大家也许很难想像，斥骂也是培养、运用人才的技巧。其实，如果你是公司的主管人员就不难发觉，有些时候确实需要运用一些异于常人的用人方法来带领部属和使用人才。例如，在日常驻工作中，有些部属如果不严格督促，就会失去工作的热忱，需在较严肃的气氛中才能使其反省进而更努力工作。不过运用这种特殊的用人术时，一定要慎重措辞，把握语言的轻重，才不会弄巧成拙。
日本明治大学棒球队的岛冈教练便经常斥骂队员，也许你不认同责骂的方法，但岛冈教练率领的队伍一度创下连胜十场，荣获全日本决赛权的佳绩，可谓成绩斐然。
岛冈先生是一位爱才如命的教练，虽然他平常喜欢和队员在一起谈天说地，但在训练时却一丝不苟，对于名气愈大的队员，无论其是日本球员或是世界级的优秀选手，他都一视同仁地骂得他们狗血淋头，尤其是那些自命不凡的队员，他要求更是严格，毫不宽容放纵。
岛冈教练骂人的方式和技巧相当特别。有些明星队员经常要其他队友帮忙做事，包括洗衣服之类的小事都要麻烦他人。岛冈知道后，把那几名队员找来，痛骂一顿之后还不够，还用拳头教训了他们。结果全队上下再没有出现这种以“大”欺“小”的事。由于他总是对事不对人，挨了骂的队员在训练时反而更加努力，并不会怀恨在心。
一些与他交情不错的老队员，当训练时间过长就抱怨说：“算了吧，这么热的天气，差不多就行了。”这马上会招来教练的痛斥责骂。即使在比赛获胜后，岛冈教练也照常严厉批评队员，纠正比赛中出现过的失误。如果一段时间内全队的成绩不好，士气低落时，岛冈就不会使用这种语言战术。在紧要关头，他会一反惯例，不责备队员。他曾经说过：“胜败乃兵家常事，即使是球王，也有失常的纪录，所以我不会故意为难比赛的队员，要求他们取得什么样的成绩”。然而对防守，岛冈教练却非常在意，因为防守是队员平时学习的体现，只有耐心、专注才能避免失误，防守的漏洞往往是疏忽造成的，这就是队员平时训练不专心的后果。如果某个队员出现了这种人为上的失误时，岛冈教练总会不客气的大发雷霆。
一般而言，假如队员能自觉，能够反省自己的错误并及时改正，岛冈教练也不会过分刁难，伤害他的自尊心。
岛冈先生在总结他多年执教经验时说：“我对待队员时的责备方式是因人而异的，适时的痛骂队员，是一种高级的用人之术。不仅可以去除大牌明星队员的骄气，同时能发挥杀鸡儆猴的作用，促使其他队员更加严格要求自己。这种用语言驾驭队员，可以产生一石二鸟的作用。久而久之，即使我不在现场监督，我的队员也能自动自发地进行自我训练。”
“以善相感”的用人术，主要是强调领导者要善用语言技巧，掌握部属的感情思维，使部属日常的进退就能根据领导者的想法来做。
[案例一]
以权相迫驰人获利
史蒂文·布朗是美国著名的企管专家，他声称自己学到的一种智慧用人术便是“以权相迫，驭人获利”。
他年轻时，为了独立谋生，到一家房地产公司从事推销工作，公司要求每名员工每天必须联系到一处待售的房地产，并将其登记妥当。
布朗所服务的公司经理是一位脾气火爆的八十四岁高龄老人，这位老人极善于发掘人才和运用人才，他知道布朗是工作踏实的年轻人，却对布朗的业绩却大为不满意。几日统计下来，布朗只联系成几处房地产业务，那位老人对他大发雷霆：“我真不解，布朗先生，如果我雇个傻瓜在他背上挂一块牌子，上面写着‘巴特勃房地产公司登记贵府房地产售价’让一个小男孩领着他走上街，那个傻瓜也能在几天之内联系到一些业务。”
布朗目瞪口呆，那位经理又说：“我是你的上司，我的话就是命令，如果你想从我这儿领到薪水，就不要违背我的意思，你出去吧，先学学傻瓜走路的步伐。”
当时布朗忿然离开办公室，在外面奔波了一天，下班之前将两份合约递给了经理，经理看也没看就丢在一旁，并轻描淡写地说：“明天你最好提前半个小时来上班。”
这时，布朗才明白经理是使用以权相迫的激将之法。对一名血气方刚，上进心极强的年轻人而言，这种以权相迫，驭人获利的用人术更能奏效。由于那位经理很明白，尽管布朗当时恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不会做出太大的情绪反弹；但他又知道，如果这番话是对布朗办公桌对面那位年近五十岁的职员说恐怕没等他说完，对方就会马上提出辞呈的。
[解说]
由于人有不同的心理素质特征，所以领导者在运用以权相迫的用人术时要懂得因人而异。这样一对一式的管理方式，称为“特异式管理”。就是我们常说的具体问题具体分析，因人因事因地因时制宜：要根据每位员工的不同特性、性格、条件，因人施教。如果某位员工自尊心特别强，就要寻找机会给予表扬；批评时也要注意缓和气氛旁敲侧击；使用权势时要淡化你的优势突出问题。一些马虎大意的员工，就可以以权相迫安排他们做些要费力气的粗活。如果有的员工素来自律自发，当你下达任务后就要避免干预其行事，要放手让他发挥。像布朗顶头上司的那番“恶毒”的话，显然不符合尊重员工，激励员工的管理原则，但因才施教实施于适当人时，便会收到更大的效果。
[案例二]
工作最美奖
肯?哈?奥尔森在美国是一个传奇式的成功企业家，他白手起家奋斗三十年，使数字计算机公司成为年收入达七十六亿美元之巨的公司，跻身于美国大公司之列，并一度在《幸福》杂志的富豪榜上出现。
奥尔森是一位有远见卓识的领导者，善于运用权力来驾驭部属，甚至在奖罚制度上也精心设计，力求达到最佳效果。
奥尔森一向注重技术，他自己本身就是一位实力型的领导者，这使得他带领公司在计算技术方面处处领先于同业，逐步占领市场和扩大经营范围。做为美国商界传奇式的企业家，奥尔森还始终以工程技术为根，至今在他的护照上职业栏仍写着“工程师”。他能一连数小时孜孜不倦地思考计算机的某些细节，对技术要求更是精益求精。这种工作态度无形中也要要求部属同样要勤奋刻苦。
奥尔森作风民主，以身作则，他习惯在公司的自助餐厅吃饭，这便于维系和部属之间的良好的接触，征求员工对产品的意见，在进行领导工作时善于运用权谋之道，恩威并施。
但他又是一个极富同情心的上司，经常慷慨解囊帮助有困难的部属。有一次一个经理助理家遭逢意外，心情十分悲痛，他立刻将自己的度假别墅让出让他休养恢复，并让该经理助理留职停薪。
但是，对于怠忽职守的人却十分严厉，在一次公司大会上他竟然颁给四名失职人员“工作最差奖”，对工作不认真的十多名高级职员，罚他们扛着工具到库房去从事粗重工作一天，使他们了解客户使用机器时面临的困难。
那四名失职人员在接受处罚时心中当然不好受，他们不好意思当着众多员工的面上台领“工作最差奖”，奥尔森大发雷霆，咆哮如雷，逼迫他们上台去领奖。从这以后，这四名员工工作时都特别小心，再也不敢马虎行事，其他员工也因此更加敬业谨慎。
但是奥尔森决不独断专横，在工作中他非常注重发挥集体智慧，很少直接发号施令，而是把权力充分下放，让每个高级管理人员均要对公司负责，他在提出自己的看法时，总是以比喻漫谈方式提出，不轻易施压于人，将领导者的权力威信，以隐性的方式表现出来，虽然没有惊涛骇浪的气势，但部属仍然慑于其威。
[解说]
这种用人之术，有点类似媒体评选“不受欢迎的明星”或“最差的电视剧一类活动时所使用的方法。此作法无非是从侧面打击对方，引起其他人的重视。
[案例三]
以退为进善用人
在日本商业界，流行一句名言：“重病、失败、降级，三者为选任重要干部的必要条件。”也许有人曾提出大相迳庭的理论，认为很多优秀的人才并不一定都曾经历这三种痛苦的经验，类似这类一帆风顺的想法，其实是一种错觉，是不知大部分人的工作潜力而发的言论。
菲律宾某家工厂的纺织部门，聘请了一位日籍顾问，这位机械专家名叫藤本，他初到菲律宾时，这家工厂的厂长对他非常器重，他的业绩也居于同仁之首，其工作一帆风顺，地位也日益巩固，不料几年过后，事情却发生逆转，他被上司降调到一家下游企业。这是一家濒临倒闭，快要申请破产保护的公司，公司内部呈半歇业状态，员工经常无事可做，藤本来到这里，干劲大失，工作热忱大不如前。
对于上司的这种调派，他心里很是纳闷，但又有口难言，于是他夙夜反省，试图了解被上司“发配充军”的真正原因。
不久之后，藤本果然有所领悟，他发现自己被上司疏达的原因，原来是在于“待人”这个方面没有做好本分的工作，虽然他工作卖力，绩效好，但在用人方面却有些不足，对部属不能够掌握“度”的适宜之处，经常造成一些部属的误解，落得个坏名声。
藤本在理解这一层道理后不断反省思索，他对那位厂长说：“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
听完他的话，厂长马上露出笑容，主动与他握手致意并和悦地说：“欢迎你返回原来的工作岗位，公司还有很多事等着你来帮忙。”当然，藤本这次重返纺织部门后，性格改变许多，与同事也能和气相处了。
[解说]
如果你是一位领导者，如何处理和部属之间的小磨擦和小误会呢?首先要淡化敌对的情绪，让情势不致演变成双方立场的对立其次要有容人的雅量，充分体贴部属的处境和心情，而关键之处则是在处理问题时，灵活把握“度”的运用，以免造成滥施刑罚，而伤害领导者与员工之间的感情。
[案例四]
善于使用“不正常”的人
日本本田公司是日本权威经济刊物《日经商业》的优秀企业之一。而公司创始人本田宗一郎虽然已有八十多岁的高龄，但仍然才思敏捷，经营有方，使本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界级企业。
本田宗一郎出生于铁匠之家，自小就酷爱机器。他四十岁时创立了本田公司，选拔企业人才时偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招考优秀人才时，主管人员对两名应征青年取舍不定，于是向本田请示，本田宗一郎毫不犹豫地回答：“用那个有缺点的人。”他认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，更能创出惊人之作。
“能力至上”的管理制度，是本田人事管理的传统制度，这种充满竞争意识的人事管理制度需要领导者把握“度”的界限，否则就会产生不良后果。
如果你是经营者，决定要办一件事，首要工作是必须找出适合的人员来承办，在这现实世界中，要找出一个十全十美的人是不可能的。只要你觉得某人能够做到你所要求的八成，就可以让他来负责此事。如果时间允许，你可以慢慢再找一个更好的人选，不过这需要花费相当的时间和精力。现实生活中，一般无法做到这一点，因为商机往往稍纵即逝，时间是相当宝贵的，只要你确定人选，用诚恳肯定的态度去打动部属，让他能竭尽心力发挥潜能，这样才会收到预期的效果。
任何领导者都不能容忍自己的部属是一个没有作为的人。所以，如何区别有无作为是相当重要的，因为稍有不慎，便会流失难得的人才，有句名言：“天才与蠢才只有一线之隔。”可见贤愚难以分辨之处。
今日的领导阶层应该培养这方面的专长，因为你不可能事必躬亲，大多数具体的工作就果断地交给部属去实行。经过你自己考核合格的部属，就不应该怀疑他的工作能力，要让部属充分发挥。
[解说]
作为领导者，必须明白人才更替的道理，每个人有的专长，都能在适合的职位上有所发挥。世界上没有无所不能，无所不精的人才，有些人也许能在自己专长的领域中有好的表现；但时间过长就会出现弹性疲乏的状况，这时就需要新的人才来代替他的工作。对于一个企业的领导者而言，唯有随时发掘人才，才是长远之计。日本的实业家认为，部门经理的任期以十年为最佳，任职时间太短会无法让其发挥特长，容易辜负领导者的期望；而任期太长又会容易产生疲乏和骄横的心态，此时上司便要及时调整他们的工作职位，才能重新激发他们的工作效能。
[案例五]
离经判道有人才
一位美国记者曾问美国宇航局前任局长：“你从事多年的宁航工作，在你的任期内实现了人类登上月球的愿望，对此你有何体会?”那位局长意味深长地说：“我的体会就是一句话：不要让相同专业背景的人同桌吃饭。”
“不要让相同专业背景的人同桌吃饭”，这说明了领导者不仅要重视专业人士的参与度，而且要让各种不同专才的人一起进行切磋，从而克服单一人才所提供的决策方案的局限性。一般持怪异言论者多半有丰富的想像力和创造力，能为领导者提供丰富的资料，这是企业不可多得的人才。因此，领导者要善于延揽这样的人才，综合他们的思想，粹选出菁华部分加以利用，才能够运筹于帷幄之中。
本世纪以来，在全球蓬勃兴起的诸多“思维集”中，美国的盖德公司可谓独树一帜。在其成功的管理之下，许多人才被发掘出来，在用人术方面，有一条看似违背常规的作法——谋求奇谈怪论者，凭借这一着看似荒诞的秘诀。盖德公司在茫茫的思想汪洋中，所选出的奇谋，往往是抓住别人不屑一顾的“火花”，使之最终燃起理论创新的熊熊之火。
离经叛道的“怪论”是少数有创造力的人才提得出的，纵观人类社会历史、科学的进步，技术的创新以及理论的突破史，往往是那些以与传统观念相悖的“日心说”、地理学的“大陆飘移说”到生物学的“基因说”等，都曾被视为“妖言惑众”，而事实证明这些学说最终成为人类社会的巨大精神财富。甚至在西元1919年，火箭技术发明家戈达德提出火箭能冲出地球而达到月球和太空的理论时，也曾引起旁人不以为然的嘘声，连《纽约时报》也嘲笑他是“月球上的人类”。
公元1948年，控制论创始人，美国数学家维纳大胆设想将模拟人脑的“机器人”运用于生产、管理领域，受到了哲学家们的无情批判。而今天，维纳对于科学发展的贡献，也是有目共睹。在军事领域，一些创新的军事观念如“制空权”、“制海权”等，也曾在它们萌芽时，受到正统观念的非议、蔑视和排挤。比如古德里先生提出的“坦克战”理论，在本世纪二十年代末被当时的德军运输兵总监斯徒善纳格斥为“乌托邦”的幻想，而加以禁止，法国军队不信“坦克战”之学说，换来的是马奇诺防线的崩溃。而美军“以航空母舰为海战之主力”的观点，也曾被当时居主导地位的“战列舰致胜派”斥为旁门左道，当航空母舰加入海军行列时，被传统海军奉若神明的战列舰却不得不拱手将致胜美名让出。
[解说]
领导者要运用谋略，要以包容、乐见其成的心态对待奇谈怪论者，对包含着科学性的见解予以保留，适当吸取一些有创造性的特殊人才加入企业，才能使自己的事业一帆风顺。
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