§§§第一节如何激励他人迈向成功

    在训练狗时，我们都懂得赞美——即使是一点小小的进步；为什么我们想改变别人时，不用改变宠物的方式？为什么不用赞许代替斥责？

    派特．巴洛是我的一个老朋友。他有个狗与小马的节目，他一生都跟马戏团和杂耍团到处旅行。我很喜欢看派特训练狗的样子。我发现当狗有了一点点的进步时，派特就会拍它、夸奖它，还给它肉吃，并且逗它一阵子。

    这没什么新鲜。几个世纪来，驯兽师都是用同样的方法。

    我一直都在想，为什么当我们要改变别人时，不用赞许来代替斥责？即便是最小的进步，也让我们来赞美吧！这样会激励人们不断地进步。

    在《孩子，我并不完美，我只是真实的我》这本书里，著名的心理学家杰茜。雷耳评论说：“称赞对于温暖人类的灵魂而言，就好像阳光一样，没有它，我们就无法成长、开花。但是我们大多数的人，只是敏感于躲避别人的冷言冷语，而我们自己却吝啬于把赞许的温暖阳光给予别人。”

    我能够回顾我的生命，并且找出那些改变了我的前途的赞许之言。你是否也能在你的生命中，找出同样的东西。历史全是由这些夸赞的真正魅力来做令人心动的注脚。

    例如，许多年以前，一个十岁的男孩在拿波里的一家工厂里做工。他一直想成为一个歌星，但他的第一位老师却泄了他的气。他说：“你根本不能唱歌，你根本五音不全，简直就像风在吹打百叶窗一样。”

    但是他的妈妈——一位穷苦的农妇——用手搂着他并称赞他说，她知道他能唱，她认为他有些进步了，她会节攒下每一分钱，好让他去上音乐课。这位母亲的赞许改变了这个孩子的一生。他的名字叫恩瑞哥·卡罗素，他成了那个时代最伟大和最知名的歌剧演唱家。

    在十九世纪的初期，伦敦有一位年轻人想当一名作家。他好像什么事都不顺利。他几乎有四年的时间没有上学。他的父亲锒铛入狱，只因为无法偿还债务；而这位年轻人还经常受饥饿之苦。最后，他找到了一个工作，在一个老鼠横行的货仓里贴鞋油的标签。晚上在一间阴森静谧的房子里，和另外两个男孩一起睡，他们两个人是从伦敦的贫民窟来的。他对他的作品一点信心都没有，所以他趁深夜溜出去，把他的第一篇稿子寄了出去，以免遭人笑话。一个接一个的故事都被退稿，但最后他终于被人接受了。虽然他一先令都有没拿到，但编辑夸奖了他。有一位编辑承认了他的价值。他的心情太激动了，因此他漫无目的的在街上乱逛，眼泪流下了他的双颊。

    因为一个故事的付梓、他所获得的赞许，改变了他的一生。假如不是这些夸奖，他可能一辈子都在老鼠横行的工厂里做工。你也许听说过这个男孩，他的名字叫查尔斯．狄更斯。

    另外一个男孩在一家干货店工作维生。五点钟他就得起床，打扫店面。一天要做十四个小时工作，像个奴隶。那真是单调又辛苦的工作，他也轻视这份工作。两年以后，他无法忍耐了。有一天起床后，还没吃早餐，就走十五里的路，去投奔他做管家的母亲。

    他变得狂暴起来。他向她恳求，并且哭了，他发誓如果他继续做那份工作，他会毁了自己。于是他写了一封悲惨的长信给他的老校长，说他心已死，不想再活下去了。他的老校长给了他一些安慰，并且说他确实很聪明，应该得到好一点的事，于是请他当一名老师。

    这份称赞改变了这位青年的一生，也为英国文学史留下了不朽的一页。这位男孩陆续地写了无数本畅销书，一并且赚了好几百万。你也许听说过，他叫韦尔斯。

    用赞扬来代替批评，是史金纳的基本观点。这位伟大的心理学家以动物和人的实验来证实，经常得到鼓励的人，做事的成功率就高。

    北卡罗莱纳州洛杉矶的约翰·林杰波夫，就是用这种态度来对待他的孩子。在许多个家庭里，父母与孩子关系的形式是吼叫。这些家庭的例子显示，经过一段时期之后，孩子与父母的关系就变坏了。

    林杰波夫先生决定用我们在课堂上学的一些方法来解决这个情形。他报告说：“我们决定以称赞别人来代替挑剔别人的过失。当我们看到他们做的是负面的事情时，这很不容易做到，要找些事情来称赞，真的是很难。我们想办法去找他们值得赞美的事情，这样做之后，他们以前所做的那些令人不高兴的事真的就不再发生了。接着，他们一些别的缺点也都消失了，他们开始照着我们的赞许去做。果然，竟出乎常轨，他们乖得连我们都不敢相信。当然，它并没有一直持续下去。但总是比以前要好得多了。现在我们不必再像以前那样地纠正他们。孩子们做对的事情要比做错的多得多。这些全都是赞美的功劳，即便赞美他最细微的进步，也比斥责他的过失要好得多。”

    这对工作来说，也是一样。凯斯·罗伯在加州木林山的公司也使用了这一原则。他的印刷厂接的东西，质量要求非常严格。但印刷员是位新人，他还不太能适应他的工作。他的监督很不高兴，想解雇他。

    当罗伯先生知道了这件事以后，亲自到印刷厂，跟这位年轻人谈了谈。他告诉他，对他刚接的工作，他非常满意，并且告诉他，这是他在公司里所看到最好的成品之一。他还指出好在哪里，及那位年轻人对公司的重要性。

    这怎么可能不影响那位年轻人对工作的态度呢？几天之后，情况大大改观。他告诉他的同僚，罗伯先生非常欣赏他的成品。从那天开始，他就成为一位忠诚细心的工人了。

    我们都渴望被赏识和认可，而且会不惜一切去得到它。但是没有人会要阿谀这种不诚恳的东西。

    让我再重复一遍，这本书所教的原则，必须真心诚意才会有用。我不是拥护满腹诡计的人。我说的是一种新的生活方式。

    谈谈改变人。假如你我愿意激励一个人来了解他所拥有的内在宝藏，那我们所能做的就不只是改变人了，我们能彻底地改造他。

    夸张吗？听听威廉·詹姆斯睿智是怎么说的吧！他是美国有史以来最杰出的心理学家。“若与我们的潜能相比，我们只是半醒状态。我们只是利用了我们的肉体和心智能源的极小部分。往大处讲，每一个人离他的极限还远得很。他拥有各种能力，但往往习惯性的不去运用它。”

    在这些习惯性的未能运用的能力之中，有一种你肯定没有发挥出来，那就是赞美别人、鼓励别人，鼓励人们发挥潜能的能力。

    能力会在批评下萎缩；而在鼓励下绽放花朵。要成为人类有效的领导者，采用原则第一条：

    “赞美最细小的进步，而且是赞扬每一次的进步。要诚恳地认同和慷慨地赞美。”

    §§§第二节如何批评才不会遭人厌恨

    当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。

    查尔斯·史考伯有一次路过他的一家钢铁厂。当时是中午，他看到几个工人正在抽烟。而在他们的头上正好有一块大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯是否指着那块牌子说：“你们不认识字吗？？哦，不，史考伯才不会那样做。他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”他们马上知道自弓违犯了一项规则——而且他们很敬重他，因为他对这件事不说一句话，反而送给他们每人一件小礼物，并使他们自愿地遵守规则。人们很难不喜欢像他这样的人，你说是不是？

    约翰·华纳梅克也运用了同一技巧。华纳梅克每天都要到费城他的大商店去巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？哦，他们在柜台远处的另一头挤成一堆，互相又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默地站到柜台后面，亲自招待那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。

    官员们常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有的时候，是由于助理们过份保护他的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特在狄斯耐世界所在地——佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他经常告诫他的部属，要让民众来见他。他宣称施行“开门政策”。然而，他社区的民众来拜访他时，全被他的秘书和行政官员挡在门外了。

    最后，这位市长终于找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事，于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。

    若要不激怒人而改变他，只要换两个字，就会产生不同的结果。

    很多人在开始批评对方之前，都先真诚地赞美对方，然后肯定接句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们也许会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’如果你代数再努力点的话，就更好了。”

    在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴。马上，他就会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭受到曲解，我们可能或无法达到我们要改变他学习态度的目标。

    这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易地解决了。“我们真的以你为荣，约翰，这学期你的成绩进步了，而且只要你下学期继续努力，你的代数成绩就会比别人高了。”

    这下子，约翰就会接受这份赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更加有希望的是，他会尽力地去达到我们的期望。

    对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地使他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰格在我们的课程中提到，她怎样使得一群懒惰的建筑工人，在帮她盖完房子之后清理干净。

    最初的几天，当杰格太太下班回家之后，发现满院子都是锯屑。她不想去跟工人们抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人离开之后，她跟孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐地堆放在屋角。第二天早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上的草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人们每天都把木屑捡起来堆好放在一边，领班也每天都来，看看草地的状况。

    在后备军和正规军训练人员之间，最大的不同的地方就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。

    陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他认为自己要解决这个问题，跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的部队吼几声或威胁他们。但他不想直接说他要说的话。

    他开始说了，“各位先生们，你们全是领导者。当你以教官身份来领导时，那就再有效不过了。你必须为尊敬你的人做个榜样。你们应该了解军队对理发的规定。我今天也要去理发了，而它却比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你想做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”

    结果是可以预料的。有几个人自愿到镜子前看了看，然后下午到理发部去按规定理发。次日早晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。

    在一八八七年三月八日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利·华德·华奇尔逝世，他改变了全世界。就在那个礼拜天，莱曼·阿伯特应邀向那些因华奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并像大作家福伦拜尔那样加以润饰。然后他读给他妻子听。其实写得很不好一就像大部分写好的演说一样枯燥无味。假如她的判断力不够，她也许就会说：“莱曼，你写得真是糟糕。行不通。你会使所有的听众都睡着了。念起来就像一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才对。看在老天爷的份上，你为什么不像普通人那样说话？你为什么不表现得自然一些？如果你念出像这样的一篇东西，只会自取其辱。”

    她“也许”会这么说。而假如她真的那么说了，你知道将会有什么后果；她也知道。所以，她只说，这篇讲稿如登在《北美评论》杂志上，将是一篇非常好的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不会有什么好效果。莱曼·阿拉特懂得她的意思是什么。于是把他细心准备的原稿撕破了，后来讲道时甚至不用笔记。

    要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，规则的第二条是：

    “间接地提醒他人注意他自己的错误。”第三节如果你必须挑错，这是着手的方法。

    通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人不痛快的批评，总是要好受得多。

    在柯立芝总统执政期间，我的一位朋友接受邀请，到白宫去度周末。他偶然走进总统的私人办公室，听见柯立芝向他的一位秘书说：“你今天早上穿的这件衣服很漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐。”

    这也许是沉默寡言的柯立芝一生当中对一位秘书的最佳赞赏了。这来得太不寻常、太出乎意料之外了，因此那位女孩子满脸通红，不知所措。接着，柯立芝又说：“现在，你不要太高兴了。我这么说，只是能为了让你觉得舒服一点。从现在起，我希望你对标点符号能稍加留意一些。”

    他的方法可能有点太过明显，但他的心理策略则很高明。通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞美之后，再去听听一些比较令人不愉快的事，总是好受得多。

    理发师在刮脸以前，先在客人脸上抹上肥皂沫；而麦金尼远在一八九六年竟选总统时，就曾经采用了这种方法。当时，共和党一位重要人士写了一篇竟选演说，自认为写得比任何人都高明。于是，这位仁兄把他那篇不朽的演讲稿大声地读给麦金尼听。那篇演说有一些很不错的观点，但还是不行。很可能会惹起一阵批评狂潮。麦金尼不愿意使这位老兄伤心，一定不可以抹杀这人的无比热诚，然而他却又必须说：“不”。看看，他是怎样巧妙地处理这件事的。

    “我的朋友，这是一篇很精彩而又有力度的演说，”麦金尼说，“没有人能写得比你更好。在许多场合中，这些话说得完全正确；但在目前这种特殊的场合中，是否相当合适呢？从你的观点来看，这篇演说十分有力而切中要害，但我必须从政党的角度来评价它所带来的影响。现在你先回家去，根据我的提示写一篇演说稿，并且送我一份副本。”

    他真的照办了。麦金尼替他改稿，并帮他重新写了第二篇演说稿；他后来终于成为竟选活动中最有力的一名演说者。

    下面这一封信是林肯总统写的，也是他全部信件当中第二著名的。（他最著名的一封信是写给比斯比夫人，为她的五个儿子都在战争中丧生而表示难过。）林肯也许只用了五分钟就把这封信写成了；然而它在一九二六年的一次公开拍卖中，却以一万二千美元的高价卖出。顺便提一下，这笔数目比林肯辛苦工作五十多年的积蓄还要多。

    这封信是在一八六三年四月二十六日南北争战最黯淡的岁月中写成的。一连十八个月，林肯的将领们带领北军作一次又一次的悲剧性溃退。无益、愚蠢的人类屠杀使全国震惊。数千名士兵从军中开小差逃亡；甚至共和党的参议员也起而反叛，希望逼迫林肯离开白宫。“我们现在处于崩溃的边缘，”林肯说，“对我来说，似乎连万能的主也跟我们过不去。我看不到一丝希望。”就是在这种黑暗的忧愁及暴乱中，出现了这一封信。

    我把这封信印在这儿，因为这显示了林肯如何尝试改变一位胡闹的将军，当时国家的命运可能就维系在这位将军的行动上。

    这也许是林肯当选总统之后亲笔所写的一封最严厉的信；不过，你可以注意到，他先赞扬了胡克将军，然后再提一下他的严重过失。

    是的，那些过失是很严重；但林肯并不是那样说出来。林肯比较保守和圆滑。林肯写道：“在有些事情上，我对你相当不满意。”多么机智的说法！多么圆滑！

    以下就是他写给胡克少将的信：

    当然，我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，对于我来说，有很充足的理由，不过，我认为最好还是让你知道，在有些事情上，我对你是相当不满意的。

    我相信你是一名勇敢而兵法纯熟的军人，当然，我十分欣赏你。我同时相信你不会把政治和你的职业混为一谈，你这样做是对的。你非常自信，如果这不是一种不可或缺的个性，也一定是极有价值的美德。

    有野心，在适当的范围之内，好处多于害处。但我认为，在值恩塞将军指挥军队期间。你曾经表现出你的野心，而尽可能反对他，你那么做，对国家和一位功劳最大的友军荣誉军官来说，是极大的错误。

    我曾听说——由于言之凿凿使我不得不相信，你最近曾经说，军队和政府两者都需要一位独裁者。当然，并不是为这个，而是由于我不加理会，我才赋予你指挥权。

    只有那些有成就的将领，才可以被称为独裁者。我现在所要求你的是军事上的胜利，我甘冒独裁的危险。

    政府将尽一切力量支持你，政府在过去和将来对所有的指挥官都是如此支持。我非常反感你以前带到军中来的那些精神：批评长官，不信任长官，现在可能就会报应到你头上了。我将帮助你，尽我一切的力量将批评的烈火扑灭。

    当这种精神盛行于军队中的时候，不管是你或拿破仑一如果他又再一次复活的话，都无法指挥军队。现在你要注意，不可轻率从事。注意，不可轻率，但要以充沛的精力和不眠不休的警觉精神向前推进，把胜利带回来给我们。

    你虽不是柯立芝、麦金尼或林肯，但你渴望知道，这种哲学在你日常的生意来往上是否也能奏效，是吗？那就让我们来看看吧。我们以费城华克公司的高先生为例子。高先生是和你我一样的普通市民。他是我在费城教课时的一名学生，他在一次上课之前的演讲会上，讲述了下面这一则故事：

    华克公司承包了一件建筑工程，准备于一个特定日期之前，在费城建立一座庞大的办公大厦。一切都按照原定计划进行得很顺利。就在大厦接近完成阶段时，突然，负责供应大厦内部装饰用铜器的承包商宣称，他没法如期交货。什么？整座大厦耽搁了！巨额罚金！重大损失！全都因为一个人。

    长途电话、争执、不愉快的会谈，全都没有效果。于是，高先生奉命前往纽约，到狮穴去擒他的铜狮子。

    “你知道吗？在布鲁克林区，有你这个姓氏的，只有你一个人。”高先生走进那家公司董事长的办公室之后，马上就这么说。

    董事长很惊讶，“不，我并不知道。”

    “哦，”高先生说，“今天早上，我下火车之后，就查阅电话簿找你的地址，在布鲁克林的电话簿上，有你这个姓的，只有你一人。”

    “我一直都不知道。”董事长说。他非常有兴趣地查阅电话簿。“嗯，这是一个很不平常的姓。”他骄傲地说。“我这个家族从荷兰移居纽约，几乎快有两百年了。”一连好几分钟，他继续说到他的家族及祖先。当他说完之后，高先生就恭维他拥有一家很大的工厂，高先生说他以前也拜访过许多同一性质的工厂，但和他这家工厂比起来就相差得太远了。“我从未见过这么干净整洁的铜器工厂。”高先生说。

    “我花了一生的心血建立这个事业。”董事长说，“我对它感到特别骄傲。你愿不愿意到工厂各处去参观一下？”

    在这次参观活动中，高先生恭维他的组织制度健全，并告诉他为什么他的工厂看起来比其他的竟争者高级，以及优点在什么地方。高先生还对一些不寻常的机器表示赞赏，这位董事长就宣称是他发明的。他花了好长时间向高先生说明那些机器怎么操作，以及它们的工作效率如何良好。他坚持请高先生吃午餐。到这时为止，你一定注意到，一句话也没有提到高先生这次访问的真正目的。

    吃完中饭以后，董事长说：“现在，我们来谈谈正事吧。自然，我知道你此次来的目的。我没有想到我们的相会竟会是如此愉快。你可以带着我的保证回到费城去，我保证你们所有的材料都会如期运到，即使其他的生意都会因此耽误我也不在乎。”

    高先生甚至设有开口要求，就得到了他想要的所有的东西。那些器材及时运到，大厦就在契约期限届满的那一天完工了。

    假如高先生使用大多数人在这种情况下所使用的那种大吵大闹的方法，你想这种完美的结果还会发生吗？

    新泽西州福特蒙马斯，一个联邦信用合作社的分行经理桃乐赛·鲁布卢斯基，在我们的课程里报告中讲到，她怎样帮助她的职员提高生产力。

    最近，我们雇用了一位小姐当实习出纳。她和顾客间的关系非常好。她在处理个别业务时，非常正确而且有效率，但那天在结帐时却出了问题。

    出纳组长来找我，并强烈地建议解雇她，“她把每一个人的工作都耽误了，因为她结帐实在太慢了。我不知道教了她几遍，她就是不会，她一定得走人。”

    隔天，我看到她快速确实地处理了每一件日常的交易案件，并且跟顾客相处得非常愉快。

    但要不了多久，我就发现，她在结帐时确实出了问题。

    下了班之后，我走过去跟她谈了一会儿。她显得非常紧张不安。我称赞她对顾客的友善和外向，还有她工作时的速度和正确。然后，我建议我们一起复习一下平衡现金的过程。她了解了我对她有信心，于是轻松地遵循着我的建议，很快地就熟悉了这个作业程序。从此以后，就一点问题也没有了。

    用赞扬的方式开始，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受到钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。

    要想改变一个人而不伤感情，不引起憎恨的话，规则第三条是：

    “从称赞和诚心感激着手。”

    §§§第四节以疑问句代替肯定句

    用“建议”，而不下“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。

    我最近非常荣幸地和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论“如何做人处世”这个重要的题目。她告诉我，在她给欧文·杨写传记的时候，她访问了和杨先生在同一间办公室里工作了三年的一个人。这人宣称，在那段时间内。他从未听见过欧文·杨说过“做这个，或做那个”，或是“不要做这个，或木要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个，”或“你认为这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说，“你认为这封信怎么样？”在检查他的某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会要比较好一点。”他总是给人自己动手的机会；他从来不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。

    像这种方法，使人们容易改正他的错误；像这种方法，维持了人们的自尊，使他自认为自己很重要。使他希望与你合作，而不是反抗你。

    由粗鲁的长者所引起的愤怒可能会持续更久，即使他所纠正的是个很明显的错误，同样也会如此。唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因为非法停车而堵住了一个学校的入口。有一位导师冲进教室，用一种非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了过道？”当车主回答时，那位导师吼道：“你赶快给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”

    这位学生是错了，因为车子不应该停放在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤慨，全班的学生都尽力地做些事情，以造成他的不便，使得他的工作更加的不愉快。

    他原本可以用完全不同的方法处理的。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并提议说：“如果把它开走，那别的车就可以方便进出了。”这位学生一定会非常乐意地把它开走。而且他和他的同学也就不会那么不高兴了。

    问些问题不但能使得一张订单被接下来，更能够激发他们的创造力。如果人们能参加决定订单的开出与否，他们就更有可能接这个订单。

    南非，约翰螨堡一家小工厂的经理依安·麦克当时有个机会接张大订单。但他知道他没有办法赶上出货期。工作已经在工厂排定，而这张订单所需要的完成时间，短得使他不太可能去接这张订单。

    他并没有督促工人加速工作来赶做这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并且对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。

    “我们有什么办法来完成这张订单？

    “有没有人有别的办法来处理它，使我们能够接这张订单？

    “有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”

    雇员们提供了好多意见，并坚持要他接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”度来得到这张订单，并且如期出货。

    改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，规则的第四条是：

    “发问，而不是直接下命令。”

    §§§第五节让别人保住面子

    一句或两句体谅的话，对他人态度作宽大地谅解，这些都可以减少对别人的伤害，保住他的面手。

    几年之前，通用电器公司面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦因梅兹担任某一部门的主管。史坦因梅兹在电器方面是第一等的天才，但担任计算部门主管却彻底的失败了。但是公司却不敢冒犯他。公司肯定奈何不了他——而他又十分敏感。于是他们又给了他一个新头衔。他们让他担任“通用电器公司顾问工程师”——工作还是同以前一样，只是换了一项新头衔——并让其他人担任部门主管。

    史坦恩梅兹非常高兴。

    通用公司的高级人员也很高兴。他们已友善地调动了他们这位最暴躁的大牌明星职员，并且他们这样做并没有引起一场大风暴——因为他们使他保住了他的面子。

    让他有面子！这是多么的重要，多么极端重要呀，．但我们却很少有人想到这一点！我们残酷地抹杀了他人的感受，又自以为是；我们在其他人面前指责一位小孩或员工，找差错，发出警告，甚至不去考虑是不是伤害到别人的自尊。然而，一两分钟的思考，一句或两句关心的话，对他人态度作宽大地理解，都可以减轻对别人的伤害。

    下一次，我们在辞退一个佣人或员工时，应该记住这一点。

    以下，我引用会计师马歇尔·格兰格写给我的一封信的内容：

    “开除员工并不是很有趣。被开除更是没有趣。我们的工作是有季节性的，所以，在三月份，我们必须让许多人离开。

    “没有人愿意动斧头，这已成了我们这一行业的格言。所以，我们演变成一种习俗，尽可能快点把这件事处理掉，一般是依照下列方式进行：“请坐，史密斯先生，这一季度已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也知道，你只是受佣在最忙的季节里帮帮忙而已。’等等。

    “这些话给他们带来失望，以及‘受遗弃’的感觉。他们之中大多教人一生都从事会计工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心。

    “我最近决定以稍微圆滑和体谅的方式来解散我们公司的多余人员，因此，我在仔细考虑他们每人在冬天里的工作表现以后，一一把他们叫了进来。而我就说出下列的话：‘史密斯先生，你的工作表现非常好（如果他真是如此）。上次我们派你到纽华克去，真是一项很艰苦的任务。你遇到了一些困难，但处理得很妥当，我们希望你明白，公司很以你为荣。你对这一行业懂得很多——不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前一途。公司对你很有信心，支持你，我们希望你不要忘记！’”

    “结果呢？他们走后，对于自己的被解雇的感觉好多了。他们不会觉得‘被遗弃’。他们知道，假如我们有工作给他们的话，我们会把他们留下来。而当我们再度需要他们时，他们将带着深厚的私人感情，再来投奔我们。”

    在我们课程内有一个学期，两位学员在讨论挑剔错误的负面效果和让人保留面子的正面效果。宾夕法尼亚州哈里斯堡的弗瑞·克拉克提供了一件发生在他公司里的事。“在我们的一次生产会议中，一位副董事以一个很尖锐的问题，责问一位生产监督；这位监督是管理生产过程的。他的语气充满攻击的味道，并且明显的就是要指责那位监督的处置不当。为了不想在他攻击的事前被羞辱，这位监督的回答含糊不清。这一来使得副董事发起火来，严斥这位监督，并说他撒谎。

    “这次遭遇以前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督，本来是位非常好的雇员，但从那一刻起，对我们的公司来说已经没有用了。几个月以后，他离开了我们的公司，为另一家竟争对手的公司工作。据我所知，他在那儿还非常地称职。”

    另一位学员，安娜·马佐尼提供了在她工作上很相似的一件事，所不同的是处理的方式和结果。马佐尼小姐是一位食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是一项新产品的市场测试。她告诉班上的学员说：“当结果出来时，我可真惨透了。我在计划中犯了一个非常大的错误。整个测试都必须重新来一遍。更糟糕的是，在下次开会我要提出这次计划的报告之前，我没有时间去跟我的老板讨论。

    “等到我报告时，我真是怕得发抖。我用尽了全力不让自己崩溃，因为我知道我决不能哭，而那些人认为女人太情绪化而无法担任行政业务。我的报告很简短，只说是因为发生了一个错误，我在下次会议，会重新再研究。我坐下后，心想老板一定会呲我一顿。

    “但是，他只感谢我的工作，并强调在一个新计划中犯错误并不是很稀奇的。并且他十分有信心地认为第二次的普查会一定会更准确，对公司更有意义。

    “散会以后，我的思想纷乱，我下定决心，我决不会再让我的老板失望。”

    如果我们是对的，别人肯定是错的，我们也会让别人丢脸而毁了他的自我。传奇性的法国飞行先锋和作家安托安娜·德·圣苏荷依写过：“我没有权利去做或说任何事以贬低一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害人的自尊是一种罪行。”

    一位真正的领导者会遵行……

    已去世的德怀特·摩洛拥有让双方好战分子和解的神奇能力。他怎么办得到呢？他小心谨慎地找出两方面对的地方一他对这点加以赞扬、加以强调，小心地把它表现出来——不管他做任何处理，他从未指出任何人做错了。

    每一个公正人都明白这一点——让人们留住面子。

    世界上任何一位真正伟大的人，绝对不浪费时间满足于他个人的胜利。我举一个例子来说明：

    一九二二年，土耳其在经过几世纪的敌对之后，终于决定把希腊人驱逐出土耳其领土。

    穆斯塔法·凯墨尔，向他的士兵发表了一篇拿破仑式的演说，他说：“你们的目的地是地中海。”于是近代史上最惨烈的一场战争终于开始了。最后土耳其获胜；而当希腊两位将领——的黎科皮斯和迪欧尼斯前往凯墨尔总部投降时，土耳其人向他们击败的敌人加以辱骂。

    然而凯墨尔丝毫没有露出胜利的骄气。

    “请坐，两位先生。”他说，并且拉住他们的手，“你们肯定走累了。”然后，在商量了投降的细节之后，他安慰他们失败的痛苦。他用军人对军人的口气说：“战争这种东西，最佳的人有时也会打败仗。”

    凯墨尔即便是在胜利的全面兴奋情绪中，也没有忘记这条重要的规则，也就是我们的第五条规则：

    “让他人保住面子。”

    §§§第六节别将自己的意见强加于人

    如果你的意见确实正确，事实最终会证明这一点；如果你的意见不对，你硬要强加于人，那你的意见不成了一种罪过吗？所以我们何不这样做：只向他人提供自己的看法，而让他最后得出结论！

    有一家汽车展示中心的业务经理阿道夫·赛兹发现公司的业务员办事时没有精神，态度散漫。于是他召开了一次业务会议，鼓励下属说出他们对公司的期望。他把大家的意见写在黑板上，然后说道：“我会尽可能的满足大家的愿望。现在，你们明白我对大家的期望是什么了吗？”马上着他又提出了自己的要求：忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时热心地工作等等。会议结束的时候，大家都觉得精神百倍，干劲十足，有个业务员甚至愿意每天工作14小时……赛兹报告说，之后公司的业务果然有了长远的发展。

    “这些人与我做了一次道德交易。”赛兹先生说，“只要我实现自己的诺言，他们就会实现他们的诺言。我征求他们的愿望和期待，这一做法刚好满足了他们的需要。”

    我们都愿意按照自己的意愿购买东西，或照自己的意愿行动，我们喜欢别人征询我们的愿望、需求和意见。

    韦森先生专门从事将新设计的草图卖给服装设计师和生产商的业务。3年来，他每星期或每隔一星期都前去拜访纽约最有名的一位服装设计师。“他从来没有拒绝见我，但也从没有买过我所设计的东西。”韦森说道，“他每次都认真地看过我带去的草图，然后说：‘真对不起，韦森先生，我们今天又做不成生意啦！’”

    经过150次的失败，韦森体会到自己肯定过于墨守成规，所以决心思考一下人际关系的有关法则，以便帮助自己获得一些新的观念，找到新的力量。

    后来，他采用了一种新的处理方式。他把几张没有完成的草图挟在腋下，然后跑去见设计师。“我想请您我帮点小忙。”韦森说道，“这里有几张没有完成的草图，可否请您帮忙完成，以便更加符合你们的需要？”

    设计师一言不发地看了一下草图，然后说：“把这些草图留在这里，过几天你再来找我。”

    3天之后，韦森回去找设计师，听取了他的意见，然后把草图带回工作室，按照设计师的意见认真完成。“结果呢？”韦森说道，“我一直想要他买我提供的东西，这是不对的。后来我要他提供意见，他就成了设计人。我并没有一定要把东西卖给他，他自己就买了。”

    发生在L医生身上的一个例子也正好说明了这一点。

    L医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院想要新添一套x光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责x光部门的L医师因此不胜其扰。

    然而，有一家制造厂商则采用了一种很高超的技巧。他们写来一封信，内容如下：

    我们工厂最近完成一套x光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并不是尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们很诚恳地请您拨冗前来指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。

    “接到信后真使我感到惊讶。”L医师说道，“以前从来没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感觉到了自己的重要性。那个星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我愈研究就愈喜欢那套机器了。

    “没有人向我推销，而是我自己向医院提议买下那整套设备的。”

    有个加拿大人也使用这种方法影响了我。那时我正计划前往加拿大的新布朗斯威克省去钓鱼、划船，便写信给旅游局索取资料，显然我的名字列上了邮寄名单，因为许多营地和向导都给我寄来了大量的信件和印刷品，让我眼花缭乱，不知该怎样选择。后来，有个聪明的营地主人寄来一封信，内附许多姓名和电话号码，都是曾经去过他们营地的纽约人。他要我打电话询问那些人，便可详细明了他们营地所提供的服务。

    很惊奇的是我在名单上发现了一位朋友的名字，便打电话给他，请教他的种种经验。最后，又打了个电话通知营地我到达的日期。

    中国有个圣人名叫老子，他说过一些话，大概对今日的许多读者仍有很大的益处。“江海之所以能为百谷之王，是因为懂得身处低下，方能成为百谷之王；是以圣人若想领导人民，必须谦卑服务；若想引导人民，必须跟随其后。因此，圣人虽在上，而人民不觉其压力；虽在前，而人民不觉有什么伤害。”

    所以，如果你要想使人信服，你应该遵守第六大原则：

    “让别人觉得那是他们的主意。”

    §§§第七节让过失看起来更容易改正

    让人相信，改进自己的弱点并不是那么困难，只要树立信心，终能改正过失。

    不久以前，我有一位约40岁的未婚男友订了婚，他的未婚妻劝他去学些已经过时的跳舞功课。“上帝知道，我真需要上跳舞的功课。”他告诉我经过情形的时候承认说，“因为我跳起舞来还是像20年前我开始跳的时候一样。我所请的第一位教师，也许她告诉我的是真话，她说我全都不对，我一定要将一切忘掉，重新开始，但那样使我灰心。我没有动力继续，所以我辞了她。

    “第二位教员或许是在说谎，但我还是喜欢她。她冷淡地说，我的跳舞姿势或许有点旧式，但基本功还是不错的，并且使我确信我不必花费太多时间就可学得几种新的舞步。第一位教师因为着重我的错误而让我灰心；这位新教师正好相反，她不断地称赞我所做得对的事，减少我的错误。‘你有天生的韵律感觉，’她肯定地对我说，‘你真是天生的一位跳舞专家。’现在，我时常告诉自己，我以往总是，将来也总是一个四等的跳舞者；但在我的内心深处。我仍喜欢想或许她是真意。确实，我付钱使她说那话。那么为什么前一位教师要说穿那些话呢？

    “无论怎样，我知道，假如没有她告诉我有天生的韵律感觉，我就很难有什么进步。她那样鼓励了我，给了我希望，并使我不断进步！”

    你要是跟你的孩子、伴侣、雇员说他或她对某件事显得很笨拙，很没有天分，那你就做错了，这等于毁了他所有要求进步的心。但如你用相反的方法，宽容地鼓励他，让事情看起来很容易做到，让他知道，你对他做这件事的能力有信心，他的才能还没有完全发挥出来，这样他就会练习到黎明，以求自我超越。

    楼维尔·汤麦斯就是个处理，人际关系的高手，他会给人勇气与信心，让人充满自信。举例来说：上个礼拜我与汤姆斯夫妇一起过周末，他请我参加他们的桥牌友谊赛。桥牌对于我来说是个完全陌生的游戏，我一点都不了解它的规则。

    楼维尔说：“达尔，为什么你不试试呢？除了需要一些记忆与判断的能力外，它其实没有什么技巧可言。你曾经对人类记忆的组织有过更深地研究，所以打桥牌一定难不倒你。”

    当我还没有意识到什么时，他已经把我拉到桥牌桌边。我这是有生以来第一次参加桥牌比赛，完全是因为他给了我信心，使我觉得打桥牌不是一件难事。

    所以如果你想在不招致对方怨恨与不满的情形下，改变他、指正他，别忘了第七个原则：

    “用鼓励的方式，使他（她）有信心去面对错误、改正错误。”

    §§§第八节给他授予一种权威

    要让别人乐意照着你希望的去做，你就必须让他明白，他对你有多么重要，而他便会觉得这件事对他也有多么重要。

    一九一五年，正赶上第一次世界大战时期，欧洲各国彼此残杀，规模之大，在人类史上从未有过。美国政府极为惊骇。人们希望的和平能够得以实现吗？没有人知道这一点。但威尔逊决心尝试，他要派遣一位私人代表作为和平特使，与欧洲军方进行协商。

    主张和平的国务卿勃拉恩很想获得这次机会，他明白这是使自己立功并名垂史册的一个机会。但威尔逊却委派了另一个人——他的好友赫斯上校。赫斯上校当然很荣幸，然而他还有一个麻烦，他得将这一不受人欢迎的消息告诉勃拉恩并且不能触犯他。

    赫斯上校在他的日记中写道：“当听说我要到欧洲去做和平特使时，勃拉恩显然非常失望；他说他曾打算他自己去干这事。

    “我回答说，总统以为任何人正式地去干这事都不大适宜，而派他去则会引起注意，人们会觉得纳闷，为什么他到那里去……”

    从赫斯上校的话中我们可以看出其中的暗示，赫斯无异于告诉了勃拉恩，他太重要了，不适宜这一工作——这样便使勃拉恩获得了一种满意。

    赫斯上校十分精明并且饱经世故，他在处理这一事情的过程中遵守了人际关系的一个重要准则：永远让对方乐于做你所提议的事。

    我还认识一个人，有时他必须推辞许多演讲邀请，有来自朋友的邀请，或来自情所难却者的邀请。然而他做得很巧妙，他既推辞了对方，又令对方满意。那么他是怎样做的呢？他没有只是说太忙，太这个或那个，而是在表示对邀请的感谢与不能接受而感到抱歉以后，再建议另一个人去代替他。这就是说，他不给对方一些时间对这推辞感到不高兴，他马上使对方想到了可以得到另一些演讲者。

    当拿破仑创立荣誉队时，共颁发了1500枚十字徽章给他的兵士，提升他的18位将军为“法国大将”，称他的部队为“大军”，人们都说他孩子气。

    拿破仑被人批评给老练的精兵一些“玩物”，而拿破仑却回答说：“人们本来就受着玩物的统治。”这种给人授衔和权威的办法对拿破仑有效，对你也一样有效。

    这个“赋予头号头衔”的政策，能为拿破仑所用，当然也能为你所用。比如，我的一位朋友恩尼斯特·杰安特，住在纽约史卡斯达尔。她因为一群男孩跑过她的草地，损毁了她的草，地而苦恼。她曾试过斥责、哄骗，但两者都没效。于是她试着给那群孩子中最坏的一个孩子一个名号，给他一个权威感。她命他做她的“探长”，由他负责驱逐所有入侵草地者。这解决了她的问题。她的“探长”在后院烧起一堆火，烧了一块烙铁，并威吓其他的孩子，别踏进草地，否则他就要给他们烙上一记号。

    一位优秀的领导者，应该把下列大纲记在心中，当需要去改变别人的态度或举止时：

    一、要诚恳，不要答应你无法兑现的事，忘掉自己的利益，专心为别人的利益着想。

    二、要确切地知道你希望别人做些什么。

    三、替别人着想。问你自己，别人真正想要的是什么。

    四、估计一下别人若照你的建议去做，利益何在。

    五、把这些利益和他的需要配合一下。

    六、当你提出你的要求时，要让别人感觉，他将会因些而获益。

    所以如果你想在不招致对方怨恨与不满的情形下改变他、指正他的行为，就别忘了第八个原则：

    “顾全他人的面子，使其乐于接受你的建议；给予高尚的‘头衔’，使之发挥高度的责任感与荣誉心。”

    §§§第九节“高帽子”的妙用

    给人一个超乎事实的美名，就像用“灰姑娘”故事里的仙棒点在他身上，会使他从头至尾焕然一新。

    假如一个好工人却变成了粗制滥造的工人，你会怎样做？你可以解雇他，但这并不能解决任何问题。你可以责骂那个工人，但这经常只会引起怨忿。

    亨利·韩克，他是印地安那州洛威一家卡车经销商的服务经理，他公司有一个工人，工作每况愈下。但亨利·韩克没有对他吼叫或责问他，而是把他叫到办公室里来，跟他坦诚地谈一谈。

    他说：“比尔，你是个很好的技工。你在这条线上工作也有好几年了，你修的车子也都很令顾客满意。其实，有好多人都赞美你的技术好。可是最近，你完成一件工作所需要的时间却加长了，而且你的质量也比不上你从前的水准。你以前真是个杰出的技工，我想你一定明白，我对这种情况不太满意。也许我们可以一起来想一个办法来改正这个问题。”

    比尔回答说他并不知道他没有尽好职责，而且向他的上司保证，他所接的工作并未超出他的专长之外，他以后肯定会改进它。

    他做了没有？可以肯定他做了。他曾经是一个快速优秀的技工。有了韩克先生给他的那个美誉去努力，他怎么会做些比不上过去的事呢？

    包汀火车厂的董事长撒慕尔·华克莱说：“如果你尊重一个人，一般人是容易诱导的，尤其是当你显示你尊重他是因为他有某种能力时。”

    总之，你如果要在某方面去改变一个人，就把他看成他已经有了这种杰出的特质。莎士比亚曾经说：“假如你没有一种德行，就假装你有吧！”更好的是，公开的假设或宣称他已有了你希望他有的那种德行。给他们一个好的名声来作为努力的方向，他们就会痛改前非、努力向上，而不愿意看到你的希望破灭。

    吉欧吉特·勃布朗在她的书中——“我与马依得荷灵的生活”，描述着一位比利时的灰姑娘惊人的变化。

    她写道：“隔壁旅馆的服务生送来了我的餐点。她的名字叫‘洗盘子玛希’，因为她刚开始时是做洗碗盘助手。她简直是个怪物。斜眼、外八字腿，既没姿色，又没头脑。

    “有一天他的红手端着通心粉的盘子，我直截了当地对她说：‘玛希，你知道不知道你自己有什么宝藏吗？’”

    “她惯于压抑自己的情感，迟疑了一会儿，害怕有什么灾难似的，连动都不敢动。后来她才把盘子放在桌上，叹了口气，纯真地说：‘我永远都不相信我有。’她一点都不怀疑，连一个问题都不问。她只是喃喃地重复着我所说的话回到厨房去了，而且她深信没有人会和她开玩笑。从那天起，大家开始尊重她了。但最奇怪的变化在谦卑的玛希身上发生了。她确信自己确实有些内在宝藏，她开始打扮起来了，她饥渴的青春似乎开始奔放了，并谦逊地隐藏着她的朴实。

    “两个月以后，她宣称她要和大厨师的侄子结婚了。她说‘就要当一名淑女了’，并说谢谢我。一个小小的赞许，改变了她的一生。”

    吉欧吉特·勃布朗给了“洗盘子的玛希”一个美誉去努力，而这份美誉改造了她。

    比尔·派克是佛罗里达州得透纳海滩一家食品公司的业务员，他对公司新系列的产品感到很兴奋；然而不幸的是，一家大食品市场的经理取消了产品陈列的机会，这使比尔很不高兴。他对这件事想了一整天，决定下午回家前再去碰碰运气。

    他说：“杰克，我今天早上离开时，还没有让你真正了解我们最新系列的产品。如果你能给我些时间，我很乐意为你介绍我漏掉的几点。我很敬重你有听人谈话的雅量，而且非常宽大，当事实需要你改变时你会改变你的决定。”

    杰克能拒绝再听他谈话吗？在这个必须维持的美誉下，他是没有办法这样做的。

    有一天早晨，苏格兰都柏林的一位牙医马丁·贵兹与夫，当他的病人指出她用的漱口杯托盘不干净时，他真的惊讶极了。不错，她用的是纸杯，而不是托盘，但生了锈的设备，显然表示他的职业水准是不够的。

    当这位病人离开之后，贵兹与夫医生关了私人诊所，写了-一封信给布利基特一一位女佣，她一个礼拜来打扫二次。他这样写的：

    亲爱的布利基特：

    最近很少看到你。我想我该抽点时间，向你做的清洁工作致意。顺便一提的是，一周二小时，时间并不算少。如果你愿意，请随时来工作半个小时，做些你认为应该经常做的事，像清理漱口杯托盘等等。当然，我也会给这额外的服务付钱的。

    第二天他走进办公室时，他的桌子和椅子都擦得几乎跟镜子一样亮；他几乎从上面滑了下去。当他进了诊疗室以后，看到从未见过的非常干净、光亮的铬制杯托放在储存器里。他给了她的女佣一个美誉去努力，而且就只为这一个小小的赞美，她用出了最卖力的一面。她用了多少额外的时间呢？对了，一点都没有。

    纽约，布鲁克林的一位四年级老师鲁丝·霍普斯金太太，当她看过班上的学生名册后，在学期的第一天，她对新学期的兴奋和快乐却染上忧虑的色彩：今年，在她班上有一个全校最为顽皮的“坏孩子”——汤姆。他三年级的老师，不断地向同事或是校长抱怨，只要有任何人喜欢听。他不只是做恶作剧而已，还跟男生打架、逗女生，对老师没有礼貌，在班上扰乱秩序，而且好像是越来越糟。他惟一能稍做补偿的特质是，他很快就能学会学校的功课，并且非常熟练。

    霍普斯太太决心立刻要面对“汤姆问题”。当她见到她的新学生时，她讲了些话：“罗丝，你穿的衣服非常漂亮。爱丽西亚，我听说你画画很不错。”当她念到汤姆时，她直视着汤姆，对他说：“汤姆，我明白你是个天生的领导人才，今年我要靠你帮我把这班变成四年级最好的一班。”在头几天她一直强调这点，夸奖汤姆所做的一切，并且评论她的行为正代表着他是一位很好的学生。有了值得奋斗的美名，即使一个九岁大的男孩也不会让她失望。而他真的做到了这些。

    如果你真想在困难的领导方法上超越自我，来改变其他人的态度和举止时，请用规则第九条：

    “给他人一个美名，让他去为此奋斗努力。”

    §§§第十节多从他人角度考虑问题

    当我们面对某一问题时，若仅从自己的角度去考虑，而不顾及他人，往往会失之偏颇，甚至伤害他人。凡事设身处地，换一角度想想，原本疑惑不解的问题可能．就变得豁然开朗了。

    生活中有时会发生这种情形：对方也许完全错了，但他仍然不以为然。在这种情况下，不要责怪他人，因为这是笨人的做法。你应该了解他，而只有聪明、宽容、特殊的人才会这样去做。

    对方为什么会有那样的思想和行为，其中自有一定的原因。寻找出其中隐藏的原因来。你便得到了了解他人行动或人格的钥匙。而要找到这种钥匙，就必须诚实地将你自己放在他的地位上。

    如果你对自己说：“如果我处在他当时的困难中，我会有何感受，有何反应？”这样你就可省去许多时间与烦恼，也可以增加许多处理人际关系的技巧。

    多少年来，我经常到离家不远的公园中散步、骑马，以此作为消遣，像古时高尔人的传教士一样。我很喜欢橡树，因此每当我看见一些小树及灌木被人为地烧掉时，就很痛心，这些火不是由于粗心的吸烟者所致，它们差不多都是由于到园中野炊的孩子们摧残所致。有时这些火蔓延得很凶，以致必须叫来消防队员才能扑灭。

    公园边上有一块布告牌，上面写道，“凡引火者应受罚款及拘禁”。然而这布告竖在偏僻的地方，很少有儿童能看见它。有一位骑马的警察在照看这一公园，但他对自己的职务不怎么认真，火仍然是经常蔓延。有一次，我跑到一个警察那边，告诉他一场火正快速在园中蔓延着，要他通知消防队。他却冷淡地回答说，那不是他的事，因为不在他的管辖区中！我急了，因此在那以后，当我骑马的时候，我就担负起保护公共地方的义务。开始，我没有试着从儿童的角度来阻止这件事。当我看见树下起火时就非常不快，急于想做出正当的事来阻止他们。我上前警告他们，用威严的声调命令他们将火扑灭。．而且，如果他们拒绝，我就威吓要将他们交给警察。我只在发泄我的情感，而没有考虑孩子们的观点。

    结果呢？那些儿童遵从了——带着一种反感的情绪遵从了。在我骑过山后，他们又重新生火，并恨不得烧尽公园。

    多少年以后，我希望我增加了一些有关人际关系学的知识与手段，于是我不再发布命令了，甚至威吓他们，而是骑向火前，同他们说道：“孩子们，这样很惬意，是吗？你们在做什么晚餐？……当我是一个孩童时，我也喜欢生火——我现在也非常喜欢。但你何知道在这公园中生火是极危险的吗？我知道你们不是故意的，但别的孩子们会怎么样呢？他们过来见你们生了火，所以他们也会学着生火，回家的时候也不扑灭，以至于火在干叶中蔓延烧毁了树木。如果我们不再小心，这里就会没有树林。因为生火，你们可能被拘捕入狱。我不阻止你们的快乐，我喜欢看到你们如此快乐。但请你们立刻将所有的树叶耙得离火远些——在你们离开以前，你们要小心用土盖起来，下次你们取乐时，请你们在山丘那边沙滩中生火，好吗？那里不会有危险——多谢了，孩子们，祝你们快乐。”

    这种说法产生的效果有很大区别！它使孩子们产生了一种同你合作的欲望，没有怨恨也没有反感。他们没有被强制服从命令；他们保全了面子。他们的感觉很好，我也感觉很好，因为我解决这事情时，考虑了他们的观点。

    “在和人会谈以前，我情愿在那人办公室外的人行道上踱上两小时，”哈佛商学院的一位院士说，“而不愿意走进他的办公室。如果对于我所要说的，及他似乎要回答的东西没有一个极清楚的观念。”

    假如你读这本书的结果只是得到一件事——永远按照对方的观点去想，由他人的立场去看事，一如由你自己的一样，这也许不难成为影响你终身事业的一个关键因素。

    所以，如果你要使人信服你，你就应该遵守第十大原则：

    “真诚地尽力从对方的角度看事情。”

    §§§第十一节让对方开口说“是”

    让对方在一开始就说“是，是的”。如果可能的话，最好让你的对方没有机会说“不”。

    当你和别人交谈的时候，不要先讨论你不同意的事，要先强调——而且不停地强调——你所同意的事。因为你们都在为同一结论而努力，所以你们的不同之处只在方法，而不是目的。

    让对方在一开始就说“是，是的”。如果可能的话，最好让你的对方没有机会说“不”。

    根据哈理．奥维屈博士的说法，“不”的反应是最难克服的障碍。当你说了一个“不”字之后，你那本性的自尊就会促使你继续坚持下去。虽然以后，你或许发现这样的回答有待考虑。但是，你的自尊往哪里摆呀？一旦说了“不”，你就会发觉自己很难再摆脱。因此，如何让对方一开始就朝着肯定的方向作出反应，这对你们的结果是非常重要的。

    懂得说话技巧的人，会在刚开始就得到许多“是”的答复。这可以引导对方进入肯定的方向。就同撞球一样，原先你打的是一个方向，只要_稍有偏差，等球碰回来的时候，就完全与你期待的方向相反了。

    “是”的反应其实是一种很简单的技术，却为大多数人所忽略了。或许有些人认为，在一开始便提出相反的意见，这样不正好可以显示出自己的重要而有主见吗？但事实并不是如此。在现实生活中，这种“是”反应的技术很有用处。詹姆斯·艾伯森是格林威治储蓄银行的一名出纳，他就是采用了这种办法挽回了一位差点失去的顾客。

    “有位年轻人走进来要开个户头，”艾伯森先生说道，“我递给他几份表格让他填写，但他毅然拒绝填写有些方面的资料。

    “在我没有学习人际关系课程以前，我肯定会告诉这个客户，如果他拒绝向银行提供一份完整的个人资料，我们是很难给他开户的。但在今天早上，我突然想，最好不要谈及银行需要什么，而是顾客需要什么。所以我决定一开始就先诱使他回答‘是，是的’。于是，我先同意了他的观点，告诉他，那些他所拒绝回答的资料，其实并不是非写不可”。

    “‘但是，’我又说，‘假定你碰到意外，是不是乐意银行把钱转给你所指定的亲人？’”

    “‘是的，当然啦。’他回答。

    “‘那么，你是不是认为应该把这位亲人的名字告诉我们，以便我们届时可以按照你的意思处理，而不致出错或拖延。’”

    “‘是的。’他再度回答。

    “年轻人的态度已经开始缓和下来，知道这些资料并不是仅为银行而留，而是为了他个人的利益。因此，最后他不仅填下了所有资料，而且在我的提议下，开了一个信托帐户，指定他母亲为法定受益人。当然，他也回答了所有与他母亲有关的资料。

    “由于一开始就让他回答‘是，是的’，这样反而使他忘了原本所在的问题，而兴高采烈地去做我建议的所有事情。”

    约瑟夫·艾利森是西屋电气公司的一位业务代表，他也在训练课程上向大家报告了他的经历：

    “在我的管辖区内有个人，公司一直非常想和他做生意。我的前任代表和他接洽了10年，可还是没做成一笔业务。等我接管以后，又和他联系了3年，还是没有做成生意。最后，经不住我们一再商谈、打电话，最终卖了些发动机给他。既然有了开始，以后就不难再继续下去。我始终抱定这样的希望。

    “3个礼拜之后，我情绪高昂地再一次拜访他们。

    “接待我的是他们的总工程师，他对我公布了一个惊人的消息：‘艾利森，我不能再购买你们的马达了。’”

    “‘为什么？’我惊讶地问道，‘为什么？’”

    “‘因为你们的发动机太热了，我不能把手放在上面。’”

    “我知道这时候争论是没有用的。因为我在这方面的经验很多，所以我想起了‘是’反应的原则。

    “‘啊，史密斯先生，’我说道，‘我百分之百同意您的意见，如果那些发动机真的太热，就不要再多买了。您这里一定有符合电气制品公司标准的发动机吧？’”

    “他表示同意，我得到了第一个‘是’反应。

    “‘电制品公司一般规定发动机的设计其温度可高出室温华氏72度，是吗？’”

    “‘是的。’他又表示同意，‘可是你们的产品还是太热了。’”

    “‘工厂里的温度是多少？’我问道，并没有和他争辩。”

    “‘啊，大概是华氏75度左右。’他回答。

    “‘很难。’我说道，‘假如工厂内的温度是75度，则发动机的温度可高达75加上72度，也就是华氏147度。如果您把手放在147度的水龙头下，是否会烫伤呢？’”

    “‘是的。’他不得不这样说。

    “‘很好。’我建议道，‘那么，是否最好不要把您的手放在发动机上呢？’”

    “‘我想你说得一点儿都不错。’他承认。在以后数个月里，我们又成交了将近35000多元的生意。”

    加州奥克兰的爱迪·史诺先生也谈到他怎样成为一商店的主顾。只因那位店主也让他做了“是”反应。

    爱迪对弓箭狩猎非常有兴趣，因此花了不少钱添购器材和装备。一天，他的哥哥来访，提议他改用租的方式，于是爱迪到他常常去的店里询问。可是店员说明他们并不对外租借弓箭，于是爱迪又打电话到另一家店里询问。以下是爱迪的叙述：

    “有位愉快的男士接电话。他听过我的询问之后，表示非常遗憾，因为他们店里已经不做这种服务了。然后他问我，是不是以前向店里租借过。我回答：‘是的，在好几年以前。’他提醒我，那时一把弓的租金是不是在25美元到30美元之间。我又回答：‘是的。’接着，他问我是不是个喜欢狩猎的人，我当然回答：‘是的。’接着，他解释道，他们正好有一套弓箭在廉售，包括所有小装备，总价才30多美元。那就是说，我只需要多付几美元便不需租借，而可以拥有整套的器材。他并且解释，这就是他们店里不再办理租借的缘故，因为那样太不划算了。后来，我当然买下了那套器材，并且还买了额外的其他东西。从那以后，我成了他们店里的常客。”

    苏格拉底是人类历史上最伟大的哲学家之一。他改变了人类的思考方式。在2400年后的、今天，人们仍尊称他为最具智慧的说服者，他对这个纷争的世界影响很大。

    他的秘诀是什么？他指出别人的错处吗？当然不是。他的方法现在被称为“苏格拉底法则”，也就是我们提到的“是”反应技巧。他问些对方同意的问题，然后逐渐引导对方进入设定的方向。对方只好继续不断地回答“是”，等到你发觉时，你们已得到设定的结论了。

    因此，下次你告诉别人犯错的时候，请别忘记苏格拉底的这一有效的法则，问些温和的问题——一些能引发别人作出“是”反应的问题。中国有一句格言最能反映东方人的智慧：以柔克刚。

    所以如果你想使人信服，就应该记住第十一大法则：

    “首先让别人说‘是，是的’。”

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