一份设备维护合同，不论其客户是日用百货商店，还是专业化的大公司，合同所规定的服务收费基价都是相同的。自然，很多客户对这种“同一”化服务模式并不感到满意。同时，公司也因此损失了相当部分的利润。作为对策之一，公司决定提供定制服务，但是又发现为每一位客户定制服务使得公司管理上的效果差强人意，客户还是不满意，因为服务水准在不断降低。虽然收入有所增加，但是不断攀升的成本使得公司的利润并未有所增加。

    这种“或者-或者”现象的出现，部分是因为企业并未根据服务需求情况将客户进行分类。很多企业认为客户在乎的只是价格；而另一些企业则努力的设计一项万能服务，它可以满足客户的6项或7项需求。我们发现，事实上，企业只有将注意力集中在2至3项关键因素上，才能最大限度地满足客户的要求。这些关键因素有：服务次数（response times）、服务所涵盖的范围（parts coverage）、能否随传随到（after-hours availability）以及增值服务（add-on services）。

    曾经有一家企业做过相关调查，结果表明与“保证整体维护费用最小化”的承诺相比，客户更倾向于企业报出服务商品的总体预算价格。而且企业在考虑价格以外的因素时，都不约而同地把及时性摆在第一的位置上。有些顾客愿意为获得及时的服务支付额外的费用，有些则宁愿等上一段时间，以减少开支。大多数顾客在选择服务所涵盖的范围上选择做常规性检查与维护，也有一些客户要求做更深入的检测，并愿意为此支付额外的费用。

    如果根据客户所需要的服务内容而非客户所在的行业背景或企业规模来分组，我们通常可以将不同的企业顾客分为三组：“风险规避型”——他们注重服务所涵盖范围有多大，能否把所有的大风险都规避掉，通常他们对服务次数等其他因素考虑较少；“基本需要型”——他们所需要的是那些最典型的服务，常规的检测，定期的维护，等等；“hand-holders 型”——他们一般要求高水准的服务，最好迅速及时地回应他们的服务要求，当然他们也愿意为自己所享受的额外服务支付报酬。

    （二）不仅仅是服务次数和原材料问题

    第二步需要解决的是了解服务商品定价的几大构成要素——服务次数和所耗费的原材料，所需要支付的工人工资，签订的服务合同，以及如何向客户提供一个既能令客户满意又能提高企业短期利润的服务项目。大多数的公司倾向于以单一的方法来给服务产品定价，所以只有那些能够提供综合性服务并能综合考虑多方面利益的公司才能在激烈竞争中承担低风险的同时，还获得高收益，并能在一定程度上提高自身的服务效率。而那些一流的服务供应商还能想尽各种方法使自己的收益最大化。

    那些想最大程度节省开支同时保证最大程度的灵活性的客户通常会选择服务次数——所需原料型（time-and-materials）服务。当他们有需要时，要求公司上门服务，支付相应的费用。但是这种类型的服务无法激励企业去提高服务效率，而服务效率的提高才是节约开支的长远之策。

    那些希望能控制成本的客户则通常购买价格固定的服务。这样使得任何无法预料到的超支成本只能由服务供应商自己承担，这样也会打击服务供应商提高服务效率的热情。

    那些要求对未来情况有一定操控能力的客户则倾向于购买全套服务。对服务供应商来说，对这种服务进行定价是最有利可图的，但同时也是风险最大的，尤其当其中涉及竞争对手的产品时。如果不了解设备的维修历史，服务的成本会呈螺旋式上升。设备的维修历史和现在的运作状况对服务供应商而言至关重要。举个例子来说，修理一套已使用七年的超市冷藏系统的费用要比仅使用了三年的同样一套冷藏系统的费用高出30％。公司的销售代表却从未考虑过类似的成本因素，竟然将同样的维修服务进行统一定价。

    （三）注意合同的隐性条款

    一个好的服务合同通常会把服务和定价模式很好地结合在一起。它能使服务供应商既能很好地完成服务任务，又可以给自己带来最大利润。一个合同如果涉及多年服务条款和固定价格条款，大多数公司会将他们的注意力集中在合同的法律条款上，却忽视了合同的运作条款、运作环境以及相关的除外条款，而这些条款却正是企业能否获得赢利的关键所在。

    让人很惊讶的事，企业连最基本的合同条款也会忽视，例如由于水灾、火灾等自然因素以及错误使用、故意破坏等人为因素造成的器械故障应该都属于除外条款，不属于服务范围之内。一家空调制造商曾经接到无数个来自用户的企业付费电话，结果发现他们都是因为关掉了电源开关致使空调无法正常运转。在这种情况下，向客户收取相关的费用以弥补自己的损失也算是情理之中的事情，但是公司回头才发现自己定的合同条款已经限制了自己的权利。所以，服务供应商在签署合同之前，应该要预想到在提供服务的过程中可能会产生的应该由客户负担的成本，并将这些成本究竟应由谁负担的相关内容在合同中加以规定，以减少公司的损失。

    在处理服务产品业务方面做得较为成功的企业通常都会让客户一起分担服务合同所产生的风险。如果可能的话，合同中最好能包含以下条款：自动续签合同条款、年度自动涨价条款以及超时工作的额外加班费用条款等。

    除了预测运营过程中的风险之外，在谈判过程中，企业也可以作适当的变通，以拿到有利的条款。几乎所有的服务商品的客户都期望拿到一定的价格折扣，企业如何既保证自己的利润又顺利地将合同签订下来？现今，很多企业没有考虑到服务条款和价格之间的对应关系：如果客户要求减价10％，可以，只要将合同中相关的条款进行适当的改动，如果客户也同意，他们就可以拿到减价10％的价格。但是很遗憾的是，很多企业并未考虑过修改合同条款，自己痛苦地在利润和生意里作出抉择。

    （四）关注运作过程仔细计算服务价格是企业用来管理自己的服务合同的有效工具之一。第二个工具——跟踪监测哪一样业务赚钱，哪一样业务亏本——能很好地让企业把握住自己的竞争优势（劣势）究竟在哪里。

    第三个工具则是计算一下所获得的收益与自己的成本差距究竟有多大。这个计算值也可以为下一次合同的签署提供一个定价参考依据。仔细地监测合同的执行情况能够帮助企业确定不断出现的问题来自哪里、该如何解决。美国一家运输设备生产商发现美国东北部客户的服务成本比其他地区客户的服务成本普遍要高出很多。几年后，该公司决定实行地区区别定价政策以消除这种不利状况。

    短期来看，要想较为准确地做出定价，公司有必要成立一个专门的小组来收集定价的相关信息，跟踪竞争对手的定价状况，同时不断分析反馈回来的定价信息和战略。

    每周或每月作一次定价绩效分析报告，让组织内部的员工可以共享这些资源，并使高级管理层对服务定价问题给予高度重视。

    对于耐用消费品的生产商而言，开发一系列有效的服务商品，短期来看，能够促进企业利润的上涨，长期而言，可以提高企业的竞争力。但是，如果企业长久忽视服务产品的重要性，他们会发现不久之后自己产品的服务竟然是由竞争对手的服务供应团队来提供！多么可怕的结果！

    二、售后跟进策略在推销中，推销员经常面临两种结果：与顾客达成交易，或是成交失败。对推销员而言，成交固然可喜，成交失利也不必气馁。成交后还有许多工作需要推销员去做；成交失利，也并不表明从此永无成交希望，只要处理得当，仍能创造出成交机会。所以，推销员无论是否与顾客达成交易，都要进行“跟进”。

    跟进，是指在成交阶段后（无论成交与否），推销员对顾客所持的一种态度和进一步提供的服务。跟进的作用表现在以下三个方面：

    1.希望顾客因成交而使需要（或问题）获得真正的满足（或解决），为日后重复购买奠定基础。

    2.希望顾客在成交失败后能对推销员及企业留下美好深刻的印象，为今后推销成功创造机会。

    3.希望推销员在成交失败之后，能病定思痛，检讨错误，为今后改进推销、提高成功机会作参考。

    （一）成交时的跟进策略

    “跟进”是“成交”不可或缺的连续行为，两者必须配合适当才能使推销达到满足顾客的目标。成交只是顾客和推销员对推销建议所达成的一时合意，真正要使顾客在成交后获得满足，要做多方面的跟进服务。

    1.表示感谢。在成交后，推销员要利用适当的时机和方法，向顾客表示感谢。致谢的时间最好在交货后两至三天内；致谢的方法可用书信、电话或亲自登门向顾客表示谢意。

    2.检验交货。如果推销员亲自去交货，在交货之前应先自行查验，如有瑕疵，立即更换，如有缺少，理应补足，以免送至顾客处，造成不良印象。由其他人送货时，推销员应与负责交货人员密切联系，在货未出门之前先做好检查和核对（订单），避免发生问题。

    交货完毕后，另用电话或书信向顾客询问是否满意，若有问题发生，应及早解决。这种检验交货的跟进行动有三个好处：一是保证满意交货；二是维持企业信誉；三是避免因交货失误而引发顾客不满。

    3.测试安装。对于需要技术性专人负责安装的机械或工程等，推销员在安装过程中除应注意其安装进度和工程情况外，还应在安装完毕后，亲自或另请专人复验，若有疑难问题被顾客发现和提出，推销员应代为设法解决，务必使其运转正常。

    4.训练养护。顾客对于新上市或结构复杂的商品，多半所知有限，在成交后，需要给予使用操作指导和说明，否则小则导致故障，使商品应有的功能无法全面发挥，大则造成伤害或危害生命等不幸事件。另外，商品日常的维护、保养和修理的简单知识，亦需推销员传授。

    这种售后教育顾客的服务，是推销员应负的责任，在某些特殊商品推销方面，常被视为商品实体的延伸部分，不能有丝毫马虎和忽视。

    5.请证信函。当顾客对一切跟进表示满意之后，推销员不妨趁机请求顾客对其所购买的商品及服务，进行评价，并出具书面证明。顾客满意的证明，对今后说服其他顾客具有极大的作用。

    6.建立联系。推销员与顾客建立长期的业务关系，需要通过售后跟进来建立。跟进不但是既有推销业绩的保证，而且为日后扩大销售奠定了基础。

    7.诱导顾客重复购买。顾客重复购买，是上次跟进策略成功使顾客对商品和服务满意所引发的连续购买决策，也是上次顺利成交后，由于推销员采取跟进策略成功，使顾客满意，所给予再一次购买的保证。所以，重复购买，既是顾客前次购买满意的结果，也是下次再买的先决条件。

    （二）成交失败时的跟进策略

    成交失败对于许多推销员而言，似已成为不可挽回的死局，但优秀往往能死中求生、败中求胜，化不利为有利。转化之道，关键在“外究内省”。

    所谓“外究”，就是探讨成交失败的外部原因。推销员可直接向顾客询问其不购买的原因。这些原因，有的属于推销员个人可以改变调整的，有些则是推销员个人无法解决的。如产品价格、交易条件等，在某些限度内，推销员可以依顾客需求，作适当的调整；但若成交失败是因商品本身引起的，如商品品种、质量、式样、包装等不符合顾客的需求，则推销员就无能为力了。不过，推销员是企业的信息员，他的职责之一就是及时收集了解顾客的需求情况，并及时地反馈给企业。

    其次，所谓“内省”，是指推销员自我检讨面谈中可能犯了哪些过失，以至成交失败。成交失败必有原因，检讨失败原因，汲取教训，有益于今后的成功。

    推销员可以就整个推销进程作一个全面彻底的检讨：

    ①是否准确地了解和把握了顾客的需求和购买动机，在推销过程中运用的诉求与顾客的需求和购买动机是否相一致；②接近时是否能引起顾客“注意”反应和“眼看”、“耳闻”的决策行为；③面谈时能否激发顾客购买欲望；

    ④当顾客提出异议时，推销员自己是否能应用转化技巧予以妥当化解，并加深对推销员自身、企业及推销建议的信心；⑤在成交阶段，推销员是否能熟练运用各种成交策略和技巧，诱导顾客立即采取购买行动；⑥推销员个人的“态度、仪表、风范”，表现得是否恰如其分。

    诸如此类问题，推销员皆须一一加以深刻反省，如有不当，就要尽快设法改正或补救，以利成交。

    推销原本是一项兼具科学和艺术双重性质的工作和任务，需要推销员不断地观察、评估、研究、实践和检讨，这样方能提高业绩。

    在成交失败之后，推销员还要善于采用跟进策略，努力转败为胜。

    在成交失败后，推销员常持有两种不同的态度，或是就此放弃，或是继续跟进。前者不足取，因为在失败之后就放弃，和推销应是“积极、主动、进攻”的性质不相符。在失败后，推销员采取跟进策略，有可能创造出新的成交机会。推销员在成交失败之后的跟进策略，可分：

    1.重新检讨顾客。包括重估顾客的购买需要和动机、顾客购买行为的再探讨、准顾客条件的再审查、顾客拒买理由的再分析等。尤其最后一项，更需彻底明断。

    例如，顾客若因一时手头拮据而无其他严重拒买理由时，推销员就值得再跟进回访，继续保持联系，以期在不久的将来能收起死回生之功，转成交失利为成功。再如推销员若发现顾客对推销建议的兴趣，并不因成交失败而稍减，而是希望在某些障碍（如交货期、包装、付款条件等）消除后再作商谈。那么，推销员亦可考虑继续进行回访，设法突破障碍，实现成交。

    跟进回访前的再检讨顾客，推销员不能过于主观，更不宜太过于情绪化，而是一种需要客观分析、理智判断的过程，推销员的个人修养和经验，不足以应付时，不妨请求他人，必要时可直接向顾客求教，亦能产生有利的结果。

    2.合理计时。这是指推销员在跟进回访时，回访次数的多少和每次回访时间的长短分配而言。

    这个问题可从两方面检讨，一是所推销的商品的性质，二是以特定产业常被接受的访问比率而定。某些产品结构简单、价值低，经过一两次面谈就能成交，而且每次所谈时间并不长。但有些产品结构复杂，价格也高，必须经过多次长时间的洽谈、报价、建议、修正等，才能完成交易。前者，跟进回访的次数少，时间亦短，而后者则非经过长期多次跟进回访，恐难见成效。

    3.更新策略。推销员既因成交失利而跟进回访，就表示原来所采用的推销策略和技巧有不要或值得商榷之处，必须改弦更张另行设法翻新布局，用新资料或新诉求对顾客进行试探。推销员在跟进回访时，若依然陈腔旧调，必然难以引起顾客的注意和兴趣。倘若推销员依然不能使顾客对商品产生兴趣，不妨提出小量试用、部分代购的建议（假定商品能分割），先行建立前卫据点。这是一种试图让顾客亲身试验产品的有效方法，胜过任何口舌说明。有些推销员就是在顾客先接受试用、试销之后才成交的。

    三、由一个案例，谈售后服务的技巧

    天已经是下午4∶00了，我正在外地出差，突然接到一个电话。“我们的机器出问题了！”来电话的是某市政公司的马总，话语中透露着焦急。我当时也吓了一跳，要知道，该公司是行业中的翘楚，大大小小的进口设备上百台。单价都在几十万以上，真要出了问题，该行业就无法再次进入。我立即询问“是否设备坏了？”“坏倒没有坏。”马总的话让我放了一半的心。我说我争取在晚上6∶00前赶到他们公司。“您千万不要再动设备，一切保持原样！”我再三叮嘱。

    和马总说完，我立即联系代理商赵总，询问送货时间、经办人员和产品批次。并和赵总约定在该公司门口会合。我立即打车赶回某市。在路上我和公司的技术部门沟通，经查询，公司产品在品质上没有任何问题。我们约定随时保持联系。在路上我考虑问题出在哪里？在5∶40我和赵总碰头了，赵总也是急得一头汗。“没事，估计问题不大。”我安慰赵总也安慰自己。“如果是产品的问题，所有的损失都是我们的。”我给赵总吃了一颗定心丸。赵总表态说厂商风险共担。

    进了该公司，马总正在大楼下转圈。我赶紧打招呼，当初我就是和马总洽谈的，所以他比较的急。我向马总提出先看现场，（我要先了解事实）马总说，下午施工人员突然发现设备的声音有问题，同时动力似乎不足。

    经分析，认为（注意：是认为）是油品方面的问题，因为以前不是这样的，上午换了我们的产品后出现的问题。看来和我当初的判断差不多，没有大问题是肯定的了。

    施工现场是史工程师，他是首先发现问题的。我先向他表示感谢，是他即时制止了事态的发展。经询问和查找，找到了当时的产品包装，我一看知道了问题的来源。

    该包装是老的劲霸D，但不是现在的劲霸D，两个的级别不同。当时我们公司才把产品升级，原来的劲霸D 是CD15W-40，升级后是CF-415W-40，可能是赵总他们没有卖出去的库存，在送货时没有注意发错了货。我和赵经理对望一眼，大家的心都如一块石头落了地。

    到马总的库房一看，好家伙，上次送的40箱货竟然有9箱是老的劲霸D。马总的设备需要的是CF-4级别的产品，用的是低两个档次的产品，除了在动力和保护效果上差一些外，是不会有其他问题的。经过我和赵经理的解释，马总也放了心。为了让马总更踏实，我拨通了技术部人员的电话，马总经过询问，终于如释重负。

    折腾到如此，已经是晚上8点多了。“走，一块吃个便饭。”我邀请马总和史工。在饭局上，赵总检讨自己的工作失误，并提出“明早9点前给你把货换掉。”我则补充说“为表示我们的歉意，免费送给马总一箱黄油，价值420元。”同时为表示对史工的感谢，我将向公司申请“最佳意见奖”（这个奖是我杜撰的），对于马总我们将授予“最佳客户奖”。并送两人每人一台饮水机（以前的促销礼品）。马总和史工当然感激不尽。饭后，我们又打的保龄球，然后送他们到家。

    大约半月后，我到该公司，马总兴冲冲地说：你们的产品不错，史工说好！我离开时，马总又向赵总订购了一些新的产品。马总送我到门口时，问我有没有时间，有时间的话他介绍我去道路排水工程公司去。“那里的总工是我的铁哥们。”事情不要猜想了，该笔业务当然谈妥了。

    那么，在处理客户投诉的过程中有什么技巧或原则吗？

    答案是：有的。

    原则一：不要人为地给客户下判断。客户是因为信赖你，觉得你可以为他解决问题才向你求助的。

    原则二：换位思考，站在客户的立场上看问题。如果你晚上睡不着，你是怨恨自己吗？你会说床不好，或者是环境太吵闹或者其他。你的顾客也一样，你只是他们的发泄对象，并不是你得罪了他们。

    原则三：坚持以下的利益原则：让公司赚钱，不赚不赔，少赔为赚。

    六步骤平息顾客的不满让顾客发泄。

    要知道，顾客的愤怒就像充气的气球一样，当你给客户发泄后，他就没有愤怒了。毕竟客户的本意是：表达他的感情并把他的问题解决掉。

    1.当顾客发泄时，你最好的方式是：闭口不言、仔细聆听。当然，不要让客户觉得你在敷衍他。要保持情感上的交流。认真听取顾客的话，把顾客遇到的问题判断清楚。

    2.充分地道歉，让顾客知道你已经了解了他的问题。道歉并不意味着你做错了什么。顾客的对错并不重要，重要的是我们该如何解决问题而不让它蔓延。我们不要像某些公司一样花费大量的时间去弄清楚究竟是谁对谁错，这样对己对人都没有好处。当年的恒升电脑不就是为了一个小小的对错问题，丢掉了大陆的市场吗？向顾客说，你已经了解了他的问题，并请他确认是否正确。你要善于把顾客的抱怨归纳起来。

    3.收集事故信息。顾客有时候会省略一些重要的信息，因为他们以为这并不重要，或着恰恰忘了告诉你。当然，也有的顾客自己知道自己也有错而刻意隐瞒的。你的任务是：了解当时的实际情况。

    你还要搞清楚顾客到底要的是什么？如果顾客给你说：你们的产品不好，我要换货。你能知道他内心的想法吗？不能。你要了解顾客对品质的评判标准是什么，又是如何使用的，他想换成什么样的产品。

    你去看病的时候，医生是如何对待病人的？他们会问你许多问题。是他们不懂医术吗？不是，是因为他们知道，如果有什么信息被漏掉，他们可能无法开出药方来。

    你希望给你看病的大夫是看病最快的呢，还是他的病人对其竖大拇指的呢？

    你要做到：知道问什么样的问题。问足够的问题。倾听回答。

    4.提出解决办法。

    对顾客的问题提出解决办法才是我们的根本。想想，当你在饭店等候多时饭菜才来时饭店老板是如何做的？可能是给你一盘小菜或者是一杯免费的酒，对吗？作为公司可以有更多的选择，比如：

    打折。免费赠品，包括礼物、商品或其他。名誉。对顾客的意见表示感谢。私交。以个人的名义给予顾客关怀。

    5.询问顾客的意见。

    顾客的想法有时和公司想象的差许多。你最好在提供了解决方案后再询问顾客的意见。如果顾客的要求可以接受，那最好的办法是迅速、愉快地完成。

    我们都要记住：开发一个新客户的费用是维护老客户费用的五倍！

    “当所有的投诉发生时，解决问题的关键是——干净彻底地、令顾客满意地处理掉。”

    6.跟踪服务。是否处理完成后就万事大吉了呢？不是，上面的五步都做了，表明你是一个优秀的公司，如果你继续跟踪顾客，你的公司就是一个出类拔萃的公司。不要心痛钱，给顾客一个电话或者传真，当然，亲自去一趟更好。看顾客对该解决方案有什么不满意的地方。是否需要更改方案。

    售后服务管理

    一、售后服务成本的管理模式

    良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需地运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。

    服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，维修周转备件必须充足。但参与循环的维修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。

    在××公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，维修备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24％，并以100万／月、1200万／年的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着：

    （1）在总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资金必将以100万元／月、1200万元／年的速度递减。如果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严重影响销售任务的完成。

    （2）库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备件库存增长为特征的库存资产规模扩张；或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存扩张。后者势必影响销售。

    （3）资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。

    （4）虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取利润的虚增。如果本年度维修备件不作跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过分。

    因此，必须高度重视问题的严重性。在严格控制维修备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件处理存在的问题，推行稳健的办法，及早防范风险。

    现行管理模式及其存在的问题

    1.售后服务成本管理的滞后性目前，许多从事生产IT 类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在；偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。

    2.维修备件成本的财务处理财务制度规定企业应从当年利润中提取一定比例的库存跌价准备金。准备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销。

    从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。首先，从管理的角度看，准备金的提取相当灵活，是一种缺点。许多企业经营者出于业绩考核、分配的需要，并不乐意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实并过度分配，资产质量下降，最终损害投资者权益。

    其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备津贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往容易被忽略。换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。

    解决办法要做强企业，必须在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为之本”就体现在这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收。

    1.维修备件成本进入产品销售成本表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：

    ＊时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润；＊账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善；＊总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高；＊备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。

    2.备件库账面规模总量控制在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT 产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7％提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元；三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全；根据本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15％，则库存总资产中85％可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划地将剩余部分全部处理完毕。

    3.强化备件残值回收工作例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用；选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。

    4.业绩考核制定保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库存规模的比例关系，牵涉两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。

    较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比（例如0.6％－0.7％），核定备件库账面规模最高限额，超过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利润。备件全部进入成本后，问题就不复存在了。

    二、对售后服务人员的要求

    企业制定了售后服务系统，并有了相应的制度，那么实施这些制度的关键因素就是人，售后服务人员是服务行为的提供者，他们的素质、知识、性格等都会影响到服务的质量，提供服务的过程是一个需要知识和技能的互动过程，对服务人员的综合素质要求非常多，尤其是那些在企业专职做售后服务的员工，对他们的高超服务技能要求很高，并非一般用杂人等能做得了能够胜任的，目前润滑油行业中有不少企业也重视售后服务，也实施售后服务服务工作，但由于他们对这份工作认识不够，致使从事此工作的人员他们所具有的技能与正常人要求有极大的差距，目前润滑油售后服务人员常常表现为此几类。

    1.单纯为技术人员，仅仅能做一些活如技术咨询，油品质量投诉处理等工作，纯粹为技术服务，并非达到全面的真正售后服务要求。

    2.由业务员兼职，企业内无专职人员，便指定一两个工作出色的业务员兼职，他们对油品知识贫乏，有些本身素养不足，没有整体工作观念，只考虑自己的事情，不是自己的客户就不积极服务，使服务工作不完善，不全面，有偏颇。

    3.由闲杂人员从事，在业内总有一些“过剩”而难以淘汰的人员，如领导亲戚或其他企业的关系人物等，他们在企业中没有合适的位置便将之“赏”到服务位置，此类人员对油品知识不了解，没有销售能力，也没市场营销技巧，本身素养差，对问题用户甚至出现恐吓，打骂等不良现象，此类售后服务人员是最差人选。

    4.由其他部门人员兼职，如企业负责订货或调度人员，或企业内部文员等，他们的工作也仅限于听听电话，传递一下公司客户的问题信息，根本无法超市场面对面地为客户进行服务。

    非正规的服务人员不尽人意的服务表现，常常使企业无法从售后服务工作中收益，而且还会因其处理不当，伤害了客户，损害了公司的利益。那么，哪些人员才适用做售后服务呢？售后服务对员工的要求有多高呢？如果企业暂时找不到此类高手，又如何去培训内部较优秀的员工去从事售后服务呢？这都是许多润滑油企业所迫切去思考与实现的问题。

    （一）售后人员应具有的条件售后服务工作是一个综合技能要求相当高的工作，由此对售后服务人员的要求也相当高，凭润滑油企业内多年的经验判断，全是本人认为能够可以从事或者能够胜任此工作的人员，必须具备以下条件：

    1.在润滑油行业中从事工作至少有五年以上经验，最好是从事技术工作或销售工作有几年经验，知道市场现状，了解客户需求，而且了解一些企业运作和服务途径。

    2.个人修养较多，有较高的知识水平，如本科以上学历，对油品知识熟识，并且具备所使用销售产品的机械，装置，设备的知识。

    3.个人交际能力好，口头表达能力好，对人有礼貌，知道何时何地面对何种情况适合用何种语言表达，懂得一定的关系处理，或处理经验丰富，具有一定的人格威力，第一印象好，能给客户信任。

    4.头脑灵活，现场应变能力好，能够到现场利用现场条件立时解决问题。

    5.外表整洁大方，言行举止得体，有企业形象大使和产品代言人的风度，不一定是要长得英俊、漂亮，但至少要对得起观众，别一出场就歪鼻扭嘴斜服，吹胡子瞪眼睛的，有损企业的形象。

    6.工作态度良好，热情，积极主动，能及时为客户服务，不计较个人得失，有奉献精神。

    （二）请谁来担任售后人员也许有些人看了会摇头，这么完美的人，除了电脑合成之外，哪里有？即使有，也非常稀少，珍稀动物一般，这个企业几个，那个企业几个肯定供不应求，或者说很难求得。

    是的，在润滑油行业中，各种各样的人才比比皆是，但如此全面的售后服务人员，却真的难求。比如说科班出身的技术人员，如某院校的教授，某某高院的专家，他们可能拿了专利拿了国家奖项，他们的油品知识在国内是数一数二的，但他们做售后服务并不适应，他们不经历市场的浪打，不知道生意场上复杂的人际关系和客户心理，不了解企业运作途径，整个是“专才”，不够灵活，可以谈技术，却无法了解用户潜台词后面的含义，如何去应付客户？还有是他们知识面过于专业，而单一仅熟悉油品知识，不了解机械知识。解释处理不了诸如使用故障之类的问题，还有就是优秀人共销精英，他们在市场上滚打多年十分老练，但由于缺乏相关的专业知识，同样服务过程中对客户难以有说服力，既然全才的人很少，也难找，那么这么多企业售后服务这一摊子又如何去开展工作呢？目前在油品行业，有的采用有机组合，例如某国外大公司的知名品牌产品，他们的售后服务是五人行的，润滑油专家，汽车设计师，营销大师，经济师和一名企业管理家，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，怎么样？名位同行，知道怎样做了吧？

    如果企业内部缺乏售后服务工作人选，或者他们的能力并不全面，这没关系，还可以通过培训去加强他们的工作能力，提高他们的工作素质，培训可以请人到企业进行，也可以将人输送到企业外培训，须培训的项目有，技术培训、交际能力培训、了解顾客方面的培训，给员工充了电，工作起来当然更理想啦。

    既然售后服务工作对服务人员要求甚高，那反过来企业对以事此项工作的人员的待遇，自然不能300、500的打发，国外大品牌之所以在中国市场纵横驰骋，畅无敌手，是因为他们的售后服务人员是行业精英，企业给他们的待遇是行业内最高的，良好的薪酬和良好的激励机制，又有谁能抵挡利益的诱惑而不去做好此项工作呢？

    三、如何让顾客满意

    售后服务工作核心就是让顾客满意，使之保持与企业的业务关系，通过维系旧顾客来减少企业开招新客户的投入，从而提高企业的利润，那么，有了一帮能力非常强的，水平非常高的人员，是不是就很轻易可以让顾客满意了呢？不！肯定不！这涉及一些技巧和途径问题，让我们看看服务工作的运转吧！

    1.售后工作不似有形产品，企业本身没有的，须要重新去改建的，它不似产品那样可以申请专利，没有个具体的说明书或相关资料可以查询或者可以详细说明的。

    2.售后服务工作没有统一的规范，随企业及产品的不同情况而随机变化。

    3.售后服务工作有固定的模式，只要让顾客满意，它都会成为最佳的方式。

    4.售后服务无法储存，顾客需要时必须及时提供，即时“生产”即时使用，也就是说售后服务没有“成品”，只有过程中的“半成品”。

    5.产品质量取决于原材料及控制工序，售后服务质量却取决于服务人员的能力，素质以及领导质对售后服务体系的关系。

    6.产品可以在制成之后定其价值，而售后服务的价值需要服务之后相当长时间后，通过顾客的反映及企业的效益变化评定，或者说售后服务工作在做的时候需要领导层给予更多的信任和期效。

    7.售后服务无形的，是附加在产品上体现的，产品可以脱离服务入市，但售后服务脱离产品，则难以开展工作。

    （一）售后服务的方式售后服务工作有这些特点，有这么多不定性和难以捉摸性，那么如何去开展，才能做好，才能让顾客满意呢？针对润滑油行业而说，具有特色服务和服务方式有哪些呢？

    1.上门服务

    对于润滑油生产企业或代理商采用此方式较好，上门为客户提供培训，现场使用指导或处理使用故障，或处理客户投诉等，如果在家守株待兔，肯定没有回头客，送上门同样也为上门服务的一种。

    2.定点服务

    对于油品分销商或油品专卖店等采取此方式较多，在某处设入换油中心或汽车美容中心等，专门为用户提油并免费进行洗车等养容服务。

    3.委托服务

    润滑油生产企业常常这样做服务，或委托代理商为是体用户服务，或委托某运输公司为客户送货等，一般委托服务都要付费的。

    4.咨询服务

    润滑油产品是高新科技产品，人们对之了解不多或根本不了解，如何去营销，如何去使用，如何去保管，许多用户都不知道，一般企业都开通服务热线，免费为用户提供技术咨询服务或业务咨询服务。这方面有长城的、昆仑、埃索的800免费电话。

    5.促销服务

    润滑油生产企业常常会协助代理商搞好市场促销，此时有必要提供相关的服务，如帮助代理商进行市场调研，策划促销活动。布置促销活动场所，派员参与促销活动等，而且还辅助硬件配套设施：如海报、企业画册、宣传画、证明书、产品小册子；礼品：如钥匙扣、毛巾、纸巾、太阳伞、风衣、工作服，等等。

    6.市场调研服务

    这是一般企业与代理商有合作合同后进行，由于代理商对该企业产品特性及市场不了解，需企业提供此服务，派员协助代理商进行市场调研，从而开展以后的销售工作。

    7.技术指导服务

    指导客户随不同的季节，不同的细分市场进行配货，指导用户使用等，这包括推出一些技术性小册子，如《司机手册》、《业务员油品共销手册》等。这方面壳牌做得最好，经常推出一些《卡车司机手册》、《爱车手册》，等等。

    8.货运服务

    有条件的企业自己配备送货车辆，客户随时要货随时送货上门，或者帮助客户进行油品托运，等等。9.货款服务企业提供合理的货款结算服务，目前不少企业都是现金现货或批款结算或滚动结算，客户出示订单后，必须在财务上尽快落实货款问题，尽快给客户发货，如企业开户行一定要服务快捷，收款财务一定要时时数实公司货款流向等。

    10.订货服务

    有了现代高科技的协助，订货方式越来越简便，由原来的写信到电话、传真再发展到互联网的申小商务，都有便了客户与企业人沟通这方面的服务必须设施齐备。如统一从2003年开始全部采用了网络订单。

    11.沟通服务

    企业内部部门变更，人员变更，产品价格变更，联系方式变更等，这些信息要及时流通到客户处，而且客户的订货，意见反馈，投诉等，须有专人负责登记并处理，这些沟通服务需要企业以文字传真、电子邮件、电话、面对面等方式进行。

    12.接待服务

    客户来企业考察拜访，要热情接待，车接车送，并有专门的会议室供洽谈业务，有专门的休息室供客户休息，客户过夜的要为此安排妥善的住宿，使之有宾至如归的感受，促进彼此之间感情联系，这些接待服务必不可少。

    13.检验服务

    免费为客户提供油品检测服务，如油品什么时候到了换油期，油品在使用过程中出现使用问题时，帮助客户通过分析废油的状态来寻找事故原因或对工矿企业用户所使用的液压油，齿轮油或汽轮机油，实行跟踪检测，定期抽检服务。

    14.访谈服务

    企业高层领导定期到客户那儿进行面对面访谈，电话访谈，信件沟通等，以此收集信息了解顾客的需求，对症下药向顾客提供合适的服务。

    （二）影响顾客满意度有三个方面

    1.企业与顾客的接触点与顾客的接点是影响顾客满意的关键点因素之一，与顾客接触点，除包括诸如回答电话询问，柜台服务，促销活动，答辩申诉，收款送货这些人与人之间的接触，还包括企业内部设施与设备的气氛，环境以及舒适性等，这可以硬件与软件来界定接触点，很明显，发生在接触点的服务质量与顾客满意是正相关的，比如，快捷，高效的服务使顾客满意，反之不然，如顾客进货时让顾客长久地等候，手续冗繁，等候过程中无地方休息等，都会使顾客产生烦闷，焦虑等不满意的情绪，因此，使顾客满意，必须重视企业与顾客的接触占的多种服务在我的体现。

    1）顾客过去的使用经验顾客对油品的使用经验及随油品而来的服务经验，往往也会影响顾客的满意，因此，向客户推荐油品时，首先要了解客户的车辆或用油设备是什么，原来用什么油品，出现过什么问题，是否有可能或者优势取代原用的油品而使他们成为自己的客户，如果客户原采用进口优质油品，仅是因为价格问题而致使用效果的前提下占有绝对的价格优势才能对客户有说明力，那么，此类客户改用你的产品之前会提出试用，此时你必须提供试用油及使用跟踪服务，如果某代理商原来经营的油品品牌，厂家提供装修门面服务的，如果你想争取他成为你的客户，一旦为永久客户，除了同样提供门面装修服务外，还要提供诸如送货上门，开张之日大扬促销之式服务，才能会他满意，否则，你的服务与他以往经验相等同或差些，顾客都不会满意的。

    2）口碑顾客想买某一种产品，他买之前会通过各种渠道打听此产品的有关信息，此时，从亲朋好友处来口碑就有相当的大服务力了，它比大众传媒所宣传得更可靠，更准确，更直观，更近顾客的实际情况，要求顾客对你的服务表示满意，首先得为你的产品赢得口啤，赢得口碑的途径有很多，不如参考以下几点：

    ①吸引有影响力的人来为企业提供产品或服务，如：许多润滑油企业聘请一些知名度高的专家做企业顾问，处理客户问题，或者是促销活动中到前线助阵，或展销会现场到摊位上显“虎威”等有××专家做顾问，或××专家在企业工作，油品质量会差吗？

    ②奖励推荐者，不是传销，会有传销的效果。

    ③建立顾客档案，让你的成功的顾客与那些犹豫不决的潜在顾客们联系。

    ④带你将要开拓的客户到成功的顾客那里参观访问，使之从他人的使用中了解到企业产品的品质和服务。如要想让该顾客满意，尽量从影响顾客满意度的客户入手，通过合适的客户实地考察，定会取得事半功倍的效果。

    四、售后服务的质量

    服务工作开展了，也着实去做了，你如果服务的质量不好，同样难以使顾客满意，比如某企业可以送货上门服务，但因车况不好，运货车开开停停，停停修修，难以及时将货到客户那儿，客户同样不满意，这样的售后服务属质量不过关，那么如何使售后服务保证质量，并提高服务质量呢！

    油品是有形的，它的质量是可通过具体的标准来判断的，如SF40油的质量，在国内它必以G1121-95标准来判断是否达标，而售后服务则不同，它是无形的，它的质量只有通过客户感知之后反映出来，体现在客户是否感到满意的程度上，油品质量强调其技术质量及实际使用质量，而售后服务却强调其过程。质量，也就是说售后服务人员如何去提供服务的整个过程，会影响到客户对服务质量的评估以及对服务的满意程度。

    一般而言，服务方法有很大的相关性，售后服务过程是服务人员与客户之间的互动过程，因此，不但服务人员本身的修养，性情知识，行为，表达能力，交际能力等影响服务质量，而且客户的性情，知识，行为背景也会影响服务的质量。

    售后服务的质量不似油品的质量那么好把握，油品质量有具体素质去衡量，售后服务的质量则不能，它那么不好捉摸，是否很难保证售后服务质量呢？其实不然，售后服务虽然很难捉摸，但它同样可以与油品一样，制定相关的指标去衡量。也就是售后服务要保证质量，前提是必须得制定服务质量标准，那么这些标准又是什么呢？对于润滑油企业而言，售后服务的基础标准是什么呢？笔者根据多年的工作经验，认为以下标准可作思考。

    五、售后服务质量的基础标准1.企业领导重视售后服务，制定相关的服务制度及激励机制，一旦售后服务人员达到标准要求或偏高标准，要体现在对员工的奖罚上，这是所有售后服务工作的最基本的前提条件。

    2.售后服务人员的标准：在本行业内从事销售，管理或技术生产工作五年以上，知识水平高，有大专以上学历，本身修养好，有较强的自学能力和自我提升要求。

    3.售后服务工作的评估原则：服务人员每一次为顾客服务完之后，都要做工作记录，并一个月一次向领导汇报，对未能按要求完成服务工作而受到客户投诉的，要进行处罚。

    4.设立服务热线，最好是800的免费电话（因为没有客户会愿意掏腰包打长途的），24小时服务，对顾客的问题，要求在4小时给予答复。

    5.对顾客送货上门的，根据路途远近与顾客约定货到时间，不得超过顾客要求的时间到达，如非客观原因耽误送货的，耽误一天即给予金钱补偿。

    6.客户款到就发货，一般情况下不超过两天发货，如因特殊原因耽误的，要当即与客户沟通。

    7.客户来访专人接待，整个过程服务于客户直至客户离开中途不得冷落，怠慢客户，服务工作包括安排客户住宿，协助客户办事，帮客户联络约定工作人员，帮客户订购回程票等，因接待不周受到客户投诉的，要体现金钱惩罚。

    8.服务人员要有计划拜访客户，一般高层服务人员半年拜访一次，普通服务人员或业务员一个月一次。

    9.免费为客户提供各种技巧培训，如技术培训，销售技巧培训等，在客户提出此要求后一个月内落实。

    10.免费为客户检测油品，收到油样后立即进行检测24小时之内将检测结果告之客户。

    11.协助客户处理市场上的质量投诉及其他问题，保证接投诉后24小时内答复，一个月内处理完。

    12.与客户确立代理关系后，要10天内依合同为客户发货并提供诸如门面装修，市场促销等服务产品说明书，画册，海报等物品。

    13.协助客户策划市场推广，促销活动等，要求在客户提出要求后20天内完成。

    14.如果客户是工矿企业或车队，本身为油品的用户，与客户确立直销关系后，要求10天内为客户提供使用指导服务，并在客户使用过程中进行使用跟踪，每一季度向领导汇报一次情况。

    15.如果服务人员因言语，行为，服务态度，服务方式不当受到客户投诉，损害公司利益并查属实的，第一次发出警告，第二次进行处罚，第三次进行解雇。

    如何处理投诉与抱怨

    客户对企业提出抱怨或投诉，表示客户对企业的工作不满意，售后服务工作中最棘手的就是处理此类事情，但最有效的就是处理好此类事情，因为客户投诉与抱怨是表明他们对企业仍有期待，希望企业能改进服务水平，他们的投诉与抱怨实际上是企业改进工作，提高客户满意度的机会，如果提出投诉与抱怨的顾客，他们的问题共获得圆满的解决，其忠诚度会比从来没有遇到问题的客户来很高，客户的投诉与抱怨并不可怕，可怕的是不能有效地化解抱怨，最终导致客户的失去。

    处理问题的过程最关键，处理客户投诉与抱怨是一项复杂的系统工程，尤其是需要经验和技巧的支持，妥善处理好此类事情，绝不是一件易事，如何才能处理好客户的投诉与抱怨呢？它有什么技巧呢？

    一、处理顾客投诉与抱怨的技巧

    （一）耐心多一点在实际处理中，要耐心地倾听客户的抱怨，不要轻易打断客户的叙述，还不要批评客户的不足，而是鼓励客户倾诉下去让他们尽情宣泄心中的不满，当耐心地听完了客户的倾诉与抱怨后，当他们得到了发泄的满足之后，就能够比较自然地听得进服务人员的解释和道歉了。

    （二）态度好一点客户有抱怨或投诉就是表现出客户对企业的产品及服务不满意，从心理上来说，他们会觉得企业亏待了他，因此，如果在处理过程中态度不友好，会让他们心理感受及情绪很差，会恶化与客户之间关系反之若服务人员态度诚恳，礼貌热情，会降低客户的抵触情绪。俗话说：“怒者不打笑脸人”，态度谦和友好，会促使客户平解心绪，理智地与服务人员协商解决问题。

    （三）动作快一点处理投诉和抱怨的动作快，一来可让客户感觉到尊重，二来表示企业解决问题的诚意，三来可以及时防止客户的负面污染对企业造成更大的伤害，四来可以将损失减至最少，如停车费，停机费等，一般接到客户投诉或抱怨的信息，即向客户电话或传真等方式了解具体内容，然后在企业内部协商好处理方案，最好当天给客户答复。

    （四）语言得体一点客户对企业不满，在发泄不满的言语陈述中有可能会言语过激，如果服务人员与之针锋相对，势必恶化彼此关系，在解释问题过程中，措辞也要十分注意，要合情合理，得体大方，不要一开口就说“你怎么用油也不会！”“你懂不懂最基本的技巧。”等伤人自尊的语言，尽量用婉转的语言与客户沟通，即使是客户存在不合理的地方，也不要过于冲动，否则，只会使客户失望并很快离去。

    （五）补偿多一点客户抱怨或投诉，很大程度是因为他们采用该企业的产品后，他们利益受损，因此，客户抱怨或投诉之后，往往会希望得到补偿，这种补偿有可能是物质上如更换产品，退货或赠送油品使用等，也可能是精神上的，如道歉等，在补偿时，企业认为有发票进行补偿才能定位客户的，应该尽量补偿多一点，有时是物质及精神补偿同时进行，多一点的补偿金，客户得到额外的收获，他们会理解企业的诚意而对企业再建信心的。

    （二）层次高一点客户提出投诉和抱怨之后都希望自己和问题受到重视，往往处理这些问题的人员的层次会影响客户的期待解决问题的情绪。如果高层次的领导能够亲自到客户处处理或亲自给电话慰问，会化解许多客户的怨气和不满，比较容易配合服务人员进行问题处理。因此处理投诉和抱怨时，如果条件许可，应尽可能提高处理问题的服务人员的级别，如本企业领导出面（或服务人员任职为某部门领导）或聘请知名人士协助等。

    （七）办法多一点很多企业处理客户投诉和抱怨的结果，就是给他们慰问、道歉或补偿油品，赠小礼品等，其实解决问题的办法有许多种，除上所述手段外，可邀请客户参观成功经营或无此问题出现的客户，或邀请他们参加企业内部讨论会，或者给他们奖励，等等。

    二、处理顾客投诉与抱怨的程序

    （一）建立客户意见表（或投诉登记表）之类的表格。接到客户投诉或抱怨的信息，在表格上记录下来并及时将表格传递到售后服务人员手中，负责记录的人要签名确认，如办公室文员，接待员或业务员等。

    （二）售后服务人员接到信息后即通过电话、传真或到客户所在地进行面对面地交流沟通，详细了解投诉或抱怨的内容，如问题油品名称规格，生产日期，生产批号，什么车辆（或机械）使用，何时使用，问题表现状况，在使用此品牌前曾使用何种品牌，车况如何，最近行驶状况如何等。

    （三）分析这些问题信息，并向客户说明及解释工作，规定与客户沟通协商。

    （四）将处理情况向领导汇报，服务人员提出自己的处理意见，申请领导批准后，要及时答复客户。

    （五）客户确认处理方案后，签下处理协议。

    （六）将协议反馈回企业有关部门进行实施，如需补偿油品的，通知仓管出货，如需送小礼物的，通知市场管理人员发出等。

    （七）跟踪处理结果的落实，直到客户答复满意为止。三、处理客户抱怨与投诉的方法（一）确认问题认真仔细，耐心地听申诉者说话，并边听边记录，在对方陈述过程中判断问题的起因，抓住关键因素。尽量了解投诉或抱怨问题发生的全过程，听不清楚的，要用委婉的语气进行详细询问，注意不要用攻击性言辞，如“请你再详细讲一次”或者“请等一下，我有些不清楚……”把你所了解的问题向客户复述一次，让客户予以确认。了解完问题之后征求客户的意见，如他们认为如何处理才合适，你们有什么要求等。

    （二）分析问题在自己没有把握的情况下，现场不要下结论，不要下判断，也不要轻下承诺。最好将问题与同行服务人员协商一下，或者向企业领导汇报一下，共同分析问题。问题的严重性，到何种程度？你掌握的问题达到何种程度？是否有必要再到其他地方作进一步了解？如听了代理商陈述后，是否应到具体用户，如修车店那儿了解一下。

    如果客户所提问题不合理，或无事实依据，如何让客户认识到此点？

    解决问题时，抱怨者除求得经济补偿外，还有什么要求？如有些代理商会提出促销，开分店帮助等要求。

    （三）互相协商在与同行服务人员或者与公司领导协商之后，得到明确意见之后，由在现场的服务人员负责与客户交涉协商，进行协商之前，要考虑以下问题。

    公司与抱怨者之间，是否有长期的交易关系？当你努力把问题解决之后，客户有无今后再度购买的希望？

    争执的结果，可能会造成怎样的善意与非善意口传的影响？（即口碑）客户的要求是什么？是不是无理要求或过分要求？公司方面有无过失？过失程度多大？作为公司意见的代理人，要决定给投诉或抱怨者提供某种补偿时，一定要考虑以上条件，如果属公司过失造成的，对受害者的补偿应更丰厚一些，如果是客户方面不合理；且日后不可再有业务来往，你大方明确地向对方说：“NO。”

    与客户协商时同样要注意言辞表达，要表达清楚明确，尽可能听取客户的意见和观察反应，抓住要点，妥善解决。

    （四）处理及落实处理方案协助有了结论后，接下来就要作适当的处置，将结论汇报公司领导并征得领导同意后，要明确直接地通知客户，并且在以后的工作中要跟踪落实结果，处理方案中有涉及公司内部其他部门的，要将相关信息传达到执行的部门中，如应允客户补偿油品的，要通知仓管及发货部门，如客户要求油品特殊包装的或附加其他识别标志的，应通知相应的生产部门，相关部门是否落实这些方案，售后服务便一定要进行监督和追踪，直到客户反映满意为止。

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