每一个成功的商人，心里面总是或多或少地包含着成功的秘密。了解世界上一些的著名商人生意经，成为一个现代商人的基本素质。
洛克菲勒：不要怕别人说自己吝啬
“紧紧地看住你的钱包，不要让你的金钱随意地出去，不要怕别人说你吝啬。你的钱每花出去一分都要有两分钱的利润的时候，才可以花出去。”
美国石油大亨洛克菲勒是这个信条虔诚的遵守者，节约在他的一生里都是很明显的。
洛克菲勒早年在一家大石油公司做焊接工，任务是焊接装石油的巨大油桶。要焊接就会有焊条的铁渣掉落，他细心地发现他每焊接一个油桶要掉落的铁渣每次不多不少正好是509滴，他想要焊接那摞得像山一样的油桶要浪费多少焊条呀！于是他改进了焊接的工艺和焊接的方法，让每次滴落的铁渣正好是508滴。这样这家大石油公司全年的节约资金是5.7亿之多！而洛克菲勒本人也因此获得晋升机会。
当他有了一些积蓄的时候，他开始自己创业。由于刚开始步入商界时，经营步履维艰，很快就花完了他好不容易积攒的一点钱。于是他冥思苦想怎样发财，却苦于没有方法。一天晚上，他从报纸上看到一则广告，推销一种发财秘诀。他为此高兴极了，第二天急急忙忙到书店去买了一本。他迫不及待地把买来的书打开一看，只见书内仅有“勤俭”二字，就再没有任何内容了，这使他大为失望和生气。后来，他反复考虑这个“秘诀”的“秘”在哪里？起初，他认为书店和作者在欺骗他，一本书只有这么简单的两个字，他想指控他们在欺骗读者。后来，他越想越觉得此书言之有理。确实，要想发财致富，除了勤俭之外，没有其他办法。这时，他才恍然大悟。此后，他将每天应用的钱加以节省储蓄，同时加倍努力工作，千方百计地增加一些收入。这样坚持了五年，积存下800美元，然后将这笔钱用于经营煤油。在经营中他精打细算，千方百计地将开支节省，把赢利中的大部分储存起来，到一定时间再把它投入石油开发。照此循环发展，如滚雪球一般使其资本越来越多，生意也越做越大。经过30多年的“勤俭”经营，洛克菲勒成为北美最大的三个大财团之一，其财团下属的石油公司，年营业额可达1100多亿美元。
努力挣钱是开源，设法省钱是节流。巨大的财富需要努力才能追求得到，同时也需要杜绝漏洞才能积聚。
洛克菲勒成为亿万富翁以后，他的经营管理也是以精于节约为特点的。他给部下的要求是提炼一加仑原油的成本要计算到小数点后的第三位。每天早上他一上班，就要求公司各部门将一份有关成本和利润的报表送上来。多年的商业经验让他熟稔了经理们报上来的成本开支、销售，以及损益等各项数字，他常常能从中发现问题，并且以此指标考核每个部门的工作。1879年的一天，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们提炼一加仑原油要花19.8492美元，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要19.849美元？”这正如后人对他的评价，洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。
到了老年，有一天，他向他的秘书借了5美分，当洛克菲勒给秘书还钱的时候，秘书不好意思要，洛克菲勒当即大怒：“记住，5美分是1美元一年的利息！”由此可见他对于金钱的节俭和计算真是精明。
松下：点石成金的商界传奇
1965年2月，松下幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念，作了题为“堤坝经营和适正经营”的演讲。他说：“关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢？是为了不让河水不创造任何价值而白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾害；而如果遇到干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗？经营也需要堤坝。”
堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。企业家在经营中所建造的堤坝不止一种，市场如同河流，经营如同堤坝。堤坝的功能多种多样，蓄水、防洪、供水、发电等都少不了堤坝。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：
（1）“资金水坝”。经营10亿资金的项目，需要11亿或12亿资金的准备。如果不留余地，一旦有意外情况发生，再追加资金的可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。
（2）“设备水坝”。就是设备的使用不需要达到100%，那种“满负荷”的设想，有可能会使企业运行的弦绷得太紧，环境稍有风吹草动，就会拉断弦。一般来说，使设备只运用到80%或90%，应该就能正常获利。如果设备到了100%的营运才能赢利，那是相当危险的。一是疲劳，容易发生故障而不能运行；二是一旦市场需求增加，也无能为力。如果保有10%或20%的设备能力，一旦产品市场反应良好，即可提高产量，满足市场。
（3）“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源及产品库存，以适应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产，及对市场需求激增作出及时的反应。产品库存要适量，这些库存有两个作用方向：对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲。就好像中国古代建立的“常平仓”，丰收则籴，歉收则粜，维持市场供应的大致平衡，使物价保持稳定。
（4）“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
但是，有一点还必须注意，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和进行生产，却因为没有卖出去而有库存，设备也没有完全利用。这和“堤坝式经营”没有关系，只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松下幸之助特别强调“堤坝式经营”是基于正确的估计，事先保有10%或20%的准备。
同时，松下幸之助认为除了有形的水坝，还有更加重要的无形水坝——“心理堤坝”。经济有涨有落，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。所以，从董事长、总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变，实现经营的自主性。
在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营各方面都要保留宽裕的运用弹性。
“堤坝式经营”的道理很简单，无非就是把经营中的刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地。但是，现实中的经营者却往往做不好这一点。按照松下幸之助的说法，日本的企业一直靠贷款运行，没有走上堤坝式经营的道路。要建立各种堤坝，首先需要不再靠贷款经营。这一点，松下幸之助已经做到了。但是，建坝不易，护理堤坝更难。松下幸之助认为，护理堤坝实际上仍然是一个观念问题。首先要考虑如何运用堤坝，如果不能随机应变，即便建立了堤坝，也不会根据水量的变化进行适时调节。其次要明确堤坝的用途，堤坝是为消费者服务的，不是为企业自身服务的。偏离了顾客导向，堤坝的作用就会适得其反。另外还要密切关注各种信息，如果水源枯竭却毫不知情，或者溢水管涌却视而不见，堤坝就失去了意义。
总而言之，松下幸之助要求公司各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用尽，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下幸之助尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前的意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，只有经常处于有准备的状态下，方能遇事不惊，游刃有余。
这就是松下幸之助的“堤坝式经营”法。只要遵循这种经营方法，随时做好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期稳定地发展。
在我国，有许多中小型企业取得一时性的成功后，往往没有多长时间就会走向衰亡，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了“各领风骚三五载，你方唱罢我登台”的局面。究其原因，其中最重要的一点就是不能克服过度扩张的风险，而松下幸之助的“堤坝式经营”法能很好地克服这种风险。这种“经营要留有余地”的思想，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我国企业经营者借鉴和学习的。
与“堤坝式经营”法并列，松下幸之助还提出了适应性法。松下幸之助认为，经营的规模大小、门类多少，一定要和公司的综合实力相称，一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多，其效果反而不如专而精。
企业扩张前，应先确切了解公司在技术、资金、销售等各方面具有多少实力而在能力的范围内经营；要一步一步在自己能力之内前进，不要勉强。
这就好比相扑比赛，最好是与自己级别相同的对手比赛；如果与高出自己级别许多的那一级比赛，无论怎样拼命，也只能以失败告终。
因此，任何一个公司，最好能认清自己的综合实力，做与此相符的工作。
松下幸之助认为：公司不分大小，规模大小无关紧要，只要让它的长处发挥出来，再加上“堤坝式经营法”，这才是安定经营的大道。
另外，松下幸之助总结了使商店的生意兴隆的七大原则，它们看起来好像极为平凡，但如果你能灵活地应用起来，必定会产生意想不到的效果。
原则之一：力求创新。只有努力创新的商店，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。任何商店，都必须表现出自己的特色，才能不断增加顾客。做生意总会遭遇到困难和挫折，这就要靠自己去突破了。不可为商品的滞销找借口，也不可低价出售。你一定要拿出魄力和决断力，在创新方面，去寻求机会。
原则之二：追求成长。做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战的话，就无法感受到身为商人的喜悦和充实感了。要是生意人只想混口饭吃，抱着成不成长都无所谓的心理，在他底下做事的人，自然就会很散漫了。业务的成长，通常都是以营业额来衡量的。要想扩大营业额，就必须加强有关的一切活动，例如销售、采购、门市、部属、资金等。当然，这些大量的工作，必须有一个完善的制度来管理。
原则之三：确保合理的利润。做生意，必须获得合理的利润。你不能以低价的方式，去吸引顾客。你必须以更好的服务，才能获得正常的利润。从正常的利润中，取出一部分再投资到所有事业，以便长期性地对顾客提供更佳的服务以及更佳的商品。
原则之四：以顾客为出发点。做生意要站在顾客的立场为出发点，才能让他买到他所需要的东西。顾客的价值观念，不见得跟我们的相同，何况顾客还分男女老幼。因此我们应该设法去了解顾客的需要，然后去满足他。经营商店，必须把自己当做是替顾客采购商品，这样才会去设法了解顾客的需要和数量。因此，了解顾客是开店的第一步。
原则之五：倾听顾客的意见。要了解顾客需要最好的办法，就是耐心地倾听。经营事业，要顺应自然，集思广益，然后才去做该做的事，必然无往不利。如果只顾推销商品，而听不进顾客的意见，就不会受到大众欢迎。在日常生意中，以谦虚的态度，去倾听顾客的看法，只要持之以恒，必然会生意兴隆。
原则之六：掌握良机。生意的成功，关键在是否能够把握良机。平时，就要选择适当的时机，调查顾客预定购买的物品以及购买时机，这样在销售上，就方便多了。比如电器商店，不论是去顾客家送货或修理，事情办妥后，不要扭头就走，最好再顺便看看他家的电器用品是否有小毛病，同时做一点简单的服务，这样必然会培养顾客对你的信赖感。到客户家安装空调时，在安装过程中，一定要表现出亲切、仔细的态度。同时，问问客户，是否有认识的朋友想要购买空调，如果他对你有好感，觉得值得信赖，就会把生意介绍给你。
原则之七：发挥特色。卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。商店的特征，好比每个人的特点。商店没有特色，就变得毫无品位。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥了商店特性的关系。商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要个别考虑。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的生活水准、文化水平等。如果是在工薪阶层居住的地段，最好在周末或假日，也能照常营业。必要时，还可将商店的营业时间延长。但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制。因此，应该先从可能的事项着手，一步步去发挥特色。例如，把重点放在自己比较熟悉、较有竞争性的商品，由较内行的经理，亲自介绍上门的顾客，也是一种很好的办法。其实，特色并不限于商品，其他如良好的服务、舒适的店面、诚恳的员工等，只要发挥其中一两项特点，就足以吸引顾客上门了。
松下幸之助指出：经营不是变幻莫测的魔术，不是见不得人的神秘玩意儿，也不是诡谲多变的权术，不是靠心机诡诈所能完成的；经营就是实实在在地做事情。坦诚地向员工讲明情况，坦率地提出要求，说实话，做实事的松下幸之助在日本，甚至在其他发达国家，都被称作“经营之神”。
巴菲特：谁的投资圣经
2007年3月1日，许多股民和投资爱好者都异常地兴奋，因为这一天又是他们的偶像巴菲特向全世界股民演讲的日子。大家一致将这一演讲（《致伯克希尔集团的全体股东信》，又称为年度报告）称之为股票圣经。
巴菲特《致伯克希尔集团的全体股东信》内容涵盖很广，涉及公司管理、财务会计等关于投资的各个方面。巴菲特文笔风趣，真诚坦率，深入浅出。信中充满了含意深刻和机智诙谐的妙语，在常识中蕴涵着精深的哲理。他通过一年一度致股东的信，来评述伯克希尔当年的主要投资举动，以及对公司所投资的优秀企业的经营管理的评述，其中包括可口可乐、吉列公司、美国运通公司、富国银行、华盛顿邮报公司、穆迪公司和布洛克公司，既有对商界和人性的洞察，也有对伯克希尔公司各类企业经理们的赞扬，还有别的一些公司年报所缺乏的坦率。
《竞争力》杂志在此前发表了一篇评论巴菲特的文章，里面有这样一句话：巴菲特的伟大之处不仅在于高额的投资回报率，还在于其健康的投资理念和务实的投资策略。
是的，伯克希尔是否万无一失，80%取决于巴菲特。在巴菲特自1970年开始担任伯克希尔公司董事长兼首席执行官至今的四十多年间，他每年在公司年报中都要给股东写一封信。这些被股民称为“股票圣经”的书信每每都牵动着数万投资者的心，他们每年一次像圣徒朝圣一样，到奥马哈参加伯克希尔年度股东大会，聆听巴菲特关于投资的智慧言论。
伯克希尔每年的股东大会成为了美国投资界每年一次的盛大活动，如同一场超大型的投资课堂，巴菲特比任何一位教授都更加受到他们的股东也是学生的热爱。许多投资界人士为了聆听巴菲特的教诲，特意花费数万甚至几十万美元购买一股或几股伯克希尔公司的股票，每一年都不辞劳苦、千里迢迢到奥马哈参加伯克希尔公司年度股东大会。每个参加过股东大会的人都感到受益匪浅，许多股东都认为参加股东大会完全物超所值，是非常明智之举。听了巴菲特关于投资的智慧言论后，他们感叹：“巴菲特总是将那些伟大的投资真理言简意赅地表达出来，我们却天天忙于把简单的投资搞得非常复杂。”
1970～2010年，巴菲特把伯克希尔公司变成了一所传授他的投资思想的学校，课堂就是伯克希尔公司股东大会，教材就是他每年在公司年报中写给股东的信。所有阅读过伯克希尔年报的人，都认为从巴菲特致股东的信中所得到的教益远远胜过任何商学院的课程。亚当·史密斯说：“一位投资者阅读了过去四十多年来巴菲特致股东的信，就相当于阅读了一本教科书，而这本教科书也许是目前能够找到的唯一的，也是最好的关于股票市场、财务、投资的教科书。”
巴菲特的合作伙伴芒格在1997年伯克希尔公司股东大会上说：“人们低估了那些非常简单却非常有效的思想的重要性。而且我认为，如果说伯克希尔公司是一家传授正确思考方式的学校的话，那么它所开设的主要课程，就是教授少数几个非常重要的思想。我觉得我们选择出来的这些思想非常简单，但却非常有效。”
巴菲特甚至认为成功的投资并不需要高等数学知识，“如果高等数学是必需的，我就得回去送报纸了，我从来没有发现在投资中高等数学有什么作用。”“你不需要成为一名火箭专家。投资并非一个智商为160的人就能击败智商为130的人的游戏。”“我感到，做管理与做投资是相似的——欲成非凡之功，未必需做非凡之事。”
《世界先驱者报》专栏记者罗伯特·麦克莫里斯对住在1英里（约1.5公里多）之外的邻居巴菲特的报道中这样写道：“他家里和办公室里都没有计算机，甚至于计算器一类的东西都没有。他告诉我这类东西没有什么用处，因为他的工作没有那么复杂。”
著名投资家彼得·林奇1989年拜访了巴菲特，“在他的带领下，我参观了他的办公室（整个过程没费多少工夫，因为他的办公室还不如半个网球场大），并同他的11名员工一一打了招呼。在他的办公室里，我没有看见一台电脑或者股票报价机。”
那么，被称为当代最成功的投资者的巴菲特采取的是什么样的投资策略呢？
巴菲特把自己的投资策略描述为“85％的格雷厄姆和15％的费雪”。巴菲特是“证券分析之父”格雷厄姆的学生，并在毕业后不久进入格雷厄姆的投资合伙公司工作，在理论和实务上都得到了格雷厄姆基于“安全边际”的价值投资策略的真传。后来，在芒格的影响下，他逐步吸收了费雪集中投资于具有持续竞争优势的优秀企业的长期投资策略。经过多年的投资实践，巴菲特综合了两位杰出投资大师的投资策略，形成了他最具特色的投资策略：基于持续竞争优势的长期价值投资策略。
巴菲特如此阐述他的基本投资策略。
“我们始终在寻找那些业务清晰易懂、业绩持续优异、由能力非凡并且为股东着想的管理层来经营的大公司。这种目标公司并不能充分保证我们投资赢利，我们不仅要在合理的价格上买入，而且我们买入的公司的未来业绩还要与我们的估计相符，这种投资方法——寻找超级明星股——给我们提供了走向真正成功的唯一机会。
“我们的投资仍然是集中于很少几只股票，而且在概念上非常简单——真正伟大的投资理念常常用简单的一句话就能概括。我们喜欢一个具有持续竞争优势并且由一样既能干又全心全意为股东服务的人来管理的企业。当发现具备这些特征的企业而且我们又能以合理的价格购买时，我们几乎不可能出借。
“如果我的公司投资机会范围非常有限，比如仅限于那些在奥马哈这个小镇的私营公司，那么我会这样进行投资：首先，评估每一家公司业务的长期经济特征；其次，评估负责公司经营的管理层的能力和水平；最后，以合情合理的价格买入其中几家最好的公司的股份。我当然不会想把资金平均分配投资到镇上的每一家公司上。那么，为什么对于更大范围的上市公司，伯克希尔就非得采取完全不同的投资策略？而且既然伟大的公司和杰出的经理是如此难寻，那么为什么我们非得抛弃已经被证明成功的投资策略？（我很想说实话。）我们的座右铭是：如果你一开始就确实取得了成功，那么就不必再做新的尝试。
“最终，我们的经济命运将取决于我们所拥有的公司的经济命运，无论我们的所有权是部分的还是全部的。”
其实，巴菲特一贯所秉持的长期价值投资策略开始并不为人所看好，直到2001年美国股票市场泡沫破灭之后，巴菲特的价值投资理念和长期持股策略，才被人们广泛认同，社会公众又开始重新关注上市公司的收益、价格和价值。
专业投资人学习巴菲特的长期价值投资策略，能够获得“股神”的投资智慧，提升自己的投资艺术，增加长期投资分析与决策的准确性，增加持续战胜市场的机会。
一般投资人学习巴菲特的长期价值投资策略，能够避免那些名为投资实为投机的人士所谓的投资策略的错误影响，避免陷入热衷追涨杀跌、频繁买进卖出，短期赚小利而长期亏大钱的投资误区，掌握了巴菲特非常简单却非常有效的长期投资策略，就能走上一条追求真实增长、稳定增长、长期增长的正确投资之路。
投资理论研究者学习巴菲特的长期价值策略，就会走出有效市场理论统治的投资学术研究误区，认识到现实投资世界其实是由于众多投资者非理性的愚蠢行为才会有巨大的震荡起伏，才会把研究投资者非理性行为心理对股票市场的作用作为研究的重点，从而与现实投资世界真正联系起来。
作为经常需要进行重大投资决策的公司管理层，巴菲特投资数亿甚至几十亿美元给可口可乐、吉列、华盛顿邮报等著名公司，成为大股东甚至是最大股东，盈利数倍、几十倍甚至上百倍的成功经验，也许会给你许多深刻的启示。
40多年中，巴菲特为信任他的投资理念、向他的公司投资的几十万股东创造了3万多倍的高额回报，为美国、英国、德国、印度和加拿大等地的30多万名伯克希尔股东，培育了数以万计的百万富翁、千万富翁和亿万富翁。据统计，仅在巴菲特长期居住的奥马哈市，就孕育了200名巴菲特级的亿万富翁。伯克希尔公司所拥有的每个企业，都是巴菲特的价值投资理念的折射。如今，巴菲特正在从零开始，逐步将伯克希尔公司打造成一个金融帝国，这个帝国不仅具有令人匪夷所思的经济价值，而且更具有超越世俗金钱的永恒价值。巴菲特本人具有非凡的创造力、高尚的品格、敏捷的反应，以及大家都喜欢的幽默感。多年来，那些与他一起共事的数十位企业经理，除了退休或者病故之外，都一直追随着巴菲特。
默多克：与权势集团互相倚重发展
有人评价说，默多克的媒体王国向人们传播的，无非就是充斥着色情、暴力、绯闻和皇室隐私、秘闻、丑闻等被称为“煽情主义的大众文化”的趣味低级的新闻。但始终不能否认的是，这些为他带来了观众和成功。同时，他极少甚至是从来没有遇到过大的麻烦。究其原因，这应该和他喜欢与政界认识交往是分不开的。不得不承认，默多克是一个喜欢和政界名人打交道的人。当然，这并非因为默多克“喜欢”他们，说到底还是因为两个字：利益。
默多克专门为公司设立了一个游说机构，他每年向这个机构投入大量钱财，仅仅在1997年上半年经费就已达到80万美元。而能够进入默多克的这个机构的人，当然也非等闲之辈。该机构由佩吉·宾曾负责，自此之前，他曾为共和党议员杰克·菲尔德工作，之后还曾担任国会电信委员会主席，享有相关的立法权，这正是默多克最需要的。佩吉·宾曾的助手之一是前联邦通讯委员会（FCC）顾问莫林·奥康奈尔。此外，他们的游说队伍中还有与刚刚退休的FCC委员詹姆斯·奎洛有着很深的私人交情的达林·来兹，而奎洛一直支持新闻公司和商业广播电台。默多克想方设法为自己的游说机构雇来有影响的人，而事实证明，游说机构确实起到了它应有的作用。
1944年，有人向FCC建议调查默多克的广播电视帝国，FCC接受了这个建议。但是，默多克的一个说客，也是他的好朋友、共和党国会议员杰克·菲尔德同样以全面调查FCC相威胁，FCC被迫撤销了对默多克广播电视公司的调查。
1998年，默多克试图成为启明卫星电视的一部分，但司法部阻止了他的这一行为。为此，默多克调动了他的10名说客，一天24小时一刻不停地到处活动。说客们如此卖命，是为默多克的魅力所倾倒吗？当然不是，相对而言，默多克付给他们的不菲的薪金才是所有的动力之源。1991至1997年七年间，默多克总共拿出100万美元供游说者使用。尽管默多克坦言自己是右翼分子，但他的行为完全是以公司的利益为最高标准。1997年11月，默多克开出两张各两万五千美元的支票，一张捐赠给了共和党，另一张给了民主党。
为了实现自己的野心，默多克游说政府，主张放松媒体管制，解除一切不必要的管制措施，好为市场力量的发挥提供最大的空间。默多克这样坚定地鼓吹，当然是为自己的利益着想。在放松管制方面，他才是最大的受益者。2003年4月9日，默多克顺利收购了直接电视公司（DirectTV），实现了其长达20年之久的卫星电视网覆盖全球的野心。
说客们的游说之所以有效，他们尽力是一方面，默多克为他们的竞选捐款是一方面，而最重要的一方面是，联合媒介公司有对新闻播报的选择权，对政客们来说这点才是最重要的。这仅仅是传媒集团与政客们之间的交易，双方互利互惠。
除了用游说的方法干涉民主，默多克的新闻集团还利用自己的影响力干预政治竞选。即使默多克始终是一个引起争议的人物，他从来没有坚定地站在某一边，而始终都在摇摆不定，但是，熟悉他的人却不难理解，因为他做的一切都是受到了利益的驱动。同样，政客们愿意结交他，并非仅仅因为赏识他这个人，而是因为他强大的传媒帝国。
默多克很善于利用手中控制的媒体来影响政治进程。在竞选期间，新闻集团利用旗下的媒介强大广告宣传功能，对选民进行整整六个月高强度的带有倾向性的政治宣传，一方面对自己的支持者进行表扬，另一方面贬低、污蔑他们的对手，并且推选足够的政治候选人进入白宫和国会，以确保他们支持的党派将来可以成功。1983年里根进行总统选举时，默多克用他手中的报纸对里根的施政方针进行宣传和赞美。有位议员说，默多克就是利用自己掌握的每一页报纸把里根这个传媒消费主义的支持者选为总统的。
当上了美国总统的里根同样为默多克带来了不少的好处，默多克的新闻集团在美国的发展在很大程度上就是依赖于里根的帮助。1982年，里根到纽约参观，就把宝贵的专访机会给了新闻集团的《纽约邮报》这一家报纸。默多克不是美国国籍，在收购FOX电视网和都市传媒公司的时候，非常不顺利。同时，美国联邦通信协会不允许在同一城市同时拥有报纸和电视。但是，默多克凭借自己和里根及政府的良好关系，获得很多的帮助，最终绕过种种阻碍达到自己的目的。
而在英国，默多克使用的是同样的方法。在1979年英国大选中，他积极支持撒切尔夫人的保守党，成为撒切尔夫人的狂热支持者。在英国首相撒切尔夫人执政后，默多克也获得相应的回报。无论是默多克的报纸并购，还是他的英国天空广播公司服务的市场投放，不但极少受规章制度的束缚，还得到市场的偏袒，政府甚至没有对其垄断进行调查。
如果说默多克和政客们之间是互相讨好以获利，那么撒切尔夫人在上台后，此时默多克的支持已经不重要了，为什么他依旧会受到政权的庇护呢？“当我们执政之后怎样对待默多克媒介方面的利益，取决于他的报纸在竞选期间是如何对待工党的。”新闻集团受到政府不断支持的原因就在这里，撒切尔夫人在巩固自己势力和惩治恶意攻击她的对手方面还需要默多克的帮助。1982年，阿根廷入侵马尔维纳斯群岛，撒切尔领导下的英国政府坚决要发兵收回，但被工党指责为“战争疯子”。此时，默多克即在《太阳报》《世界新闻报》上把撒切尔夫人描述成收复马尔维纳斯群岛的战斗英雄，反而指责工党“无能”。默多克与撒切尔合作，并非是出于个人友谊，把他们联系起来的，仅仅是他们各自的利益。在英国，撒切尔夫人的原新闻发言人总结说：“默多克献给撒切尔夫人所有的溢美之词只有一句话：给我生意，句号。”
而默多克后来的行为也确实印证了发言人的这句话。撒切尔夫人下台后，新闻集团立即改变了立场，撇下保守党的梅杰，进而转向工党的布莱尔。当时，默多克此举招来了很多人的反对。BBC和独立电视台的晚间新闻报道了《太阳报》支持布莱尔的消息。于是，当晚即有数百名读者打电话到《太阳报》编辑部。有的说，对《太阳报》的这一举动“感到羞愧”；有的说，“不会再看这张报纸”；更有人责问，“太阳报是否迷上了龇牙咧嘴的布莱尔”。但是，他们的反对并不及利益对默多克的影响大。1994年的9月，默多克和工党新领袖布莱尔共进晚餐后，默多克成为“布莱尔内阁亲密一员”，并且像当初效力于撒切尔夫人一样效力于布莱尔。对此，BBC电视台的一位评论员认为：“默多克放弃梅杰这一惊人之举，显然是着眼于他的报业。”
1997年大选时，默多克旗下的《太阳报》随默多克一起转变了自己的立场，大肆吹捧布莱尔，即使梅杰请来默多克的旧友撒切尔夫人也没用。而凭借着《太阳报》这份在英国发行量最大的报纸，优势不大的布莱尔奇迹般地胜出，无奈的人们将布莱尔竞选的最后三周称为“英国新闻史上最黑暗的年代”。2001年，布莱尔谋求连任时，默多克的报纸起到了不可估量的作用。俗话说礼尚往来，何况默多克和布莱尔心里都明白，他们之间仅仅是一场交易。布莱尔也知恩图报。默多克为了打败竞争对象，曾下令将其属下的报纸头版广告价格调低，遭到一致反对。英国国会有关部门甚至曾要求立法反对，但布莱尔阻止了。默多克还告诉《泰晤士报》的一位编辑，他曾试图收购意大利传媒公司的Mediaset，希望布莱尔代表自己去同后来担任意大利外长的普罗迪会谈。那次，布莱尔为他免费当了一回说客。
曾担任过《星期日泰晤士报》总编的安德鲁·尼尔在《每日邮报》上针对这些发表了自己的观点，认为默多克以往的所作所为已不止一次地说明，不论是什么样的政客，只要有利于他的报业发展，他都会与对方合作。但是，一旦那个政客失去了利用价值，他也会毫不犹豫地将其抛弃，撒切尔夫人就是一个很好的例子。而一旦布莱尔阻碍了他事业的发展或没有了利用价值，默多克就会像抛弃其他政客一样抛弃布莱尔。默多克的任何政治选择首先是为了维护和发展自己的利益。
默多克曾经轻描淡写地告诉记者：“政客想推行他们的政策，而他们想利用我们的报纸，或其他人的报纸。没有哪个政客不希望他们的脸出现在电视上，他们更感兴趣他们的故事。他们在公共医疗卫生服务或铁路运输、学校等方面的贡献。至于报纸的社论讲了些什么，他们可一点也不关心。”在默多克个人看来，他认为这种交易很正常，正常到他丝毫不为自己的行为感到羞愧。
而报刊评论家麦克思·沃尔什论述道，默多克“这位报业主会心甘情愿地支持这些他认为将最后获胜的政治家们，他倒是没有任何党派偏见，他对政治家的支持既不会少得可怜，也不会慷慨无度。”原因很简单，他把自己的利益看得高于一切。
默多克虽然在政治上没有什么偏见，但作为传媒机构，默多克的新闻集团一次次地在工党和保守党之间摇摆不定，唯利是图，却多少还是染上了一点政治色彩。
早在1972年，默多克就曾运用手中的报纸对他们支持的工党高夫·惠特兰姆进行了大力宣传，而这些宣传在一定程度上是失真的。新闻有限公司前总经理门纳迪告曾透漏，默多克的报纸“对获胜的（工党领袖）惠特兰姆政府的报道，不是一时被动的关注，而是肆意地吹捧，全力支持——其中包括社论、极具倾向性的新闻报道和免费刊登广告的支持。”所以，不久之后，因为双方发生了利益冲突，在1975年的选举中，默多克又指使他的报纸倾力出击反对工党。在他的报纸《澳大利亚人》和《每日电讯报》中充满了对工党不利的句子和字眼，结果是报业成功地“进行了一场恶毒的运动，它把工党政府赶下了台”。因此，传媒学者温斯丘特将这一年称为“报业影响政治的一个标志”，甚至达到了“报业影响政治的顶峰”。在这一年里，这是“每个人都难忘的最残酷的、最偏激的政治报道”。
默多克无视这些批评，甚至对其属下的抗议置若罔闻，继续在利益的驱动下推行自己的政策，完全以个人意志来驾驭媒体、影响舆论。这也引起了他旗下众多记者的不满，他们组织了一个示威游行，反对老板对媒体的控制。甚至打出了上面写有“我们不会效忠于一个宣传的报纸”的横幅。
但是，结果可想而知，默多克并没有知难而退，被称为“一个政治贩子，一个制造分裂的政客”的默多克，在1979年南澳大利亚大选中，再次发起了另一场运动击败了工党。因此，他的阿德雷德《新闻报》被澳大利亚新闻委员会指责为有失公正，是“情绪化的”“误导的”和“有偏见的”。默多克虽然承认他的报纸持有一定的观点，但他还是强词夺理地声称：“我们在报道新闻时也表达观点，当我们报道了人们不喜欢的新闻时，他们会说这是带有偏见的。然而，不同看法的情况永远是存在的。”
一个在政治上没有偏见的人，却一次次地控制着重大选举的结果，而他这样做的原因，仅仅是为了自己的利益。默多克虽然唯利是图，但我们不得不承认的是，他的这一招“官商合作”、互惠互利的棋，是他扩张自己媒体帝国的一个关键。
乔布斯：搞的就是“饥饿”营销
对于一个制造公司来说，生产出适合消费者的产品是重要的，但更重要的是将产品销售出去。营销就像企业发展中的一盏灯，如果灯不亮，即使公司的产品再好，隐藏在黑暗中，消费者也看不到。所以说做好营销是公司工作中的重中之重。既然营销如此重要，乔布斯自然也会重视营销工作。据权威分析人士分析，苹果iPhone诞生后，之所以能够受到那么多的关注，主要是因为乔布斯创造了他自己的营销学——“饥饿”营销。所谓“饥饿营销”，是指商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。
在iPhone正式推出之前，乔布斯在苹果公司的年度Macworld上展示了这款手机，并声称这款手机是“革命性的移动计算机”，并激情洋溢地对听众说道：“iPhone是一款革命性的、不可思议的产品，比市场上的其他任何移动电话整整领先五年。手指是我们与生俱来的终极定点设备，而iPhone利用它们创造了自鼠标以来最具有创新意义的用户接口。”这样富有煽动性的语言立即吊起了人们的胃口。再加上苹果公司保密工作做得非常出色，也对苹果产品起到了推波助澜的作用。因为乔布斯对iPhone的成功推介，使得iPhone成为了业内最值得期待的手机。
虽然iPhone已经成为期望值最高的一款手机，但是乔布斯还是不满意，他又利用商标争议来引发人们的关注。iPhone刚发布，接着就传出思科要起诉苹果的消息。因为思科的一家子公司在2000年收购了Infogear公司，从而获得了iPhone的商标权，而且思科之前已经推出了iPhone手机。虽然思科并未起诉苹果，只是跟苹果公司就商标问题进行了几次谈判，但是起诉的消息不胫而走，这又为iPhone吸引了一大批人的目光。
在乔布斯吊足了媒体及消费者的胃口之后，iPhone终于闪亮上市了。尽管iPhone仍保持着苹果产品的“贵族”价格，但在人们的追捧下，还是引发了市场上少见的购买狂潮。在上市的前一天晚上，纽约苹果专卖店门外的盛况令人惊讶——许多人都拿着睡袋和椅子在那里排队，宁肯露宿街头也要买到期盼已久的iPhone。iPhone正式开始出售之后，专卖店多次出现了断货的现象，这更引发了消费者们的购买热情。据统计，一个星期的时间，苹果公司已经销售100万部iPhone手机。iPhone销售的火爆场面以及空前的成功，充分证明了乔布斯“饥饿”营销战略的成功。
要采用乔布斯这种“饥饿”营销战术就必须学会吊人胃口，因为吊人胃口是“饥饿”营销的前提。乔布斯的这种营销手段说白了就是勾起人们的购买欲望，之后也并不彻底满足人们的购买欲望。这种营销手段利用的是人们的猎奇心理。好奇是每个人的天性，人们对于得不到的东西或是得不到全部的东西，往往有更大的想要得到的欲望。乔布斯利用的就是人们的这种天性。事实上除了乔布斯领导的苹果公司在营销方面采用了吊人胃口的做法之外，也有很多企业在采用这种手法。奥斯卡是其中最奢华的一个。
谈到吊人胃口，就不能不提一下奥斯卡。虽然也有很多其他企业在采用这种营销手段，但没有一个在奢华方面能超过奥斯卡的。奥斯卡除了众多明星吸引人眼球外，最大的亮点就是其犹如天价的投资金额了。奥斯卡可以说是典型的眼球效应，而在制造这种眼球效应之前，它也吊足了观众的胃口。
每年一度的奥斯卡奖得主是在2月底3月初举行的晚会上宣布的，然而它却是从前一年的11月份就开始报名了。先是众多明星前来报名，然后等到第二年的1月份公布入选名单，之后再到颁奖晚会公布奖项得主。在这段时间里，谁是奥斯卡得主的悬念一直吸引着大家的注意力。每当奥斯卡奖项开始报名时，全球的电视台、报纸、电影评论家就开始对提名的影片、影星大肆评论，并对最后得主做种种猜测。经过几个月的热捧，奥斯卡奖知名度大大提升，提名影片的制片商腰包鼓鼓。
奖项得主之所以可以吸引那么多人的眼球，除了奥斯卡是明星的最佳荣誉之外，还有一个重要原因就是奥斯卡连续得奖的人极其罕见，这也是主办方善于制造眼球效应的结果。例如朱莉·安德路丝在1964年初因为主演《玛丽·波宾丝》，获得奥斯卡最佳女主角奖，而在这一年，奥黛丽·赫本主演的《窈窕淑女》比朱莉演得还要好，但这时因为赫本已经拿过奥斯卡奖了，评委们就把最佳女主角的奖项给了朱莉。紧接着，1965年朱莉·安德路丝主演的《音乐之声》引起了更大的轰动，但因为她刚刚得奖，奥斯卡的殊荣就给了新人朱莉·克丽斯蒂。“假如今年李安得了奖，下一年想得奖，没门！”这是人们对奥斯卡的评论。
另外在奥斯卡的评奖活动中，入围者的奢华打扮也成了吊人胃口的一种手段。按照近年来形成的惯例，应邀出席奥斯卡典礼的明星们不能收取酬劳，但他们可以得到由不同商家赞助的礼包，女明星们往往还会被邀请到化妆品和服饰公司免费购物，所以奥斯卡奖项的晚会就成了一个巨大的“秀”场。明星们在这个“秀”场上的奢华打扮往往能挑战人们的想象空间。
单是上面两点就足以吊起人们的胃口，但是显然奥斯卡还不满足，它又在美国设立了一个由好莱坞外国记者协会80多个记者组成评奖团的金球奖。虽然金球奖和奥斯卡奖的评奖标准不一样，但是人们还是喜欢把得了金球奖的影片放到奥斯卡奖中衡量一番，这正是奥斯卡想要的。“美国人摆了一个擂台，光是奥斯卡奖打擂，孤掌难鸣，再添一个金球奖，就热闹起来了。”类似这样的说法在各大媒体中屡见不鲜。这两个奖项的角逐战，把众多影迷都卷入了拉拉队，让他们为这两个奖项尖叫呐喊。金球奖“恰好”设在奥斯卡之前，也难怪业内人士对此有所猜测：“金球奖是奥斯卡奖的前奏，到奥斯卡颁奖的时候，戏就推向了高潮。”
奥斯卡用人们难以想象的奢华和热闹吊足了观众的胃口，这是它的高明之处，也是其“饥饿”营销的手段。如今，奥斯卡已经成为标准的“注意力经济学”典范，由此可见，奥斯卡的“饥饿”营销做得是多么成功了。从苹果iPhone的成功到奥斯卡的轰动，都昭示着“饥饿”营销的胜利。要知道，优秀的战役总是有着优秀的战略和战术的掌控。未来，技术和市场的结合，将造就胡润和福布斯的财富新时代，所以在这样的大环境下，越来越多的企业开始采用“饥饿”营销。
2009年10月24日，微软Windows 7在中国上市。在这之前，微软的宣传已经铺天盖地地扑向中国的媒体。为了让人们了解Windows 7，同时也是为了勾起人们的购买欲望，微软公司还特意制作了一个宣传短片，另外还在湖南卫视《天天向上》节目上做了宣传，对新系统大肆吹嘘了一番。由于声势做得很大，Windows 7引发了众多消费者的关注，所以在该系统刚刚上市两天之后，就出现了一货难求的情况。据了解，当时在北京市场上，Windows 7基本处于全面缺货状态，处于“有价无货”的状态，这导致消费者只能采取预定的方式等待商家发货。
Windows 7是微软有史以来在华销售售价最低的操作系统，而且这款系统要比之前的Vista好用，这也就难怪购买的消费者多了。但是造成这种一货难求状况的最重要原因，并不是因为消费者过多，而且微软采取的“饥饿”营销。对于媒体的如此猜测，微软方面不置可否。
当然，“饥饿”营销成功的基础是产品，如果产品勾不起人们的购买欲望，那么“饥饿”营销的手段也就无法采用了。就微软的Windows 7来讲，这个新系统确实比之前的系统要好用。对苹果的iPhone来讲，乔布斯的“饥饿”营销战术之所以可以那么成功，最根本的原因也是iPhone有着其他手机不具备的优势。iPhone不仅仅是一部手机，也不仅仅是全球首台真正意义上的功能强大的迷你笔记本电脑，iPhone是苹果试图建立的人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新整合。iPhone具备了iPod和移动手机的功能，并运行着Mac OS X软件，这样功能强大的产品自然会受到消费者的欢迎，这是乔布斯“饥饿”营销战术实施的基础。
沃尔顿：沃尔玛的顾客原则
山姆·沃尔顿的小店最早是在小镇建立起来的，而小镇上的居民则是山姆·沃尔顿迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。从这个角度看，山姆·沃尔顿面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆·沃尔顿就有了很多机会。
在1992年以前，镇上居民的生活还不是很富有，他们并没有足够的钱经常逛商店，只能定时买一些日常生活用品。第二次世界大战期间，所有的东西（如肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油和糖）都实行按需分配的制度。而山姆·沃尔顿创业初期，短缺状况已经发生了很大变化，经济正逐步活跃起来。
在纽波特，平时人们都在工作，没有多余的时间来购物。人们往往选择周六来购物，往往是一家人开车来到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。从那个时候起，山姆就开始重视满足顾客的需求，这也是他很小时候就已经意识到的。因为山姆从很小的时候起就开始向顾客推销货物。那时的他先是为家里送牛奶，后来又推销杂志和报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了满足顾客需求的重要性。而在小镇长达10余年的经营零售小店的经验，更使他懂得了顾客是零售业中最为重要的因素，因此要想办法让顾客满意。同时，山姆·沃尔顿也考虑当地小镇的特点，选择适合小镇发展的经营方式。
山姆·沃尔顿曾多次说过，卓越的顾客服务是沃尔玛区别所有其他公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们所需要的东西，并再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉，无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字——保证满意。”
山姆·沃尔顿曾经给自己的员工讲过这样一个故事：
一位旅客对服务员说：“这是我第一次来这个城市，明天想去某某地方办事，可以麻烦你给我买一张地图吗？”
服务员说：“当然可以了。请你稍等一下，我马上拿给你。”
过了一会儿，服务员拿来一张地图，微笑着说：“我们这个城市的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线，好吗？”
这位旅客听了之后当然高兴了。于是，服务员将地图摊放在桌子上，先用铅笔标出酒店所在的位置，再标出客人想去的地方，然后告诉他，哪几路公交车可以到达，并且建议他走一条比较远的路，因为近路红灯多，塞车多，远路比较通畅，反而较少红灯。
第二天，这位旅客按照服务员所指点的路线坐车，果然非常顺利。办完事情后，他特意从另一条近路返回。果然一路红灯不断，多花了将近一个小时。
从这个故事中山姆·沃尔顿和他的员工得出了一个结论：做事要超过别人的期望值。这是一条很重要的经商和服务经验。
1950年本顿维尔镇周围只有几家零售店，他们各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需要的商品，就会开车到别的大城市去购买。这种店有什么就卖什么，顾客也是见什么就买什么的固定模式在本顿维尔镇维持了很长时间。直到山姆·沃尔顿来到这里，才改变了这种模式。山姆·沃尔顿主张采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，或是在彩车旅行时，这些街道总是人来人往，经过的人都会驻足观看，或者随便买一点东西。就是这样，山姆·沃尔顿想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。
山姆·沃尔顿曾经说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮助每一位进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最好的价钱。”
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天的路程。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19箱。1987年，公司建立起全美国最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速计算机与16个发货中心以及1000多家商店相连接。通过商店收银台激光扫描售出的每一件货物，都会自动记入计算机。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如山姆仓储俱乐部店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不标在每件商品上，而是统一标在货架上，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减少单独包装的成本。
除了以上几点外，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可以长久立足于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增加。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
沃尔玛对小镇居民的考虑可谓是细致入微，即便是选择开店地址，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民发生了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。如果这样不能成功，只有公司作出合理让步，重新选址。这个传统美德贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。
山姆·沃尔顿说，检验沃尔玛是否受顾客喜欢的办法，就是在设有沃尔玛零售店的小镇上进行民意抽查，看看镇上的居民是否希望沃尔玛留下。沃尔玛曾经试图关闭过一家无法盈利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明了沃尔玛是多么受当地居民的喜爱。
正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看的比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展。也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆·沃尔顿也正是清楚地看到了这一点，才有了今天的成就。
比尔·盖茨：决不冒险
微软公司对未来的准确把握，使微软公司的产品能够始持续保持“最前沿”的位置。但是，微软在科技上并非能够做到像苹果的产品一样领先。这与比尔·盖茨的经营策略有关。
比尔·盖茨先生清楚地知道企业的领导人必须对于企业的前景有长远的、精确的预测；在大步向前进的时候，同时也应小心留意，任何差错都可能导致惨败。
尤其是在电脑行业，这是一个比较风险大的行业。在微软公司的“三不哲学”里面，有一条就是“不要脸”，对于微软公司来说，只要一旦发现其他公司软件的功能比自己的优越，便采用“拿来主义”的策略，运用到自己的软件中。这样做的目的就是为了减少风险。
尽管这样会引起司法诉讼，但是，精明的比尔·盖茨知道，所有的司法诉讼都需要一个漫长的过程，更何况，微软公司有的是金钱，大可请最好的律师为自己辩护。这与冒险开发新产品相比，诉讼的费用要少得多。例如：苹果公司与微软公司的司法纠纷，在经过长达10年的诉讼之后，双方都感到疲惫不堪，最后大家只好和解了事。
国际性大企业碰到这种事也无可奈何，那其他的一些规模小的新兴企业，就只能采用其他的方法来保护自己了。
网景公司的遭遇，便又是微软公司在互联网大战中实施拿来主义的一个例证。
当初，微软公司作为互联网领域的一个新成员，为了赶上对手，微软买下了曾是网景公司竞争对手的一家公司的产品，将其加入到自己的产品生产线中，同时不惜在功能上模仿网景公司的产品，结果给微软公司带来巨大的利益。
现在的微软公司开发人员也充分把握了“三不哲学”的精髓，知道怎样从竞争对手那里得到设计思想和理念，巧妙地否认自己的产品与对手有相同或相似之处。尽管人们对微软公司在软件开发商长期所具有的优势表示怀疑，然而，微软公司的Windows系统却能够获得几乎百分之百的市场上的成功。
这正是微软公司的行销策略与产品策略的优势，因此，他让大家相信，微软才是最好的。
十几年前，有人曾经说：“微软公司现在想要做的就是踩在别人的肩膀上更上一层楼，抢回并重新统治微机应用软件的王国，将其势力范围一直延伸互联网络的领域。”如今看来，微软的经营策略已经让它实现了目标，甚至走得更远。
由于微软公司有庞大的用户群，因此比尔·盖茨不担心自己的产品是否会被人接受。他可以随心所欲地加入和其他公司不相容的功能和标准，用其手中的用户群来迫使其他公司就范，从而迫使对方不得不跟随他的标准。于是，人们不得不承认比尔·盖茨是个了不起的商人，因为他绝不做开路者。
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