引言

    学习目标：掌握国际市场营销组织的基本概念；熟悉国际市场营销组织的结构；掌握国际市场营销控制的基本概念；熟悉国际营销控制过程所包括的步骤及其内容；熟悉国际营销控制模式。

    技能要求：能够设计和选择合适的国际营销组织结构；能够对企业的国际市场营销活动实施有效控制。

    【引例】百思买的突然死亡

    北京时间2011年2月22日消息，百思买（Best

    Buy）今日上午9点左右正式向员工宣布遣散消息，同时称百思买在上海的3家非自有门店将正式关闭。入华5年后，这位全球最大的电子产品零售商黯然退出中国。这背后的原因是什么？许多网友通过微博发表了自己的观点：①总部不放权，决策流程太长，全球一盘棋，很难对一个单独的市场，尤其是一个还未开发的市场迅速做出调整；②水土不服，不完全了解中国市场与中国人，考核激励体系不切实际等。那么，你是如何看待这一事件的？它对国际营销企业有何借鉴意义？

    企业一经确定向海外发展，就要着手安排一系列国际市场营销方案，以保障企业顺利拓开国际渠道。这类方案的实施，需要加以专门的组织和管理。国际市场营销管理（International Marketing Manage）就是指企业为了满足国外消费者和用户的需要，并达到获取利润的目的，而对企业与国际市场有关的各种活动进行计划、组织、实施和控制的过程。本章重点讨论企业在国际化发展的不同阶段各种常见组织结构的优缺点和适用性以及不同于国内控制的控制手段。

    第一节国际市场营销组织

    国际市场营销组织是国际市场营销管理的基本内容之一，从事国际市场营销活动的企业，面临着国际市场营销组织的合理布局和有效管理的问题。组织对于决定进行国际市场营销管理的任何企业来说都是极为重要的。

    国际市场营销组织作为组织中的一种具体形式，是指按照一定的宗旨系统建立起来的从事国际市场营销活动的集合体。

    一、国际市场营销组织的结构

    从事国际市场营销的企业在其发展的不同阶段，其国外业务的比重和内容都在发生变化。为了适应企业国际业务发展变化的特点，国际市场营销组织结构也要做相应的调整与改变。实际上，一个企业的产品在进入国际市场的过程中，企业的营销组织也从国内营销机构的附属机构逐步演变为全球机构。国际市场营销组织的基本模式主要有四种。

    （一）出口处

    随着企业国外销售业务的开展，企业需要建立专门从事出口业务的部门来统一处理其国外业务，即在营销部门设立一个与国内销售部同级的出口处（Exporting Division），负责所有海外业务，这是国际市场营销的原始组织形式。如我国不少大中型企业，在1990年以来获得外贸自主权后，就纷纷建立了自己的出口处。它的主要职能是解决出口中的问题，履行管理和财务职责，选择和监督代理商。

    最初的出口处只有少量的业务，由于对国际市场缺乏了解，企业主要是利用其他企业或营销中介的服务与国际市场联系，人员设置十分简单，他们多隶属于国内营销部门。

    出口处的结构便于经理人员积累营销经验，减少管理障碍，抓住有利时机，扩展业务。但在实践中随着销售业务的开展，出口处往往缺乏公司总部和其他职能部门的支持，从而影响海外业务的发展。如果企业在更深程度上参与国际营销，如在海外进行技术转让、建立合资企业或独资企业等，出口处的形式就不能适应要求了。为了解决这个问题，企业在出口业务发展到一定程度时会把出口处从原来的国内营销部独立出来，变成一个专门的职能部门。

    （二）海外子公司

    随着企业海外业务的扩展，由单纯的产品出口发展到在国外生产和销售，企业进入国际市场的方式日益多样化。

    海外子公司是公司在海外建立的分支机构，由公司总部直接在海外设立，接受垂直领导。海外子公司作为一个独立的法人有着相应的组织结构，其生产和经营活动是独立的，它适合在母公司规模不大，海外子公司数目少且分布在邻近国家时采用。

    海外子公司可以发挥其窗口作用为企业积累海外经营经验；海外子公司的反应迅速，能充分发挥其独立机构的作用，能有效地开展国际市场的经营活动；海外子公司的没有中间层，由母公司总经理直接负责，便于企业总经理在总公司与子公司之间进行必要的协调。但海外子公司也存在着以下不足：子公司自主权较大，由于只从自身利益出发往往会忽视母公司的整体利益；关系松散，易受母公司的忽视而得不到必要的支持；公司总部有时会对子公司作出不恰当的估计，发出不适宜的指令。

    （三）国际业务部

    随着企业国际业务的不断发展，企业对海外子公司的协调和指挥越来越复杂。由公司总经理负责国际业务已难以适应，需要成立一个国际业务部（International Division），全面负责企业不断扩大的国际业务，加强对海外营销的综合管理。

    国际业务部与公司其他职能部门平级，设有与公司总部的职能部门基本对应的职能部门，负责公司所有的国际业务，由国际部经理负责，它也可以是独立法人。国际部有两种形式，一种是职能型的国际部组织结构，这种形式适宜在改变出口处的初期；另一种是部门型的国际部组织结构，这种组织结构发展到一定阶段时，由于国家子公司数量的增加，往往需要企业在国际业务部或海外子公司之间增加一个管理层次——地区管理中心，每个地区管理中心负责管理几个海外子公司。

    国际业务部与海外客户保持直接联系，其主要权限包括：协调企业的海外经营业务，监督海外企业的建立与经营，统辖整个企业的产品生产和劳务输出；协调和处理各子公司之间的矛盾和冲突，为各海外子公司制定全球战略和经营政策；为各子公司筹措贷款，以及提供各类技术情报和信息等。它适用于形成多国性生产经营不久、地区分布不广的中小型国际企业。

    与国际营销部相比，这种组织结构的主要优点是，可以使海外事业管理专业化和正规化，可以提高国际营销活动的效率；可以协调各海外子公司的活动，提高企业总体的经营效率；可以进行资源的综合调配；有利于形成统一的国际市场经营理念；有利于协调国内业务与国际业务之间的关系。

    设立国际业务部，统一企业总部对国际业务的管理，反映企业集权管理的倾向。随着国际业务的不断扩大，这种集权管理倾向和专业分工的组织结构也表现出以下局限性：国际业务部协调和支持海外子公司的能力有限；容易形成国际业务部与国内业务部门之间的冲突；机构重叠；在利润分配上容易产生矛盾。

    国际业务部的重要特点是将企业分成国内和海外两部分，这使得两者之间存在着争夺资源和业务的现象。随着国外业务的扩展，冲突日益加大，迫使企业放弃国际业务部的形式，将国内经营与国外经营融为一体，转向全球性组织结构。

    （四）全球一体化组织

    全球一体化组织是在传统的国际营销组织的基础上发展起来的，是一种基于全球眼光的组织结构方式。

    全球性组织结构（Global Organization）是由企业最高领导层制定企业总的经营目标和战略，在各业务部门之间合理分配资源，并建立一套有效的联络、协调和控制系统，在全球范围内组织和管理业务。

    全球性组织结构的显著特点是：全球范围内的经营决策权都集中在总部，总部的任何一个部门都是从全球范围的角度设置的，这为企业实施全球战略提供了组织条件。

    全球性组织结构适合于大公司特别是跨国公司。大体上可分为以下五种形式。

    1.全球地区型组织结构

    鉴于国际事业部结构存在的缺陷，当企业的国际业务进一步发展时，国际营销组织形式将由国际事业部演变为地区型组织。地区型组织结构（Global Geographic Organization）是指企业按照其从事营销活动的地区来设计营销组织结构。企业按地理区域设置业务分部，分别管理区域范围内的全部经营活动，主要经营责任由地区经理承担，而地区经理常由企业副总经理担任，并直接向总经理汇报。

    全球地区型组织结构的主要优点是：有利于提高企业的管理效率；有利于实现职权和职责的明确和委派；有利于产品生产和销售的协调发展；有利于发挥集权和分权的各自优势，使企业组织结构既具有较高的灵活反应能力，又拥有统筹规划的整体优势。但是，这一组织结构也存在明显的缺点：需要大量的管理人才；地区间缺乏横向联系，不利于企业产品、技术和资金等生产要素在区域间的流动；各地区分布往往从本地区的利益出发而独立开展业务，易产生“诸侯经济”，不利于企业整体经营战略的实施；由于人员和机构的重叠，从而大幅增加企业的管理成本。

    这种组织结构比较适合于各地区市场差别较大，而各地区内部市场差异较小、产品品种少、产品关联性较强、技术不复杂，以及市场销售条件、技术基础、制造方法比较接近，而地区分布比较广泛的企业。从行业看，食品、制药及石油等国际性行业多采用这种结构。当产品线结构复杂，按地区组织结构不易处理好产品开发与资源分配，以及各子公司之间存在技术分享等问题时，国际企业便转向按产品划分的组织形式。

    2.全球产品型组织结构

    全球产品型组织结构（Global Product Organization）是指企业根据其所经营的产品类别设立企业组织结构。采用这种组织结构的企业通常是有多少个产品大类，就设立多少个产品部。由各产品部负责本部产品的全球营销活动，它不但负责生产该类产品的国外各子公司，而且还要负责国内子公司。企业在总部一级还应设有地区专职人员，负责协调该地区内各种产品的业务活动。

    全球产品型组织结构的优点主要是：有利于产品营销活动在全球范围内的统一规划；在国际市场上具有较高的灵活性。同样，全球产品型组织结构也存在着以下缺点：由于机构和人员重叠而造成浪费；缺乏整体观念，各部门间难以协调，容易造成资源浪费。

    全球产品型组织结构适用于具有以下特点的企业：产品多样化且规模很大；最终用户多样化且差异较大；实行国外销售当地化生产；需要具备较高的技术能力。

    3.全球职能型组织结构

    全球职能型组织结构（Global Functional Organization）是指企业根据主管职能设立有关全球性职能部门，各部门由一名经理负责该方面的全球业务。典型的职能分部结构是按照生产、财务、人事、研发、营销等职能部门来管理企业的全球业务。

    全球职能型组织结构优点主要表现为：符合专业化原则，职责分明，有利于提高职能部门工作的专业化水平；专业化经理对整个企业实行集中管理，有利于减少管理层次，避免机构和人员重置；成本核算和利润的考核主要集中在企业上层，可以有效避免各子公司间利润冲突。

    全球职能型组织结构的缺点是：各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易形成多头领导的现象；职能部门经理不可能具备所有产品的专业知识，因而难以开展多种经营，难以拓展业务范围；权利过于集中，从而限制了基层单位的灵活性和对东道国环境的应变力。

    全球职能型组织结构作为欧洲国际企业广为采用的组织形式，主要适用于产品线单一、产品范围狭小或产品较为标准化、市场环境变化不大、没有强手竞争的企业。

    由于采用全球职能型组织结构企业对其所属的子公司进行多头控制，因而有些国际企业转而采用按地区划分的组织形式。

    4.全球混合型组织结构

    当企业规模庞大，产品线众多，或从事不同行业时，有必要根据不同业务的需要而采用不同的组织结构。全球混合型组织结构（Global Mixed Organization）是按产品、地区或职能中的两个或三个因素混合设立的部门，分别主持协调一部分全球范围的经营活动。它弥补了单项组织结构中存在的不足，因此是一种综合型组织结构。

    全球混合型组织结构弥补了按单一变量设计的组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。例如，美国的罗伊公司，其大部分产品的生产和经营由国际部控制，但化学塑料制品则另外设立全球性产品部。

    不过，全球混合型组织结构也存在着以下不足：组织结构不够规范，容易造成管理上的混乱；各部门间差异较大，不利于合作与协调；不利于企业树立完整形象。因此，全球混合型组织结构适用于处于过渡、调整阶段的国际企业。

    5.全球矩阵型组织结构

    全球矩阵型组织结构是采用职能、地区、产品三大变量设计的组织结构形式。各子公司受两个或多个矩阵部门的控制，并分别向它们汇报。

    全球矩阵型组织结构和全球混合型组织结构虽然都是按多项因素划分的，但它们的组合方式存在着明显的不同，混合结构的部门分别各自控制一部分全球范围的子公司，仍属单一结构，其信息传递是单渠道进行的；矩阵式结构的各部门是交叉管理，共同控制国内外子公司，属于多重指挥系统，其信息传递是通过多渠道进行的。

    全球矩阵型组织结构主要优点包括：具有较强的应变能力，便于提高决策质量，能够有效地应付复杂的国际业务环境；能够促进各层次各部门管理的协调与合作，有助于理顺错综复杂的组织关系，有利于提高效率。

    全球矩阵型组织结构的主要缺点是：多头领导会降低工作效率；各层次、各部门间容易产生矛盾和分歧，不利于协调，影响企业战略目标的实现；组织机构庞大复杂，不仅运行成本较高，也会降低反应速度。

    全球矩阵型组织结构适用于产品多样化、地区分散化的大型国际企业，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应东道国强大压力的跨国企业。

    【案例13—1】西屋电气公司在国外的几个子公司通过一个国际业务部松散地联系在一起。为了更好地协作，西屋电气公司建立了一个强大的国际市场营销部，并配备了地区经理和驻各国的经理。但是，该公司有二个产品群很难通过国际业务部开展工作，许多部门反映应该对企业的国际市场营销活动的计划和实施过程实行全球性管理，于是，公司解散了国际业务部，授予125位部门经理在全世界开展市场营销的权力。不过，结果并不尽如人意。事实表明，许多产品经理并不十分重视国际市场的机会，因为他们的大部分业务都在国内，他们缺乏国际市场营销的专门知识，并且在进行国际市场营销活动时不能互相配合。因此，为了改变这种情况，西屋电气公司组建了一个矩阵组织，专门指派一位负责国际市场营销的副总经理管理四个地区的经理，后者再分别管理驻各国的经理，还有一批来自各个产品群的国际市场营销经理。这个矩阵组织使公司对地区的需求和环球产品战略都非常敏感。但是这种矩阵型组织结构费用开支大，并且使管理人员之间的分歧也很大。

    二、国际营销组织结构的设计

    国际营销组织结构没有绝对的优劣之分，企业应根据自身的具体情况选择适合自己的国际营销组织结构以确保企业的市场营销决策顺利实现。企业无论是进行多国营销，还是进行单一国别市场营销，在设计国际营销组织结构时，应主要考虑以下因素。

    （一）企业的管理导向

    不同的管理导向会影响企业的国际市场营销组织结构的设计与选择。实施国际战略的企业根据其国际化程度、目标和倾向，可分为四种管理导向。

    1.本国中心主义

    奉行本国中心主义（Ethnocentrism）的企业，决策权力高度集中于总部，把本国业务放在首位，把国外业务放在次要地位，仅作为其国内业务的补充，国外营销方式和国内基本相同，通常会将国际业务附设在企业现有的组织结构中，国外组织机构简单、高级管理人员皆由本国人担任。

    2.多中心主义

    实行多中心主义（Polycentrism）的企业，决策权力相对分散，通常会根据目标市场国来组织营销活动，国外各子公司可以独立地制定营销计划，按国别组织不同的营销活动，各子公司的高级管理人员为当地人。

    3.地区中心主义

    实行地区中心主义（Region Centrism）的企业根据某地区内各个市场的共性制定一体化的地区市场计划，以地区为基础将母公司的利益与子公司的利益结合起来，地区经理有较大的决策权力。多采用地区型组织结构。

    4.全球中心主义

    实行全球中心主义（Global Centralism）企业从全球角度考虑组织资源的优化，设置组织结构。母公司与国外子公司通力合作，各部门分工水平很高，依赖性也很强。这种模式目前仅见于发达国家的大型跨国公司。

    （二）企业的规模和产品的性质

    如果企业国际业务规模较小，在总销售额中的比例不大，企业适合采用职能型结构，对国际营销活动进行集中管理。反之，则适合采用地区型结构、产品型结构或矩阵型结构。

    企业产品线的深度和广度也会影响企业的组织形式。如果企业的产品单一、市场集中，适宜选择职能型结构；对于产品线少并且不同目标市场营销组合要求较为相近的企业，适宜选择地区型结构；对于产品种类复杂、市场分散且涉及高技术的企业，适宜选择产品分布结构。

    （三）企业的国际化进程

    企业在国际化进程中所处的阶段不同将直接影响其对组织结构的设置。间接出口、直接销售、全球经营等不同阶段都需要有相应的营销组织结构才能实现其经营目标。

    在间接出口阶段，企业向国外出售的产品与国内销售的产品相同。一般不需要设立专门的国际营销组织结构；在直接对外销售阶段，企业倾向于积极主动、直接地寻找海外客户，与他们保持联系，建立销售网络，开拓海外市场。因此，在这个阶段企业需要建立相对独立的出口处来处理其国外业务；在与国外市场相结合的阶段，企业以各种投资和非投资形式进入国际市场，在海外建立若干个生产性和销售性的子公司，并与海外经营单位建立正式的联系。因此，有必要在国内母公司组织框架内设置国际部；在全球战略阶段，当国际企业发展到一定程度时，为了协调和处理母公司与子公司之间的矛盾冲突，需要建立新的全球性组织结构将国内经营和国际经营融为一体。

    （四）市场的差异性

    如果企业的国际营销活动是在同质市场上进行的，企业营销组织结构的复杂性较低，多采用地区型组织结构，如可口可乐公司；如果企业是在异质市场经营，且各地区间的差异较明显，则多采用复杂的组织结构。

    （五）国外子公司的地理位置和相互依赖程度

    各海外子公司的地理分布越广泛越应该注意地域差异所带来的影响。各海外子公司间业务依存程度越高，越适合更多的集中控制；反之，各海外子公司就应该有更多的自主决策权。

    【小资料13—1】成功组织的特征

    麦肯锡公司对美国43家领先的消费品公司的CEO开展了一项调查，指出了令这些公司的全球化战略得以成功的某些组织特征。以1986—1991年间的国际销售额和利润增长率作为最重要的评价指标，通过与所在行业的平均水平相比，可以把这些公司划分为成功和不成功两类。

    调查结果显示出有11条特征与国际市场的良好业绩相关。以下是一些公司可能用来提高全球化运作成功几率的做法：

    采用不同方法做出国际市场决策；

    区别对待国际子公司；

    让子公司的产品经理向子公司总经理汇报；

    有一个全球性的管理发展计划；

    把拥有国际市场经验作为提升至最高管理层的一项前提条件；

    有一个更加跨国性的管理团队；

    用全球电子网络支持国外经理工作；

    能特别出色地管理好国外收益；

    设立海外研发中心，不断进行组织变革，持续地自我更新。

    一般来说，成功的公司会从全球角度来协调其国际市场决策，相比那些不成功的对手来说更多地采用了集权管理。这种差异在品牌定位、包装设计和定价方面最为明显。其中一个值得注意的例外是对产品开发存在日益增加的分权化趋势。

    此外，营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化。所以，设计组织结构要立足于将来，为今后组织结构的调整留下余地。

    【案例13—2】如今，公司越来越需要提高对当地市场的反应能力，这促使许多公司把自己关键业务的全球总部转移到国外。现代电子公司将其个人电脑总部从韩国转移到美国的加利福尼亚州；惠普公司将其台式个人电脑总部从美国迁往法国；德国西门子公司将其核医疗产品分部移到美国；杜邦公司也将几个部门移出了美国：公司的电子部总部现在日本，而其莱克杜弹性纤维纱和农产品的总部设在瑞士。1995年，RJR纳贝斯克合并了其在瑞士日内瓦的两个地区办事处，还取消了在北卡罗来纳州温斯顿塞勒姆的重复岗位，以集中其国际烟草业务的力量。

    类似这样的组织机构变化不但可以使公司通过消除重复建设节约开支，并且使经理人员更贴近各重要市场。同时，雇员们非常需要了解和展望有关行业和产品线的全球情况，这样他们就可以得到新的机会。电子传播技术使得公司在保持控制力的同时减少经理人员的差旅费。例如，Philip J.Chauveau在法国里维耶尔附近的一个办事处领导AT﹠T的有绳电话业务，他每周与法国、泰国、美国的高级经理人员召开一次电话会议，研究一周的销售情况。

    有时，总部的迁移不能起到预期的作用，因此需要将其迁回来。1987年，吉百科—施威普斯公司将其饮料业务的总部从伦敦迁往美国，但又在1991年将其迁回伦敦。早先的变化反映了“战略决定结构”的原则。约翰卡森（John Carson）现在是吉百利北美饮料公司的总裁，他回忆说，当时的目的是创建“一个做饮料业务的战略性连贯的方式，并进驻强手的后院”。此前，吉百利已经收购了加拿大德赖公司、胡椒博士/七喜公司的股权，以期成为世界非可乐饮料的领先者，在470亿美元的美国软饮料市场上占据要位。一位吉百利公司的官员指出，回到伦敦“使首席行政官能与其他高层经理们在一起”，同时减少国际差旅专用。

    第二节国际市场营销控制

    企业通过组织结构的设计和选择，确定了权利责任的分工，提供了一个实现既定目标的框架。为了监督和指导企业国际营销活动的实施过程，保证营销目标的实现，企业应对国际营销活动进行有效控制。

    国际营销控制（Marketing Organization）是指在动态变化的国际营销环境中，为保证既定营销目标的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动的统称。

    作为营销管理的重要组成部分，国际营销控制的必要性取决于企业分权管理的程度。如果企业采取的是高度集权管理方法，那么营销控制主要为总部对各子公司的控制；如果企业采取的是高度分权管理方法，则主要体现为各子公司对其下属的自我控制。

    一、国际营销控制模式

    在企业的国际营销活动中通常需要根据组织结构的变化相应地调整其控制模式。国际营销的控制模式主要有以下三类。

    （一）集权型

    集权型控制模式是指企业总部对其国内和海外分部实行集中型控制。其主要特征是：总部掌握子公司的经营决策权；采用总部的标准来衡量子公司员工的工作业绩；由总部向子公司传达指令和信息；总部按自己的标准对子公司进行控制而较少考虑当地的具体情况；子公司的高级管理人员一般优先选用总部的现有人员，而子公司当地员工的发展机会较少。

    集权型控制模式的优点是便于总部在全球范围内发挥统一调配的作用。但这种模式过于忽略子公司的雇员利益和社会人情，容易引起当地社会的不满并引发当地雇员的排外情绪和抵制行为，严重时可导致当地政府的干预。

    （二）分权型

    随着企业国际化进程的推进，集权型控制模式往往严重背离子公司的经营环境及发展战略的需要，采用总部集权控制子公司的模式越来越难以继续下去。所以，经过多年的演变和发展产生了分权型控制模式。

    分权型控制模式的主要特征是：子公司自己掌握经营决策权，总部只承担子公司的早期决策及高级管理人员的培养决策；子公司员工的业绩考核采用子公司标准；子公司与总部之间以及各子公司之间的信息交流很少；子公司奖酬水平与总部不发生直接关系，各子公司间可以存在较大差异。

    这种模式的主要优点是有利于发挥子公司自谋发展的积极性，同时也不会使子公司雇员产生被压迫或被剥削的感觉。但从总部的立场来看，这种模式也存在着不利于发挥统一调配的优势、各子公司间会失去利用国际市场和资源的优势的弊端。

    【案例13—3】日益增加的竞争压力给全球化企业带来了挑战。采取适当的战咯以加强实践知识的跨地域、跨时区的交流很重要。我们假定，如果一家公司在不同地区的同一目标市场上采用的产品线相同，那么它应该能把在其中一个市场上获得的知识应用于整个组织。可事实是，公司只利用了其最宝贵的知识资源的20%，这些知识包括技术知识、市场数据、内部诀窍、工序和工艺流程。如果将这些最佳实践知识进行跨国交流，那么就会发现这个问题会更加严重。

    总部位于英国的复印机生产商施乐公司，下属有60个子公司，它正积极致力于更好地利用子公司内部的知识。一个35人的小组负责识别能在整个集团应用的优秀经验，其中包括澳大利亚子公司维持老顾客的做法、意大利子公司收集竞争性情报的途径和西班牙子公司处理新的主要账目的流程等。人们认为，这些实践知识更容易“卖”给其他子公司，且容易执行，也能提供一个良好的投资回报。

    有3家子公司在成功地推出新产品方面速度明显要快出许多。以法国子公司为例，它的成功和员工所受的培训有关。子公司让它的销售人员先进行3天的上岗实践，其中还制定了竞争性标准。销售人员参加培训课程之前，先阅读发下来的资料，一上课就先进行测验。测验合格的人上完课程后还要再进行一次评估，每个人的表现报告会呈送到经理手中。

    困难在于从其他子公司引入优秀的经验，把优秀经验详细介绍给所有子公司可能要耗时6个月，帮助它们完成所需的变化还需3年。每个子公司都由公司经理作为该项计划的支持者。但是，在计划提出后，不能只由当地子公司来执行，因为这可能会拖得时间较长，并且可能造成某些当地子公司自行其是，失去比较，从而危及变革的成功。

    经过一段时间，这些项目被编制成文纳入项目中了。“聚焦500”允许公司的500名高层行政管理在和顾客及行业中的合作伙伴交流时共享信息。“图书馆工程”将2000多项工程的花销、资源和时间周期详细列出来，成为在工程管理中实现“6S”的一项重要资源。“利润”允许销售人员提交销售技巧，并用现金来激励大家这样做。

    （三）分权与集权相结合

    随着国际间经济合作广泛而深入的发展，跨国企业的业务遍及全球。不论是集权控制模式还是分权控制模式均已不能满足实际需要，因而产生了分权与集权相结合控制模式。

    分权与集权相结合控制模式的主要特征有：企业总部把经营决策权按照实际需要赋予子公司，子公司在决策时需要考虑总部提供的各种参数和标准；子公司员工及其工作业绩衡量标准依据平均效率和实际情况而定；子公司发放报酬时，依照目标和任务完成情况而定；信息在总部和子公司间以双向方式交流；子公司在任用和培养人才上不会被轻视或被歧视。

    二、国际营销控制的程序

    一般来说，国际营销控制程序主要分为以下六个步骤。

    （一）明确标准

    企业要实现国际营销的控制过程，就必须有考核营销绩效的衡量标准，而标准是否适用，直接关系到控制过程的成败。明确标准可分为两步，第一步是确定控制对象和目标；第二步是建立衡量标准和考核指标。

    1.确定控制对象和目标

    由于在国际营销的长期计划和短期计划的企业的总目标多为抽象的或综合的目标。因此在控制程序的开始就有必要进一步明确目标。为了便于实施，企业的诸目标应该符合层次化、数量化、现实性和协调性等要求。

    2.建立衡量标准和考核指标

    营销绩效标准应该包括所有应受到控制的营销事物，主要标准有：①实物标准，既非货币的衡量标准，主要在耗用原材料、雇佣劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中使用。②成本标准，即货币衡量标准。③资本标准，即货币衡量的应用于投入企业经营的实物形式的标准。④收益标准，即将货币值应用于销售量的标准。⑤无形标准，即比较难以确定的既不能以实物又不能以货币衡量的标准，如公共关系成功的标准、人际关系的标准等。

    同时，企业对衡量标准必须有明确的解释说明，并且使被控制的各子公司成为接受标准的支持者和执行者。

    （二）选择控制方法

    国际营销机构的控制方法按控制的主体不同有两种基本方法可供选择：直接控制法和间接控制法。直接控制法是与海外营销机构签订合同，并以股东身份参与管理。间接控制法是让竞争发挥作用，依赖于相互沟通。

    （三）确定负责人

    为了有效地控制国外业务，无论何种组织结构，企业都要尽可能将基本职责确定给特定的人员，使之有权对不同部门、人员的活动进行协调和控制，做到权责统一。

    （四）建立信息反馈系统

    在国际营销中，企业对子公司的检查是通过建立正式的报告制度来进行的。与国内营销相比，国际营销的信息系统应当更加正规化和系统化。

    （五）绩效评估

    绩效评估是根据已明确的控制标准对国际营销部门和人员的工作进行检查和评估，以判定是否偏离了标准及偏离的程度。可以通过定期和不定期的形式进行评估。

    （六）纠正偏差

    如果营销业绩达不到目标，总部要提出纠正意见，迅速采取措施，以保证计划的完成。纠正偏差具有两层含义：一是对于因营销计划定的不合理或因外部环境突然发生变化而导致的目标无法实现，企业一般无法控制，应该重新修订营销计划；二是对于因下属单位执行不力，没有达到预期目标，应协助其寻找原因，及时调整经营策略。

    三、国际营销控制的类型

    国际营销控制的主要类型有：年度营销计划控制（Annual Marketing Plan Control）、盈利能力控制（Profitability Control）、效率控制（Efficiency Control）和战略控制（Strategic Control）。

    【案例13—4】柯罗尼亚公司的“追踪审核”。柯罗尼亚公司是大西洋一家颇具规模的公司，设有三个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分设若干个分公司。近年来公司在营销管理方面进行了改革，引进“战略计划”及“追踪审核”制度，业务发展迅速。

    在柯罗尼亚公司，计划工作的程序是自下而上的。各个分公司从每年的4月份开始制定自己的战略计划，计划时间为5年，内容包括生产目标、投资计划等。每年的8月份之前制定完毕，并提交给事业部经理。事业部经理在收到分公司各备选计划之后，先进行评价，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出本部的战略计划。事业部计划的内容包括对各分公司未来5年的展望及面临的主要问题、所采用的战咯以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。

    各事业部把自己的计划送到总公司，然后总经理与各事业部的经理仔细研究和讨论他们的计划。在每年11月份之前，总公司把各种指导性文件发到各事业部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各事业部有什么希望。然后，各事业部再根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。最后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总体计划。

    为保证战略计划的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每个会计年度结束之前，各分公司都应该派专门的稽核人员对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告。

    柯罗尼亚公司认为，上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有不少优点：首先，由于战略计划有明确的目标，因此，公司就可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核，并据此对其晋升和加薪问题作出决定；其次，高级主管人员可根据计划授予下级更多的权利，而自己则可把更多的精力用在对战略计划实施情况的监督上；此外，使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究，并作出相应的对策。

    四、国际营销控制手段

    （一）程式化控制

    程式化控制由一套简明扼要的规则和条例组成，并简要列出了期望的绩效水平。程式化控制的基本内容是：①国际预算与计划制度；②职能汇报制度；③用来指导职能活动的政策手册。其中预算与计划是总部对子公司实施控制的主要工具，其过程可采取进度表的形式，以便遵照执行。在具体运作时，总部对子公司的决策和战略实施方式进行指导。如美国企业依靠指南手册执行所有的职能，手册是人事政策（招聘、培训、奖励和解聘）等职能的依据。

    （二）文化控制

    文化控制是非正式的，在美国以外的国家中，程序化控制通常被认为过于生硬和太注重量化而不被重视。这些国家更强调企业的价值观和文化，评估也以个人或实体与这种价值观和文化的相符程度为依据。这种控制方式在日本企业很流行，如为了树立共同的价值观，松下公司的经理们把第一个月的大部分时间用来参加“文化和精神培训”，并学会怎样把内部经验转变为日常行为和经营决策。

    文化控制的主要手段是对企业员工的精心挑选和训练，以及树立自我控制的氛围。人员效率低的企业往往选择文化控制而不是程式化控制，如日本企业多采用终身雇佣制来进行文化控制。

    本章小结

    企业开展国际营销活动必须有职责明确、权责分明、精致高效的组织机构，同时还要进行适时、适度的控制。

    国际市场营销组织在整个营销活动中起着重要作用。国际市场营销组织结构的出口处、海外子公司、国际部和全球一体化组织；企业在设计和选择国际营销组织结构时应考虑以下因素：企业的管理导向、企业的规模和产品的性质、企业的国际化进程、市场的差异性以及国外子公司的地理位置和相互依赖程度。

    国际营销控制主要有：集权型、分权型、分权和集权相结合的控制模式；控制的程序主要包括明确标准、选择控制方法、确定负责人、建立信息反馈系统绩效评估、纠正偏差等。控制的主要类型有年度营销计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制等。

    复习思考题

    1.国际营销组织的结构有哪几种类型？各有什么优缺点？

    2.企业在设计其国际营销组织结构时，应考虑哪些因素？

    3.国际营销的控制模式有哪几种？

    4.简述国际营销控制的程序有哪些。

    案例分析

    麦当劳公司的系统控制

    1955年克拉克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，因其食品质量上乘、价格低廉、供应迅速、环境优美等特点，其连锁店迅速遍布美国各州。1976年，麦当芳在加拿大开办了首家国外分店，国外业务发展很快。到1985年，国外销售额已占其总销售额的1/5，在40多个国家和地区每天都有1800万顾客光顾麦当劳。

    麦当劳许诺每个餐厅的菜单相同，而且“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”。它的产品、加工和烹饪程序乃至厨房布置都是标准化的。因为法国第一批特许经营分店未能达到快速和清洁卫生的标准，所以它撤销了在法国的第一批经营分店。

    鉴于在快餐业中食品和服务水平是经营成功的关键，麦当劳公司在采取特许经营战略开辟分店和实现地域扩张时，特别注意对世界各地连锁店的管理和控制。如果控制不当，使顾客吃了变味汉堡包或受到不礼貌的接待，其后果不仅是这家分店失去顾客，还会影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的声誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面而周密的控制系统。

    麦当劳公司主要是通过授予经营权的方式来开辟连锁店，购买特许权的人成为分店的所有者和经营者，从而可直接分享利润而把分店经营得更出色。当然，麦当芳在出售其经营权时非常慎重。总是通过详细调查后才选择那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且一旦事后发现其经营不符合要求就会撤回这一授权。精心挑选管理者是预防控制的基本方法之一。

    麦当劳公司还规定了详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工都遵循一种标准化、规范化的作业流程。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行了翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编制成书面规定，用以指导各分店经营管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章制度得到准确的理解和贯彻执行。

    为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当老公司总部的管理人员还经常出访，巡访世界各地的经营店，进行直接的监督与控制。例如，管理人员有一次在巡查中发现某家分店自行在店堂里摆放了电视机和其他物品以吸引顾客，这种作法因与麦当劳的风格不一致，立即被纠正。

    除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店需及时提供有关营业额、经营成本、利润等方面的信息。这样，总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

    麦当劳公司的另外一个控制方法，是在所有的分店中发展公司特殊的组织文化，即“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”这一口号所体现的文化价值观（S.Q.C.V）。麦当劳公司的共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店和上上下下的员工中进行，而且还将顾客吸引进来。麦当芳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日宴会等，以形成家庭式的氛围。这样既吸引了孩子们，也增强了孩子的家长对公司品牌的忠诚度。

    问题：

    （1）麦当芳的控制系统有什么特点？

    （2）试讨论麦当劳营销控制成功的主要原因是什么。

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